존경받는 리더쉽(아주대 경영대학원)

[더불어]

리더십은 평생의 덕목이다. 강의 중 참가자에게 질문한다.
“언제 리더십이 필요한가?” 직장인은 직장에서, 주부는 가정에서, 학생들은 친구들 사이에서, 심지어는 부부 사이에도 리더십을 필요로 할 때가 있다고 한다. 이것은 어떤 의미인가? 리더십은 평생 함양해야 하고 삶이라는 여행에서 누구에게나 필요한 것이다. 하지만 우리는 리더십에 관해 체계적으로 학습할 기회를 갖지 못한다. 그나만 남성들은 군대에서 수직적 조직에서 발휘해야 할 리더십을 조금 경험하지만 여성들은 직장에서 간부로 승진하면서 리더십을 접하게 된다.

리더십 이론은 1997년부터 현재까지 약 9천 가지가 넘는 방대한 양이 집중적으로 소개되었다. 산업혁명 이후 1997년까지 management에 관련된 이론이 약 200개 정도의 소량이었던 사실과 비교하면 양적으로 엄청난 변화이다. 이러한 사실로 미루어 우리가 리더십에 대해 관심을 갖거나 체계적으로 학습할 기회를 갖지 못한 것은 당연한 결과이다. 이렇게 짧은 기간에 방대한 양의 이론이 쏟아져 나온 이유는 무엇일까? 이것은 그만큼 환경의 변화 속도가 빨라졌다는 것을 의미한다. 그렇다면 우리는 변화의 속도를 따라가기 위해 무수히 많은 리더십 이론을 섭렵해야 하는가? 꼭 그렇지는 않다. 리더십에도 변하지 않는 것이 있기 때문이다.

리더는 북극성과 같아야 한다. 북극성은 항상 사람들을 북쪽으로 인도한다. 문명이 발달하기 전, 항해 중 폭풍우를 만나면 북극성이 길잡이가 되고 사막을 여행하다 밤이 되면 길을 인도하는 것 또한 북극성이다. 리더는 북극성과 같이 옳은 방향을 제시하고 항상 북극성이 있는 방향이 북쪽이듯 사람들로부터 끊임없는 존경을 받아야 한다. 이러한 의미를 함축한 것이 Polaris Leadership 이다.

Polaris Leadership은 관리와 리더십의 조화를 요구한다. 많은 리더십 이론이 관리를 부정하고 리더십을 강조한다. 그러나 관리 없는 리더십으론 존경 받는 리더가 될 수 없다. 반대로 더더욱 불가능한 것은 리더십 없는 관리이다. 그렇다면 리더십과 관리의 균형이란 무엇인가? 그것은 역할에 따라 관리와 리더십의 비율이 달라 진다는 것이다.

그림에서 보는 것처럼 직급이 변화되면서 관리보다 리더십이 훨씬 비중이 높아진다. 중요한 것은 환경이 빠르게 변화되면서 곡선이 a->e로 이동하고 있다는 것이다. 리더십의 비중이 낮은 직급에서도 요구되고 있고 관리 역량은 점점 감소되고 있다. 이런 이유로 리더십은 점점 강조되고 관리는 소홀히 다루어지고 있지만 관리를 완전히 배제하는 것은 미완성의 리더십 작품을 만드는 것과 같아진다.

그렇다면 관리와 리더십의 균형을 유지하면서 존경받는 리더가 되기 위해 우리는 무엇을 해야 하는가? 간단하게 3가지의 솔루션을 제시한다.

리더는 주변 환경 변화를 신속하고 정확하게 파악하는 능력을 개발해야 한다.
너무나도 당연한 말이지만 가장 소홀히 다루어 지는 것이다. 고객과 경쟁사, 사내의 중요한 의사결정, 관련된 정부 정책 등에 대해 직원들보다 정보가 늦거나 부정확하게 알고 있다면 직원들로부터 존경 받을 수 있겠는가? 아마 왕따의 대상이 될 것이다.

하인리히의 법칙에 따르면 건축 현장에서 발생하는 큰 사고는 그것을 암시하는 329건의 작은 사건들을 무시했을 때 발생한다고 한다. 마찬가지로 우리에게 일어나는 큰 변화는 작은 조짐들로부터 시작된다. 리더는 이러한 사소한 조짐을 놓쳐서는 안 된다. 그것을 무시하는 순간 삼풍백화점 붕괴와 같은 큰 소용돌이를 경험하게 되는 것이다.

변화는 환경에 적응하는 것을 말한다. 존경 받는 리더가 되기 위해 더욱 중요한 것은 혁신이다. 혁신은 사전적, 경제학적으로 여러 정의가 있지만 Polaris Leadership에서는 “개인과 조직이 가장 부족한 것을 발견하여 새로운 방법으로 도전하는 활동들”로 정의한다. 2002한일 월드컵에서 히딩크 감독이 대표팀을 운영할 때 체력을 강조하고 실력 위주로 대표 선수를 선발하고, 선후배간의 벽을 없애고자 노력한 일련의 활동들이 혁신 활동이다. 혁신은 변화를 리드하는 것이다. 존경 받는 리더는 변화에 적응하는 것을 넘어 변화를 리드하는 혁신가가 되어야 한다.

“공부도 때가 있는 법 지금 열심히 해두거라”, “좋은 학교에 들어가려면 열심히 해”, “직장이 다 그렇지 조금만 참고 열심히 해봐 곧 승진할 수 있을 거야”, “지금이 어느 때라고 회사를 그만두고 나오니 정신이 있니 노력이 부족한 거야 열심히 해봐” 부모님과 선생님, 선배들로부터 귀에 못이 박히도록 들은 이야기다. 일명 “열심히 증후군”이다. 마치 유전병처럼 이 시대를 사는 젊은이들에게 퍼져나가고 있다. 안타까운 현실이다.

비전을 수립하는 것은 미래를 결정하기 위해서가 아니다. 비전을 수립하면 앞으로 10년, 5년 후에 무엇을 해야 하는지가 결정된다. 결국 올해는 어떤 목표를 수립해야 하는지 판단이 가능해진다. 따라서 비전을 수립하는 목적은 현재 내가 무엇을 할 것인지를 명확히 하기 위한 것이다. 그렇다면 뚜렷한 비전을 가진 사람들은 얼마나 될까? 1979년 하버드 경영대학원을 졸업하는 학생들에게 “명확한 장래 목표를 설정하고 기록한 다음 그것을 성취하기 위해 계획을 세웠는가?”라는 질문에 3%의 학생들이 “그렇다”라고 대답했다. 그리고 13%는 종이에 기록하지 않았고 나머지 84%는 여름을 즐기겠다고 대답했다. 10년 후 그들을 대상으로 실제 수입을 조사했다. 그렇다라고 대답한 3%의 학생이 여름을 즐기겠다던 84%의 학생들보다 10배의 높은 수입을 올리고 있었다. 비전이 얼마나 중요한지 설명해주는 실제 사례이다.

강의 중에 많은 직장인들에게 비전을 가지신 분이 있는지 질문한다. 거의 대답이 없다. 지금까지 3명이 명확한 대답을 했을 뿐이다. 지면을 통한 조사 결과는 대부분 승진에 대한 목표와 주택마련 계획, 노후생활 계획 등을 가지고 있었고 이러한 목표들은 사람들을 스트레스에 시달리게 하고 있었다. 이것을 과연 비전이라고 할 수 있는가?

비전은 다음과 같은 특징이 있을 때 효력을 발휘한다.
첫째는 설레임이다. 목표가 달성될 것을 상상하면 가슴이 두근거려야 한다. 둘째는 자랑스러움이다. 자신있게 말할 수 있을 정도로 자랑스러워야 한다. 셋째는 열정이다. 비전을 가진 사람은 불타는 열정이 있다. 열정을 가진 사람은 쉽게 지치지 않는다. 항상 즐겁고 긍정적이며 에너지가 넘친다. 마지막으로 추진력과 안정감이다. 강력한 추진력은 사소한 일이나 주변의 유혹에 흔들리지 않는다. 존경 받는 리더는 이러한 특징을 가진 자신의 비전을 가지고 있어야 한다.

자신의 비전이 명확한 리더는 비로서 조직(팀,부서)의 비전을 논할 자격이 있다. 조직(팀,부서)의 비전은 우리가 원하는 미래의 모습을 구체적으로 표현한 것이다. 조직(팀, 부서)에서 비전을 만들 때 가장 큰 고민은 어떻게 공유하느냐의 문제이다. 일반적으로 비전은 어딘가 복사되어 묻혀있거나 허전한 중앙 벽면의 장식용 액자로 사용되기 일수다. 비전은 조직원의 생각과 행동에 방향을 제시하는 이정표 역할을 한다. 비전의 공유는 조직의 관리 비용을 절감시키고 역량을 집중시켜 업무 생산성을 향상시킨다. 그렇다면 어떻게 비전을 공유할 것인가? 지금까지 컨설팅을 통해 수립된 비전은 전파 교육으로 사내 공유를 시도했다. 그러나 직원들이 결정적으로 비전을 공감하지 않는 이유는 자신이 만든 것이 아니기 때문이다. 가정의 가훈을 살펴보면, 대대로 물려져 내려오는 가훈일수록 신세대는 잘 모른다. 이해하려고도 하지도 않는다. 조직의 비전과 같은 취급을 받는다. 이유는 자신들이 참여해서 만든 것이 아니기 때문이다. 세상에 완벽은 없지만 비전이 본래의 역할을 완벽하게 수행하기 위해서는 비전을 수립할 때 조직원들을 적극적으로 참여시켜야 한다. 비전 수립은 결과(완성된 비전)도 중요하지만 과정도 매우 중요하다. 과정에 참여한 조직원들은 인정 받고 있다는 사실을 알게 되고 자부심을 갖게 된다. 당연히 비전 달성을 위해 최선을 다하게 된다. 존경 받는 리더가 잊지 말아야 할 것은 사람들은 자신이 참여한 만큼 헌신한다는 것이다.

마지막으로 존경 받는 리더는 직원들의 비전 달성을 도와주는 도우미가 되어야 한다. 일반적으로 조직에서 상사는 꿈을 훔치는 도둑인 경우가 많다. 직원들의 설레이는 비전을 듣고 ‘그게 되겠냐! 아직 덜 살아서 그래, 나도 옛날에는 그랬지, 지금처럼 벌어서 참이나 되겠다. 쓸데없는 생각하지 말고 일이나 열심히 해”와 같은 말로 자신의 미천함을 과신한다. 그리고 이와 같이 꿈을 훔치는 도둑들은 자기 비전이 없는 공통점이 있다. 존경받는 리더는 직원들의 비전이 무엇인지 파악하고 그들이 비전을 달성할 수 있도록 도와야 한다. 그것이 비전 도움이의 역할이다.

비전을 달성하기 위해 리더가 잊지 말아야 할 것이 조직원들에게 동기를 부여하는 것이다. Motivation(동기부여)의 어원은 Movere 이라고 한다. 이것은 라틴어로 “마음을 움직이다.”라는 뜻을 가지고 있다. 즉 동기를 부여한다는 것은 스스로 마음을 움직여서 책임감 있는 행동을 할 수 있도록 도와주는 것을 말한다.

일반적인 동기부여 수단으로 많이 사용되는 것이 인센티브, 급여인상, 승진, 휴가와 것이다. 받으면 받을수록 가치가 떨어져서 효용이 줄어든다는 것이다.
“칭찬은 고래도 춤추게 한다.”에서 등장하는 범고래는 길이가 8m가 넘고 무게는 7톤이 넘는다. 다른 돌고래나 고래를 습격하기도 하고 바다표범이나 물개를 잡아먹기도 하는 난폭한 돌고래다. 이런 돌고래가 어떻게 인간과 쇼를 함께 할 수 있을까? 보통 동물들의 훈련에는 먹이가 사용되지만 이 책에서 출연하는 범고래는 먹이보다는 칭찬과 격려를 받는다. 먹이가 지속적인 효과를 발휘하려면 계속 더 좋은 먹이를 제공하거나 항상 배고픈 상태를 유지시켜야 하기 때문이다. 사람에게 한계효용의 법칙이 작용하는 것과 같은 이치다.

결국 스스로 마음을 움직여 행동하도록 돕는 가장 좋은 방법은 댓가성의 수단이 아니라 관계를 형성하는 것이다. 결국 동기부여의 핵심은 관계로부터 출발하고 따라서 사람과 사람의 관계와 관련된 리더십 패러다임과 직결될 수 밖에 없다.

직장생활을 시작하는 사람들은 주로 A의 위치에서 출발한다. 동기부여되어 있지만 업무 역량은 부족한 상태이다. 세월이 흐르면 자연스럽게 B의 위치에 도달하게 되고 이후 C,D,E 중 한곳으로 이동하게 된다. C는 업무 역량도 신입사원보다 못하고 일에 대한 의욕도 없는 상태며 D는 업무 역량은 꾸준히 증가하지만 마지 못해 일하는 상태를 말한다. E는 가장 바람직한 상태로 동기수준도 높아지고 업무 역량도 향상되는 상태를 말한다. 조직원이 C, D로 이동하지 않도록 돕고 우리가 기대하는 곡선 A->B->E로 이동하게 하려면 리더는 어떻게 해야 하는가?
A의 위치에 있는 직원에게는 관리형 리더십을 발휘해야 한다. 업무의 구체적인 지시와 하지 말아야 할 것과 해야 할 것의 범위를 구체적으로 알려주어야 하며 프로세스와 결과를 통제하고 보고 받아야 한다.
그러나 B의 위치에 있는 직원이라면 지원형 리더십을 발휘해야 한다. 업무 수행 방법을 알려주고 그의 의견을 수렴하여 의사결정이나 문제해결에 직접 참여하도록 촉구하여 더 좋은 방법을 찾을 수 있도록 조언해야 한다. 프로세스를 일일이 보고 받을 필요는 없지만 결과를 체크하고 개선을 위한 새로운 방법을 요구해야 한다.
C의 위치에 있는 직원이라면 위임형 리더십이 필요하다. 과감하게 직원의 의견에 따라야 하며 그의 요구사항을 충족시켜 주어야 한다. 관여하거나 충고할 필요도 없다. 그렇다고 방임하라는 말은 아니다. 스스로 도움을 요청할 때는 적극적으로 지원해 주어야 한다. 그리고 결과에 대해서는 스스로 책임을 져야 함을 명확히 해야 한다. 만약 A의 상황에 있는 직원에게 과감한 위임을 하거나 B의 상황에 있는 직원에게 일일이 지시하고 명령하는 관리형 리더십을 발휘한다면 더 이상 리더로서 성장하기 어렵다는 것을 직감할 수 있다.

그렇다면 A~E까지 모두에게 적용해야 할 동기 부여 방법은 무엇인가?
1. 참여시켜야 한다. 가능한 많은 사람을 사소한 일에도 참여시켜야 한다. 중대한 의사결정에 자신이 참여했다는 사실은 주변 사람들에게 큰 자랑거리가 된다.
2. 전체를 이해시켜야 한다. 직급이나 사람으로 정보를 나누어서는 안된다. 정보를 투명하게 하고 공유해야 한다. 리더가 아는 정보를 내가 알고 있다는 것은 업무에서 자신감과 의욕을 불러 일으킨다.
3. 선택의 자유를 제공한다. 지시에 의한 수동적 태도에서 벗어나도록 스스로에게 선택권을 준다. 상황을 설명하고 어떤 방법으로 무엇을 할 것인지 질문한다. 리더는 혀를 깨무는 고통을 느끼며 침묵을 즐겨야 하며 끊임없이 인내해야 한다.
4. 인정하고 칭찬한다. 리더와 다른 생각과 행동을 인정해야 한다. 차이는 당연한 것이며 그것이 진실이다. 그것을 인정하지 않으면 직원들은 침묵하기 시작한다. 그리고 리더는 2차 회식 자리에서는 빠져 주길 바라는 대상이 되는 것이다.


여러분이 존경하는 한 분을 생각하고 그분의 어떤 점이 존경심을 불러 일으켰는지 생각해 보라. 바로 그 점이 당신 또한 존경 받는 리더로 만들어 줄 것이다. 그것을 행동으로 옮기면 된다. 여러분이 지명한 분들의 공통점은 셀프리더십을 갖춘 분들이다. 자신의 내면을 들여다 볼 줄 알고 스스로를 관찰하는 능력이 있다. 자신만의 독특함을 유지하고 활용한다. 구체적인 인생 목표가 있고 그것을 실행하기 위한 계획을 가지고 있다. 주어진 일은 철저히 준비하고 연습한다. 자신을 위축시키지 않기 위해 자신의 장점을 활용하고 긍정적인 사고로 항상 자신을 격려한다. 나열한 내용은 일반적인 셀프리더들의 특징이다. 이러한 리더들은 자신이 지나간 자리에 항상 흔적을 남긴다. “그때 그분이 정말 잘하셨는데…” 이것이 리더십이다. 결국 리더는 사라져도 리더십은 남는 것이다.

존경 받는 리더의 또 다른 특징이면서 평생 잊지 않고 실행 할 3가지를 마지막으로 소개한다.
첫째는 건강을 유지하는 것이다. 매주 한 시간씩 3회 이상의 운동을 즐겨야 한다. 몸짱은 아니라도 정상체중은 유지해야 한다. 건강을 잃는 순간 모든 것이 사라진다.
둘째는 마음을 다스려야 한다. 독서하는 시간과 자신만의 시간을 확보해야 한다. 미국 토크쇼의 여왕인 오프라윈프리는 유년기부터 혹독한 시련속에서 성장했다. 그럼에도 불구하고 1997년 미국인이 존경하는 인물 3위에 오를 수 있었던 것은 독서하는 습관 때문이었다. 아버지가 일주일에 한 권의 책을 읽도록 지도해준 것이 그의 인생을 바꾼 것이다.
세번째는 다른 사람을 도와야 한다. 대부분 봉사는 좀 더 여유가 생기면 하겠다며 뒤로 미룬다. 간디는 "완벽해질 때까지 봉사하지 않으면, 봉사는 존재할 수 없을 것이다. 실제로 완벽이란 봉사를 통해서 얻어지는 것이다."라고 말했다.

나열한 세가지를 실행하면서 세상을 비판하거나, 삶의 의지를 잃었다거나, 자살을 기도하는 사람을 본적은 없을 것이다. 이 세가지는 삶의 에너지를 지속적으로 제공해 주는 중요한 요소이다.