경기가 나쁘다 싶으면 CEO(최고경영자)들은 본능적으로 허리띠부터 졸라맨다. “복사비 아끼고, 회식 줄이고, 골프치지 마라”고 부산을 떨며 원가절감에 나선다. 그러나 원가를 사후적으로 ‘절감’하기에 앞서 사전적으로 ‘기획’하는 CEO는 그리 많지 않은 것 같다. 원가는 ‘회계(accounting)의 대상’이 아니라 ‘관리(management)의 대상’이라는 새로운 패러다임을 아직 깨닫지 못하는 것이다. 새로운 패러다임이 등장하게 된 배경에는 다음 두 가지의 변화가 자리 잡고 있다.
첫째는 원가를 파악하는 관점이 달라진 점이다. 원가의 구성은 연구개발, 설계, 생산, 판매로 이루어지는 원가수명주기(cost life cycle)의 단계별로 구분해 파악할 수 있다. 전통적 원가회계는 원가가 실제로 언제 어디서 생기느냐 하는 ‘발생시점’에 초점을 맞췄다. ‘실제원가’를 100%라고 하면 일반적으로 개발과 설계비용의 비중이 20~30%쯤 되고, 생산과 판매비용이 나머지 70~80%를 차지한다. 원가수명주기 후반부의 생산 및 판매 단계에서 원가가 주로 발생하는 것이다. 따라서 원가관리도 생산비용과 판매비용을 줄이는 데 힘을 쏟게 되고, 불황이 오면 이 부분부터 절약하는 것을 당연하게 생각한다.
그러나 원가관리의 새로운 패러다임은 원가가 사전적으로 언제 결정되느냐 하는 ‘결정시점’을 토대로 한다. 이 관점에서 보면, 70~80%의 원가는 수명주기의 전반부인 개발이나 설계단계에서 이미 결정이 되고, 후반부에서 원가를 결정할 수 있는 여지는 20~30%밖에 남지 않는다. 따라서 생산 및 판매 단계에서 원가를 ‘절감’하기보다는, 개발 및 설계단계에서 원가를 ‘기획’하는 것이 훨씬 효과적인 것이다. 손으로 마른 수건 쥐어짜는 것과 기계로 젖은 수건 말리는 것의 탈수효과를 비교하면 쉽게 그 차이를 알 수 있다.
생산·판매단계보다 개발·설계단계서 원가절감이 효과적
그렇다면 원가기획의 실천적 수단은 무엇인가? ‘목표원가(target costing)’가 그 답이다. 과거의 가격전략은 ‘밀어내기(push)’ 개념에서 출발했다. 즉 ‘좋은 제품을 만들면 팔린다’는 가정하에 원가에 상관없이 좋은 제품을 만들고 난 후, 실제로 들어간 원가에 필요한 이익을 더하여(cost-plus) 판매가격을 정한 것이다. 예컨대 1만원의 ‘실제원가’가 들었다면 거기에 필요이익 1000원을 얹어 1만1000원의 가격으로 시장에 출시하는 식이다.
그러나 새로운 사고는 ‘끌어들이기(pull)’ 개념을 토대로 하고 있다. ‘어떻게 팔릴 것을 만들 것인가?’하는 문제의식에서 출발하여, 잠재고객이 기대하는 성능과 디자인에 맞추려면 판매가격이 어느 정도가 되어야 하는지를 먼저 파악한다. 그 다음에 판매가격에서 필요한 이익을 빼서 ‘목표원가’를 산정한다. 기대한 매출을 얻기 위한 가격이 1만원이라면 거기에서 필요이익 1000원을 뺀 9000원의 원가를 목표로 하여 제품을 개발하고 설계하는 접근이다. 일단 만들고 난 후에 ‘실제원가’를 ‘계산’하는 것이 아니라 만들기 전에 목표원가를 미리 ‘결정’하는 것이다.
목표원가를 실현하고 품질과 신뢰도를 확보하기 위해서는 연구개발(R&D), 제품설계(product design), 공정설계(process design), 소재개발(new material) 등 모든 기술개발 활동과 엔지니어링 활동에 걸쳐 기술적 가능성과 경제적 타당성을 동시에 검증해야 한다. 필요하면 부품의 표준화도 해야 하고 외주(outsourcing)도 줘야 한다. 이 일은 원가회계(cost accounting)의 영역이 아니라 원가공학(cost engineering)의 주제가 되며, 당연히 그 주체는 회계사가 아니라 연구원과 엔지니어가 된다.
복사비·회식비부터 줄이는 CEO는 시대에 뒤떨어져
둘째는 원가의 구조가 근본적으로 달라진 점이다. 원가는 크게 직접비와 간접비로 이루어진다. 과거의 노동집약적이고 소품종을 대량생산하던 시대에는 노무비나 재료비와 같은 직접비가 원가의 대부분을 차지했기 때문에 간접비는 적당히 배분해도 별 문제가 없었다.
하지만 자동화 공정, 하이테크 제품, 다품종 소량생산으로 대변되는 오늘날에는 원가의 구성비가 크게 바뀌고 있다. 먼저 생산관리 비용이 증가하고 있다. 시장수요를 정확히 예측하고 그것을 토대로 수요와 공급의 균형을 맞추기 위해서는 완제품에서 원재료까지의 생산계획이 컴퓨터를 통해 실시간으로 관리되어야 하기 때문이다. 품질관리 비용도 늘어나고 있다. 이제는 가격 못지않게 품질이 경쟁력의 핵심요소가 되고 있고, 따라서 품질관리 비용도 무시할 수 없는 수준이 되었다. 또 설계변경 비용도 커지고 있다. 끊임없이 변하는 고객의 요구에 맞추어 원래의 설계도나 공정을 변경해야 할 일이 늘어나고, 그에 따라 설계변경 비용도 증가하는 것이다. 이 모든 비용은 생산현장에서 발생하는 간접비이기 때문에 엔지니어가 맡아서 관리해야 할 항목들이다.
불황이라고 복사비나 회식비부터 줄이는 CEO는 이미 시대에 뒤떨어진 경영자이다. ‘원가 공학자(cost engineer)’의 의미를 모르는 CTO(최고기술책임자)는 CEO가 되기에는 한참 부족한 임원이다. 또 원가계산은 경리부의 회계담당이 할 일이라고 생각하는 엔지니어는 CEO는커녕 CTO도 되기 어려운 직원이다.