전략기획수립 프로세스 변화를 위한 4가지 과업

[고민식]

*필자 : 임채완 휴넷 이사

○ 제대로 기능하지 않는 프로세스와 뒤범벅이 되어있는 회사들은 진실로 효과적인 전략 수립을 위하여 요구되는 문화 및 조직 측면의 변화를 초래하는 4가지 과업(tasks)을 통하여 노력할 필요가 있음.

1) The First Task : 현재의 프로세스를 진단해야 함(diagnose the current process)

○ 무엇이 잘되어 가고 있으며, 무엇이 그렇지 아니한가?
○ 전략기획 그룹의 멤버들은 여러 문제점들에 대한 솔직한 대답을 얻기 위해 프로세스 과정에서 핵심 참가자들을 인터뷰 해야 함
- 핵심 참가자 : CEO, 회사 차원의 상위 매니저들(핵심부서 팀장급), 사업부 차원의 長(임원급), 전략기획 스태프(전략기획 주관부서의 간부급) 등
- 회사 및 사업부 차원에서 행하여진 가장 최근의 5개 내외의 커다란 전략적 의사결정을 되돌아 보는 것임
- 그와 같은 의사결정을 위하여 어떤 프로세스가 사용되었는가?
- 참여자들이 갖고 있는 정보의 질(the quality of he information)은 어떠했는가?
- 이슈에 대한 논의, 도전적 문제의 제기 및 공감대의 획득을 위한 훌륭한 프로세스는 존재했는가?
- 모든 사람들이 얼마나 빠르게 행동할 수 있었는가?
- 사고(thinking)는 상당히 전통의 틀에 박혀 있었는가 아니면 보다 더 창의적인 조건들이 고려되었는가?
- 이러한 질문들은 프로세스를 바라보는 사람들이 효과성에 대한 감각(a sense of its effectiveness)을 얻는데 도움을 줄 수 있음.


2) The Second Task : 새로운 프로세스를 설계함(design the new process)

○ 전략기획 그룹은 프로세스 재설계에 대한 주도권을 잡고 있는 논리적 그룹이지만, 그 프로젝트는 CEO의 권한위양 및 충분한 지원을 갖는 것이 필수적임.
○ 성공적인 재설계는 전략적 기획 그룹의 프로젝트라기 보다는 오히려 전략적 기획 그룹으로부터 도움을 받은 CEO의 프로젝트로써 조직에서 검토되어야 함.
○ 또한 재무 및 HR과 같은 다른 기능들이 기획에 포함되어야 할 뿐만 아니라 사업부의 리더 및 스태프로 부터의 충분한 인풋(full input)이 성공을 위해 요구됨.
○ 전략적 기획을 다시 고무시키려는 시도는,
사업부가 그것을 “단지 또 하나의 회사의 전략과제” 또는 “회사가 사업에 뛰어드는 또 하나의 방법”으로 여긴다면 실패할 것임


3) The Third Task : 가능한 한 행함으로서 많은 것을 배워 재설계한 프로세스를 펼쳐 나가야 함(roll it out with as much “learning by doing” as possible)

○ 이와 같은 전환(transformation)을 경험한 대부분의 회사들은 꼬인 것들을 잘 펴고 일을 시작하려면 1∼2 사이클(one or two cycles)이 걸린다는 것을 알게 됨
○ 사업부 지원자를 선택하여, 공식적인 전략 재검토를 위한 전략 개발에 도움을 주는 실험적 준비단계(pilot phase)를 갖고 시작할 것을 권고함
○ 이를 통하여 초기 수용자(채택자, adopters)들이 결국에는 회사의 공시적 프로세스로 표현될 전략 계획(strategic plans)을 위한 전사적 측면의 황금 표준(gold standard)을 만들어 낼 수 있도록 도움을 주게됨.
○ 이러한 프로세스가 회사의 다른 조직으로 확산되고 시험년도(trial year)를 거쳐 학습된 교훈에 기초하여 수정?보완된 후, 회사의 새로운 시스템으로 정착되는 것임.


4) The Fourth Task : 전략개발 훈련이 필요함. 이는 사업부 리더쉽, 스탶, Senior Team, 심지어는 CEO에게 제공되는 스킬구축 노력임(a skill-building effort in which training in strategy development is offered to the business-unit leadership,
staff, senior team and even the CEO)

○ 많은 경영자들은 운영관리, 재무 또는 마케팅 및 영업 분야의 경력을 갖고 승진해 왔지만, 전략에 관한 훈련은 상대적으로 거의 받지 못한 경우가 많음.
- 훌륭한 전략이란 무엇이며, 그것을 개발하는 방법과 전략과 관련된 각종 Tools을 익히기 위한 훈련(training)은 도움이 될 것임.





▣ 이러한 전략개발?수립 프로세스를 거치는 회사들이 피하여야 할 함정

① 전략 프로세스 변화와 관련된 도전을 과소평가하지 않는 것이 매우 중요함.
- 많은 기업들은 자신들의 전략기획 혁신(the revamping of their strategic planning)을 전략기획그룹 내 상대적으로 직급이 낮은 사람들(junior people)에게 위임하여도 되는 무미건조하고 다소 기술적인 변화 정도로 생각하고 있으나 이는 잘못된 것임.
- 즉, 프로세스 변화란 전사적으로 광범위한 마인드 및 문화 변화(changing mind-sets & culture)를 포함함.

② 회사들은 그들이 사업부로 부터 받게 될 저항의 정도(the degree of resistance)를 과소평가하는 경향이 있음
- 즉, 사업부는 새로운 프로세스 실천 動因(drive)을 위협이나 또 다른 요구, 본부로부터의 더 많은 간섭에 대한 변명 정도로 바라봄.
- 따라서 합의된 노력을 통하여 사업부의 리더들을 끌어들여야 하며, 새로운 프로세스가 전체로서 사업부 및 회사에 궁극적인 이익이 있음을 그들이 볼 수 있도록 도와주어야 함.


▣ 도전을 과소평가할 경우, 초래되는 공통적인 실수
① 실행에 있어서 실수 (mistakes in execution)
- 때때로 회사들은 실험이나 훈련(piloting or training)도 없이 새로운 프로세스를 시도하는 경우가 있으나,
- 그 결과, 새로운 프로세스는 잘못된 출발로 끝나고, 반발과 사업부로 부터 “내가 그렇게 될 거라고 말했잖아”라는 등 비난을 받게 되어, 변화 노력은 심각한 좌절에 직면할 수 있음.
② 변화 노력에 적합한 스탶이나 컨설팅 지원을 하지 못함으로써 발생되는 실패


▣ 전략 프로세스 재설계의 실행 全과정에서 지속적인 커뮤니케이션이 매우 중요함
- 특히 CEO와 사업부 최고 담당자간의 커뮤니케이션이 가장 중요함

출처 : 휴넷