0.1초 500개 모이면 차 한 대 ‘덤’ [조인스]

[제주의 별]

0.1초 500개 모이면 차 한 대 ‘덤’ [조인스]

도요타의 원가경쟁력
‘헛일’ 없애려고 집요한 혁신… 생산계획·구매·검사·재고는 아예 없어
원자재 大亂의 생존법

도요타시에 위치한 쓰쓰미 도요타 공장은 한가한 소도시의 비교적 허름해 보이는 외관을 하고 있었다. 한국의 자동차 공장에 비하면 조경도 소박했고, 유휴부지도 훨씬 적었다. 공장 내부는 쾌적하고 깔끔하다기보다는 분주하고 다소 좁아 보였다. 좁은 공장 한쪽에 방문객을 위한 통로가 겨우 마련돼 있는 정도다.

좁은 통로로 한국과 중국 방문객이 계속 관람을 하지만 도요타 직원들은 그저 라인에만 시선을 고정하고 있었다. 자동차 전장을 조립하는 라인에 있는 근로자는 좀처럼 허리를 펴지 않았다. 라인을 따라 흘러오는 자동차를 하나 조립하고 나면 연이어 다음 자동차가 다시 흘러오기 때문이다.

작업자의 동선을 최소화하기 위해 작업자가 쓰는 공구 박스도 함께 움직일 수 있도록 했다. 도요타의 혁신은 거창하지 않다. 반 발짝만 옮기면 무엇이든 할 수 있게 동선을 개선하고, 허리 굽힘을 덜하게 해 작업시간을 0.1초 단축하는 것이다.

이렇게 개선된 500개의 0.1초는 결국 자동차 1대를 더 만들 수 있는 시간으로 되돌아온다. 작은 개선을 통해 1000만원짜리 차 한 대를 추가 투자 없이 더 만든 셈이다. 동행한 도요타 관계자는 “오전에는 2시간에 10분, 오후에는 1시간 30분에 10분씩 휴식시간이 주어진다”고 말했다.

현존하는 최고의 원가절감형 생산방식인 도요타식 생산방식(TPS)의 핵심은 ‘헛일’을 줄이는 것이다. 헛일은 무엇일까? ‘고객이 없는 일’이다. TPS의 창시자인 오노 다이이치 도요타 자동차 부사장의 정의다.

예를 들면 이런 것이다. 나무에 못을 박을 때 못을 잡고, 못을 나무에 대고, 망치를 위로 드는 것은 도요타식으로 보면 ‘헛일’이다. 오로지 망치가 못에 닿아 못이 나무에 박히는 순간만이 ‘일’이다. 고객은 나무에 못이 박힌 것에 대해 돈을 줄 뿐이지 그 앞의 준비작업은 돈을 주지 않기 때문이다.

만약 준비작업에도 돈을 준다면 근로자들은 더 많은 준비작업을 할 것이고, 고객의 지불 금액은 점점 늘어날 것이다. 하지만 고객은 그렇게 관대하지 않다. 제품가격이 점점 내려가는 것도 고객들이 일과 헛일을 점점 잘 구분해 내고 있다는 뜻이기도 하다.

도요타식 생산방식인 낭비 제거, 가이젠(改善)은 이런 인식에서 시작된다. 이 때문에 헛일에 해당하는 준비작업, 내부관리 작업을 줄일수록 회사의 매출은 올라간다. 그래서 도요타에는 생산계획, 자재구매, 품질검사, 재고관리 등의 일이 없다. 헛일이기 때문이다. 이런 일들은 단지 회사 내부의 일일 뿐이지 고객과는 전혀 관계가 없기 때문이다.

‘헛일’은 돈 안 되고 고객과 관계없는 일

이런 헛일을 줄이기 위해 도요타는 역발상을 시작했다. 생산계획을 없애려면 팔리는 물건만 만들면 된다. 도요타는 고객 요구에 따라 생산량을 조절하고, 생산 리드타임을 최소화하는 적시생산(JIT)으로 이 문제를 해결했다. 적시생산 때문에 도요타는 생산계획을 없앨 수 있었다.

이를 위해 자재구매에서 가이젠이 일어났다. 일괄적으로 자재를 쌓아놓고, 재고로 유지하는 것이 아니라 필요한 자재를 그때그때 부품 업체로부터 조달하는 것이다.

간반(看板)시스템이라 불리는 도요타의 자재구매 방식은 사실상 주문형 생산과 유사하다. 필요한 부품을 적은 종이가 붙어 있는 박스가 1시간마다 계속 순환한다. 생산라인에서 부품이 필요하면 종이만 놓고 박스를 가져간다. 그러면 부품 업체 직원이 그 종이를 수거해 가서 다시 한 박스를 채워놓는 식이다. 작업자가 부품을 직접 주문하는 셈이다.

모든 부품이 이런 식으로 소규모로, 작업자가 바로 가져다 쓸 수 있을 만큼만 공급된다. 부품창고나 자재창고는 아예 없다. 이 때문에 도요타의 표준 재고량은 2시간 작업분량밖에 없다. 이 시스템은 1차 협력업체는 물론이고, 2·3차 업체까지 같은 시스템으로 움직인다. 협력업체의 표준 재고량은 4시간 분량이다. 이를 지키지 않으면 도요타의 협력업체가 될 자격이 없다.

작년 성과급 1인당 253만 엔

품질검사 역시 별도 부서가 없다. 생산자가 바로 품질검사를 하는 식이다. 별도로 품질검사 부서를 두면 불량률이 오히려 늘어나기 때문이다. 불량품 생산방지를 통한 원가절감은 이렇게 가능한 것이다.

들어오는 자재에 대한 품질검사도 없다. 작업자가 쓴 것만 부품업체에 돈을 주기 때문에 쓰지 않고 남아있거나 돌려준 것은 그대로 불량품 처리된다. 적시생산이라 당연히 재고관리 부서나 재고 창고가 없다. 시장의 수요에 맞춘 생산이기 때문에 재고를 쌓아둘 장소가 아예 없는 것이다.

도요타는 기존 대형 공장에서 불가능하다고 생각하는 이런 프로세스를 없앰으로써 품질 경쟁력과 함께 가격 경쟁력을 유지하고 있다. 이런 구조적 낭비 제거와 함께 작업자들의 동작을 개선하거나, 선반의 위치, 작업공구의 위치를 개선해 0.1초씩 작업시간을 줄이는 조그마한 개선을 통해 세계 1위의 자동차 기업으로 우뚝 선 것이다.

이런 도요타식 개선은 단순히 프로세스를 따라 한다고 되는 일이 아니다. 도요타식 생산방식은 그저 CEO가 지시하면 되는 그런 행사가 아니다. 사원들의 자발적인 개선의지, 과학적인 개선방식, 노사 간에 믿고 신뢰할 수 있는 관계가 전제돼야 한다.

헛일을 줄이는 도요타식 가이젠은 한편으로 노동 강도를 상승시킨다. 대신 도요타는 매년 엄청난 성과급을 지급함으로써 ‘일’에 대해 보상한다. 지난해 도요타는 253만 엔의 일시금(성과급)을 지급했다. 또 도요타는 기본적으로 종신고용으로 종업원의 충성을 이끌어 내고 있다.

종신고용된 도요타 직원들은 사실상 주주의 입장에서 회사의 경영을 이해한다. 도요타 자동차의 상무인 아카타 데쓰오는 “물건 만들기의 마지막은 사람 만들기다”고까지 말했다. 도요타식 사람이 만들어지지 않는다면 도요타식 경영도 불가능하다는 말이다.