당하지 맙시다.-중국진출실패사례(펌)

[헨리정]

 

부록 1 : 실패사례

     1. 중국측의 독단적 경영으로 인한 실패¹⁾

     1) 합작투자 및 문제 발생 경위

사례기업인 A사는 의류생산을 위주로 하는 회사로 중국 Y사와 합자계약을 체결하고 총 50만 달러 중 75%를 투자하여 공동으로 기업경영을 진행할 것을 결정했다. 합자회사의 이사회는 모두 5명으로 구성되었는데 한국인 4명과 중국인 1명이었다. 중국측의 P씨가 동사장을 맡고 한국측이 총경리직을 맡아 생산경영을 진행하기로 결정했다.

  합자계약을 체결하고 6개월 후에 기계설치를 진행하였으며 합자기업은 그 이듬해 봄에 정식으로 생산에 들어갔다. 한국측 총경리의 각고의 노력으로 합자기업은 가동된지 2개월만에 약간의 순이익이 발생하기 시작하였다. 이때 중국측 동사장 P씨는 갑자기 체결한 합작계약을 위반하고 합작기업의 경영에 직접적으로 참여하기 시작했으며 정상적인 생산에 간섭했다. 이에 대해 한국측 총경리 O씨가 적극 반대에 나서자 중국측 및 그 대리인은 불만을 품게 되었다. 또한 업무태만으로 수출제품 납기에 문제를 일으켜 한국측 총경리로부터 질책을 받음바 있는 중국인 직원 L씨가 그 다음날 합작기업의 행정과장, 재무과장을 부추겨 함께 총경리에게 사표를 제출하였다. 그들의 능력으로는 도저히 기업의 업무를 담당할 수 없다고 판단한 총경리는 이를 수리하였는데 중국측 동사장이 얼마 후에 출장에서 돌아와 다짜고짜로 그들에 대한 사표수리를 취소할 것을 요구하였다.

  그 후 L씨가 다시 생산라인을 관리하는 주임 K씨에게 태업을 지시함에 따라 공장 기숙사에 묵고 있던 50명의 근로자들이 모두 귀가해 버려 기업의 정산적인 생산이 중단되었다. 생산이 중단된 후 중국의 시 정부측이 조정에 나서 기업이 다시 가동된긴 했으나 그렇다고 정상으로 돌아간 것은 아니었다. 그러나 생산이 가동된지 얼마되지 않아 사직했던 L씨가 다시 출근을 하였다. 또한 중국측 동사장 P씨와 모의, 법률문서를 작성하고 동사회의 동의가 없이 총경리의 생산, 판매, 수출입 및 재정지출 등 각 항 경영관리권을 박탈하고 동 권한을 합자기업의 동사장 P씨가 행사하기 시작했다. 한국측도 이에 대응하여 동 문서가 위법임을 선언했다.

이로 인해 합자기업은 마비상태에 빠져들었고 상품의 생산량도 평소보도 70%나 줄어들었으며 부서간 상호 업무연락마저도 끊어졌다. 며칠후 동사장이 다시 총경리의 인사임명권을 불법으로 박탈하고, 사직했단 3명의 직원을 다시 복직시켰으며 멋대로 L씨를 부총경리로 임명하고는 그에게 합자기업의 인사, 재무, 행정, 내수판매 등에 대한 처리권한을 넘겨주었다.

그후 중국측 동사장은 다시 L씨를 대리 총경리로 임명하고 회사의 모든 수입과 지출은 반드시 동사장의 승인을 받도록 하였으며 동사장의 동의가 없는 어떤 인사임명도 무효가 되도록 했다. 이를 통해 합자기업의 동사장은 어떤 법률규정절차도 밟지 않은 채 합자기업의 총경리가 되어 총경리의 권한을 행사했다.

     2) 합작 청산과정상 문제

이러한 상황에서 한국측은 할 수 없이 법률에 따라 서면으로 중국측에 계약종지 통보와 시정부에 종지 신청을 제출하였고 그것은 정식으로 승인되었다. 대외경제무역위원회가 계약종지를 승인한 후에도 중국측은 총경리 사무실의 전화와 팩시밀리를 단절시키고 식당을 폐쇄하였다. 또한 청산문제 협의를 위한 회의소집을 미루고 행정소송을 제기하여 시간을 끌면서 한국측 직원과 투자자의 합법적 권익을 침해하였다. 게다가 소송기간 중 불법적으로 합자기업의 외환예금을 인출하여 일방적으로 생산과 판매를 한 후 판매대금을 은행에 입금시키지 않음으로써 합자기업의 재산을 침해하였다. 또한 중국측은 합자기업의 분쟁을 당사자끼리 협상을 통해 해결하겠으며 동시에 계약을 중지하고 청산을 하겠다고 허위계획을 제출하여 정부를 속이고 법원을 속였다. 이에 중국의 시 정부와 법원은 중국측의 계획에 동의하고 시정부측은 계약종지 수리통보를 철회하고 법원은 중국측이 제기한 행정소송취하를 허가했다.

이처럼 중국측의 모든 행동은 관계 법률 전부를 무시하고 있었다. 이에 한국측은 다시 한번 정부에 대하여 법에 의거하여 계약을 종료시키고 즉시 청산토록 할 것을 요청했다. 그러나 중국의 어느 기관도 직접 해결하려 하지 않고 있으며 합자기업에 75% 지분을 투자한 한국측은 합자회사에서 사실상 축출된 상태이고 한국측이 투자한 자금, 설비를 가지고 중국측은 회사를 계속 가동하였다. 결국 한국기업 A사의 대중국 투자는 실패로 돌아가고 만 것이다. 그 원인은 한국측을 무시하고 경영권을 불법적으로 침탈한 중국측의 행위에서 발생한 것이지만, 한국측도 사전에 이를 철저히 검토하고, 예측하여 대비하지 못한 책임을 완전히 면할 수는 없을 것이다.

2. 서두는 투자와 중국측의 기만행위로 인한 실패²⁾

1) 합작투자 과정과 분쟁 발생 내용

     가전제품 부품을 생산하는 한국의 D산업은 중국 내수시장 개척을 위해 중국에 투자할 것을 결정하였다. 1994년 7월에 사장 및 기술상무가 중국의 B사를 방문하였다. D산업은 동 제품이 한국의 대기업에서도 생산된지 3～4년 밖에 안 됐고 중국의 경제발전 속도를 감안해 볼 때 시장전망이 좋을 것으로 판단하였다. 그들이 부족하다는 금형과 일부 기술을 한국에서 보충하면 일본제품과 동등한 제품을 생산할 수 있을 것이라는 기대로 합자 협의서를 작성하였다. 1994년 8월에 다시 중국을 방문하여 1주일간의 회의를 통해 쌍방은 합자계약을 체결하고 50:50비율로 투자할 것을 결정하고 세탁기용 모터를 생산하는 T사를 설립했다.

     D산업은 총 투자액 RMB 402만위엔 중 50%인 투자분을 현물로 투자하고 중국측은 기존설비와 기술개발비 그리고 운전자금 87만위엔을 투자하기로 하고 94년 8월 상담시작 1개월만에 외견상 투자를 완료하였다.

     합자회사가 정식으로 설립된 후 한국측은 가동준비를 위해 중국측에게 운영자금 관리권을 총경리에게 인계토록 요구했다. 그러나 중국측은 아직 장부정리가 끝나지 않았다는 이유로 2개월 동안 관리권의 인계를 미루다가 당초 중국측이 투자하기로 했던 87만위엔이 전부 사용된 잔액 0위엔으로 정리된 장부를 한국측에게 제출하였다. 이는 중국측이 자신들의 결제대금 대납과 합자회사는 필요없는 물품과 공구 구매에 중국측이 일방적으로 사용하였기 때문인 것으로 드러났다.

한국측은 쌍방의 협력을 위해 물품구매부분에 대해서는 이를 수용키로 하고 이를 제외한 나머지 부분에 대하여는 중국측에서 원상회복 할 것을 요구하였다. 그러나 중국측은 합자회사 설립이전에 중국측 회사가 소유하고 있던 원자재 재고분의 인수와 기타 검사기기 사무실집기 등을 운영자금으로 인정해야 한다는 억지 논리를 전개했다.

     이때 한국측은 중국측의 말만 믿고 중국측이 지난 2년간의 연구개발에서 소용되었다고 하는 비용을 기술부문의 투자로 인정하여 주기까지 하였다. 그러나 중국측의 2년간의 연구란 것은 배수 모터의 원리조차 파악하지 못한 원시적인 상태였다. 이에 대해 중국측은 오히려 한국측의 기술과 기계 및 금형이 잘못되었다는 억지를 부렸다. 제품개발 후에도 운영자금의 부족, 중국기업들의 일본제품 선호 등으로 당시 중국측의 호언장담과는 달리 내수시장 개척에 극심한 곤란을 겪었다.

     결국 운영자금 관리 및 사용, 제품 생산기술 및 기타 등의 사유로 합자회사의 생산은 중단되어 한국측은 합자회사의 유자에 심한 회의를 느꼈다. 따라서, 합자파트너 교체 또는 청산을 고려함과 아울러 부수적으로 중국 내 운영자금 조달방안, 한국으로의 반입가능성 및 기타 중국내 판매방안 등을 다각도로 연구하게 되었다.

2) 분쟁발생의 원인 분석

이상의 분쟁발생 내용은 국내 중소기업의 대 중국투자시 한국측의 부실한 투자환경조사와 중국측의 무책임한 투자유치가 결합되어 일어나는 전형적인 사례중의 하나이다.

■ 한국측 원인

이를 보면 중국 B사에서 합자파트너를 구한다는 소식을 들은 날짜는 밝혀지지 않았으나 제1차 방문시 합자협의서를 작성하고 뒤이어 제2차 방문 시 합자계약을 체결한 것으로 되어 있다. 그런데 소규모 투자임을 감안하다 하더라도 해외투자계약이 단 2차에 걸친 현지 조사와 2개월 남짓한 기간만에 결정되었다고 하는 것은 투자결정 자체가 졸속으로 이루어졌음을 강력히 시사한다.

     이러한 졸속결정으로 인한 당연한 결과이겠지만 투자관련조사가 부실하고 많은 부분에서 허점을 노출하고 있다. 자료상에 나타난 것만 보아도 중국기업의 신용상태, 중국기업의 현 상황(재무상태, 생산경영 및 기타), 중국 측 출자분의 파악(종류, 수량, 상태, 평가금액), 중국 측의 기술연구정도 및 생산제품의 내수시장 판매가능성 등에 대하여 전혀 체계적인 조사가 되지 않았음을 알 수 있다.

     뿐만 아니라 쟁점이 되고 있는 급여문제, 중국측 기업의 잉여인원의 채용 문제, 중국측 기업 직원에 대한 급여를 합자회사가 지급하려는 문제 등은 그 동안 중국에 기 투자한 한국기업에서 빈번히 발생했던 일이다. 그러므로 국내에서도 충분히 사전에 조사할 수 있었음에도 이 부분에 대한 조사를 하지 않았다는 것은 한국측의 중대한 실수이다.

현재 중국과 합자계약을 함에 있어서 가장 핵심적인 부분중의 하나가 동사회의 의결 정족수 관계 규정이다. 동사회의 경우  D사는 총 5명(한국 3명, 중국 2명)으로 주요사항은 2/3이상의 찬성으로 의결할 수 있도록 규정함으로써 만약 중국측에서 반대하면결정을 할 수 없어 회사경영에 한국측 경영방침을 전혀 관철할 수 없었다. 물론 합자의 경우 투자비율에 따라 경영권도 배분죄는 것이므로 한국측이 일방적으로 결정할 수 있도록 규정하는 것이 무리 일 수 있으나 사전에 충분한 협의를 거쳐 사안별로 의결정족수를 달리 규정하는 등 별도의 대안 모색이 가능했었다고 판단된다.

■ 중국측 원인

     중국 측은 한국방문시 동 합자회사 명의로 운영자금 87만위엔(RMB)이 입금된 통장의 복사본을 한국측에 제시하였다. 그 후, 합법적인 집행권을 가지고 있는 한국측의 총경리에게 계속 이를 인계하지 않았다. 이를 중국측의 기업 결재대금대납과 동사에 대한 대출 및 합자기업에 전혀 필요가 없는 물품 구입에 일방적으로 사용한 것은 중대한 계약위반으로 책임을 면할 수 없는 것이다. 만약 한국측에 제시한 당시부터 이미 이러한 계획이 의도되고 있었다면, 합자회사 설립자체가 하나의 연출된 사기극이라는 혐의를 받을 수도 있다.

중국측은 배수모타 개발을 위해 2년동안 연구했다고 하지만 한국측에서 볼 때는 한국인 기술자 2명이 20일 연구한 것보다 못하다는 것이 한국측의 주장이다. 그러나 국내 대기업에서도 개발한지 3～4년밖에 안되는 고난도의 제품인 점을 감안한다면 이는 중국측 연구성과에 대한 평가에 한국측의 다소 감정적인 주관이 개입된 것으로 볼 수 있다. 중국측의 개발과 연구의 수준 정도는 차치하더라도 제품을 생산키 위하여 몇 차례 개최된 기술자 회의에서 한국측의 기술적 설명을 진지하게 듣지 않았다. 특히 한국측의 금형과 기계 및 기술에 문제가 있다고 일방적으로 주장하는 등 비협조적인 태도로 나왔다는 사실은 합자기업의 유치자체에 성의가 없는 것일 뿐만 아니라 도리어 이러한 방법으로 한국측 기술을 파악해내려 했던 것은 아닌가 의심해 볼 수도 있다.

합자회사의 고용인원은 합자쌍방이 합의하여 생산규모에 필요한 적정 인원을 채용하는 것이 상식이다. 그런데 중국측은 이를 일방적으로 무시하고 기존 기업의 잉여인원을 합자기업으로 떠넘기려 했을 뿐만 아니라, 관리가 소홀한 점을 이용하여 나머지 직원의 급여까지 합자회사에서 지급하려 했던 것으로 보인다. 그러나 이를 인정하는 법규정은 중국의 어느 곳에도 없다.

따라서 정확한 법규와 정책을 파악하고, 사전, 사후적으로 발생할 수 있는 분쟁 요인을 철저히 검토함이 필요하고, 나아가 생산 및 판매를 계획대로 추진할 수 있는지에 대한 분석도 요구된다는 사실을 이 사례에서 시사하는 것이다.

3. 중국 지방정부의 무책임한 투자유치로 인한 실패³⁾

1) 합작투자 과정과 분쟁 발생 내용

사례기업인 한국인 H사는 중국의 모지역에서 정상적으로 가동 중인 투자기업이었다. 그러던 중, 중국의 인근지역 삼림국(森林局)의 한 간부가 찾아와서 산하 목재가공업 공장의 생산경영 상황을 설명하고 몇 가지 우대조건을 제시하면서 그 지역에도 투자할 것을 권유하였다.

     그러나 H사가 투자에 동의하지 않자 삼림국의 간부 몇 명이 수차례 공장에 찾아와 공장건물을 새로 지어주겠다는 등 파격적인 우대조건을 제시하며 설득하였고 며칠 후 H사는 현지조사를 실시하였다. 조사결과, 이미 세워진 목제품 공장은 그들이 말한 것과 기본적으로 부합하였고 규모는 작으나 생산라인을 합리적으로 배치하면 생산은 문제없을 것으로 보였다.

     결국 H사는 합작투자에 동의하게 되었고 시간적인 문제로 중국측이 새로운 공장을 지어주겠다는 것은 받아들이지 않고 기존 공장을 개조하기로 하였다. 몇 차례의 협의 끝에 “목제품 공장 임대차 계약”을 체결하고 제2공장을 설립하였다.

H사는 수출납기를 맞추기 위하여 삼림국 목제품 공장을 2～3개월내에 확장 건설하고 한달간 시험생산을 거쳐 본격적인 생산을 진행시킬 계획을 세웠다. 기존공장은 생산라인의 설계가 불합리하여 H사는 RMB 130만위엔의 자금을 투입하여 기존 공장건물에 대해 개조, 확장건설을 진행하였다.

     공장의 개조, 확장 건설 기간동안에 중국측은 당초 약속했던 일부 조건을 이행하였으며 많은 지원도 해주었다. 그러나 공장개축을 마치고 시험 생산에 들어가면서 중국측은 점점 무성의 해지기 시작했고, 편의 제공도 찾아볼 수 없게 되었으며 기업 내부문제도 간섭하기 시작했다. 중국측은 한국 H사를 외국독자기업이 아니라 삼림국 산하기업 정도로 생각하고 있었다.

     한국 H사가 시험생산을 하고 있는 기간의 매일 생산량은 원래의 3배 이상이었으며, 석탄과 전기사용만 해도 년간 최소한 RMB 150만위엔은 절약할 수 있는 현실이었으나 중국측으로부터 여러 면에서 공장 가동을 방해받기 시작하였다.

     공장 재건 후 노무계약 체결시 삼림국에서는 그들의 의견에 따라 계약을 체결해야 한다고 고집했다. 한국측에서는 관련 규정대로 노무계약을 체결하고 그 결과는 책임지겠다는 입장을 표명하였다. 그러나 삼림국에서는 공증계약서의 내용에 따라 반드시 자기들의 의사대로 체결해야 하며 그렇지 않으면 목재공급을 중단하겠다고 으름장을 놓았고 정말로 목재 공급을 중단하기도 하였다. 할 수 없이 중국측의 의견대로 노무계약을 체결한 후에야 그들은 목재 공급을 다시 하기 시작하였다.

     또한 삼림국 국장이 H사의 공장으로 찾아와서 일을 하고 있는 근로자들을 선동하여 근로자들이 회사의 지휘에 따르지 않았고, 그로인해 생산 목표량도 끝낼 수가 없었다. 산목표를 달성하기 위하여 야근을 하려 했으나 누구 하나 말을 듣지 않았다.

2) 분쟁 발생 원인

사실상 H사는 독자기업으로서 공장 내 관리는 삼림국과 아무런 관계도 없다. 그럼에도 불구하고 매일 사람을 보내 공장을 돌아보게 하였고 마치 외국독자기업이 아니라 삼림국 소속 기업으로 취급하였다. 모든 것은 그들의 의사에 따라야 정상적인 생산을 할 수 있었으며 그들의 공장내부에 대한 간섭으로 인해 H사는 큰 경제적 손실을 보게 되었다.

     H사와 심림국이 체결한 계약은 년간 1.5만-2만㎥의 목재를 한국측에 공급하기로 되어 있었다. 삼림국이 성, 시 유관부문에 보고할 때에도 계약서에 있는 숫자 그대로 자작나무와 사시나무 1.5만-2만㎥로 보고하였지만 실제 삼림국이 벌채한 양은 이를 훨씬 초과하였다. 하지만 중국측은 벌채량이 1.5만㎥에 도달하지 못하므로 6,000㎥밖에 공급할 수 없다고 하였다.

     한국측에서는 6,000㎥밖에 공급이 안 된다면 당초 투자하지도 않았을 것이라 하자 중국 측은 만약 우리가 주는 대로 받지 않으면 아예 목재 공급을 하지 않겠다고 하였다. 시 공증처에 가서 도움을 청하기도 했으나 해결된 것은 겨우 년간 9,000㎥를 조달 받을 수 있다는 것이었으며 그중 H사의 제1공장은 800㎥밖에 조달 받지 못하게 되어 한국 H사의 전반적인 계획은 심각한 차질을 빚게 되었다.

계약서에 분명히 명시되어 있음에도 불구하고 삼림국의 간부들은 목재를 대외로는 수출하면서도 H사에는 공급하지 않아 제1공장은 2개월 동안이나 생산이 중단되었다. 사실상 삼림국의 행위는 목재를 빼돌려 판매하기 위해 꾸민 간부의 기만극으로 판단된다.

중국측의 이런 행위로 인해 H사는 목재를 제때에 조달 받지 못하여 생산을 중단할 수 밖에 없었다. 그결과 시간의 낭비는 물론 수출계약을 이행하지 못함에 따른 위약 책임을 질 수밖에 없어 경제적 손실까지 입게 되었다.

쌍방이 체결한 계약 중에는 “목재 값은 바로 주지 않고 먼저 목재를 사용한 후 3개월 내지 6개월 이후에 제품을 판매하여 자금을 회수한 후 다시 목재 값을 지불해도 좋으며 그래도 안되는 경우에는 기한을 더 연장할 수도 있다”고 분명히 규정되었다. 그러나 삼림국에서는 과거의 우호적인 성의와 약속을 아예 무시한 채 멋대로 계약내용을 수정하겠다고 고집하였다. 그렇지 않은 경우에는 목재의 공급을 아예 중단하겠다고 위협까지 하였다. 더 큰 손실을 피하기 위해서는 하는 수 없이 분을 참으면서 그들의 뜻대로 따르는 수밖에 없었다.

한국 H사는 정상적인 생산을 위하여 할 수 없이 중국 A사의 의견에 따라 목재대금 결제계약을 체결하였고 우선 80만위엔을 입금하였으며 나머지 80만위엔은 며칠 후 입금하기로 하였다. 동사는 체결한 계약내용을 이행하기 위하여 생산을 다그쳤다. 그러나 중국측에서 계약을 체결하는 날부터 목재 공급을 끊어 버린 관계로 생산이 중단되어  H사의 두 개 공장은 모두 생산이 중단되었으며 또 한번 막대한 경제적 손실을 보게 되었다.

결국 수 차례의 노력 후에도 아무런 효과 없이 수포로 돌아갔기에 H사는 할 수 없이 인민법원에 기소하였다. H사의 한 관계자는 “지금 와서 돌이켜 보면 당시 삼림국의 뜻대로 그들에게 새로운 공장건물의 건설을 위탁한 후 RMB 130만위엔을 그들에게 주었더라면 상화간의 관계도 증진시킬 수 있었다. 실제로는 많은 자금을 들였으나 오히려 그들의 비위를 상하게 한 것으로 생각된다”고 당시 상황에 대한 의견을 제시하기도 했다.  

이는 합작기업의 운영상 관리들이 개입되는 경우가 많은 중국타자에 있어서 그들의 의도와 목적을 명확하게 파악하여 최대로 접근시키는 전략이 필요하다는 시사점을 제시하는 사례라고 할 수 있다.

4. 시장개척 차질로 인한 실패⁴⁾

1) 합작투자 목적과 내용

한국의 T전선주식회사는 일찍부터 홍콩의 에이전트를 통하여 중국시장에 전선을 수출해 오고 있었다. 전력부족으로 인해 전력 공급능력의 확대가 시급한 실정인 중국에서 전선에 대한 수요는 엄청날 것으로 예상할 수 있었다. 마침 80년대 말부터 한국내 전선수요가 점차 감소하고 경쟁이 격화되기 시작하여 중국 내수시장 진출을 적극 모색하기 시작하였다.

처음 T전선이 진출을 고려한 지역은 S시 지역이었으나 교섭 파트너가 상당히 까다로운 조건을 제시하며 고압적인 자세를 보이고 있었다. 또한 S시 지역에는 규모가 큰 전선메이커가 이미 시장을 장악하고 있어 산동성으로 방향을 선회하였다. A시의 경우 교섭 과정에서 정부가 합자에 매우 적극적인 자세를 보였고 이러한 점이 T전선으로 하여금 A시에서의 합자진출에 밝은 전망을 갖게 하였다.

T전선이 합자를 택하게 된 이유는 중국 내수판매가 목적이었기 때문이다. 합자를 통해 100% 중국 내수시장 판매권을 가질 수 있었고 T전선 자체만으로는 내수시장에 대한 경험이나 정보가 부족해 중국파트너의 도움이 필요하였던 것이다. 특히 합자 직전 A시 국영 케이블공장의 연간 판매액이 1억위엔(약 1,200만$)으로 파악되어 T전선으로서는 우선 1억위엔의 외형으로 공장을 운영하면서 T전선의 기술로 개발한 신제품을 점차 시장에서 확대시켜 나갈 수 있을 것으로 기대하였다.

합자쌍방에서 한국측은 T전선 하나인데 비해 중국측은 실제 다양한 협상 상대로 구성되었다. 중국측은 A시 국영케이블 공장, A시 기계국, A시 인민정부 세 부분으로 이루어졌다. 이는 중국의 복잡한 기업관리 체계에서 기인된다.

각각의 파트너가 협상과정에서 다른 역할을 맡고 있었는데 우선 A시 정부는 합자의 전체적인 방향의 유도를, A시 기계국은 합자계약과 분쟁협상의 주 파트너로서 역할을, 그리고 A시 케이블 공장은 협상의 실무책임자로서의 역할을 담당하고 있다.

중국측의 합자목적은 가장 중요한 현안인 국영기업의 정상화를 외국의 자본, 기술, 선진경영을 도입하여 해결하고자 하는 것이었다. 따라서 외국기업(T전선)에 국영기업 정상화의 역할을 기대하는 한편 100% 내수시장 참여를 허용하는 것이다. 그러나 정부로서는 이러한 정책을 통하여 중국국영기업과 외국기업에 기회만 제공할 뿐 이를 현실화시키는 것은 전적으로 기업자체의 노력에 맡긴다는 태도이다.

합자 상담과정에서 한국측의 다수 지분 요구로 약 1년간 상담이 중단되었으나 A시 기계국에서 직접 방한하여 한국측의 요구를 수락(홍콩 포함 60%)하여 매듭 되었다. 이와 함께 합자이후 잉여인원의 처리는 T전선에서 기존인원 1,270명중 합자기업이 수용가능한 인원 800명을 제외한 나머지 인원에 대해 합자기업에서 3년간 급여를 지급하는 방안을 받아들이는 것으로 매듭지어졌다.

계약의 주요내용은 한국측이 현금 6,490,000$로서 총 투자의 55%를 차지하고 홍콩 측의 현금 590,000$을 포함해서 도합 60%의 지분을 차지하였으며 중국은 가치가 4,720,000$의 공장설비로 합자에 참여하고 40%의 지분을 차지하였다.

2) 합작기업 운영 구조

이사회는 합자기업의 최고 의결기구로서 한국인 5명과 중국인 4명, 홍콩인 1명으로 구성되었는데 의사정족수는 7명이었다. 의결정족수는 법정 만장일치의 조항 외에는 과반수 찬성해야 한다고 규정하였다. 합자기업은 총경리, 부총경리의 합의에 의해 경영하며 부총경리 가운데 우선 지명권을 한국측이 보유하게 되었다.

T전선에서는 자체가 중국의 시장 상황에 대한 경험이 없고 이해가 부족하기 때문에 합자계약 상담기간 중 A시 케이블공장장인 P씨의 추진능력이 높을 것으로 기대하여 P씨를 총경리로 지명하였다. 한편 T전선은 본사에서 사람을 파견하여 합자기업의 부총경리와 재무부장에 임명하여 총경리에 대한 협의 및 견제를 맡기는 한편 기술자를 파견하여 현장의 기술지도에 나서게 하였다.

쌍방의 합자목적에 비추어 합자관련당사자의 책임과 역할이 분명하게 구분되었다. T전선은 우선 기업을 정상화시킬 책임을 지고 있으며 합의한 현금을 투자하여 설비를 발주하고, 기술을 제공하여 신제품을 개발하는 역할을 담당했다. 더욱 중요한 것은 이러한 자원을 효율적으로 조직화하여 경영과 판매를 정상화하는 데에 T전선이 적극 나서야 했다.

3) 합작기업의 운영부진

합자 이후 AT전선유한공사의 판매는 사업계획 당시 목표한 수치를 훨씬 밑도는 부진한 실적을 기록하였다. 우선 기존 A시 케이블 공장의 제품이 합자 전 1억위엔의 매출에서 갈수록 하강곡선을 그리고 있어 계획의 3분의 1에도 미치지못하고 있으며 계획했던 신제품의 개발과 판매도 실적이 없는 상태이다.

이러한 판매부진의 정확한 원인은 밝혀지지 않고 있지만 중국 전선시장은 시장경쟁의 형태를 띄고 있는데 반해, 합자기업의 판매를 맡고 있는 총령리와 영업부서의 관리자들은 이전 국영기업의 판매방식에서 벗어나지 못하고 있기 때문이다. 변화가 빠른 중국시장의 리듬을 따라가지 못하고 있는 것이다.

이와 함께 T전선 측에서도 판매부진에 대해 총경리에게 책임과 대책을 추궁할 뿐 자체적으로 전선시장의 현황과 판매부진의 원인을 파악하지 못하고 있어 별다른 대안을 제시하지 못하고 있다. 동사는 판매부진으로 인하여 합자 초기부터 적자운영이 불가피 하였다.

원래의 사업계획에는 초년도부터 높은 이익률을 보일 것으로 예측하였으나 현재의 상황으로는 실현 가능성이 보이지 않는다. 특히 합자기업이 직면한 문제는 자금부족이다. 판매부진을 추궁당하고 있는 총경리가 밀어내기 방식으로 실적을 높이려 하고 있으나 이에 따라 판매 후 미수금이 대폭 증가하여 자금사정을 더욱 악화시키고 있다.

시급히 해결해야 할 경영상의 과제로서는 판매대책을 마련하는 것이다. 동사는 구체적인 시장상황에 신뢰성 있는 분석이나 이에 근거한 대책을 마련하고 있지 못하고. 경영악화의 핵심원인인 판매부진에 대해 총경리는 예전의 사고와 방식으로 대응하고 있는 형편이다. 이와 함께 T전선에서도 중국 총경리에 대한 책임공방 이외에 달리 적극적인 판매대책을 세우지 못했다. 손익과 재무상황으로 보아 신규시설투자에 필요한 자금 외에도 단순 운영자금 또한 많이 부족한 실정이다. 또한 판매호전의 가망이 불투명한 가운에 이러한 자금부족 현상은 더욱 그 규모가 확대될 전망이다.

쌍방의 총경리, 부총경리가 계약상 공동합의경영의 정신과는 정반대로 극단적 반목현상을 보이며 회사의 내부경영은 한국인이 소외된 상태에서 중국측 총경리에 의해 일방적으로 집행되었다.

이에 대해 T전선측에서는 경영의 책임을 물어 A시 기계국에 중국측 총경리의 교체와 한국측에 의한 신임총경리 임명을 요청하였으나 T전선의 이런 요청에 대해 A시 기계국은 동의하지 않았다. T전선측의 수차에 걸친 이사회 개최 시도가 중국측 이사 전원의 불참으로 의결 정족수를 채우지 못하고 계속 유산되어 쌍방의 대립이 극단적으로 치닫게 되었다.

T전선은 중국측의 이사회 불참이 계속될 경우 계약서에 명시된 분쟁 및 중재조항에 따라 분쟁조정기구에 제소를 불사할 방침인 한편 현지법인을 전체 인수하여 단독경영 하는 방안을 놓고 현지정부와 협의에 나섰다. 이러한 협상과정에서 시정부의 경우 기업의 정상화를 우선 고려하는 반면, 기계국과 공장의 경우 계속적인 힘 겨루기에서 물러날 기미가 보이지 않았다. 쌍방간의 깊어진 감정의 골을 감안하면 더 이상 T전선과 기계국이 정상적인 합자관계를 지속하기가 어려운 것이다. 그러나 어떠한 방식의 매듭에도 불구하고 T전선과 기계국 모두는 서로가 그간 투자한 자본과 인력, 그리고 시간을 별다른 성과를 낳지 못하고 낭비하여 버린 결과만 가져오고 말았다.

4) 분석과 교훈

계약의 교섭과정에서 T전선측은 다수 지분을 통한 경영권의 확보에 만 주력하였고 사업성의 분석과 파트너의 신용이나 기업내용에 대한 파악을 소홀히 하였다. 이러한 접근방식이 합자 이후 경영권의 분쟁과 기업부실의 직접적인 원인이 되었다.

경영권 분쟁의 가장 큰 원인은 합자기업의 판매부진에 있다. 만약 판매가 차질없이 되고 있었다면 총경리, 부총경리 간의 다소의 갈등도 총경리를 지지하는 쪽으로 정리가 될 수 있었을 것이다. 이러한 판매 부진의 일차적인 책임은 경영을 맡은 총경리에게 있다. 그러나 이러한 판매 부진에 대한 책임추궁에 총경리는 한국측 파견자의 자질을 거론하며 책임을 전가하였다.

그러나 보다 근본적으로 총경리를 맡고 있는 P씨가 과연 치열한 시장경쟁을 이해하고 이에 적합한 판매전략을 세우고 조직을 끌고 나아갈 자질이 있는가를 짚어 보아야 한다. 전선시장은 이미 여러 메이커가 치열하게 시장다툼을 벌이는 완전경쟁 체제로 변화하고 있다. 이에 반해 이전 공급자 중심의 국영기업체제에서 관리를 맡아온 P씨의 사고와 행동방식이 이러한 변화의 흐름에 어느 정도 부응하고 있는지 당연히 의문을 가져 보아야 한다.

전선시장은 이미 이전 공급자 중심의 형태에서 벗어나 여러 메이커 간에 치열한 시장다툼을 벌이는 완전경쟁의 상태이다. 이에 비해 기존 생산목표의 달성에만 익숙해 온 국영기업 관리자였던 P씨의 사고와 관리방식이 어느 정도 이러한 흐름에 맞춰 변화되었는지 의문을 가지게 된다. 오히려 합자기업 판매부진의 근본적 책임을 충분한 사전조사 없이 P씨에게 경영을 맡겨 내수시장의 개척을 기대해온 T전선의 안일한 초기전략에 있다고 보아야 한다.

실제 일상경영에서 한국측은 사소한 사안까지 전문을 통하여 T전선 본사의 사실상의 허가를 통해 집행하도록 하였다. 이로써 현지 총경리의 역할을 단순한 지시사항의 집행과 상호견제, 감독에 머물도록 유도한 결과가 되었으며 오히려 총경리에게 면죄부를 제공한 것으로 되었다. 또한 서로에 대한 이해와 교류경험이 없는 상태에서 상호견제와 감독의 공간에 총경리와 부총경리를 배치시켜 결과적으로 분규를 조장하게 된 것이다.

사태가 해결되지 못하고 악화된 것에는 기계국 관료의 경직되고 구태의연한 방식의 개입이 기여한바가 크다. 갈등의 진행과정에서 중국측 총경리가 초기 사퇴가능 의사를 번복하고 오히려 독단적인 전횡으로 돌아선 것에는 기계국의 지원이 없이는 어려울 것이다. 문제를 직시하고 합리적으로 해결하려 하지 못하고 오히려 강경한 대립으로 일관해온 것이 사태를 악화시켰다.

기계국의 강경한 대립자세는 앞서 지적한 바 아무런 문제해결의 도움이 되지 못하였다. 오히려 한국측으로 하여금 의도적으로 분규를 악화시켜 계약을 파기시키려는 의도로까지 인식하게끔 하였다.

한편 한국측도 문제의 원인과 해결을 위한 설득력 있는 자료를 제시하여 중국측을 설득하기 보다 단순한 총경리의 교체에만 집착하여 상대로 하여금 더 강경한 입장에 서도록 하였을 것이다.

5. 파트너 선정 잘못에 따른 실패

한국 K물산 김모사장은 93년부터 중국을 왕래 하면서 사업기회를 물색. 그 과정에서 동북의 y시 모산하기관 인사들과 교분을 쌓았다. 이때 동 기관으로부터 북한산 자연송이 수입에관한 사업제의를 받고, 현금50만$을 송금하였으나 사기를 당했다. 김사장은 당초 제의를 받고 동 기관이 시정부산하조직으로 사기를 치지는 않을 것으로 생각했고, 그동안의 짧은 교류관계속에서 어느정도 상호 신뢰가 형성되었다고 판단했다. 후일 동 기관 내부인사의 귀뜸에 의하면 당초 총2000만$ 규모의 사업계획을 세워 김사장으로부터 200만$정도를 사기 하기로 ‘기획’ 했으나 김사장이 예상과 달리 진척상황을 꼼꼼이 체크하는 바람에 50만$ 선에서 진행을 중단하였다고 한다. 

(끝.중소기업청싸이트에서 펌) 

[알리바바]

좋은 정보 감사합니다..

[호박넝쿨]

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[칭다오맨맨]

성공사례도 중요하지만 실패사례는 더 중요합니다 (제 생각)

[캐스퍼]

좋은 정보 잘 읽었습니다....좋은하루 되세요

[칠월호랑이]

잘읽보았읍니다..1차실패하고 .재도전 하는사람임니다..다많은 말씁이네요..

[오디세이]

꼼꼼한 현지사정 파악과 관리만이 살길이라는거 같네요!! 방심과 조급함은 금물........

[byungjinan]

좋은 사례 많은 도움이 되었습니다

[사랑과 비젼]

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[멜론가이]

잘 읽고 갑니다. 좋은하루되세요. ^^

[leetnrgml]

잘읽었 습니다 감사합니다 많은 도움되었습니다

[라이워]

천번만번을 생각하여 투자하여야 할곳이 이곳땅 입니다. 왠만히 일백프로 이상 자신감이 안들면 한국이 나을것으로 판단됨

[2255]

잘읽었습니다... 감사합니다...

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