# 프랑스 철학자 샤르트르는 이런 말을 했다. "천재는 재능이 아니라 절망적인 처지 속에서 만들어지는 돌파구다." 이순신 장군만큼 이 말에 딱 들어맞는 사람이 있을까. 그는 12척으로 적선 133척과 맞서는 절망적 처지에 있었다. 그의 싸움은 `미션 임파서블`이었다. 하지만 그는 명량으로 적을 유인하고 지형과 물살을 이용해 적을 섬멸했다. 가히 천재적 지략이었다. 그러나 그의 천재성은 재능에서 나온 게 아니었다. 이순신은 늦은 나이에 무과에 합격할 정도로 천재와는 거리가 멀었다. 하지만 그는 `미션 임파서블`이 가능하다고 믿었다. 이는 "신에게는 아직 12척의 배가 있습니다"라며 왕에게 올린 장계에서도 드러난다. 사르트르가 말한 그대로 이순신은 절망적 처지를 돌파하는 과정에서 천재적인 지략을 떠올렸다. 그 결과 세계 해전사에 길이 남는 승리를 거두었다.
역사에는 이순신 같은 사례가 많다. 재능은 천재에 못 미쳤지만, 남들에게는 불가능해 보였던 `미션 임파서블`을 달성한 사람들이다. 화성탐사 프로젝트인 패스파인더(Pathfinder), 도요타 자동차의 렉서스 개발 등이 그런 예다.
이들의 비결은 무엇일까. 세계적인 베스트셀러 `뺄셈의 법칙`을 쓴 혁신 전문가 매슈 E 메이 EDIT이노베이션 대표는 매일경제 MBA팀과 가진 인터뷰하면서 "미션 임파서블로 보이는 상황 자체가 우리 두뇌를 더욱 창조적으로 만들기 때문"이라는 뜻밖의 답을 내놓았다.
그 근거로 메이 대표는 암스테르담대학 심리학과 연구팀이 실험한 결과를 제시했다. 실험 참여자 중 한 그룹은 통행이 불가능한 장애물이 있는 미로 게임을 풀었고, 다른 한 그룹은 장애물이 없는 미로 게임을 풀었다.
실험이 끝난 뒤 두 그룹을 대상으로 창의성 테스트를 실시한 결과 전자의 창의성 점수가 훨씬 높게 나왔다. "장애물을 만나면 인간 두뇌는 여러 정보와 사실 등을 (과거와 다른 방식으로)새롭게 연결합니다. 과거에는 보이지 않았던 연결들이 눈에 보이는 것이지요. 이 때문에 인간 마인드는 좀 더 개방적이 되고 큰 그림을 그리게 됩니다."
결국 인간은 장애물이나 제약이 없을 때보다 오히려 있을 때 더욱 창조적이 된다는 뜻이다. 특히 미션 임파서블 상황은 가장 강력한 장애물이다. 이 문제를 돌파하는 과정에서 우리 두뇌는 창조의 불꽃을 점화시킬 수 있다. 메리사 메이어 야후 CEO도 이 같은 창조의 과정을 언급했다. "불가능을 건강하게 무시하는 게 창조에는 필요합니다. 우리가 알고 있고, 기존에 받아들였던 한계를 무시하면 과거에 탐색하지 못한 아이디어가 떠오릅니다. 여기에 열정이 결합되면 혁명적 변화가 가능합니다."
일부 기업ㆍ기관들은 이 같은 점을 감안해 직원들에게 아예 미션 임파서블을 맡기기도 한다. 패스파인더와 렉서스 등이 그렇게 탄생했다.
패스파인더 프로젝트는 예산 1억5000만달러로 3년 안에 화성을 탐사한다는 게 목표였다. 이에 대한 미국 항공우주국(NASA) 엔지니어들 첫 반응은 "불가능하다. 미쳤다"였다. "마스 옵서버(Mars Observer) 프로젝트는 10년간 10억달러를 투자했으나 화성 착륙에 실패했다. 1억5000만달러는 영화 타이타닉 제작비보다 적다"는 불만이 나왔다.
그러나 패스파인더는 성공했다. 비결은 탐사체를 화성에 착륙시키는 방식을 완전히 바꾸었다는 데 있었다. 기존에는 역추진 로켓을 활용해 화성에 착륙했으나 비용이 너무 많이 들었다. 그래서 패스파인더 팀은 고민 끝에 풍선과 에어백을 활용하는 아이디어를 냈다. 거대한 풍선에 탐사체를 매달아 천천히 화성에 착륙시키되 착륙 시 충격은 에어백으로 흡수하자는 아이디어였다. 이는 첨단 기술이 필요 없는 단순한 착상이었다. 과거에 이런 생각을 못했다는 게 의아할 정도였다. 미션 임파서블 상황이라는 장애물을 만난 뒤에야 NASA 엔지니어들 머리에 떠오른 것이다. 메이어 CEO가 "창조는 장애물을 사랑한다"고 비유한 그대로다.
결과는 기적과 같았다. 패스파인더는 1970년대 말 바이킹 프로젝트에 비해 비용은 5%, 인원은 15%만 쓰고도 화성 탐사에 성공했다. 메이 대표는 "(패스파인더에서 알 수 있듯이)미션 임파서블로 보이는 많은 것이 사실은 불가능한 게 절대 아니다"며 "그런 미션을 해결하는 과정에서 새롭고 혁신적인 아이디어를 얻을 수 있다"고 말했다. 다음은 메이 대표와 일문일답한 내용이다.
-패스파인더는 완전히 불가능한 미션처럼 보인다. 성공했다는 게 신기할 정도다.
▶처음에만 그렇게 보였을 뿐이다. 과거와 같은 방식으로는 절대 달성할 수 없는 미션이기 때문이다. 그런 미션을 해결하려면 과거와는 다르게 생각해야 한다. 그 과정에서 창조적인 아이디어가 떠오른다.
-조직원들에게 `미션 임파서블` 같은 미션을 준 뒤에 해내라고 다그친다면 어리석을 것 같다. 전략이 있어야 하지 않겠나.
▶그런 상황에서 흔히 들을 수 있는 말은 `불가능하다` `미쳤다` `들어본 적이 없다` 등이다. 이런 상황에서는 조직원들에게 `드라마틱한 목표(dramatic destination)`를 제시하는 게 중요하다. 이런 목표는 조직원들의 피를 끓게 하는 효과가 있다.
도요타 렉서스가 좋은 예다. 과거에 만들어 본 적이 없는 승용차를 개발해 지구상의 모든 럭셔리 자동차를 물리친다는 목표는 드라마틱하지 않은가.(스즈키 이치로 당시 도요타 수석 엔지니어가 렉서스 계획을 발표했을 때 엔지니어들 반응은 `불가능하다`였다. 안락함ㆍ스타일링ㆍ핸들링ㆍ연비 등 모든 면에서 BMW와 메르세데스를 앞서겠다는 계획이었기 때문이었다. 예를 들어 시속 155마일 목표는 당시 BMW 735i 모델을 앞섰다. 갤런당 22.5마일이라는 연비 목표도 메르세데스 420ESL보다 높았다. 그러나 스즈키는 드라마틱한 목표로 엔지니어들의 심장을 뛰게 만들었다)
-그러나 대부분 사람들은 어려운 미션 앞에서 좌절한다. 포기하지 않더라도 결국 목표를 낮춰 잡는다.
▶드라마틱한 목표를 달성하려면 새로운 사고방식이 필요해진다. 패스파인더팀이 영화 타이타닉 제작비보다 적은 돈으로 화성에 도착하려면 창조적이고 급진적인 해결책을 내놓아야 했다. 팀을 이끌었던 브라이언 무어헤드가 "기존 규정집(rule book)은 내던져야 했다"고 말한 것도 그래서였다. 이들은 목표를 낮춰 잡는 타협안을 거부했다. 렉서스팀의 스즈키는 "타협 불가"를 외쳤다.
-당신은 혁신과 창조를 위해 뺄셈의 마인드를 가져야 한다고 했다. 패스파인더 등은 `뺄셈의 제4법칙, 장애물이 있으면 인간은 더 창조적이 된다`의 사례라고 했다.
▶그렇다. 패스파인더와 렉서스의 공통점은 `움직일 수 없는 장애물`이 있었다는 점이다.(패스파인더는 기간ㆍ예산 제약이라는 장애물, 렉서스는 모든 성능에서 BMW를 앞서야 한다는 장애물이 있었다) 이들 장애물은 무조건 존재한다는 전제 아래 해결책을 찾아야 했고, 실제로 해냈다. 패스파인더 등은 장애물이 있을 때 인간은 더욱 창조적 해결책을 찾게 된다는 것을 입증한다.
-그러나 장애물과 뺄셈이 무슨 관련이 있는가.
▶무엇인가를 제거하는 것만 뺄셈이 아니다. 불필요한 무엇인가를 보태지 않는 것 역시 뺄셈이다. 무엇인가를 빼는 것과 같은 효과를 얻을 수 있기 때문이다.
우리가 장애물을 지능적으로 설정하면 효율적이지 못한 수많은 해결책을 우리 머릿속에 보태지 않을 수 있다. 덕분에 우리는 그런 해결책을 아예 고려 대상에서 `빼고` 생각할 수 있게 된다.(패스파인더팀에 기간ㆍ예산 제약이라는 장애물이 전혀 없었다면, 다시 말해 자원을 무한정 사용할 수 있었다면 100가지 이상의 화성 탐사 방법을 찾아낼 수 있을 것이다. 그러나 이 중 대부분은 비현실적일 것이다. 패스파인더팀에는 예산ㆍ기간 제약이 있었기 때문에 이 같은 비현실적 대안들을 고려할 여지를 처음부터 제거할 수 있었다. 이 역시 뺄셈이다)
-제4법칙을 포함해 당신이 제시한 뺄셈의 법칙은 총 6가지다. 왜 이렇게 뺄셈을 중요시하나.
▶옛 중국의 현인인 노자가 이런 말을 했다. "지식을 얻으려면 무엇인가를 매일 보태라. 그러나 지혜를 얻으려면 무엇인가를 매일 빼라." 여기에 뺄셈의 본질이 있다.
우리는 문제에 직면하면 무엇을 해야 할지부터 종종 생각한다. 그러나 반대로 `무엇을 하지 말아야 할까`라는 관점에서 생각하면 더 강력한 해결책을 찾을 수 있다. 무엇을 추구하기보다는 무엇을 무시할까, 무엇을 남길까보다는 무엇을 없앨까 등에 집중하면 의사 결정이 훨씬 간편해진다.
-뺄셈을 위해서는 현장에 가서 관찰하는 게 중요하다고 했다. 현장에 가서 본다는 뜻의 일본말인 `겐치 겐부쓰(Genchi Genbutsuㆍ現地現物)를 매우 강조한다.
▶우리가 잘 관찰하기만 한다면 복잡한 해결책을 디자인하거나 개발할 필요가 없어지기 때문이다. 우리의 애초 예상보다 훨씬 단순한 해결책이 눈에 보일 것이다. 따라서 `관찰이 먼저, 디자인은 그다음`이라고 말할 수 있다. `겐치 겐부쓰`를 훈련하면 좋은 관찰자가 될 수 있다.
-예를 들어 달라.
▶영국 런던의 박물관 거리(Exhibition Road) 프로젝트가 그런 예다.(이 거리는 다양한 박물관과 교육ㆍ문화기관이 몰려 있다. 연간 1100만명의 방문객이 이곳을 찾는다) 런던시는 이 거리를 사용자 친화적으로 다시 디자인하는 프로젝트를 시작했다. 우선 도시 디자이너들이 실제로 사람들이 이 거리를 어떤 패턴으로 이용하는지 관찰했다. 실제 패턴은 교통당국 생각과는 매우 달랐다. 교통당국은 자신들이 세운 가정에 기반해 박물관 거리에 복잡한 교통신호 체계를 만들어 시행하고 있다는 것을 깨달았다. 그래서 프로젝트팀은 실제 관찰을 기반으로 교통신호와 가드레일 등을 제거했다. 인도와 도로의 구분도 없앴다. 거리 디자인에 불필요한 규제를 없애는 뺄셈의 법칙을 적용한 것이다. 그 대신 거리에 자갈을 깔아 차량 운행 속도를 줄였다. 그 결과 보행자와 차량이 거리를 더욱 효과적으로 이용할 수 있게 됐다. 이는 뺄셈의 제2법칙 `매우 단순한 규칙이 최고의 경험을 창조한다`의 사례이기도 하다.
-뺄셈의 법칙은 리더십에도 적용할 수 있는가. 뺄셈의 법칙을 실천하는 리더는 어떤 모습일까.
▶유튜브에서 `누가 리더를 필요로 하는가?(Who Needs Leaders?)`라는 제목의 동영상을 찾아보라. 동영상에는 20명의 사람들이 큰 방에 흩어져 있다. 리더십 전문가인 닉 오볼렌스키는 사람들에게 단순한 규칙을 제시한다. 말 없이 두 명을 선택해 이 둘과 같은 거리에 서라는 규칙이었다. 20명의 사람들은 금세 규칙대로 정렬했다. 1분도 안 걸렸다.
이제 오볼렌스키는 사람들에게 질문을 던진다. "만약 여러분 중에 리더 1명이 있어 지금 정렬대로 여러분을 세우려 한다면 어떻게 됐을까요?" 그러자 사람들은 웃고 만다.
이들은 왜 웃었을까. 리더에게 정렬을 맡겼다면 훨씬 오래 걸렸거나 아예 불가능했을 거라는 사실을 인식했기 때문이다. 이처럼 단순한 규칙만 제시되면 1분 내에 할 수 있는 일도 리더가 간섭하면 더욱 어렵게 된다.
이 동영상은 어떤 사람이 최고의 리더인지 보여준다.(동영상에서 사람들을 이끈 리더는 오볼렌스키다. 그는 단순한 규칙만을 제시해 사람들이 스스로 일을 완수하도록 이끌었다. 간섭도 통제도 없었다. 그 때문에 사람들은 스스로의 힘으로 정렬을 마쳤다고 생각했다. 오볼렌스키를 리더로 인식하지도 않았다) 이처럼 최고의 리더 아래에 있는 조직원들은 리더의 존재 자체를 인식하지 못한다. 그래서 무엇인가를 성취하면 조직원들은 `우리 힘으로 이 일을 해냈어`라고 느끼게 된다. 이 동영상은 리더의 간섭ㆍ통제가 없는 게 있는 것보다 더 높은 성과를 낳는다는 것을 보여준다. 이는 뺄셈의 제1법칙의 예다.
-뺄셈의 법칙 중 `아무것도 하지 않는 게 무엇인가를 하는 것보다 낫다`의 의미를 설명해 달라.
▶창조적 아이디어는 우리가 기존에 연결 짓지 못했던 것들을 연결할 때 나온다. 우리가 아무것도 하지 않을 때, 즉 백일몽에 빠지거나 멍하게 있을 때, 또는 명상하고 있을 때 그 같은 연결이 발생할 수 있다. 구글, 오라클 등의 기업이 직원에게 명상을 가르치는 것도 그래서다.
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"규칙ㆍ정책ㆍ규제는 혁신을 죽이는 살인자"
"일하는 장소가 어디든 결과만 중시해라" 현실 기업에서 뺄셈의 법칙을 적용하기란 쉽지 않다. 규모가 큰 기업일수록 더욱 그렇다. 직원 수가 늘면서 직원을 통제하는 규칙ㆍ규제가 늘어나기 때문이다. 그러나 매슈 E 메이 EDIT이노베이션 대표는 "인간은 간섭받지 않을 때 최선을 다한다"며 "단순한 규칙만을 제시해 불필요한 통제를 없애야 한다"고 강조했다.
-기업도 뺄셈의 법칙을 적용해 직원에 대한 간섭ㆍ통제를 없애야 할 것 같다.
▶당연한 얘기다. 미국의 대표적 혁신 기업인 넷플릭스의 한 고위 임원은 "규칙ㆍ정책ㆍ규제는 혁신을 죽이는 살인자"라고 강조했다. 복잡한 규칙은 쓸모가 없다.
-기업이 뺄셈의 법칙을 실천할 수 있는 전략을 소개해 달라.
▶여러 기업에서 성공한 전략이 있다. ROWE 전략이다. 이는 `결과만을 중시하는 업무 환경(Results Only Work Environment)`을 만드는 것이다. ROWE 기업에서는 직원 스스로 가장 효과적으로 일할 수 있는 장소와 방법을 선택하게 된다. 집에서 일하는 게 더 효과적이라면 그렇게 하면 된다. 기업은 직원에게 사무실로 나오라고 강요하지 않는다. 중요한 것은 보스에게 출근 도장을 찍는 게 아니다. 성과가 중요하다.
▶▶ who he is…
매슈 E 메이(Matthew E May)는 전략ㆍ혁신 컨설팅 회사인 EDIT이노베이션 창업자다.
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화이자, 닛산 등을 컨설팅했다. 도요타에서 8년간 자문역을 맡기도 했다. `뺄셈의 법칙(The Laws of Subtraction)` `우아한 아이디어가 세상을 지배한다` 등의 베스트셀러를 썼다.