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제목 : 톰 피터스의 미래를 경영하라
저자 : 톰 피터스
출판사 : 21세기 북스
1. 좋은 인용구
머리말 어제도 과거다
일터 혁명이 진행중이다. 조금이라도 의식이 깬 사람이라면 더 이상 같은 회사에서 평생을 보내지 않을 것이다. 어떤 이는 이러한 변화를 ‘기업이 책임지는 시대의 끝’이라고 말한다. 하지만 나는 ‘개인이 스스로 책임지는 새로운 시대의 도래’라고 말하고 싶다. 자신의 삶을 스스로 일구어 나갈 수 있는 놀라운 기회인 셈이다.(8P)
내 전반적인 비전을 요약하면 이렇다.
“비즈니스는 멋지다. 멋진 비즈니스는 창의력과 성장과 서비스에 관한 것이다. 멋진 비즈니스는 아담 스미스의 ‘보이지 않는 손’이나 노벨상 수상자 하이에크(Frederich Hayek)의 ‘자발적 발견과정’ 또는 경제학자 슘페터(Joseph Schumpeter)의 ‘창조적 파괴의 폭풍’에 관한 것이다. 또한 중세보다 편한 삶을 일구어 내는 과정이다. 그러니까 중세의 반 노예 상태와 산업혁명 이후 150년간의 계약적인 노예 상태, 지난 80년간 좁은 사무실에 갇혀 지내 온 노예 상태에서 우리를 완전히 벗어나게 해 주는 과정이다.”(9P)
내가 가장 싫어하는 비문은 다음과 같다.
톰 피터스
1942~2003
그는 뭔가 정말로 멋진 일을 할 수도 있었다.
하지만 상사가 그를 내버려 두지 않았다.
내가 정말로 원하는 비문은 다음과 같다.
톰 피터스
1942~
언제나 그는 행동가였다.(11P)
1 세상을 재창조하라 : 모든 것이 뒤죽박죽이다
우리는 실패하지 않으려고 온갖 수를 쓰면서 ‘질서’니 ‘효율’이니 하는 허상을 쫓고 있다. 하지만 우리는 실패를 반겨야 한다. 쓰라린 실패와 혼란은 결국 진정한 혁신을 가져오기에, 우리는 그것을 기쁘게 받아들여야 한다.(21P)
할리 데이비슨(Harley-Davidson)에 관해 생각해 보자. ‘오토바이 제조업체’라고? 글쎄. 그것은 연방정부 통계 전문가의 생각이다. (물건이 지배한다!) 할리 데이비슨의 전 CEO 리처드 티어링크(Richard Teerlink)는 생각이 다르다. 티어링크는 자사에 대해 정의하면서 월스트리트의 귀재들과 오랫동안 말싸움을 벌여 왔다. 언젠가 그는 내게 이렇게 말했다. “우리 회사가 ‘오토바이 제조업체’가 아니라 ‘라이프스타일 회사’라는 점을 그들에게 이해시키기 위해 무던히도 애를 썼다네.” (이미지가 지배한다!) 티어링크의 말이 옳았다. 할리 데이비슨의 시장가치가 수십억 달러나 치솟은 것이다.(26P)
2 Control + Alt + Delete = 파괴
변화 전문가 케빈 켈리는 내게 이렇게 말했다. “사실 조직을 변화시키기보다 ‘죽이기’가 쉽다.” 맞는 말이다. 자기 개조보다 자기파괴가 더 쉽다면, 시어스를 바꾸는 것보다 월마트를 세우는 편이 쉽다면, 컴퓨터와 친하지 않은 52세의 노인을 개조하느니 웹에 정통한 26세의 젊은이를 고용하는 편이 쉽다면, 답은 뻔하다. ‘변화’ 이상의 것이 절실하다.(32P)
벌은 알고 있다
해체에 대한 욕구는 합병에 대한 욕구 이상으로 ‘자연스럽다.’ 다음은 영국에 있는 재정혁신연구센터의 공동 책임자인 데이비드 라셀레스(David Lascelles)가 내놓은 주장이다.
“합병 열풍이 부는 지금 우리는 벌에게서 무엇을 벌 수 있을까? 간단하다. 합병은 자연스럽지 않다. (자연의) 과정은 합병과 정반대다. 성장과 분열, 소멸이 바로 자연의 과정이다⋯ 자연에는 과대망상증도 합병을 위한 합병도 없다. 요점은 이렇다. 그저 몸집만 부풀리는 기업들과 달리 벌 집단은 적당한 때에 여러 작은 집단으로 분열해야 더 빨리 성장할 수 있다는 사실을 알고 있다. ⋯벌은 우리로 하여금 기업 세계가 분열에 서툴다는 교훈을 깨닫게 한다.(36P)
현재 이루어지고 있는 수많은 M&A(인수합병) 연구가 하나같이 똑같은 결론을 제시한다. 대규모 인수합병의 결과는 한마디로 꽝이다. 기업들이 그토록 떠벌리던 ‘효율’과 ‘시너지’는 온데간데없다. 대규모 인수합병의 50%가 꽝이라는 연구 결과가 나왔으며, 80% 심지어는 90%가 꽝이라는 연구 결과도 있다. 가장 최근에 접한 주요 분석 결과는 <비즈니스위크>에 실린 내용이었다. 여기서는 합병이 실패하는 비율(주주들의 재산을 말아먹는 비율)을 정확히 61%로 계산했다. 나는 절반 이상이 효과적이었다는 연구결과를 한 번도 본적이 없다.(36P)
요컨대 GE는 자기파괴에 능숙한 기업이다. 언제나 그랬다. 경영의 귀재 잭 웰치는 자기파괴의 속도를 조금 높였을 뿐이다. (DestroyYourBusiness.com을 기억하는가?) 오랫동안 생존하는 소수의 ‘공룡 기업’은 바로 자기파괴에 뛰어난 기업이다.(38P)
전략의 명수 게리 하멜(Gary Hamel)이 제안한 기업의 생존 비결은 조직 변화에 대한 내 견해와 일치한다. 다음이 그의 ‘비결’이다.
1. ‘유통기한’을 정하라. 정해진 기한에 존재 가치를 증명하지 못하는 사업팀은 해체시켜라.
2. ‘흡수하라.’ 젊은 회사, 그리고 그 속의 뛰어난 혁신자를 끌어 모아라.(시스코와 GE처럼)
3. ‘배출하라.’ 자사의 모험가들을 밖으로 내보내 성장시켜라. 그들이 신생 기업을 창업하도록 돕고 자금을 지원하라. 그리고 성공하는 신생 기업을 다시 사들여라. 대단하지 않은가? 서둘러 이 비결을 적용하라.(38P)
『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)』에서 짐 콜린스는 커다란 변혁을 가져오는 ‘눈에 띄지 않고 조용하고 말을 삼가며 심지어 수줍음까지 타는’ 리더를 높이 평가하고, 그런 리더의 예를 제시한다.
페인(T. Paine), 헨리(P. Henry), 해밀턴, 프랭클린(B. Franklin), 링컨, 그랜트(U.S. Grant), 셔먼(W.T. Sherman), 마틴 루터 킹, 간디, 스타이넘(G. Steinem), 처칠, 대처, 피카소, 모차르트, 코페르니쿠스, 뉴턴, 잭 웰치, 거스너(L. Gerstner), 엘리슨(L. Ellison), 빌 게이츠, 발머(S. Ballmer), 잡스, 맥닐리(S. McNealy) (44P)
3 화이트 칼라의 비극
런던 부두의 노동조합장을 지낸 노인이 내 동료 리처드 킹(Richard King)에게 이런 말을 했다. 1970년에는 목재 수송선에서 짐을 모두 내리려면 108명이 달라붙어도 족히 5일은 걸렸다는 것이다. 1명이면 540일을 뼈 빠지게 일해야 한다는 계산이 나온다. 그러다가 새로운 방식인 ‘컨테이너 수송’이 등장했다. 그로부터 30년이 지나 새로운 천 년이 시작되었고, 어느날 런던 부두에 목재 수송선이 도착했다. 그때 다시 노인이 리처드에게 말했다. 8명이 하루만 고생하면 짐을 모두 내릴 수 있다고. 이번에는 1명이 8일동안만 고생하면 된다는 계산이 나온다.(더 놀라운 사실 : 부두에서 일하는 ‘블루칼라’ 노동자들은 이제 대부분 컴퓨터 제어 장치를 이용해 ‘화이트칼라’ 일을 하고 있다) 결과는? 실제 업무에 필요한 블루칼라 노동력이 98.5%나 줄었다.(50P)
비록 무명이지만 경영의 대가인 포레스트 검프(Forrest Gump)는 해체된 조직의 도래를 이렇게 예언했다. “되도록 아무 것도 소유하지마. 신발까지도 빌려 쓰란 말이야.”(55P)
5 ‘이윤을 빨아먹는 기생충’에서 스타로 : PSF(전문 서비스 회사)로의 전환
언젠가 한 회사의 연간 ‘전략’ 모임에서 CEO의 가시 돋친 말을 들었다. “15분이면 ‘수익문제’를 모두 해결할 수 있습니다. 모든 직원을 해고하고, 그 중에서 최고의 인재만 독립계약자로 다시 고용하면 됩니다.”(74P)
PSF Model의 4가지 원칙 : 못 하는 분야는 포기하고 잘 하는 분야에서 최고가 되라
‘상품’화하라 : Product-ize
모든 부서 활동을 지불 가치가 있는 WWPF(Worth Paying For Work)로 바꿔라. 돈을 지불하고 구입할 가치가 있는 ‘상품’과 관련된 일을 하는게 아니라면 당장 그만두어라.
2. ‘웹’화하라 : Web-ify
인재 영입, 교육, 복리 후생, 정책, 프로세스 등 당신의 모든 ‘것(상품!)’을 웹상에 진열하라. 모조리!
3. 정말로 잘할 수 없으면 외주를 주라
자신이 없는 분야라면 그 분야에서 정평이 난 외부에 넘겨라. 아마도 당신이 하고 있는 활동의 75~95%가 여기에 속할 것이다. 놀라운가? 그 정도는 아무 것도 아니다. 어쩌면 100%일 수도 있다. 완벽한 자기 재창조라는 말이 실감나지 않는가?
4. 정말로 잘 할 수 있으면 더욱 분발하여 세계 최고가 되라
외주를 주고 남은 것을 ‘세상 누구보다 잘하는 것’으로 만들어야 한다. 극한의 수준까지 끌어올려라!(78P)
6 서비스가 아니라 솔루션을 제공하라
‘고객만족’은 옛 이야기. 이제는 ‘고객성공’이다.(85P)
스웨덴의 경영학 교수 첼 노드스트롬과 요나스 리더스트럴러는 저서 『펑키 비즈니스』에서 다음과 같이 말한다. “잉여 사회에서는 비슷한 기업들이 넘쳐난다. 이들 기업은 비슷한 교육배경과 아이디어를 가진 비슷한 사람을 고용하고 가격과 품질이 비슷한 물건을 생산해 낸다.” 또한 “성공하려면 평범한 짓거리를 그만둬야 한다. 승자가 모두 차지하는 세상에서 평범한 것은 쓰레기다.” <뉴욕타임즈> 특별판에 실린 폴 골드버거(Paul Goldberge)의 소매 관련 글 「똑같은 것들 The Sameness of Things」을 보면 이런 내용이 나온다. “모든 것이 점점 더 좋아지는 동시에 똑같아진다.” 한마디로 말하면 이렇다. ‘좋은 것’이 흔해지고 있다. ‘평범한 것 = 쓰레기’. 좋은 것은 더 이상 특별하지 않다. ‘튀는 것’에 대한 기준이 급격히 높아졌다는 뜻이다.(87P)
8 솔루션을 넘어 : 기억에 남을만한 ‘경험’을 제공하라
* 크든 작든 기업의 ‘부가가치’는 그 기업이 제공하는 경험의 질에서 나온다.
* ‘경험’은 전체적이고 완전하고 포괄적이며 파괴적이고 감성적이다.
* ‘서비스’는 거래인 반면, ‘경험’은 이벤트다. 경험은 시작과 중간과 끝이 있는 사건이다. 경험ㆍ이벤트ㆍ사건은 지워지지 않는 인상을 남긴다.
* ‘경험’은 극단적이다. 싸구려 ‘즐거움’이나 한차례의 ‘재미’가 아닌 완전히 다른 삶의 방식이다.(113P)
내가 생각하는 ‘경험’은 단순한 ‘서비스’보다 훨씬 더 ‘전체적이고 완전하고 포괄적이며 감정적이고 강력하다’. 서비스는 좋든 나쁘든 하나의 거래다. 반면, 경험은 이벤트이자 모험이며 사건이다. 또한 시작과 중간과 끝이 있으며 영혼을 울리고 정신을 번쩍 깨우는 ‘현상’이다. 경험은 지울 수 없는 기억을 남기고 나만의 역사책에 깊이 새겨지며, 먼 훗날 오랜 친구와 손자 앞에서 풀어놓을 수 있는 이야기 보따리가 된다. 결국, 우리는 기업이 제공하는 것을 밤과 낮처럼 전혀 다른 두 개념으로 나눌 수 있다.
개념1 : 돈을 지불한 만큼만 도움을 준다.(서비스)
개념2 : 지축을 흔든다.(경험) (114P)
비버 이야기
<월스트리트 저널>에서 보았던 기사 내용이 문득 떠오른다. 뉴잉글랜드에서는 공유지의 상당 부분이 숲으로 변한 지 오래다. 그 결과, 야생 동식물이 급격히 늘어 주변 인가의 피해가 이만저만이 아니었다. 특히 비버가 골칫거리였다. 한 마리만 있어도 순식간에 연못 주위의 나무란 나무는 모조리 쓰러뜨릴 수 있다. 그러면 연못은 아수라장이 되고, 자칫 큰 홍수가 발생할 지도 모른다.
예로부터 ‘비버를 다루는’ 사람을 ‘트래퍼 trapper’라고 불렀으며, 뉴잉글랜드에서는 지금도 많은 트래퍼가 활동하고 있다. 트래퍼들은 사냥한 비버의 가죽 1개당 20달러씩 받고 팔아 왔다. 이처럼 ‘비버’를 ‘가죽’으로 바꾸는게 트래퍼의 삶이다. ‘원자재’ 비즈니스란 느낌이 들지 않는가?
그런데 ‘문제’가 발생한다. 주위에 꽤 부유한 사람들이 이사를 왔는데 야생 동식물이 너무 많아 골치다. 현명한 트래퍼는 더 이상 ‘트래퍼 노릇’을 하지 않기로 결심한다. 이제 그는 ‘야생 동식물로 인한 피해를 막는 전문가’가 된다. 이 재해 방지 전문가는 ‘골칫거리인 비버를 제거하는 일(경험)’에 대해 20달러보다 훨씬 많은 150달러를 제시한다. ‘에어컨’이 아니라 ‘시원함’을 파는 캐리어처럼 전문가는 ‘죽은’ 비버가 아니라 ‘비버가 제거된 상태’를 판다.
이번에는 비버를 사랑해서 비버를 곁에 두고 싶어 하는 사람들이 새로 이사를 온다. 이들도 홍수를 원하지는 않는다. 우리의 똑똑한 재해 방지 전문가는 홍수도 막고 비버도 살릴 수 있는 홍수 방지 파이프를 설치해주고 750~1,000달러를 청구한다.
‘경험 경제’로 오라. ‘솔루션 경제’로 오라. ‘전문 서비스’의 세계로 오라.
달랑 총 한 자루로 비버를 잡아 20달러짜리 가죽을 만들던 시골뜨기가 이제는 ‘경험’ 하나에 1,000달러씩 벌어들이는 재해 방지 전문가이자 솔루션 제공자가 되었다.(122P)
경험은
1. ‘경험’은 싸구려 말장난이 아니라 신경제의 핵심이다.
2. 거대 기업의 경우에는 경험의 질에 따라 수십억 달러가 왔다 갔다 한다. 개인 회계사나 재해 방지 전문가(이전의 트래퍼)의 경우에도 실제 액수는 작을지 몰라도 사활이 걸려 있기는 마찬가지다.
3. ‘경험’은 정말 중요한 개념이다.(123P)
비교 Contrasts
제품이나 서비스 경험
멋진 물건이야 와우, 아니면 쳇!
성능이 좋군 기억에서 지워지지 않는걸
잘 샀군 더 없어?
만족한 고객 클럽의 멤버
단골 입소문, 전염성 마케팅 매개체
지불한 만큼 얻는다 매번 놀라고 즐겁다
가격이 맞아야 흥이 나야
고객의 니즈를 충족시킨다 고객이 정체성을 확립하도록 돕는다(123P)
9 경험을 넘어 : ‘드림 비즈니스’
“고객의 인생에서 꿈은 완성의 순간이다. 꿈은 고객이 막대한 자원을 아낌없이 쏟아부을 만큼 중요한 경험이며 궁극적인 바람이다. 그래서 꿈은 고객을 도울 절호의 기회다.” -- 롱지노티 뷔토니 -- (126P)
드림케팅(Dreamketing, 꿈+마케팅)
* 고객의 꿈을 다루는 행위
* 이야기를 전달하고 흥미를 끄는 기술
* 상품이 아닌 꿈을 선전하는 행위
* 핵심인 꿈을 중심으로 브랜드를 구축하는 행위
* 열풍과 유행을 일으키는 행위(127P)
10 디자인 : 새로운 기업의 ‘영혼’
“디자인은 인간은 만든 창조물의 영혼이다.” -- 스티브 잡스 -- (133P)
“디자인은 아름다움을 증명하는 방법 중 하나다. 디자인은 매우 심오한 특성이며, 삶을 바꾸고 미래에 영향을 미치는 방법이다.” -- 마케팅 전문가 필 코틀러(Phil Kotler) --
“버진그룹이 제공하는 모든 제품과 서비스는 (1) 최고의 품질을 갖추고 (2) 막대한 가치를 제공하며 (3) 혁신적이고 (4) 기존의 방식을 타파하고 (5) ‘재미’를 선사해야 한다. -- 리처드 브랜슨(Richard Branson, 버진그룹 CEO --
“미래는 정보보다는 경험이, 기술보다는 진실이 중요하고 아이디어가 유일한 국제통화가 되는 매혹적인 공간이다.” -- 이매지네이션의 랠프 아딜 -- (138P)
“디자인은 당신으로 하여금 당신의 비즈니스에 관해 뭔가를 말할 수 있게 해 주는 도구다.”(139P)
12 궁극적인 가치 제안 : 브랜딩
브랜딩에 관한 한 내 친구 론 루빈(Ron Rubin)과 스튜어트 에이버리 골드(Stuart Avery Gold)만큼 박식한 사람도 드물 것이다. 리퍼블릭오프티(Republic of Tea)의 거물인 그들은 역작 『성공과 인생』에서 “차 공화국의 수상으로서 우리의 첫 번째 임무는 차 혁명을 일으키는 것이다.‘라고 말했다. 그들은 계속해서 말한다. ”커피라는 독재가 횡포를 부리는 나라에서 우리는 한 곳에 오래 머물지 못한다. 차 공화국의 이민 정책은 이런 굴레에서 벗어나려는 모든 사람들을 환영하는, 자유롭고 개방적인 정책이다. 우리의 작은 땅에 살면서부터 우리는 커피가 우리를 서두르게 만들고 주위를 돌아볼 여유를 빼앗아 간다는 사실을 알았다. 반면, 차는 우리를 느긋하게 만들고 주위를 돌아볼 여유를 제공한다. 차는 음료가 아니라 삶이 주는 아름다움과 경이로움을 경험하고 즐기게 만드는, 즉 의식적으로 우리를 변화시키는 물질이다.“(156P)
덴마크 출신 마케팅 전문가 예스퍼 쿤데의 말을 들어보자.
“최근의 흐름에 편승하고 경쟁사를 분석하며 고객이 당장 원하는 바를 알아내 봐야 소용이 없다. 당신은 무엇을 원하는가? 미래에 당신이 세상을 향해 던지고 싶은 말은 무엇인가? 당신 회사에 세상을 풍요롭게 만들 만한 요소가 있는가? 여기에 집중하라. 이것에 대해서만큼은 세계 최고가 되라.”(157P)
브랜딩은 새로운 로고가 아니라 회사의 잠재력 실현과 관련된 개념이다.(157P)
세상에 독특한 것을 제공할 수 있을까? 답은 간단하다. 브랜드는 있는 그대로의 모습이다. 회사와 경영진의 모습 그대로. ⋯한마디로, 스스로 독특한 존재가 되겠다고 결심하는 순간 독특한 브랜드가 탄생한다. 브랜딩은 마케팅이 아니라 의미에 관한 것이다. 멋진 로고가 아니라 기업의 마음가짐에 관한 것이다.(158P)
‘마케팅 물리학’의 3가지 법칙
법칙1. 확실한 장점. 제품이나 서비스의 ‘한 가지 위대한 것’은 무엇인가?
법칙2. 믿을 만한 확실한 이유. 조직이 ‘한 가지 위대한 것’을 확실하고도 지속적으로 제공하고 있는가?
법칙3. 확실한 차별화. 제품이나 서비스의 확실한 차이는 매출과 순이익에서 큰 차이를 만든다!(158P)
미래의 성공을 말해 주는 척도는 ‘구매 의사’가 아니라 바로 독특함이나 극적인 차이다. 즉, ‘독특함 = 감정적 결합’이다.(159P)
‘브랜드 약속에 관한 연습’
1. 우리는 누구인가?
a. 우리가 누구인지에 대해 2페이지 분량으로 짧은 이야기를 써라. 줄거리는 멋지게.
b. 이야기를 1페이지로 요약하라. 시나 노래로 만들면 더욱 좋다. 예를 들어 ‘재정부서의 브랜드 약속에 관한 노래’를 만들면 딱이다.
c. 그것을 다시 25단어. 이왕이면 10단어로 줄여라. 동사 하나로 줄이면 더욱 좋다.
2. 세 가지 이유. 우리가 고객에게 특별한 이유 3가지를 열거하라.
3. 확실한 차이. 우리가 경쟁사와 확실히 다른 점 한가지를 정확히 말하라. 25단어 이내로. 단어 수는 적을수록 좋다.
4. ‘그들’은 누구인가
a. 주요 경쟁사들에 관해 일일이 설명하라. 25개의 강력하고 정확하고 멋지고 진실한 단어로. 단어 수는 적을수록 좋다.
b. ‘우리’와 ‘그들’이 확실히 다른 점 3가지를 대라. 대충 하거나 우리한테 유리하게 해석하지 마라.
5. 동료에게 평가받아 보라. ‘결과’에 대해 동료에게 평가를 받고 토론하고 논쟁하라.
6. 고객에게 평가받아 보라. 친한 고객과 회의적인 고객 모두에게 평가를 받아라.
7. 다른 모든 사람에게 평가받아 보라. 다른 부서의 말단 직원에게 평가를 받아라.(160P)
덴마크의 마케팅 천재 예스퍼 쿤데는 자신을 위해 일하는 사람들에게 “우리가 누구인가?”에 관한 에세이를 쓰게 했다.(160P)
우리 회사의 브랜드 유(Brand You) 교육 프로그램 중에서 가장 효과적인 과제는 참가자가 자신을 위해 1/8페이지 분량의 광고문을 만드는 것이다.(‘내 정수’를 25단어로 표현하라!) 와우 프로젝트 교육의 하이라이트는 ‘엘리베이터 선전문’을 쓰는 것이다. 20층까지 올라가는 엘리베이터 안에서 큰형님과 단 둘이 있을 때 자신의 프로젝트를 선전하는 글이다.(161P)
코펜하겐 미래학연구소의 롤프 옌센(Rolf Jensen) 소장은 이렇게 말한다. “데이터에 의존하는 사회는 막을 내리고 있다. 정보와 지식이 컴퓨터의 몫이 되면서, 인간의 능력 중에 자동화될 수 없는 측면의 가치가 높아질 것이다. 다시 말해, 감성과 상상력, 이야기, 예의 그리고 감성적인 언어가 구매 결정부터 협력까지 모든 면에 영향을 미칠 것이다. ⋯이야기에 뛰어난 기업이 번영할 것이다. 이야기가 상품보다 중요하다는 사실을 이해하는 기업만이 살아남을 것이다.” “우리는 회계보다 이야기와 신화, 형이상학을 더 공부해야 한다.”(162P)
15 멋진 일 : 와우 프로젝트!
우리는 무자비한 조직의 포로이고, 노예 노릇에서 벗어날 생각이 없다. 하지만 화이트칼라 혁명의 와중에 포로와 노예는 살아남을 수 없다는 사실을 깨달아야 한다. 신경제 속에서는 모든 일이 프로젝트이며, 모든 프로젝트는 ‘와우(특별한) 프로젝트’가 되어야 함을 깨달아야 한다. 매일 똑같은 일을 반복하는 직장 노예는 이제 쓸모 없어질 것이다.(195P)
켄 블랜처드(Ken Blanchard)와 셸던 바울스(Sheldon Bowles)의 『열광하는 팬(Raving Fans)』에 이런 말이 나온다. “우리가 하는 일에 고객이 ‘열광’하는가?” 열광! ”고객이 만족하는가?“나 ”고객의 기대에 부응했는가?“가 아니라 ”고객이 열광하는가?“ 이다.(196P)
현재 부서의 책임자라면 부서의 모든 프로젝트에 다음과 같은 방식으로 점수를 매겨라.
* 1점 : “겨우 건물 임대료나 낼 정도로 그저 그런 성과를 내는 일”
* 4점 : “우리는 가치 있는 일을 하고 있어.”
* 7점 : “정말 멋지고 파격적인 일이야.”
* 10점 : “세상을 바꿀거야.” (197P)
* 바그(BHAG) : Big Hairy Audacious Goal(크고 위험하고 대담한 목표)
필 다니엘스는 호주의 성공한 사업가로, 그는 자신의 사업적 성공이 ‘매우 단순한 철학’에서 비롯했다고 말했다. 그 철학은 바로 여섯 단어로 이루어진 다음 두 문장이었다.
“Reward excellent failure, punish mediocre success.”(멋진 실패에 상을 주고 평범한 성공에 벌을 주라) (198P)
멋진 실패를 추구할 마음이 없으면 와우/바그 프로젝트는 절대 탄생할 수 없다. 혼란이 지배하는 곳, 즉 미래를 예측할 수 없는 곳에서 앞으로 나아가는 유일한 길은 멋진 실패를 추구하고 그런 실패에 대해 상을 주는 것이다.(198P)
‘평범한 성공’은 ‘평범한 세상’에서나 통한다. 하지만 지금은 평범한 시대가 아니다. 여기저기에서 희미하게 반짝이다가 이내 사라져 버리는 빛을 요구하는 시대가 아니다. 지금은 홈런 한 방을 요구하는 시대다.
와우 아니면 웩!
바그 아니면 꽝!
탁월함 아니면 멸종!
다르지 않으면 죽음!
그러므로 다음을 우리 시대의 모토로 삼자.
“빌어먹을 잼스(JAMS, Just Another Mediocre Success, 또 하나의 평범한 성공)는 금물.” 잼스를 쫓는 수 많은 지식인의 노력은 전부 헛수고다.(199P)
<포춘>의 기사에 따르면 실패자의 공통점은 다음 네 가지 목표(LHMG : Little Hairless Mediocre Goals)에 집중하는 것이다.
“위험을 최소화하라.” “명령체계에 복종하라.” “상사를 지원하라.” “예산을 세워라.” (199P)
16 한계는 없다 일 : ‘약자’를 위한 와우 프로젝트
아이디어를 가장 헛되게 사용하는 방법은 그 아이디어를 ‘명령체계의 위에 계신 분’에게 ‘파는’ 것이다.(203P)
‘실패’를 면할 수 있는 유일한 길은 빨리 실패하는 것이다. ‘빠른 실패’를 주제로 한 변주곡을 들어 보자. 내 세미나 도중에 한 첨단기술업체의 경영자가 자신의 철학을 이렇게 표현했다. “실패하라. 앞으로 나아가라. 빠른 속도로.” IDEO의 창립자이자 혁신의 대가인 데이비드 켈리(David Kelly)는 또 다른 표현을 쓰고 있다. “빨리 실패할수록 빨리 성공한다.” 말장난이라고? 그럴지도 모른다. 심오하다고? 당연하지.(207P)
진정한 혁신은 멋진 아이디어가 아니다. 진정한 혁신은 멋진 아이디어를 실제로 시험하고 거기서 뭔가를 배우는 과정이다.(209P)
17 보스의 일 : 영웅, 증거, 이야기
최고의 리더는 오직 한 가지 질문만 던진다. “좋은 이야기가 있는가?”
이야기는 ⋯ 우리의 ‘논리 과정’에 생명을 불어넣는 ‘생명의 양식’이다.
이야기는 ⋯ 우리에게 행동할 ‘명분’을 준다.
이야기는 ⋯ 미래의 우리 모습을 보여 주는 사진이다.
이야기는 ⋯ 우리를 연결시킨다.
이야기는 ⋯ 바로 우리 자신이다. (215P)
포트폴리오는 평범한 이익이 돌아오는 안전한 투자와 함께 투자자를 부자나 거지로 만들 수 있는 고수익고위험 투자를 한데 묶은 분산 투자를 말한다. 모든 보스는 사실상 ‘포트폴리오(인재와 아이디어의 집합) 관리자’다. 더 심하게는 ‘벤처 캐피탈리스트’라고까지 말할 수 있다.
벤처 캐피탈리스트는 무슨 일을 하는가? 딱 두 가지뿐이다. 첫째, 멋진 사람들(영웅!)에게 투자한다. 둘째, 멋진 아이디어(데모!)에 투자한다. 둘을 합하면 멋진 투자(이야기!)가 된다. 사실, 이런 투자 중 대부분은 헛수고가 되고 만다. 하지만 그중 몇 개는 세상을 바꾸어 놓는다.(220P)
18 와우 프로젝트의 열매 : 세일즈 전략 25
세일즈맨은 ‘평범한’ 제품이나 서비스를 판매하지 말아야 한다. 세일즈맨은 기회와 솔루션, 경험, 멋진 꿈을 팔아야 한다. ‘부가 서비스’가 점점 더 중요해지는 이때에 남보다 높은 가격을 정당화할 수 있는 유일한 방법은 ‘무형의 것을 한아름 더해 주는 것’이다.(229P)
협상 테이블의 맞은편에 있는 고객을 보면서 속으로 끊임없이 질문을 던져라. “어떻게 하면 저 녀석을 부자로 만들 수 있을까? 유명하게 만들 수 있을까? 승진시킬 수 있을까?” (중략) 이렇게 생각하라. 내가 하는 일은 ‘물건 판매’가 아니라 ‘영웅 만들기’다.(230P)
19 개인을 재창조하라 : 브랜드유 Brand You 세계에서의 삶
‘재창조’로 향하는 길
이 책에서 우리가 열심히 걸어온 길을 되돌아보자.
먼저, 나는 산업혁명 이후로 계속 발전해 온 공기업과 사기업의 모든 방식과 수단을 파괴해야 할 필요성을 새로운 배경으로 제시했다. 그리고 정보 기술이 현재의 화이트칼라 일꾼(나와 당신)에게 미칠 엄청난 영향을 논했다. 그 다음에 ‘솔루션’과 ‘경험’을 바탕으로 한 새로운 가치 제안의 등장을 다루고 새로운 시장을 논했다. 바로 앞에서는 모든 일을 와우 프로젝트로 바꿔야 한다고 이야기했다. 배경에서 시작된 여행이 이제 목적지인 핵심에 이르렀다. 핵심은 바로 모든 와우 프로젝트를 추진하는 사람⋯인재⋯인적 자본이다. 다시 말해, 재창조된 개인이다.(236P)
이것(일의 변화)은 지난 1,000년을 통틀어 가장 중요한 사건이다. 프린스턴 대학의 사학자이자 경제학자인 필립 바비트(Philip Bobbit)는 저서 『아킬레스의 방패(The Shield of Achilles)』에서 ‘이것’이 역사상 몇 안되는 전환점 중 하나라고 이야기했다.
바비트는 과거 독립적인 ‘국가 체제’가 국가간의 상호의존적인 ‘시장 체제’로 바뀌고 있다고 주장한다.
“국가 체제에서 시장 체제로 변화를 주도하는 전략적 모토는 무엇인가? 자유로운 의회 민주주의 국가 체제를 탄생시킨 모토가 ‘민주주의를 실현할 수 있도록 안정된 세상을 만들자’였다면 다음 모토는 무엇일까? 아마도 ‘이용할 수 있는 세상을 만들자’일 것이다. 선택사항이 풍부한 새 세상을 만들고 선택하는 사람의 자율을 보장하자는 것이다.”(237P)
10단계 태도 : ‘브랜드유’ 생존 도구 상자
1. 모험가처럼 생각하라 – 쇼의 주인이 되라
2. 눈을 떼지마라 – 항상 숫자와 친하게 지내고 프로젝트의 재무제표를 눈여겨보라
3. 마케팅을 터득하라 – 자신의 관점과 가치, 나 주식회사를 마케팅해야 한다
4. 완벽을 추구하라 – 화이트칼라 대변혁 속에서 살아남으려면 실제로 경제적 가치가 있는 분야에서 최고의 전문가가 되어야 한다. 한마디로, 명인의 반열에 올라야 한다
5. 모호함 속에서 번영하라 – 한 분야에서 명인의 반열에 오르는 것도 중요하지만 새로워지는 세상에서 그것만으로는 살아남을 수 없다. 한가지에서 완벽에 이른 것만큼이나 여러 가지를 동시에 해내고 일말의 두려움이나 망설함없이 방향을 전환하는 능력도 중요하다. 잊지마라. 지금은 무법천지다. 이런 불안한 세상에서는 모호함에 대처할 수 있는 능력을 넘어 모호함 속에서 번영할 수 있는 능력이 필요하다.
6. 멋진 실패를 웃어 넘겨라 – 생존을 위해 여기저기 멍이 들 각오로 재창조라는 게임에 뛰어들어라. 기억하라. 지금은 당신의 세상이다. 당신이 책임져야 할 당신의 미래다.
7. 네트워크를 확장하라 – 같은 분야에 있는 전문가들과 관계망을 끊임없이 확장하라
8. 첨단기술을 즐겨라
9. 젊은이들 앞에서 머리를 조아려라 – 모든 프로젝트팀은 신경제 속에서 태어나고 자란 까닭에 굳이 자신을 ‘재창조’할 필요가 없는 38.5(어쩌면 18.5)세 이하의 젊은이를 최소한 한 명을 영입해야 한다.
10. 기술 업데이트에 대한 열정을 키워라 (244-246P)
20 보스의 첫 번째 임무 : 인재 법칙 25
신경제 환경에서는 전사품질관리와 지속적인 개선 등 우리가 지난 20년 동안 만병 통치약으로 여겨 왔던 어떤 방법도 아예 통하지 않는다. 솔루션, 경험, 아름다운 시스템, 꿈의 실현, 와우 디자인, 감동을 자아내는 브랜드를 제공하는 길만이 살 길이다.
이런 새로운 방법의 핵심은 창조성과 상상력, 지적자본이다. 다시 말해, 인재가 가장 중요하다. 화이트칼라 혁명을 뒷받침하는 첨단기술이 인간미를 앗아가는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 사실상 첨단 기술은 ‘쓰레기’로 가득한 일의 종말과 사람(=인재) 혁명의 시작을 알리는 전령이다.
내 말의 요점은 사람이 중요하다는 것이 아니다. 사람(그의 재능, 그의 창조성, 그의 지적자본, 그의 모험심)은 그야말로 전부다.(250P)
22 처음부터 바로 잡아야 : 창조와 자립의 시대에 맞는 교육
리처드 파슨과 랠프 키즈는 『실패의 성공학』에서 스탠리의 주장을 이렇게 요약했다.
“토마스 스탠리는 학교에서의 성공과 돈 버는 능력 사이에 아무런 연관이 없음을 발견했다. 아니, 사실상 둘 사이의 부정적 관계를 찾아냈다. 스탠리는 ‘학교의 평가는 경제적 성공을 제대로 예측하지 못하는 듯하다’며 이렇게 결론을 내렸다. 경제적 성공은 모험심에 달려 있었다. (그러나) 대부분의 학교에서 채택한 성공과 실패에 대한 기준은 모험가에게 매우 불리했다. 교육 시스템은 대개 안전하게 행동하는 학생에게 높은 점수를 준다. ⋯ 그 결과, 학교 생활을 잘 하는 학생은 커서 좀처럼 모험을 하지 않는다.”(280P)
“수업(Schooling)은 남이 통제하는 환경에서 이루어진다. 반면, 교육(Education)은 자신의 삶을 현명하게 영위하고 자신이 이해하는 세상에서 살기 위해 스스로 주도하는 활동이다. 교육은 광범위한 경험과 온 몸을 던지는 헌신과 엄청난 모험으로 짠 복잡한 십자수다.”라고 존 테일러 개토는 말한다.(282P)
23 괴팍한 생각 : 고부가가치의 원천
괴짜와 어울리면 괴짜가 된다.
바보랑 어울리면 바보가 된다.
정말 그렇게 간단할까?
그렇다니까. (296P)
놀라운 혁신의 세계에서 증명된 간단한 사실 : 세상을 바꾸는 혁신은 하나같이 비주류에서 나타난다. 그러니까 선구적인 공급자가 몇몇 선구적인 고객(‘얼리 어답터’)과 함께 혁신을 주도한다.(296P)
통계 용어인 ‘표준편차’는 평균과 각 값의 차이를 평균 낸 것이다. ‘낮은’ 표준편차는 ‘좁은’ 분포를 나타낸다. 그러니까 모든 값이 가까이 뭉쳐 있다. 반면, ‘높은’ 표준편차‘는 ’넓은‘ 분포를 의미한다. 모든 값이 사방에 흩어져 있다. 표준편차의 개념에서 이야기하면 우리는 ’높은 표준편차의 시대‘에 살고 있다. 온갖 종류의 이상한 일이 벌어진다. 사방에서 온갖 종류의 괴팍한 경쟁자들이 튀어나온다. 예를 들어 국방 분야에서는 테러리스트가, 경제 분야에서는 델이나 월마트, 이베이 같은 신성이 어디선가 튀어 나온다.(297P)
고객 중심은 NO!
벤틀리대학의 현 총장이자 RPI 경영대학원의 전 학장인 조셉 모론(Joseph Morone)은 “고객의 목소리를 우상으로 숭배하면 점진적인 진보밖에 이룰 수 없다”고 말했다. 이번에는 머클리 뉴먼 하티(Merkely Newman Harty)의 파트너 더그 애트킨(Doug Atkin)이 하는 말을 들어보자. “오늘날 고객에게 끌려 다니는 기업은 성공할 수 없다. 끊임없이 변화하는 세상에서는 고객이 다음번 대박을 예측할 수 없기 때문이다. 따라서 기업은 고객의 소리를 참고하면서 아이디어를 중심으로 움직여야 한다.”(297P)
벤치마킹 반대파의 첫 번째 열성 당원은 다름 아닌 마크 트웨인(Mark Twain)이었다. 그는 이런 글을 썼다. “세계 최고의 칼잡이는 세계에서 두 번째로 뛰어난 칼잡이를 두려워하지 않는다. 그가 두려워하는 사람은 한 번도 칼을 잡아 본 적이 없는 무지한 적이다. 이 적은 예상대로 움직이지 않기 때문에 아무리 전문가라도 그의 공격에 대비할 수 없다. 예상치 못한 공격은 허를 찔러 전문가를 쓰러뜨린다.”(298P)
짜증. 분노. 이것이 혁신의 중요한 원천이다. 물론 권력자에 맞설 수 있는 배짱도 그에 못지않게 중요하다.(299P)
짜증의 올바른 분출구
월트 디즈니(Walt Disney)는 손자들과 함께 즐길 만한 곳을 찾지 못해서 디즈니랜드를 만들었다. 또 미키 드렉슬러(Mickey Drexler)는 아이에게 어울리는 옷을 찾지 못해 갭 키즈(Gap Kids) 브랜드를 만들었다.
마찬가지로 필 배츨러(Phil Baechler)는 아들 트래비스와 조깅을 즐기기 위해 베이비 조거(baby jogger)를 발면했다. 필의 이야기를 들어보자. “트래비스가 태어났을 때 나는 지방 신문사의 편집자로 밤에 일했다. 낮에 조깅을 하려면 트래비스를 함께 데려가는 수밖에 없었다. 하지만 포대기는 출렁거려서 영 불편했다. 전직 사이클 선수였던 나는 초창기의 자건거 트레일러에 대한 기억을 되살려, 트래비스를 태워 밀고 다닐 수 있는 일종의 마차를 개발하기로 했다. 나는 중고 유모차의 뒷부분에 관을 용접해 자전거 바퀴 2개를 달로 앞에는 슈윈(Schwinn) 포크를 달아 삼륜 마차를 완성했다. 내가 6개월 된 트래비스를 태우고 경주에 나갔을 때 많은 사람들이 놀라움을 금치 못했다. 나는 뭔가 더 큰 일을 벌이고 싶었다. 그래서 프로토타입을 여러 개 만들어 <러너스 월드(Runner’s World)>에 통신 판매 광고를 싶었다. 이것이 내 파란만장한 모험의 시작이었다.”(299P)
11+1의 법칙 : 밥 서튼(Bob Sutton)의 저서 『역발상의 법칙(Weird Ideas That Work)』 중에서
1. 조직 코드에 적응하지 못하는 지진아를 고용하라.
1½. 당신을 불편하게 만드는 사람, 심지어 당신 마음에 들지 않는 사람을 고용하라.
2. 필요 없는 (혹은 필요 없을 지도 모르는) 사람을 고용하라.
3. 면접에서 후보자를 보지 말고 아이디어를 보라.
4. 상사와 동료를 무시하고 반항하는 분위기를 조성하라.
5. 잘 지내는 사람들을 찾아 서로 싸우게 만들라.
6. 성공과 실패에 상을 주고 게으름에 벌을 주라.
7. 실패하기 쉬운 일을 하되, 모든 사람에게 성공할 수 있다는 확신을 심어 주라.
8. 도무지 해낼 수 없는 일을 생각하고 그것을 실행하라.
9. 고객이든 비평가든 돈만 밝히는 사람은 피하거나 당황케하거나 지루하게 만들라.
10. 당신이 현재 직면한 문제를 이미 해결한 사람에게는 아무것도 배우려고 하지 마라.
11. 과거를 잊어라. 특히 과거의 성공을 잊어라. (302P)
‘좋은’에서 ‘미친’으로
캐논의 CEO 미타라이 하지메는 이런 말을 했다. “우리는 사람들이 ‘미친 짓’이라고 말하는 행동을 해야 한다. 사람들이 ‘좋다’고 말하면 이미 다른 누군가가 하고 있다는 뜻이다. 이것이 쇄신의 비결이다. 자나 깨나 미타라이의 말을 생각하고 친구들과 토론하라. 잊으려고 노력하다가도 다시 떠올려라. 다시 말하지만, 이것이 혁신적인 삶의 비밀이다.(302P)
24 초우량 기업의 조건을 찾아서 : 3세대의 성적표
‘평생직장’이 왜 내게는 ‘평생징역(무기징역)’처럼 들리는 걸까?(312P)
영원히 살 것처럼
꿈을 꾸고,
내일 죽을 것처럼
오늘을 살라.
제임스 딘 - (343P)
2. 이 책은
이 책은 ‘톰 피터스에 의한, 톰 피터스를 위한, 톰 피터스의 책‘이라 정의하면 딱이다. 더 이상의 부연설명은 필요없을 듯 하다. 다른 말 다 필요없고 그저 한번 읽어봐야만 이 책의 맛을 느낄 수 있다. 나의 경우 지금까지 읽은 수 많은 경영관련 도서 중에서 이처럼 도발적이며, 심장을 들끓게 만들며, 당황스럽다 못해 황당하게 만드는 것은 물론이고, 때로는 유치하다는 생각까지 들게 만드는 경영서는 처음 접했다. 그만큼 이 책은 상식을 벗어나 있는 책이다. 구성, 형식, 표현 모두 다 말이다.
유치와 진지의 경계에 놓여 있는 이 책, 『미래를 경영하라』를 쓴 저자인 톰 피터스(Tom Peters)에 대하여 간략하게 알아보도록 하자.
「이코노미스트」가 경영 구루 중의 구루라 불렀고, 「비즈니스위크」가 "최고의 친구이자 최악의 악몽"으로 부른 톰 피터스는 미국의 경영학자이며, 기업의 최고 경영인이다. 1942년 11월 미국에서 태어나 코넬대학교, 코넬대학교대학원에서는 토목공학을 전공하여 석사과정을 밟았다가, 스탠퍼드대학교 경영대학원 경영학 석사, 박사 학위를 취득했다.
미국의 기업들이 해왔던 모든 새로운 것들은 톰 피터스 덕분이다. - '뉴요커'
톰 피터스는 포스트모던 기업의 아버지이다. - 'LA 타임스'
우리는 톰 피터스의 세계 안에 살고 있다. - '포춘'
피터 드러커와 더불어 현대적 경영 기법을 창시자로 꼽히는 그를 보는 미국 언론의 평이다. 이는 그가 최초로 이성 중심의 합리주의에 망치를 들었던 포스트모던 철학을 기업 경영에 체계적으로 도입했기 때문이다. 기존 기업문화에 주저없이 망치를 들이댄 톰 피터스 덕분에 답답하고 억눌렸던 기업 문화에 자율, 열정, 창조성과 같이 기업과는 거리가 멀게 느껴졌던 가치가 환기되었고, 이전에는 무시되었던 개성, 상상력은 물론 광기마저 새롭게 주목받는 시대가 되었다. 톰 피터스의 기본적인 모토인 '반관료, 비도덕, 비이성, 비합리' 자체가 기업들에게는 얼마나 신선한 충격이었겠는가?
경영 전도사로서 톰 피터스가 일관되게 강조한 것은 때론 괴짜라고 할만큼의 창의력과 혁신, 자율성, 열정이다. 이것은 톰 피터스가 자신의 이론을 펼치면서 사용한 용어에도 그대로 드러나는데 예컨대 '창의적 절도 Creative swiping' (조직 외부의 혁신적인 아이디어를 이용하는 행위), '미친 조직 Crazy organization' (이익, 성장, 경제적 성공의 기폭제로 창의력과 열정을 적극 장려하는 조직), '스컹크 Skunk' (관료주의에서 벗어나 자유로운 사고 가운데 혁신을 도모하는 인습 타파주의자, 규칙 파괴자)와 같은 개념이 그렇다.
그의 이론은 가끔 너무 괴짜같아서 이론적으로 정교하지 못하다는 비판을 받긴 하지만 앞서 인용한 미국 언론들의 논평처럼 이성 중심의 합리성을 타파하고 자율성과 열정을 강조하여 기업에 새로운 바람을 불어넣었다는 데에 큰 의의가 있다.
톰 피터스가 밥 워터만과 함께 쓴 처녀작 『초우량 기업의 조건』은 1999년 미국 공영 라디오 방송에 의해 '세기의 3대 경영서' 중 하나로 선정되었고, 2002년에 블룸즈버리 출판사가 실시한 여론조사에서 "역대 최고의 경영서"로 선정되었다. 『초우량 기업의 조건』 이후에도 그의 베스트셀러 행진은 계속되었다. 『초우량을 향한 열정』, 『톰 피터스의 경영혁명』, 『해방경영』, 『톰 피터스 경영파괴』, 『톰 피터스 경영창조』, 『톰 피터스 자기혁신 I디어』 그리고 재창조에 관한 시리즈인 『Wow 프로젝트 1 내 이름은 브랜다』, 『Wow 프로젝트 2 나의 일은 프로젝트다』, 『Wow 프로젝트 3 우리는 프로페셔널 팀이다』이 있다. 2003년에 톰 피터스는 『톰 피터스의 미래를 경영하라』를 선보였다. 멋진 아이디어와 열정적 프레젠테이션을 통해 비즈니스를 재창조한다는 목표를 세운 이 책은 발간 즉시 전 세계 최고의 베스트셀러로가 되었다. 그 밖에도 『The Big Moo』, 『비즈니스 거장들 리더십을 말하다』, 『결단의 기술』등이 있다.
(출처 : Yes24)
톰 피터스는 한마디로 괴짜다. 괴짜가 아니라면 책을 이따위(?)로 만들 수는 없다. 그가 괴짜이기 때문에 그는 자신있게 말한다. 괴짜가 하는 생각은 괴팍한 생각이며, 이는 창조적 사고방식을 위한 밑거름이 됨과 동시에, 혁신을 이루기 위한 바탕이 된다고. 그리고 최종적으로는 혁신 즉, 창조적 파괴를 위한 고부가가치의 원천이 된다고 말이다. 그러니 만약 자신이 괴짜가 아니라면 빨리 괴짜를 만나 스스로 괴짜가 되라고 충고하고 있다.
톰 피터스는 (미국에서만큼은) 경영의 아버지라 불리는 피터 드러커와 비견될 정도로 경영의 구루로 인정받고 있다. 사실 톰 피터스의 책은 『미래를 경영하라』를 처음 접해 보았다. 그의 다른 책들도 읽어봐야 조금 더 자세히 말할 수 있겠지만, 일단 이 한권을 읽고난 소감을 한 단어로 정리하자면, ‘도발적(挑發的)’이라 말하고 싶다. 솔직히 책에서 말하는 그의 경영이론은 그다지 새로운 것이 없다(물론 2005년(미국에서는 2003년 출간) 출간된 책을 9년이나 지난 2014년에 읽었으니 당연하다 하겠지만..). 그러나 희안하게도 꽤나 많은 생각을 하게 만드는 매력이 있다. 뭐랄까, ‘도발적 매력’이 철철 넘치는 책이라 하면 적당한 표현이랄 수 있을까!
3. 일터 혁명
일터 혁명이 진행중이다. 조금이라도 의식이 깬 사람이라면 더 이상 같은 회사에서 평생을 보내지 않을 것이다. 어떤 이는 이러한 변화를 ‘기업이 책임지는 시대의 끝’이라고 말한다. 하지만 나는 ‘개인이 스스로 책임지는 새로운 시대의 도래’라고 말하고 싶다. 자신의 삶을 스스로 일구어 나갈 수 있는 놀라운 기회인 셈이다.
2003년도에 톰 피터스는 앞으로 새로운 시대(피터 드러커에 의하면 지식산업의 시대)가 올 것이라 주장하고 있다. 그는 ‘기업이 책임지는 시대’에서 이제는 ‘개인이 스스로 책임지는 시대’로 변화되고 있음을 강조한다. 이러한 변화는 개인에게 책임과 동시에 자유를 주고 있다고 볼 수 있다. 즉, 그가 말하는 대로 자신의 삶을 스스로 개척해 나갈 수 있는 기회일 수도 있지만, 부정적으로 본다면 자립할 수 있는 능력이 없는 개인이라면 언제든 도태될 수 밖에 없다는 것이다. 즉 기업이 더 이상 개인을 돌보거나 책임져 주지 않는 시대로 들어섰기 때문에 개인의 능력이 없는 것으로 판명나는 순간 그대로 아웃될 수 밖에 없다는 것이다.
톰 피터스가 일터 혁명에 대해 주장한 이후로 10년이 넘었다. 그의 말은 거의 다 그대로 실현되었거나 현재까지 실현 중에 있다. 불과 30~40년만에 세상은 어떻게 변하였는가? 특히 사(社)와 노(勞)의 관계, 즉 고용주와 고용인의 관계는 어떻게 바뀌어졌을까? 1970년대부터 90년대까지의 기간동안 기업들은 컴퓨터와 각종 첨단 IT의 발전을 디딤돌 삼아 수많은 사람들의 손을 거쳐야만 했던 작업들을 기계화, 전산화시키는데 성공하였다. 그 결과로 수많은 블루칼라의 사람들이 그들의 일자리를 잃고 기업에서 퇴출당할 수 밖에 없었는데, 다음의 이야기를 읽어보자.
런던 부두의 노동조합장을 지낸 노인이 내 동료 리처드 킹(Richard King)에게 이런 말을 했다. 1970년에는 목재 수송선에서 짐을 모두 내리려면 108명이 달라붙어도 족히 5일은 걸렸다는 것이다. 1명이면 540일을 뼈 빠지게 일해야 한다는 계산이 나온다. 그러다가 새로운 방식인 ‘컨테이너 수송’이 등장했다. 그로부터 30년이 지나 새로운 천 년이 시작되었고, 어느날 런던 부두에 목재 수송선이 도착했다. 그때 다시 노인이 리처드에게 말했다. 8명이 하루만 고생하면 짐을 모두 내릴 수 있다고. 이번에는 1명이 8일동안만 고생하면 된다는 계산이 나온다.(더 놀라운 사실 : 부두에서 일하는 ‘블루칼라’ 노동자들은 이제 대부분 컴퓨터 제어 장치를 이용해 ‘화이트칼라’ 일을 하고 있다) 결과는? 실제 업무에 필요한 블루칼라 노동력이 98.5%나 줄었다.
1970년 108명의 인부가 달라붙어 5일 이상 걸리던 일을, 30년이 지나서는 불과 8명이 하루 만에 작업을 다 처리할 수 있다는 것이다. 무려 98.5%의 일손이 줄었다는 것이다. 그렇다면 10년이 더 지난 지금은 어떠할까? 3,4명이 반나절이면 가능하지 않을까? 아니 아예 한 두명이 기계실에 앉아 모니터를 보며 버튼을 조작하는 것만으로도 가능한 수준까지 올라서지 않았을까? 문제는 이것이 블루칼라만의 문제가 아니라는 것이다. 화이트칼라 또한 별반 다르지 않다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 최근의 글로벌 경기상황을 보면 기업의 구조조정은 과거처럼 특수한 상황에만 이루어지던 것과는 달리, 이제는 아예 상시화된 것처럼 느껴진다. 그러지 않아도 계약직, 비정규직이 많아졌음에도 불구하고(상대적으로 정규직의 수는 감소), 기업에 월급대신 자신의 모든 것을 저당잡힌 수많은 근로자들이 여러 다양한 이유로 일자리를 잃고 거리로 내몰리고 있다.
비록 무명이지만 경영의 대가인 포레스트 검프(Forrest Gump)는 해체된 조직의 도래를 이렇게 예언했다. “되도록 아무 것도 소유하지마. 신발까지도 빌려 쓰란 말이야.”
더 이상 기업들은 대규모의 정규직원들을 끌고 가려 하지 않는다. 그야말로 충정의 로열티를 가진 소수정예만을 필요로 한다. 기업의 존재 이유는 이윤(혹은 이익) 추구라 했다. 이익을 많이 내기 위해서는 기업의 재무구조를 건전하게(즉 수익을 최대화할 수 있는 구조로) 만들어야만 하고, 그러한 과정에서 비용을 많이 잡아먹는 인원의 비효율성 또한 최대한 개선해야 하는 것이다. 이는 시대의 흐름이며, 돌이킬 수 없는 방향성이다. 산업의 변화로 인한 어쩔 수 없는 조류이다. 그렇다면 개인은 어떻게 대처해야만 할까. 이대로 거대기업의 힘 앞에 무릎을 꿇거나 눈치를 보며 어떻게든 살아 남아야만 하는 것일까?
톰 피터스는 일터 혁명으로 시대가 변한다 할 지라도 결국 중요한 것은 그래도 인적자본, 그 중에서도 인재라고 주장한다. 아무리 기업들이 구조조정을 통한 인원감축을 하더라도 사람, 즉 인재는 필수적인 요소일 수 밖에 없으며, 기업 또한 선발한 인재의 능력과 활약에 따라 그 생존은 물론 성장 가능성이 달려 있기 때문이다. 즉 개인이 기업에서 혹은 기업과 함께 성장하기 위해서는 기업이 필요로 하는 능력과 재능 그리고 사고방식과 실행력을 가지고 있어야 한다는 것이다. 그러한 개인을 톰 피터스는 재창조된 개인이라고 부른다.
‘재창조’로 향하는 길
이 책에서 우리가 열심히 걸어온 길을 되돌아보자.
먼저, 나는 산업혁명 이후로 계속 발전해 온 공기업과 사기업의 모든 방식과 수단을 파괴해야 할 필요성을 새로운 배경으로 제시했다. 그리고 정보 기술이 현재의 화이트칼라 일꾼(나와 당신)에게 미칠 엄청난 영향을 논했다. 그 다음에 ‘솔루션’과 ‘경험’을 바탕으로 한 새로운 가치 제안의 등장을 다루고 새로운 시장을 논했다. 바로 앞에서는 모든 일을 와우 프로젝트로 바꿔야 한다고 이야기했다. 배경에서 시작된 여행이 이제 목적지인 핵심에 이르렀다. 핵심은 바로 모든 와우 프로젝트를 추진하는 사람⋯인재⋯인적 자본이다. 다시 말해, 재창조된 개인이다.
글로벌 금융위기로 인해 세계경제는 본격적인 암흑기에 들어섰다고 볼 수 있다. 물론 미국의 경기호전 소식이 조금씩 들려오긴 하지만, 양적완화 정책을 통한 엄청난 돈을 뿌려댐으로써 나아지는 것처럼 보이는 현상일 수 있기 때문에 언제 다시 흔들리거나 가라앉더라도 이상할 것은 없다고 볼 수 있다. 그만큼 세계경제는 유동적이며, 모호한 상태다. 하지만 확실한 것 하나는 더 이상 세계경제가 과거와 같이 폭발적 성장세 혹은 꾸준한 성장세를 보여주기는 어렵다는 것이다. 2000년대 들어서서 세계 경제는 과거와 같은 제조와 같은 산업을 기반으로한 실질적 경제성장보다는 금융산업의 발전과 같은 허수적 경제성장을 보여준 것이 사실이다. 대표적인 것이 화폐 유동성에 의한 경제성장이며, 이는 금융산업의 발전을 일으키기 위한 수혈과도 같은 것이다. 수혈은 환자의 일시적인 안정과 건강을 보여주기도 한다. 하지만 장기적으로는 사람의 건강 자립도를 위태롭게 만든다. 결국 환자는 다시 침대로 돌아갈 수 밖에 없게 된다.
이제는 끔찍한 저성장의 시대다. 기업은 갈수록 구조조정에 대한 압박을 심하게 할 수 밖에 없고, 개인들은 더 이상 과거와 같은 안정된 경제적 지위를 누릴 수 없다. 지금의 시대에 개인이 경제적 안정을 누리기 위해서는 3가지 방법이 있다. 첫째는 기업과 결별하여 스스로 먹고 사는 것으로, 개인사업(창업)을 하거나, 장사를 하는 것이다. 둘째는 확실한 기술을 보유하는 것이다. 일반 자격증과는 다르다. 이는 필살기가 될 수 있는 자격증, 혹은 자격증 그 이상의 기술적 능력을 보유하고 있어야만 한다. 마지막으로는, 기업에 계속 머무를 수 있는 능력을 키우는 것이다. 끊임없이 자신이 받는 급여 이상의 가치를 창출해 내야만 한다. 그 가치가 바로 톰 피터스가 말한 인재의 기준이다. 기업에서 인정받을 수 있는 개인이 되기 위해서는 한시도 멈추지 않고 계속 스스로를 변화, 창조하여야 하며, 이를 통해 기업에 새로운 가치를 지속적으로 공급할 수 있는 [아이디어 탱크 + 기획 + 실행력]의 3단 콤보를 선보일 수 있어야 한다. 결국 기업의 입장에서 볼 때 개인은 비용에 불과하다. 하지만 비용 대비 효과, 수익성이 크다면 당연히 기업이 버릴 이유는 없어진다. 그럴 경우 개인은 ‘을’이 아닌, ‘을이지만 갑과 비슷한’ 위치를 차지할 수 있게 된다.
톰 피터스는 이 책, 『미래를 경영하라』를 통해 기업의 관점에서, 그리고 개인의 관점에서 어떻게 창조적 파괴를 해야하며, 최종적으로는 재창조된 기업, 개인을 만들어 갈 수 있는지에 대해 다양한 이야기들을 풀어내고 있다. 쉽지 않은 이야기들이지만 경제적 생존을 위해서는, 보다 나은 미래 혹은 암울해지고 있는 미래를 잘 살아가기 위해서는 허투루 읽어서는 안 될 내용들이 가득하다. 톰 피터스는 우리를 도발하고 있다. 그 도발에 넘어가라. 분노하고 스스로를 파괴하라. 그래서 재창조하라. 그것이 도발적 경영 구루인 톰 피터스의 답이다.
[출처] <차칸 북리뷰 136>톰 피터스의 미래를 경영하라|작성자 차칸양