특정 사업부를 책임지고 있는 경영자들이 사용하는 대표적인 전략은 저가격 전략 아니면 차별화 전략이다. 대부분의 경영자들은 자사 제품을 경쟁사 대비 낮은 가격으로 판매하면 저가격 전략이고, 반대로 높은 가격에 판매하면 차별화 전략이라고 생각한다. 그리고 저가격 전략보다 차별화 전략을 사용해야 높은 이익률을 달성할 수 있다고 생각한다.
저가격 혹은 차별화 전략을 이렇게 단순하게 생각하면 두 가지 문제점이 발생한다. 첫째는 어떤 가격을 책정하더라도 경쟁사들이 쉽게 모방하기 때문에 가격 전략의 효과가 없다. 둘째는 시간이 지날수록 해당 사업부의 이익률이 계속해서 떨어지는 현상이 발생한다. 그렇다면 어떻게 해야 경쟁사의 모방을 피하고, 동시에 높은 이익률을 오랜 기간 유지할 수 있을까.
저가격 전략이 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하기 위해서는 저가격 혹은 저원가를 창출하는 방법이 경쟁사 대비 최대한 차별화되어 있어야 한다. 아주 쉬운 예로 서울 시내에는 자장면 한 그릇에 2000원인 중식당이 있다. 다른 자장면 가게의 판매원가에도 미치지 못하는 가격이다. 상상하기조차 어려운 판매원가를 구현하기 위해 해당 가게는 자장면 원재료의 상당 부분을 직접 재배하는 방식을 택했다.
경쟁사들이 모방하기 어려운 저원가를 창출하는 가장 대표적인 방법은 경쟁사 대비 혁신적인 생산성을 구현하는 방법이다. 경쟁사 대비 매년 1~2%씩 생산성을 개선시키면, 10년 후에는 10% 이상의 생산성 격차를 유지할 수 있다. 경쟁사들 사이에 10% 생산성 차이가 있으면 생산성이 높은 기업이 다른 기업을 인수·합병할 수 있을 정도의 차이다. 현격한 생산성 격차를 기반으로 모방하기 어려운 저가격 전략을 활용하는 대표적인 기업은 월마트다. 월마트는 현재 경쟁사 대비 53% 정도의 생산성 격차를 유지하고 있다.
마찬가지로 차별화 전략이 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하기 위해서는 고가격 혹은 프리미엄 이미지를 창출하는 방법을 경쟁사 대비 최대한 낮은 원가로 실현시킬 수 있어야 한다.
예를 들어 패션 산업의 대표적 프리미엄 브랜드인 루이비통은 유통·물류비, 광고·마케팅 비용 그리고 브랜드 관리에 필요한 간접비를 혁신적으로 낮추어서 경쟁사 대비 매우 높은 이익률을 창조하고 있다.
루이비통은 이런 전략적 효과를 극대화시키기 위해 지난 30년간 프리미엄 이미지를 가지고 있는 차별화된 브랜드가 시장에 매물로 등장할 때마다 적극적으로 인수했다.
루이비통이 현재 보유하고 있는 브랜드는 무려 70개가 넘는다.
결론적으로 월마트가 사용하는 저가격 전략의 본질과 루이비통이 사용하는 차별화 전략의 본질은 매우 유사하다. 저가격을 창출하는 메커니즘을 최대한 차별화시키기 위해서 생산성을 올리는 것과 프리미엄 이미지를 만드는 방법을 최대한 낮은 원가로 구현하는 방법은 결국 같은 전략이기 때문이다.