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이순신의 군사적 리더십에 관한 현대적 조명
서언
16세기 말의 조선 수군이 존재했던 시대에는 오늘날 통용되는 군의 리더십 원칙이 언급되지도 않았을 것이고, 현대 국방군 개념하의 국민개병에 의한 상비군제도가 아닌 그 당시 병농일치제 하에서는 양반의 병역 문제는 물론 방군수포(放軍收布)가 통용되어 물질로 병역을 면제받는 특례제도가 합법화되어 있었으며, 특히 수군은 천인으로 충당되는 상황 하에서 이순신의 군사적 리더십은 참으로 힘들고 어려웠을 것임은 짐작하고도 남는다.
그러나 선조실록(선조 31년 11월, 제106권)에 나와 있는 다음과 같은 구절을 보면 이순신은 그 나름대로 확고부동한 리더십 철학을 지닌 탁월한 리더로서의 자질 소유자였음을 알 수 있다. “이순신은 인품이 충성스럽고 용감한 사람이었으며, 그 위에 재능과 지략도 뛰어났다. 군기를 확립시키고 사졸들을 사랑하였기 때문에 사람들이 모두 그 뒤를 따랐다. 그의 나라를 위한 단충(丹忠)과 자기 몸을 잊고 나라를 위해 죽은 의리는 비록 옛날의 양장이라도 이보다 낫지는 못할 것이다. 애석한 것은 조정에서 인재를 임용함이 잘못되어 순신에게 그 재간을 마음껏 피지 못하게 한 일이다.”
이 뿐만 아니라 영의정 유성룡의 징비록 제2권에는 다음과 같은 기록을 남기고 있는데, 이 역시 이순신의 탁월한 리더십을 강조하고 있는 것이다. “순신은 그 선대부터 조정의 기강을 바로 잡은 강직 불굴하는 기풍이 있었으며, 소시부터 영특하고 활달하여 사물에 아무 구속도 받지 않았다. 무과로 벼슬길에 나갔으나 권세가에 붙어서 승진하기를 희망하지도 않았으며 정도에 어긋나면 직속상관에게 직언 대항했다. 말과 웃음이 적고 용모는 단정하여 근신하는 선비와 같았으나 그의 속에는 담기가 있어 자기 몸을 잊고 국란을 위해 목숨을 바쳤으니 이것은 평소의 수양이 그 바탕이 되었기 때문이다. 재간은 있어도 명운이 없어서 가졌던 재간 100가지 중에 한 가지도 시행하지 못하고 죽었으니 애석한 일이다.”라고 기록하고 있다. 이순신의 리더십에 대해서는 이 이상 더 긴 설명이 필요 없을 것이다.
본 연구는 리더십이 무엇인가를 살펴보고, 군의 지휘통솔은 어떤 개념과 특성을 중심으로 하여 미 육군과 이츠유키의 리더십(지휘관 수칙)은 어떤 것이 있는지는 정리하려 한다. 이 것을 기초로 하여 이츠유키의 지휘관이 알아야 할 10가지 수칙을 이순신의 군사적 리더십에 적용하여 사례연구를 하고, 그의 탁월한 리더십을 재조명 해보려는 것임 목적이다
1. 리더십의 개념
리더십(Leadership)이 개념정의는 리더십을 활용하는 목적과 시각에 따라 그리고 리더십을 적용하는 환경 차이 때문에 통일된 개념 정의가 쉽지 않다. 스토그딜(R. M. Stogdill)은 "리더십을 정의하는데 있어서 연구하는 학자 수만큼이나 그 개념정의도 다양하다"고 하였다. 이와 같은 학문상의 개념 차이는 연구자 개인의 시각 차이에서 오는 결과이기는 하지만, 그 주원인은 연구하고자 하는 현상의 선택 차이, 그리고 연구과정에서 수집한 자료의 해석 차이인 경우가 많다. 또한 실제 사회에서 사용하고 있는 리더십을 단순한 字意的 의미로 보면, 지도력, 통솔력, 지휘권, 감독, 선도력 등 매우 다양한 용어형태로 표현하고 있다. 그러나 아무리 리더십의 개념정의와 표현형태가 다양하다 할지라도 이들을 두루 관통하는 공통분모가 있게 마련이며 그것은 리더와 부하의 역할관계, 리더와 부하의 특성과 상호작용, 권한 등을 함축하는 내용이다.
리더십의 여러 정의를 소개하면, 먼저 쿤쯔(H. Koontz)와 오도넬(C. O. Donnell)은 리더십이란 ‘한 개인이 다른 구성원에게 이미 설정된 공동목표를 달성하는 데 따라오게끔 영향력을 행사하는 과정’이라 하였고 카츠와 칸(D. Katz and R. L. Kahn)은 ‘조직의 일상적 지시에 따라 기계적으로 순종하는 것 이상의 영향력 확대’를 리더십이라 하며, 데이비스(K. Davis)는 ‘정해진 목표를 열정적으로 추구하도록 타인을 설득하는 능력’을 리더십이라 하였다. 피프너와 프레스서스(J. M. Pfiffner and R. V. Presthus)는 "리더십이란 희구하는 목표를 달성하기 위하여 개인 및 집단을 조정하고 동작화시키는 기술이다"고 하였으며 플레이쉬만(E. A. Fleishman)도 "리더십이란 어떤 목표나 그 목표달성을 조직구성원 전체가 지향하도록 커뮤니케이션 과정을 통해서 개인간의 영향력을 행사하려는 의도이다"라고 하였다.
이외에도 리더십 개념정의가 많은데 그 이유는 학자마다 연구의 목적에 합당한 조작적 정의가 다양했기 때문이다. 그러나 여러 가지 연구의 공통점으로서 일반적 개념은 집단목표, 조직구성원, 능률성, 상호협력성, 자발성, 기술과 활동성 등을 포함하고 있다.
근본적으로 리더십은 인간현상을 다루는 것으로부터 파생된 것이기 때문에 리더와 구성원과의 관계에 있어서 리더 위주의 지배적 형태 또는 리더와 구성원간과의 상호 관계적 형태로 나타난다. 그러나 실제로 리더십에는 이 중 어느 한 가지 형태만 나타나는 것이 아니라 두 가지 형태가 함께 나타날 수 있다. 다만 어느 형태가 더 강조되고 있는가 하는 점이 다를 뿐이다. 이런 관점에서 리더십 개념을 정의한다면 ‘리더십이란 조직목표 달성을 위해 조직구성원의 자발적 노력을 유도하는 힘’이며, 구체적으로 ‘조직목표를 능률적으로 달성하기 위해 조직구성원의 자발성과 상호협력적인 노력을 이끌어가는 리더의 기술과 활동’이라고 할 수 있다.
2. 지휘통솔의 의의
서양의 군대 격언에 “부적당한 지휘관이 있을 뿐 불량한 부대란 없다(There are no bad troops, There are only bad leaders)”라는 말이나 동양에서의 “용장 밑에 약졸 없다(勇將之下 不無弱卒)”라는 말은 모두 지휘관이 지니는 결정적 역할에 대해 언급한 것이다.
“부대를 보면 그 부대 지휘관을 알 수 있다”는 말과 같이 부대는 지휘관이 거울이요 투사체이다. 우리가 두 건축사에게 똑같은 질과 양의 재료를 주고 건물을 짓도록 했을 때 똑같은 두 채의 건물이 건립되기를 기대할 수 없듯이 같은 여건 속의 두 부대가 전투력이 서로 다른 것은 오로지 지휘관의 능력과 지휘통솔의 차이에서 비롯되는 것이다. 이와 같이 볼 때 군 조직에서의 지휘통솔이란 가장 중요한 핵심요소라고 할 수 있다.
가. 지휘통솔의 개념
지휘통솔의 개념은 연구자의 시각과 사회적 현상에 따라 다양하게 규정될 수 있다. 먼저 학자들의 개념규정 성향을 보면 통솔자의 개인특성, 행위, 타인에서의 영향력, 통솔자와 부하와의 인간관계와 상호작용 및 상황의 특성에 두는 것 등으로 분류된다.
나. 군 지휘통솔의 특수성
군 사회는 다른 사회와 비교할 때 목표, 기능, 상황 등의 특수성이 존재하며, 이로 인해 군 지휘통솔 역시 일반사회에서의 리더십과는 구별되는 특성이 존재하는데, 이는 다음과 같이 살펴볼 수 있다.
첫째, 군 리더십은 서로 상용되기 힘든 극과 극이 공존한다. 특히, 군 리더십은 각양각색의 부하집단 및 상황, 특히 전장에서의 생사의 갈림길인 극한상황에 대처하여 서로 모순되는 극단적인 방법까지도 구사해야 할 절대적인 필요성이 요구되기 때문에 군 리더십은 강직과 유연, 엄격과 관용, 신중과 단호함, 솔직과 기지, 상벌 등의 상극적인 요소를 적절히 조화시켜 상황에 맞게 행사되어야 한다.
둘째, 군 리더십은 실천적 행동으로 이루어진다. 즉, 군 리더십은 본질적으로 정적이 아니고 동的인 것이며 행동에 의하여 그 능률이 100% 발휘되는 성질의 것이다.
셋째, 군 리더십은 특히 결과위주이다. 우리가 흔히 “패장은 말이 없다”라는 이야기를 하는데 이것은 전투에서의 승패라는 결과가 군 리더십의 궁극적인 척도가 되고 있음을 표현한 것이다.
넷째, 군 리더십은 한꺼번에 여러 종류의 일을 동시에 처리해 나가야 한다. 작전, 교육훈련, 행정, 통신, 군기 등을 모두 다 동시에 진행시켜 나갈 수 있어야 하며, 특히 전장의 긴급한 상황 하에서는 이러한 특성이 더욱 심각하게 나타난다.
다섯째, 군 리더십은 견고성과 강인성을 전제로 한다. 즉, 군 리더십은 육체적으로는 물론 정신적으로도 견고하지 않고서는 성립되지 않는다.
다. 군 지휘통솔의 체계
통솔을 하는데 있어 지휘관(통솔자)은 먼저 화고한 원칙과 특성을 이해하여 이를 실제상황에 적용할 수 있어야 한다. 이를 위해 통솔자는 부하를 지도하고 감화시킬 수 있는 여러 가지 조치와 명령 중에서 신중히 판단, 결심하여 상황에 가장 알맞은 통솔기법을 사용해야 한다. 또한 자기가 행사한 조치와 명령의 이행여부를 확인, 감독함으로써 자기가 의도한 임무완수의 정도를 파악할 수 있으며, 필요한 경우 지휘권 행사를 통해 이를 촉진시킬 수 있어야 한다.
또한 고도의 사기와 군기를 유지해야 함은 물론 반부훈련에 의한 숙달상태와 공고한 단결심 배양에 힘써야 하며, 이들 제 요소를 임무완수를 위한 정예부대 육성에 기여할 수 있도록 해야 한다.
3. 지휘통솔의 요소
군의 통솔법 교범에 의하면 "군 리더십은 통솔자(leader), 통솔의 대상인 부하(follower), 그리고 그들이 처해 있는 상황(situation) 등 3가지 기본요인의 상호작용에 따라 영향을 받고 있다"고 명시해 놓고 있다. 여기에서 통솔자 및 부하란 부대 내에서 지휘통솔의 주체가 되는 지휘관과 객체가 되는 일반 병사를 뜻하는 것으로 결국 인간을 의미하며, 상황이란 부하, 의사소통, 지휘관 그리고 지휘관의 능력 등에 영향을 끼치는 제 요소를 의미한다. 따라서 여기에서는 성공적인 지휘통솔에 있어 우선적으로 고려되어야 할 몇 가지 요소를 중심으로 이론적 측면을 살펴보겠다.
가. 인간관리
현대의 군 조직은 급속한 과학의 발달로 말미암아 무기체계는 물론 전쟁이론이나 전술교리에 이르기까지 급속한 변화와 발전을 요구하고 있다. 그러나 시대의 변천에 따라 전쟁의 양상은 변화하겠지만, 전쟁의 주체는 어디까지나 인간이라는 것이 변할 수 없는 사실이고 보면, 인간관리에 관한 중요성에 대해서는 아무리 강조해도 지나침이 없을 것이다. 또한 인간은 ‘사회적인 동물’이라는 말이 시사하듯이 사람은 누구나 다른 사람과 관계를 맺고 있으며 이러한 관계 속에서 자신의 욕구를 충족해 가고 있다.
나. 동기부여(사기)
부대원의 임무수행 성과는 의 등식으로 표시할 수 없다. 임무수행 성과는 부대원이 임무수행 능력과 동기유발 정도가 곱해지는 관계에 있다는 것이다. 훈련과 경험에 의해서 전투능력이 아무리 우수하다고 해도 전투동기가 제로이거나 낮다면 그만큼 전투력은 떨어지게 된다. 지휘관으로서는 강인한 훈련을 전투능력을 향상시키는 일도 중요하지만, 이에 못지않게 훌륭한 지휘통솔로 임무수행에 대한 부하의 동기를 유발하는 일이 중요하다. 지휘관이 임무수행에 대한 부하의 동기를 유발한다는 말은 부하가 가지고 있는 에너지와 욕망을 임무수행에 지향시키는 것을 말하며 부하가 임무에 자발적으로 수행하고 싶도록 만드는 것을 의미한다.
다. 집단 응집성(단결)
집단응집성(group cohesiveness)이라는 용어는 제2차 세계대전 후에 크게 발전한 집단역학(group dynamics)에 관한 이론들 중에서 중심적인 위치를 차지해 온 것으로, 오늘날에 있어 집단 응집성이라는 용어는 우리 사회의 조직관리 활동영역에서 그 사용 빈도가 높아지고 있는 바, 성원들로 하여금 그 집단 내에 머물게 하는 집단의 힘 또는 매력으로 규정되어 오고 있다.
라. 의사소통
의사소통이란 사람들 사이에 정보를 전달하는 과정으로서, 원하는 행동을 유발시키기 위하여 송신자에게 어떤 의미를 전달하는 과정을 뜻한다. 현대사회에 있어 의사소통의 중요성은 각종 매스 미디어의 발달로 무한히 증대되고 있으며, 군대에서도 격변하는 국내외 정세와 새로운 무기, 장비와 제도의 변동으로 부하장병에게 알려주어야 할 중요성이 증대되고 있다. 정보의 교환, 명령하달, 보고 등이 언어와 문자를 매개체로 하여 이루어지듯이 의사소통이란 부대 운용의 부분으로서 지휘통솔의 요체라고 할 수 있다.
4. 지휘통솔의 원칙
리더십의 원칙은 인류역사와 더불어 존재한 군대의 역사 속에서 평화 기간보다 오히려 더 길었던 전쟁기간을 통하여 군대가 수많은 싸움터에서 그리고 평상시의 군대가 수행해 온 역할과 기능 속에서 부하를 거느리고 다스리는데 필요한 경험적, 실증적 가치규범을 중심으로 다듬어져 온 황금률이라고 하겠다. 특히 오늘날 제1, 2차 세계대전을 겪고, 냉전시대에서 탈냉전시대로 이행된 이후의 엄청난 환경변화에도 리더십 원칙은 자구하나 변함없이 다른 많은 전술교리의 수시변경과는 무관하게 선진군대의 표본인 미국 군대를 비롯하여 세계 각국의 군대에 그대로 도입, 적용되고 있다.
이들 원칙은 많은 성공적인 리더들의 행동에 다양한 영향을 미쳐 왔다. 그러나 리더가 이를 적용함에 있어서 상황과 환경에 따라 신축적, 선택적으로 접근할 필요가 있다. 예를 들면, 전장에서의 리더십과 회의실이나 작업장에서의 그것과는 판이하기 때문이다. 마찬가지로 지상전을 치르는 소부대나 함정 또는 항공기 속의 요원에 대한 리더십이 같을 수 없는 것이다. 그래서 이들 원칙을 적용하는 과정에 다음과 같은 무한계적 상황변수에 따라 리더십 발휘가 영향을 받는다는 것을 염두에 두어야 한다. 즉 임무(mission), 집단의 구성원(group membership), 문화적 영향력(cultural influence), 물리적 자원(physical resources), 지리적 위상(geographical setting)의 변화가 그것이다. 이와 관련, Management in the Armed Forces의 저자인 T. C. Downey는 리더심의 전형적인 원칙으로 다음 5가지를 제시하고 있다:
① 리더와 부하간의 공동욕구 합치
② 인적자원의 조화적 선용
③ 군 기강의 확립
④ 리더의 권위 인정
⑤ 의사소통의 원활화.
원칙이란 그 자체가 이미 자명한 공유가치인 바, 논쟁할 여지가 없다. 이 자명한 본질을 재빨리 파악해야 한다. 그 한 가지 방법이 리더십 원칙에 위배되는 행동을 보이면서 성공적인 리더가 되려고 시도한다는 것은 연목구어와 같이 어리석다는 것을 깨닫고 이들 원칙을 잘 소화하여 자기 것으로 만드는 일이다. 리더십 원칙은 심오한 진리이고, 전통적인 가치이며 보편적인 공통분모요, 표준이다. 리더는 이들 원칙 중심의 리더십을 발휘함으로써 환경의 영향을 적게 받을 수 있는 것이다. 리더는 올바른 리더십 원칙의 이해 및 자유로운 선택을 하고 그 결과에 책임지는 자세가 필요하다.
다음에서 미 육군의 리더십원칙과 사사 이츠유키의 ‘평상시 지휘관, 유사시 지휘관’에서 열거한 지휘관이 알아야 할 10가지 수칙을 제시하려 한다.
가. 미국 육군 리더십 원칙
1) 너 자신을 알라(Know yourself and seek self-improvement.)
“너 자신을 알라”는 것은 스스로의 처리, 형편, 실력, 사명 그리고 분수를 알라는 뜻이다. 그러나 자기 자신을 정확하게 알기란 쉽지 않는 것이다. 자기 자신을 지나치게 과대평가하면, 교만과 허영심의 노예가 되고 너무 과소평가하면 비굴과 자학의 포로가 될 수도 있는 바, 리더는 정당한 자기평가를 해야 한다. 항상 자기가 자신이 가장 엄격한 비판자가 되어야 한다.
2) 업무에 정통하라(Be technically and tactically proficient.)
리더는 자기 직무를 기술적, 전술적 차원에서 철두철미하게 파악하며, 그 세부사항에 대한 전문지식을 보유해야 할 뿐만 아니라 관심영역과 연계된 폭넓은 보편적 지식도 갖추어야 한다. 그리고 전투작전, 훈련은 물론 직무에 대한 기술적, 행정적 측면에 있어서도 정통해야 할 것이다. 만약 이러한 기능에 있어서 결함이 드러나면, 리더로서 부하들로부터 신뢰를 상실하게 된다.
3) 자기행동에 책임을 져라(Seek responsibility and take responsibility for your action.)
인간은 자유의 주체인 바, 곧 책임의 주체가 되고, 책임은 곧 인격의 척도인 것이다. 자유가 없는 곳에는 책임이 없으며, 책임 못질 자에게는 자유가 허용될 수 없다. 그래서 자유의사에 의한 행동이 아닌 한 책임도 질 필요가 없는 것이다.
4) 솔선수범하라(Set example.)
아무리 강도 높은 교육훈련이나 엄격한 지시 및 기강이라 해도, 리더 개인적인 모범만큼 큰 효과를 거둘 수 없는 것이다. 리더의 선전(Fine play, fair play)과 쾌승은 부하의 마음을 사로잡고도 남는다. 지난날의 역사를 되돌아 볼 때, 기라성 같은 불세출의 영웅호걸들 모두가 진두지휘와 위용으로 부하를 다스려 전쟁터에서 초인간적인 능력을 발휘했다는 사실을 알 수 있다. 그러나 이들 위대한 리더들은 예하 리더들의 직무를 침해하거나 간섭, 개입하여 독불장군의 행세를 한 것은 아니다.
5) 건전하고 적시적인 결심을 하라(Make sound &timely decision.)
결심은 개인의 의사결정(decision making) 내지 조직의 정책형성(policy formulation)을 뜻하며, 대안 중 최적안 선택, 계획, 명령 작성, 문제해결 등의 형식을 포함한다. 그런데 인간의 모든 행위는 결심의 연장선상에서 행하여진다고 하겠다.
6) 과업이 이해, 완수, 감독되는지 확인하라(Insure that task is understood, supervised and accomplished.)
현대기업의 관리 사이클은 plan, do, see 또는 plan, do, see and check의 3단계 내지 4단계의 순환과정으로 규범화 되어 있다. 여기에서 see나 check 기능이 곧 감독, 확인, 심사분석, 평가의 사후처리(follow-up action) 또는 환류(feed back)를 뜻하는 것이다. 군의 임무수행이나 목표달성을 위한 과업이 진행되는 과정에서 의사소통 절차를 통해 실행자에게 명령, 지시되었다고 해서 리더의 책임이 종료되는 것이 아니다. 오히려 이때부터 시작이라고 보면 될 것이다.
7) 부하를 알고 복지를 도모하라(Know your men and look out for their welfare.)
부하가 없는 가운데 리더 혼자서 존립할 수 없다. 조직은 2인 이상이 공동목적을 수행하기 위해 공헌의욕으로 협력하는 시스템인 바, 리더는 조직 구성원들로 하여금 공동목적을 달성하는 데 기관차 역할을 해야 한다. 그러기 위해서는 부하의 능력을 알고 그 고충도 알아야 한다.
8) 부하에게 잘 알려 주라(Keep your men informed.)
일반적으로 부하가 리더에게는 보고를, 리더가 부하에게는 명령 또는 지시를 하게 된다. 전자의 경우, 유능한 부하라면 지시된 사항의 결과만 보고할 것이 아니라, 이에 덧붙여 필요한 정보도 제공하고, 특정사항에 대한 문제를 제기하고 그 처방까지 제시해 주면 리더는 매우 만족해 할 것이다. 후자의 경우도 사무적으로 부하에게 전달만 하지 말고 회의에 참석시켜 같이 의논하는 식으로 하면 사기가 앙양되고 책임감도 증진될 것이다.
9) 부하를 단체의 일원으로 훈련시켜라(Train your men as a team.)
리더는 자기부대를 훈련시켜 팀워크를 발전시킬 의무가 있다. 팀워크는 성공적인 작전의 관건이 된다. 팀워크는 소규모 부대로부터 최고사령부에 이르기까지 모두 적용된다. 군대 조직은 많은 상이한 병종과 군종이 존재하지만 모두가 공동 목표를 향하여 하나의 팀으로 협동하고 있는 것이다.
10) 부하의 책임감을 육성하라(Develop a sense of responsibility in your subordinates.)
지휘관은 권한이 큰 만큼 책임도 크다. 그러나 부하들도 자기가 맡은 바 직무와 과업에 대하여 스스로 수행한 일의 성과에 대한 책임을 지는 자세가 중요하다. 최근 담당공무원 실명제가 실행됨으로써 위임되거나 직권 처리한 업무를 각자가 책임지도록 하고 있는 바 이는 각급 담당관의 책임감 육성을 위해 참으로 바람직한 제도라고 하겠다.
11) 부하를 능력에 준하여 사용하라(Employ your command in accordance with its capability.)
부하의 능력은 학력이나 지식 또는 기능도 아니고 오로지 실력(ability)과 의욕(mental attitude)에 의해 발휘된다. 모든 조직에는 3가지 유형의 부하가 존재한다. 발음은 똑같으나 완전히 다른 3가지 종류의 인재 즉, 인재(人財), 인재(人材), 인재(人災)가 공존하다.
첫째, 인재(人財)는 봉급 몫 이상의 일을 하는 자.
둘째, 인재(人材)의 경우 봉급 정도의 몫을 다하는 부하.
셋째, 인재(人災)는 봉급 이하의 몫 밖에 일을 못하는 자.
따라서 훌륭한 지휘자는 인재의 효율성을 잘 이용해야 한다.
나. 지휘관이 알아야 할 10가지 수칙(사사 이츠유키 이론)
1) 손자병법 통달
정보의 중요성을 논할 때 손자병법의 한 구절을 인용하여 "적을 알고 나를 알면, 백번 싸워도 위험하지 않다."라고 하지만, 중요한 것은 이와 관련된 다음 두 가지 구절이라고 한다. "적을 모르고 나를 알면 1승 1패, 적을 모르고 나를 모르면 싸울 때마다 위태롭다." 이것은 그대로 지휘관 수칙으로 통용된다.
2) 나를 따르라(Follow me) 정신 추구
'신사와 사관은 동의어'이며, 평화스러운 일상의 안전한 상황에서는 After you의 정신, 생명을 건 위험한 상황, 위기 시에 지휘관의 혼은 단연코 나를 따르라는 Volunteership이다. 거기에는 확실히 용기가 있어야 한다.
3)인내력 유지
"인내력은 용기의 일종이다. 이것을 결한 자에게 대사를 맡길 수 없다." 또 아틸라 대왕의 유훈에서는 "평범하고 충실한 부하는 자주 칭찬하라. 그러나 유능하지만 성실하지 못한 부하를 용인해서는 안 된다."라고 하였다. 상관으로부터 꾸중을 받을 때의 자제도 인내의 일종이다. 누구라도 실패와 과오가 있다. 한번도 상관으로부터 꾸중 받은 적이 없는 조직원은 없다.
4) 벌거벗은 임금님이 되지 말라
아틸라 대왕의 저서에는 다음과 같이 적혀 있다.
- 무슨 일이든지 찬성만 하는 측근의 족장들에게 둘러싸여 있는 왕은 평범한 조언만을 받을 뿐이다.
- 틀린 질문을 하는 족장은 틀린 대답만을 들을 뿐이다. 이는 당연한 이치이다.
- 약한 족장은 약한 부하를 거느린다.
- 강한 족장은 강한 부하를 거느린다.
5) 꾸중보다 칭찬을 하라
현명한 지휘관은 해보라, 해보이며, 칭찬하여 하게 한다는 방법으로 부하를 키워 공적을 쌓는다. 넥슬 제독은 어느 함장이 젊은 장교에 관하여 불평을 할 때 "내게 보내게, 내가 훌륭한 인간으로 만들어 보겠네"라고 대답했다고 한다.
6) 통솔력의 근원은 '인간애'
부하에 대한 인간애라는 것은 동서고금을 막론하고, 역사에 이름을 남긴 명장들의 통솔력의 근원이었던 것을 알렉산더 대왕, 한니발, 스키피오 등의 사례에 나오는 '명장의 모습'에서 이미 언급했다. 자신의 권한이 허용되는 범위에서 부하의 복지후생문제에 관심을 표시하고 근무환경이가나 제반장비, 기재의 개선에 적극적으로 노력을 기울이는 지휘관은 언젠 부하에게 어느 정도의 무리를 강요하거나 위험이나 불이익을 참을 수 있게 한다.
7) 물욕의 자제
금전에 더러워지고, 술, 담배, 음식물에 욕심을 내며, 토산품이나 물품을 밝히는 상관에 대한 부하의 비판은 예상 외로 엄격하다. 금전에 담백하고, 물욕이 없는 상관은 그 청빈함으로 부하의 존경을 받는다. 물욕을 자제하는 청렴한 상관은 언제나 명랑하다.
8) 책임지는 방법과 책임지게 하는 방법
책임이란 할복, 사직, 좌천, 징계처분과는 동의어가 아니다. '패배 후의 책임론'이야말로 현장의 책임론이다. 한번 패한다고 해서 사임하는 것은 한편으로는 깨끗하다고 볼지는 몰라도 무책임한 것으로서 야기된 사태를 수습하고, 해결한 다음 스스로 진퇴를 결정해야 하는 것이다.
9) 독단전행의 용기도 필요
현장지휘관은 법과 규정을 고집하는 머리가 굳은 사람처럼 근무해서는 안 된다. 때와 장소에 따라서는 자연법의 '법3장'(중국의 한고조가 공포한 3개조-살인, 상해, 절도만을 처벌하는, 다시 말하여 법률의 간략화를 의미)의 정신으로 현학적인 규칙과 훈령을 무시하고, 부하의 생명을 구하며, 조직을 파멸에서 구하는 용기가 필요하다. 현장지휘관에게 어느 정도까지 '독단전행'의 지휘권이 주어지는가라는 문제는 아직도 남아있는 조직의 영원한 과제로서 백점 만점의 모범답안은 없다. 그야말로 Case by case로서 양식(良識)에 의하여 판단해야 할 것이다.
10) 사기앙양이야말로 현장지휘관의 사명
현장지휘관의 일상적 임무는 조직의 규율 유지이지만, 비상사태나 전투상태에 들어갔을 때의 임무는 '사기앙양'이다. 현장지휘관의 가장 중요한 임무는 작업현장에서 움직이는 사람들에게 공통의 목적을 제시하고, 역할의식을 심어주는 '동류의식'을 길러주는 것이다.
5. 이순신의 리더십 사례연구
전장에서 열거한 미 육군의 리더십 원칙이나 사사 이츠유키의 지휘관이 지켜 야 할 수칙 모두 양자 간 상호 유사한 원칙이 존재함을 알 수 있다. 따라서 본 연구는 후자를 택하여 이츠유키의 ‘평상시 지휘관, 유사시 지휘관’에서 열거한 지휘관이 알아야 할 10가지 수칙(① 손자병법 통달 ② 나를 따르라 정신 추구 ③ 인내력 유지 ④ 벌거벗은 임금님이 되지 말라 ⑤ 꾸중보다 칭찬을 하라 ⑥ 통솔력의 근원은 '인간애' ⑦ 물욕의 자제 ⑧ 책임지는 방법, 지게 하는 방법 ⑨ 독단전행의 용기도 필요 ⑩ 사기앙양)을 기준으로 하여 이순신의 군사적 리더십을 현대적으로 재조명하려고 한다.
1) 손자병법 통달
자신의 올바른 평가는 스스로의 강, 약점을 인정하는 것이다. 손자병법에 나와 있는 '나를 알고 적을 알면 100번을 싸워도 위태로움이 없다(知己知彼百戰不殆)'란 말은 같은 맥락에서 이해할 수 있을 것이다. 이순신은 일본에 비하여 열세한 군사력에 대한 보완책을 꾸준히 연구하였다.
이순신은 1597년 9월 16일, 명량해전을 치르기 1년 전인 1596년 8월에 3도수군통제사로서 전라도 일대의 연해안과 내륙지방의 군사시설을 시찰하는 과정에서 당시 체찰사 이원익을 수행했다. 체찰사 일행은 해남에서 진도로 갔으나, 그는 체찰사를 수행하지 않고 전라우수영으로 직행했다. 그 곳에서 울돌목의 시간대별 수로조건과 인접지형을 상세하게 2박3일간 실제로 관찰하여 정확한 조사, 연구결과를 기록해 두었다. 그 후 그가 백의종군 중에 통제사로 임명되어 올 때도 명량해협을 염두에 두고 있었다. 그가 잔선 13척을 재정비하여 명량해전에서 압승한 것은 바로 이 때의 기록을 보고 입안한 작전계획이 주효한 것이었다.
그의 자강불식(自强不息)하는 자세는 항상 그의 지혜와 더불어 생활화되어 왔었다. 전쟁 발발 직전인 1592년 3월 5일, 이순신은 좌의정 유성룡의 편지와 함께 조선군 최초의 야전교범인 ‘손전수방략(增損戰守方略)’이란 책을 받았다. 이 속에는 ① 척후(斥候), ② 장단(長短), ③ 속오(束伍), ④ 약속(約束), ⑤ 중호(重濠), ⑥ 설책(設柵), ⑦ 수탄(守灘), ⑧ 수성(守城), ⑨ 질사(迭射) ⑩ 통론형집(統論形執)의 10개장의 각론이 포함되어 있었는데, 이순신은 이를 완전히 마스터하여 그 원리, 원칙을 후일의 8대 해전에 원용한 군사 전략가였다.
이순신은 지기지피백전불태(知己知彼百戰不殆)란 손자병법의 기본원칙 그대로 자아발견과 자기실현을 도모하기 위해 리더로서 참된 자기실력을 쌓고 적과 싸우기 위한 자군의 전투력을 부단히 증강, 보완, 정비했던 것이다. 그의 진중생활은 준비를 위한 긴장과 훈련의 연속이었다. 그는 악천후나 함상활동 기간 중을 제외하고는 항상 활쏘기 시합을 하여 사격술 연마를 생활화했으며, "장수된 자가 죽지 않았으니 눕는다는 것은 있을 수 없다."라 하면서 7년간 전대를 풀지 않았던 것이다.
특히 이순신은 강화 진행기간인 1595년부터 전쟁이 소강상태에 접어들었지만, 잠시도 쉬지 않았다. 한산도에서 3도수군통제사의 중책을 맡고 있던 그 당시 이순신은 다음 전쟁을 위해 소금 굽고, 물고기 잡고, 농사짓고, 군복 만들고, 배 만들고, 칼 만들고, 활 만들고 어느 날 하루도 쉬지 않고 전비태세 완비를 위해 혼신의 노력을 다했다. 이것이 그가 전승지구(戰勝之具)인 거북선을 비롯하여 제반 무비(武備)를 항상 출동가능 태세로 준비한 리더십의 원칙으로 삼은 만전지계(萬全之計)였다. 자기 자신을 알고 스스로의 개선을 도모하는 자세였다. 이는 곧 적세탐문(賊勢探問) 원칙에 의해 적의 전투역량 파악 후 정리주즙(整理舟楫)에 의한 아군의 배비태세를 강화하는 피아능력의 비교, 분석, 평가에 의한 상황판단 절차를 이순신이 게을리 하지 않고 있었음을 뜻한다.
그의 1594년 9월 3일자 일기를 보면 그가 당하고 있었던 심적 고민을 짐작하고도 남는다. “새벽에 밀지(密旨)가 들어왔는데 수륙 여러 장수들이 팔짱만 끼고 서로 바라보면서 한 가지라도 계책을 세워 적을 치는 일이 없다고 했지만, 3년간 해상에 있었는데 그럴 리가 없다. 여러 장수들과 함께 맹세하고 죽음으로써 원수 갚을 뜻으로 날을 보내지만 험고한 곳에 웅거하여 소굴 속에 들어 있는 적이라 경솔히 나가 칠 수는 없는 일이요, 또 더구나 나를 알고 적을 알아야만 백 번 싸워도 위태로움이 없다 하지 않았는가”
이순신은 원하는 시간에 원하는 장소에서 적과 싸워 이길 수 있는 계책을 마련하여 준비하고 있는데도 탁상공론으로 조정에서는 쉴 새 없이 맹목적인 출전만 강요하고 있었고 명군은 강화를 성사시키고자 일본군과 뒷거래를 하면서 조선군의 작전행동을 저지, 방해하고 있었던 것이다.
2) Follow Me 정신 추구
리더는 이론보다 실행과 행동으로 모범을 보이는(Do it now) 형이 되어야 하고 오늘 할 일을 내일로 미루지 않는 활력소(vitality)가 있어야 한다. 이순신이 전, 평시를 통하여 솔선수범과 진두지휘로 타의 추종을 불허하는 탁월한 리더십이 본보기를 보인 사례가 한두 가지가 아니다. 1587년 두만강 어귀에 있는 녹둔도(鹿屯島)의 둔전관(屯田官)으로 근무시 그 곳에서 오랑캐의 기습을 받아 치열한 접전이 벌어졌다. 하루는 사방에 안개가 짙어 지척을 분간키 어려운 상황인데 이순신이 부하 병졸들은 언덕 위로 올라가 벼를 거두고 있었고, 목책 안에서 겨우 10여 명이 지키고 있었는데, 갑자기 기습공격을 받아 부하 2명이 전사하였다. 이순신은 이에 병력을 진두지휘하여 오랑캐 무리들을 모조리 쳐죽이고 계속 추적하여 포로로 잡혀 가던 조선인 동포 60여 명을 탈취하여 생환시킨 큰 전공을 세웠다.
이순신 함대의 가장 기적적인 해전의 성공은 10배의 적함을 대파한 명량해전이며, 또한 이 해전에서 이순신은 그 어느 전투에서보다도 스스로 죽음을 무릅쓰고 진두지휘, 결사항전함으로써 부대의 전투사기를 고양시켜 국부 우세에 의한 각개격파로 대승을 이룩했다. 적 함대가 명량해협의 남동방 입구에 도착하여 10여 척의 적 선봉 함대가 울돌목에 진입한 것은 1597년 9월 16일 낮 12시경이었다. 적은 순류를 타고 쏜살같이 이순신이 탄 기함으로 접근 공격하기 시작했다. 이 때 이순신 함대 13척 중 기함을 제외한 다른 배들은 모두 역류에 밀려 1마장-2견장 가량 후방으로 이격되어 있었다. 조류 관계일 뿐만 아니라 133척이나 되는 대선단의 위세에 사기가 저하되어 도망친 것이나 다름없었다.
이순신의 진두지휘와 효율적인 작전지휘로 기함을 호위한 판옥선들이 각종 구경의 함포를 적함에 뿜어대자, 마침 조류가 거꾸로 흘러가기 시작함에 이순신 함대는 타력(momentum)이 가세되어 물러나는 적을 추격, 격파하기 시작했다. 이순신의 기함 단독으로 조류가 역류할 때까지 약 1시간 동안 일본 함대의 울돌목 협수로 돌파를 끝까지 저지한 것이 성공의 비결이었다. 이는 문자 그대로 완벽한 진두지휘와 솔선수범의 귀감이 아닐 수 없다. 그리하여 1 대 10의 승전기록을 수립했던 것이다.
그 후 1598년 11월 18일, 마지막 해전인 노량해전(관음포해전) 출전도 명나라 진린 도독이 연합작전 출동에 응하지 않고 자기 작전권을 내세워 이를 거부, 저지하려 했으나 이순신은 과감하게 주체의식을 갖고 출동명령을 내렸다. 울며 겨자 먹기로 비겁한 진린도 뒤따라 나섰던 것이다. 그것도 함선이 외롭고 약하여 이순신 함대에서 2척의 판옥선을 참전 장수의 지휘함으로, 1척은 진린에게, 다른 한 척은 등자룡에게 각각 빌려 주기까지 했다.
이순신은 중과부적의 상황 하에서 명나라 수군은 조공으로 측후방 공격을 맡기고 스스로는 주공으로 500여 척이나 되는 적의 주력을 정면 공격함에 있어 앞장섰다. 새벽부터 정오까지 이 해상혈전에서 이순신 함대는 적선을 거의 200척이나 당파, 분멸, 격침시킨 대전과를 수립하였다.
3) 인내력 유지
이순신은 평소에 함경북병사 이일에게 방수군의 증원을 수차 요청했으나 조치가 이뤄지지 않았다. 그래서 중과부적인 상황 하에서 적을 무찌른 것은 그 당시 매우 놀라운 전과였던 것이다. 이 때 이순신은 적의 화살에 왼편 다리를 맞아 피를 흘리면서도 병졸들이 사기를 잃을까 하여 몰래 돌아서서 그 화살을 뽑아 버리고 태연히 끝까지 부대를 지휘했다.
그런데 병사(兵使) 이일은 녹둔도의 방어에 소홀했던 자기의 허물을 없이 하려고 적반하장 격으로 오히려 이순신의 잘못으로 패전했다고 뒤집어씌우고 이순신을 끌고 가 문초했다. 이순신을 결코 굴하지 않고 "내가 악전고투하여 적도들을 격퇴시키고 우리 동포 60여 명까지 구출했는데 어찌 패전이란 말이요. 또 내가 진작부터 군사를 더 배치시켜 달라고 몇 번이나 청했던 공문서의 초안이 내게 있으니 조정에서도 이것을 알면 죄가 결코 내게 있지 않음을 알 것이오"라고 큰 소리로 맞장구를 쳤다.
이일은 더 할 말이 없었으나 체면상 이순신을 방면 못하고 하옥시킨 다음 조정에 보고하여 백의종군을 시켰다. 그러나 그 해 겨울 이순신은 오랑캐와의 또 한 번의 싸움에서 오랑캐 대장을 생포하는 전공을 세움으로써 죄 사함을 받았다. 그는 종4품의 조산보 만호를 겸무하고 있다가 억울하게 백의종군까지 하고서 전공을 세웠으나, 복직되지 못하고 1589년 2월 전라순찰사 이광의 군관으로 발령받을 때까지 무 보직으로 집에서 쉬고 있었다.
이순신의 일생일대를 통하여 가장 고통스러웠던 기간은 4개월여의 제2차 백의종군 때와 통제사로 발령된 직후의 함대 재건 시 겪은 정신적, 육체적 수난이었을 것이다. 근 5년간의 해상지휘관으로서 상승의 기록을 수립한 그는 정2품의 정헌대로서 3도수군통제사 직을 맡아 한산도에서 다음 해전을 위해 전투력 증강에 혼신의 노력을 쏟고 있었는데, 어느 날 갑자기 청천벽력 같은 파직선고가 내린 것이다.
그러나 불행 중 다행히 그는 28일간의 투옥 끝에 모진 고문까지 당했지만 풀려나 백의종군의 길에 올랐다. 그는 결포 자포자기하지 않았다. 반드시 재기할 것이란 희망과 재기 이후의 결의를 굳히고 있었다. 와신상담과 의분에 찬 하루하루였지만, 그는 조선 수군 재건과 일본 수군 완파를 오매불망의 소망으로 간직하고 있었던 것이다. 옥에서 풀려난 즉시 몸도 성하지 않은 상태에서 그는 계속하여 무려 82일간 1,240킬로미터 길을 현장답사하면서 고뇌에 찬 새로운 결단을 위한 투입기능의 다원화란 차원에서 보고 듣고 느끼고 기록했으며, 조국과 민족을 위한 투혼과 인내력으로 봉사했다.
4) 벌거벗은 임금님이 되지 말라
이순신은 도원수 권율에게 신고하러 가던 길에 영의정 유성룡을 찾았다. "이공! 그간 얼마나 고생이 많았소. 내가 중앙에 있으면서 이 지경이 되도록 막지 못했으니 정말 송구하오." "아니옵니다. 대감의 보살핌이 아니었더라면 저는 이미 저승에 가 있을 것이옵니다. 제 아무리 옳지 못한 명이라도 제가 항명을 했으니 벌을 받는 것은 마땅하지요. 저는 다만 잘못된 명령으로 우리 수군이 위험에 처하게 될 것을 막았으니 그것으로 족하옵니다."그는 유성룡에게 자기가 명령을 수용하지 않아 출동하지 않음으로써 조선 수군의 패망 위험을 막았다는 뜻을 초지일관 그대로 전달했다. 결코 상대방에게 듣기 좋으라고 자신을 속이는 비겁자는 아니었다. 민주란 말은 현대에 와서 생긴 말이지마는 그 정신만은 이순신에게서 찾을 수 있는 것이다.
운주당(運籌堂)이란 참모본부를 설치해 놓고 거기서 장병들과 함께 자고 누우며 토론하고 했을 때에 비록 부하 병사들이나, 심지어 종들의 의견까지라도 좋은 것이 있으면 채택했으며, 또 상하 없이 같이 앉아 토론할 수 있는 기회를 주었던 것이니 그것이 바로 민주주의 방식이 아니고 무엇이겠는가? 이순신을 무슨 주의라는 이름이 붙지 않은 참 민주주의의 실천자였던 것이다.
더욱이 이순신의 행적이나 일기를 보면 어느 곳에 가서든지 매양 그곳에 있는 어떤 종의 집에 가서 유숙했음을 본다. 곳곳의 높은 벼슬아치의 집에서도 머물 수 있었지마는 그는 구태여 종의 집 같은 데를 찾아서 유숙하고 다녔던 것은, 그의 국민과 같이 가는 정신의 표시였던 것이다. 과연 참된 지도자는 국민의 앞을 가는 것이 아니요, 국민의 곁에서 국민과 함께 가는 것이다. 그것이 참된 지도자다. 고락과 생사를 같이 하는 국민의 동반자로서의 이순신에게 영광이 있었고 가치가 있었던 것이다. 이순신은 과연 국민과 같이 가는 정신을 최고도로 실천해 보인 민족의 스승이었다.
5) 꾸중보다 칭찬을 하라
이순신은 3군 수군통제사이면서도 시종 전라좌수사를 겸직했던 바, 그와 운명을 같이 했던 휘하 5진5포의 장수 10명은 항상 그와 함께 작전을 의논하고 전투를 수행하는 데 있어 특히 믿고 의지하는 장수는 순천부사 권준, 방답첨사 이순신(李純信), 광양현감 어영담, 홍양현감 배홍집, 녹도만호 정은 등 5명이라고 하겠다.
이순신이 이들을 실력과 의욕에 따라 평가했음은 물론이다. 이 모두가 인재(人材) 이상의 인재(人財)였으며, 인재(人災)는 없었던 바, 아래 표에서 보듯이 전쟁초기의 4대 해전에서 보면 거의 매번 행동을 같이 했음을 알 수 있다.
① 권준은 순천부사로서 종3품이었던 바, 당포해전 시에는 이순신과 동 계급의 예하 지휘관이었으며, 이순신이 특별히 요청하여 시종 함께 일하게 되었다. 특히 권준이 육군 중위장으로 전출 발령되었을 때 이를 조정에 건의하여 취소시켰고, 1594년에는 권준이 암행어사의 장계에 의하여 탐관오리로 논란이 되자 이를 적극 옹호, 변명해 주었다. 한때 순천부사에서 파직되었으나, 이순신과 함께 작전에 참가하여 큰 전공을 세운 나머지 1595년 6월에는 경상수사로 발탁되었다. 전쟁 후 논공행상에서 선무 3등 공신에 녹훈되었다.
② 이순신은 이순신(李舜臣)이 가장 신임했던 핵심참모 및 예하 지휘관이 한 사람이었다. 그가 방답첨사로 부임하여 이순신과 관계를 맺은 것은 임진왜란이 일어나기 3개월 전인 1591년 1월경이었다. 그가 방답첨사로 부임했을 때, 방답진의 군비는 형편없는 상태였다. 이순신은 병선을 수리하지 않은 방답진의 군관과 색리들을 처벌하였으며, 관리들은 전쟁에 대비하는 일에 소홀한 점을 크게 걱정하고 있었다. 그러나 이순신은 최단 시간 내 전쟁준비에 철저를 기하였다. 이순신은 원균의 구원요청을 받은 다음 제일 먼저 이순신과 의논할 정도로 밀접한 관계를 유지하였고, 옥포해전 시에는 중위장으로, 그 후 당포, 한산도, 부산포해전에서 전부장을 맡아 결정적인 전과를 수립하였다. 이순신은 충무공 이순신의 후계자라 할 정도로 항상 자리를 같이 했으며, 후일 경상우도 수군절도사가 되었고, 전쟁 후에는 선무 3등 공신에 녹훈되었다.
③ 어영담은 광양현감으로서 이순신의 핵심참모였다. 특히 이순신이 경상도해역 출전 결심을 한 것은 그곳 물길을 잘 아는 어영담 때문이었다. 어영담은 이순신 함대의 지휘부인 중부장을 최초 3개 해전에서 맡을 정도로 그의 신임은 절대적이었다. 어영담의 진에 비축된 양곡이 장수보다 600석이 더 많다는 암행어사의 보고에 따라 그가 파면되자, 이순신은 경상도해역의 수로조건과 작전환경에 정통한 그를 해임하면 앞으로 수군의 작전이 불가능함을 보고하여 유임되었다. 그는 이순신의 참모장격인 조반장 역할을 하다 병사하였다.
④ 배홍립은 홍양 현감으로서 제1차 출전을 앞두고 장수들을 모아 작전회의 시 분격을 느껴 살신순국을 결의함으로써 출전을 촉진하였다. 그는 이순신의 핵심참모 겸 예하 지휘관으로서 전부장과 후부장의 중책을 성공적으로 수행하였다.
⑤ 정운은 녹도만호로서 옥포, 당포, 한산도 및 부산포해전에서 우부장, 후부장 그리고 좌척후장을 맡아 용전분투했으며, 아깝게 부산포해전에서 전사하였다. 이순신은 그의 전사에 즈음하여 "나라의 바른 팔을 잃어버렸다"고 애통해하였다. 이순신의 정운에 대한 애통한 마음은 ‘난중잡록’에 다음과 같이 기록되어 이다. "녹도만호 정운은 맡은 바 직책에 정성을 다하고 겸하여 담력과 지략에 있어서 서로 의논할 만하였는데 사변이 일어난 이래 의기를 격발하여 나라를 위해서 제 몸을 잊어 생각이 해이해지지 않고 변방을 지키는 일에 힘쓰기를 전보다 갑절이나 더했다. 부산대전 때에는 몸을 가벼이 여겨 죽음을 잊고 먼저 적의 소굴에 돌입하여 하루 종일 교전하면서도 오히려 힘껏 활쏘기를 빨리 하매 적들이 감히 움직이지를 못하였는바 이는 정운의 힘이었다."
6)통솔력의 근원은 인간애
이순신은 백성 보호의 근본 사명을 철두철미 실천한 영웅이 있다. 그는 전쟁의 목적이 적군을 쳐부수는 것에 있지 않고, 그 보다는 오히려 백성을 보호하는 거기에 있는 것을 너무도 잘 알고, 또 그대로 실천했던 것이다.
이순신은 전쟁에서 매양 이렇게 한 것을 본다. 적선을 깨뜨리고 적군을 무찌르는 동안에 육지에 내려, 마을로 도망간 적군이 있다. 얼른 생각하면, 거기에 남은 빈 배들을 모조리 불 질러 태워버리거나 노획해 가지고 와서 전과를 올리기에 힘쓰기가 쉬울 것이다. 그러나 그는 남은 배 몇 척을 그대로 두라고 하면서, "적군이 타고 나올 배가 없으면 마을로 올라가 우리 백성들에게 큰 해를 입힐 것이다. 짐짓 배를 남겨 두어서 놈들이 타고 나올 수 있도록 해야 한다"고 했다. 전쟁의 목적을 전과를 올리는 것에 두는 보통군인들의 사고방식과 어떻게 다른 것인지를 알 수 있다. 이순신은 어디까지나 백성 보호 그것 때문에 전쟁을 했던 것이다. 그러므로 임진년에 수많은 피난민들이 떠돌아다니는 것을 본 그는 그들을 전선에 갈라 싣고 곡식 종자까지 주어서 돌산도(突小島)로 들여보내어 살도록 하고, 위에 그 뜻을 장계했던 것이다.
정부는 의주로 피난가고, 고을마다 사또라는 책임자들은 모두 다 처자를 이끌고 도망갔는데, 이순신이 구태여 무엇 때문에 백성들을 위해서 이 같은 지도를 해야 했던가? 그것은 다만, 백성 보호, 동포 사랑 그것이 이순신의 사명이요, 정신이기 때문이었다. 그랬기 때문에, 그가 가는 곳마다 국민들이 따라 다녔던 것이다. 그에게로 가면 승리가 있기 때문만도 아니었다. 아무리 승첩하는 장군일망정, 그가 백성들을 무섭게 호령하고 구박했다면, 따라다닐 리가 없었을 것이다. 승첩도 승첩이지만 그 보다는 백성을 사랑해 주는 제독이었기 때문에 그를 따라다녔던 것이다.
한산도에 진치고 있을 적에, 그 섬이 큰 고을처럼 융성했으며, 이순신이 또 마지막 해에 멀리 전라도의 고금도(古今島)에다 진을 쳤을 적에는 지나간 한산도 시절보다 오히려 10배나 되었다고 했으니 외롭고 먼 섬에, 그토록 많은 피난민들이 왜 따라다녔겠는가? 다만, 이순신의 동포 사랑 그것 하나 바라보고 그것 하나 믿고 모여들었던 것이다.
그러기에 거기서 명나라 진 도독의 수군들이 우리 백성들을 못살게 굴었을 적에도 외교적 수단을 써서 백성들의 막을 헐고 자기 짐도 꾸리는 것처럼 하며, "나는 이 나라 대장이기 때문에, 우리 백성들이 이 곳을 떠난다고 하면 나 혼자 남아 무엇 하겠소, 나는 우리 백성들과 함께 가야 하오" 했었다. 그래서 진 도독으로부터 명나라 군사를 지휘하는 권한까지 넘겨받아 우리 백성들을 보호하기에 만전을 기했던 것이다.
이순신은 언제 어디서나 내 백성, 내 동포 그것을 위해서 살아갔었다. 그의 일기에 "비가 오는 날이면 매우 기쁘다. 농민들이 얼마나 기뻐할까" 하는 대목이 나온다. 농민들을 걱정하는 마음에서 우러나온 구절이다. 우리는 그의 행적 속에서 통제사의 재임명을 받고 말을 달려 전라도 곡성(谷城), 옥과(玉果) 지대를 지나오다가 길에서 피난민을 만났을 때 취했던 그의 태도에 감격함을 느끼지 않을 수가 없다. 거기에 세 마디가 적혀 있다. 첫째, 말에서 내려서(下馬), 둘째, 손목을 잡고(握手), 셋째, 타일렀다(開諭)는 그것이다. 이순신이 피난민을 만나서 한 일이었다.
첫째, 말에서 내렸다는 것이다. 위엄이 하늘을 찌르는 통제사인데 이순신은 피난하는 군중들 앞에서 길을 비키라고 호령하기는커녕, 도리어 겸손하게도 말에서 내린 것이 아니었던가? 백성들을 자기보다 높은 사람으로 보았다기보다는 백성들을 사랑하는 마음에서 그냥 먼지를 내며 달릴 수가 없었던 것이었다.
둘째, 손목을 잡았다는 것이다. 누구 손목이었을까? 이순신이 잡은 손목은 늙고, 병들고, 여위고, 땟국 흐르는 노인들의 손목이었던 것이다. 그런 손목을 왜 잡았을까? 다만, 한 가지 동포 사랑 그것 때문이었던 것이다.
셋째는 타일렀다는 것이다. 우리가 그 타이른 말의 내용을 알지 못한다. 문헌에 적힌 것이 없고, 다만 타일렀다고만 했기 때문이다. 다만, 상식적으로 생각해 볼 때, "병든 이는 없습니까? 양식들은 있습니까?, 곧 왜적들을 무찌를 수 있습니다. 안심들 하십시오"하는 말들로 위로하고 부탁하고 했을 것이다. 그러한 이순신이었기 때문에 그가 묶여서 감옥으로 갈 때에도 천릿길에 고을마다 마을마다 통곡하는 소리가 끊기지를 않았으며 또 마지막 순국한 뒤에 그의 영구가 고금도로부터 아산으로 올라 갈 적에도 역시 천릿길에 고을마다 마을마다 통곡하는 소리가 이어졌던 것이다.
그런데 다시 여기 우리들의 주의를 그는 것이 있다. 그것은 그의 동포사랑이란 것이, 실상은 공의 부하 사랑에서부터 출발한 그것이다. 한 뼘의 국토를 사랑할 줄 하는 사람이라야 국토 전체를 사랑할 수 있는 있는 것이요 한사람의 부하를 사랑할 줄 모르면 무슨 힘으로 국민 전체를 사랑할 수 있을 것인가?
이순신은 자기가 데리고 있는 부하에서부터 사랑을 베풀었던 것이다. 그러나 그 사랑은 무질서한 사랑이나, 껍데기만의 사랑이 아니었다. 실로 엄격한 규율 속의 사랑이었고, 가슴 속에서 우러나는 사랑이었다. 종일토록 싸우고 난 밤에 모든 군인들은 잠 재워놓고 자기는 혼자 돌아 앉아 등불을 돋우고(獨坐挑燈), 손수 내일 쓸 화살을 다듬었다(手自理箭)고 그의 행장에 적혀 있음을 본다. 참으로 위대한 지휘관이었다.
사랑하는 부하 장수 정운(鄭運)이 전사했을 때, 그 시체를 안고 애통하던 이순신의 모습! 친히 제문을 짓고 눈물을 거두지 못하던 그의 심정! 그러나 그은 어떤 부하 한 사람만을 편벽되게 사랑한 것은 아니었다. 부상한 군인들에게 골고루 약물을 주어 치료케 하고 죽은 장병들은 그 사체를 하나같이 보전했다가, 따로 군관을 정하여 각각 자기 고장에 곱게 묻어주는 등 얼마나 세심한 주의로써 부하들에게 임했던지 모른다. 이같이 죽고 상한 군인들에게 베푸는 사랑이 그러했거늘, 하물며 살아 있는 부하들에게 오죽했으랴! 부하를 아끼고 부하를 보호하고 부하의 의견을 들어주고 부하들과 같이 자고 눕던 이순신이었다.
7) 물욕의 자제
본받아야 할 이순신의 정신은 제 힘으로 사는 정신이라고 지적하고 싶다. 그의 인간적 출발은 무엇보다도 실로 여기에 있었고, 그것이 바로 흔히 일컫는 자립정신이요 자주정신이다. 제 스스로 제 힘으로 사는 것이다. 남에 기대지 않는 것이다. 이순신은 그 일생을 통하여 이 정신을 최고도로 발휘한 분이다. 그러기 때문에 그의 출세가 얼마나 더디었는지 모른다. 과거에 오른 것도 32세에 된 것이니 보통 경우보다 무척 늦게 되었거니와 그렇게 급제를 하고도 북쪽변방으로 나가, 권관이니 만호니 하는 대단치 않는 자리로만 돌아다니다가 정읍 현감이라는 손바닥만한 고을살이를 얻은 것도 45세 때의 일이요, 전라 좌수사를 얻은 것은 47세 때의 일이라 실로 15년의 세월이 걸린 것이다. 그러므로 유성룡이 그의 징비록(懲毖錄)이란 책에, 이순신의 외로운 진출을 말하며 "조정에서는 그를 밀어 주고 당겨 주는 이가 없어, 급제한지 10여 년이 자나도록 크게 진출되지 못했다."고 했다. 그러나 이순신은 자기의 발전을 위해서 권세의문을 두들기지 않았다. 오히려 그 같은 기회가 왔어도 그것을 물리쳤던 것이다. 율곡과 이순신은 다 같은 덕수(德水) 이씨다. 조상이 같은 동종간이다. 족보를 따져보면 19촌 숙질간이 된다. 이순신이 아저씨 항렬(行列)이요, 율곡은 조카벌이 된다. 그러나 율곡은 일찍부터 출세해서 대신의 자리에까지 오른 분이요, 이순신은 미관말직에 있는 사람이었다. 율곡이 그를 만나보자고 청했다. 그것도 유성룡을 통해서였고, 또 유성룡도 서로 만나보라고 권했던 것이다. 그러나 그는 그것을 단호히 거절했다. 그리고 이렇게 말했다. "율곡과 내가 같은 성바지라 서로 만나보는 것도 좋겠지마는, 그가 벼슬을 주는 대신에 자리에 있는 동안에는 만나보지 않겠다." 율곡과 유성룡은 그의 인격에 감복하지 않을 수 없었다. 일가의 힘을 빌어 벼슬길에 나왔다는 말을 듣고 싶지 않아서였다.
그것만이 아니었다. 병조판서 김귀영(金貴榮)이 자기의 서녀를 공의 소실로 주겠다고 했을 때 "내가 벼슬길로 처음 나온 자로서, 권세 있는 집에 발을 붙일 수는 없다."하고 거절한 이순신이었고, 또 유전이란 재상이 공의 화살 통을 청했을 때도 "그 따위 화살 통 하나 쯤 드리기는 쉬우나 그 때문에 이름을 더럽힐 수는 없고"하고 거절한 이순신이었던 것이다. 이순신은 이같이 남의 힘에 의존하려는 생각은 꿈에도 가져 본 일이 없었다. 그것처럼 자기를 모독하는 것이 없는 것으로 알았던 것이다.
사람들은 흔히 이해를 가지고 다툰다. 이로우냐 해로우냐는 것으로써 생활의 목표를 삼는 것이다. 또 흔히 승부를 가지고 겨룬다. 이기느냐 지느냐는 것으로써 생활의 목표를 삼는 것이다. 또 흔히 성패를 가지고 따진다. 성공이냐 실패냐 하는 것으로써 목표를 삼는 것이다. 그러나 이순신은 생활의 목표를 이해 만에 두지도 않았고 승부 만에 두지도 않았고 또 성패 만에 두지도 않았다. 오직 하나 정/부정, 의/불의 만에 두어, 바르고 옮은 일이면 취하고 그른 일이면 싸웠던 것이다. 그러므로 비록 해롭고, 지고 실패되는 한이 있을지라도 바르고 옮은 일이면 그것으로써 자기 갈 길을 삼았었고, 그 반면 설혹 이롭고, 이기고, 성공할 수 있는 경우라 한대도 그른 일이면 생멸을 걸고 싸웠던 것이다.
이순신은 54년 동안의 일생을 뚜렷한 목표 아래서 살고 갔다. 그의 목표는 다만 정의와 나라였다. 그의 생각과 말과 행동에서 정의와 나라를 뽑아버리면 아무것도 없어진다.
함경도에서 오랑캐들을 무찌른 큰 공로를 세우고도 병사 이일(李鎰)의 시기로 옥에 갇히게 될 때, 친구들은 공이 혹시 형틀에서 죽을지 몰라 걱정하는데 이순신은 정작 태연했으며, 또 발포 만호(鉢浦萬戶, 발포는 지금의 전남 고흥이며 만호는 그 지역을 맡아 다스리는 수비대장을 말한다)로 있을 때 상관인 수사 성 박이 사람을 보내어 객사 뜰에 있는 오동나무를 찍어다가 거문고를 만들겠다고 했으나 "이것은 나라의 물건이요"하고 한마디로 거절했던 이순신이었다. 이순신은 이 같이 자기의 목표가 섰기 때문에 어떤 경우, 어디서든지, 아무런 머뭇거림도, 의심도 없었던 것이다.
8) 책임지는 방법, 책임지게 하는 방법
효율적인 리더는 집단 구성원처럼 행동하고, 효율적인 집단의 구성원은 리더처럼 행동하도록 해야 한다. 팀워크를 이룰 수 있는 부하는 자기직무 범위를 지켜 책임을 다하고, 과잉동조나 부화뇌동하지 않으며, 특성과 창의력이 있고, 우정과 신뢰감이 두터운 자로 요약할 수 있을 것이다. 해상작전은 지상 작전과 달라서 완전한 협동과 팀워크를 요구한다. 개별 함선 하나의 움직임도 완전한 팀워크의 소산이라고 하겠다. 노 젓는 요원, 함포발사 요원, 방향 잡는 요원, 작전지휘하는 요원 등 전승조원의 전문화된 기능별 분업체제이며, 하나의 거대한 공동운명체인 것이다. 이러한 개별함선이 수십 척씩 부여된 임무를 책임 있게 수행하기 위해 일사 분란한 행동을 한다는 것은 매우 힘든 것이다.
특히 근대이전의 전투 중에는 오늘날처럼 레이더나 소나 또는 각종 지휘, 통제 및 통신, 교통수단이 없기 때문에 순전히 음향이나 시호(視號) 통신 또는 전령통신과 육성으로 지휘했던 바 그 어려움은 상상을 초월한다. 이순신이 치른 8대 해전 가운데 명량해전을 제외하고는 모두가 통합함대 또는 연합함대에 의한 고도의 팀워크를 요구하는 작전이다. 이 작전에 있어서 팀워크의 국면을 살펴보기로 한다.
① 이순신, 이억기 그리고 원균의 통합함대가 혼연일체가 되어 분담된 4단계 작전임무를 훌륭하게 수행하였다.
② 1단계는 정찰 및 탐색, 2단계는 유인, 3단계는 포위 및 각개편파, 4단계는 추격이었다.
③ 1,2단계 작전은 이순신 함대가 담당하고, 3,4단계작전은 이순신, 이억기, 원균 함대의 협동으로 수행했다.
④ 특히 3단계 작전은 견내량의 협수로를 빠져 나와 넓은 공간까지 적을 유인한 다음, 후퇴하는 척하다가 감자기 방향을 180도로 전환함과 동시에 V자형(학익진)을 취하여 적을 양 날개로 포위함으로써 각개격파 하였던 것이다.
⑤ 적선 73척 중 59척을 격파, 분멸했는데 3개 함대가 고루고루 전과를 올렸다.
한산대첩의 승리요인은 철저한 기만과 기습 그리고 국부우세에 의한 각개격파라고 하겠다. 한마디로 이는 팀워크의 개가였으며 예하지휘관의 책임과 용기 있는 행동이었다. 적의 정확한 세력을 확인하기 위해 척후선으로 탐색함으로써 적정을 파악했다. 5~6척의 판옥선으로 선견부대를 편성하여 먼저 적의 주력에 접근, 싸움을 건 다음 중과부적으로 도망치는 척하면서 적의 대세를 넓은 해역으로 유인해 오면서 중간에 대기 중이던 아 주력함대와 합류한 다음 추격당하는 것처럼 물러섰다. 지정된 해역에 도착하자 사전 정해진 신호에 따라 일제히 종대대형에서 횡대 내지 V자 대형으로 바꿔 양익포위를 실시했다.
리더는 일반적으로 자신의 책임이 과중할 때, 긴급 시 그리고 부재중에는 권한을 위임하게 되는데, 이는 부하에게 지휘권 행사를 체험하게 하고, 이해력을 증진시키며, 일에 대한 만족감을 갖게 함으로써 결국 부하의 책임감을 육성하는데 기여하게 된다. 이에 덧붙여 리더는 적절한 기회에 수시로 권한을 위임함으로써 예하 지휘관의 부대지휘 관리능력과 책임감을 훈련 시험하는 좋은 기회로 삼아야 할 것이다.
이순신은 결코 독단적으로 일방적인 의사결정을 하지 않고 두 예하 지휘관의 의견을 최대한 존중하고 그들의 책임감을 증진시키기 위해, 집권계획에 분권집행을 하는 방식의 리더십을 이순신이 채용했을 본다. 그 실증적 사실로서 난중일기에서 전쟁 발발 2년째인 1593년 2월부터 9월까지의 7개월간 통합함대를 형성하기 위한 상호협조를 어떻게 증진했는가의 척도인 3장수의 상호방문 횟수를 보면 알 수 있다. 기간 중 이순신은 이억기를 12회, 이억기는 이순신을 35회나 방문하여 의사소통을 했으며, 다른 한편 이순신은 원균을 단 3회밖에 방문치 않고 원균이 21회나 방문했음을 본다. 당연히 상위계급인 선임 장수에게 하위계급 장수가 방문하여 의논 협의함이 원칙이고 단계이지만, 이순신은 이러한 격식을 덮어 둔 채 하급자를 방문한 것은 그들의 책임감을 증진 육성하여 나름대로 작전계획을 중앙집권적으로 수립한다 해도 실제로 적과 싸울 때는 분권적으로 집행하여 최대한 소속부대의 건제를 유지하고 지휘관으로서 자유재량권과 책임수행을 보장하도록 하려는 의도이다.
이억기가 수군 보충과 군량 확보의 어려움 때문에 옥포해전에는 참여하지 못했지만, 가장 원거리의 항해여건 속에 또 가장 나이 어린 절도사로서 최선을 다하여 이순신 통합함대를 뒷받침한 것은 스스로의 능력과 인품도 있지만, 이순신의 탁월한 리더십에 감동 감화되어 자발적으로 존경과 신뢰 그리고 복종과 협력을 보였던 것이 주요인이다. 이는 오로지 이순신의 부하에 대한 책임감 육성이란 차원에서 항상 단독 활용권을 부여하여 스스로 행동에 대한 책임을 지도록 분권지휘를 했기 때문이라고 하겠다.
이순신은 비단 이억기 뿐만 아니라 직속 예하 지휘관과 참모에게도 최대한의 자유재량권을 부여하였다. 특히 순천부사 권준, 방답첨사 이순신(李純信), 광양현감 어영담, 홍양현감 배홍립, 녹도만호 정운 등 5명은 각별한 관계를 유지하였으며, 최대한 그 권외와 위상을 존중해 주었다. 이들의 잘못이 있더라도 감싸주고 어려움이 있으면 조정에 건의하여 문제를 해결해 주었던 것이다. 이순신은 시종 인재를 발굴하고 등용하면 또 육성하는 "사람을 잘 보고 잘 쓰고 잘 키우는" 리더십의 귀재였던 것이다. 이것이 곧 부하의 책임감을 육성하는 그의 리더십의 원칙이었다. 오늘날의 군대도 같은 맥락에서 무엇보다도 군인으로서의 본분과 책무를 다함으로써 이순신의 수신제가치국의 도를 터득하여 지휘관으로서 맡은 바 소임을 다해야 할 것으로 믿는다.
9) 독단전행의 용기도 필요
1597년 1월 초순, 일본과 명나라간의 강화회담이 결렬되어 불원간에 일본으로 철군했던 주력군이 재침할 것이란 긴장이 고조된 분위기였다. 이때 적장 고시니(小西行長)의 조선말 통역인 요시라(要時羅)에 의한 "고니시와 견원지간인 가또오(加藤淸正)가 1월 15일쯤 함대를 이끌고 거제도에 도착할 예정인 바, 조선 수군이 미리 그곳에 매복해 있다가 요격을 하면 일본군의 재침을 막을 수 있다."는 첩보가 경상도 우병사 김응서를 통해 도원수 권율에게 전달되었다. 이를 건의 받은 선조는 다음과 같이 권율을 통해 명령을 하달했다. “가또오가 1월, 2월 사이에 바다를 건너올 것이니, 미리 통제사로 하여금 정탐꾼을 파견하여 살피게 하고, 왜인들에게 뇌물을 주어 가또의 도해정보를 입수, 해상에서 요격하라.” 이에 권율은 1월 14일 한산도로 내려가서 이순신에게 출전명령을 내렸다. 24시간의 출전준비를 위한 시간 여유도 없이 내린 이 명령을 이순신은 도저히 수락할 수 없었다. 이순신의 합리적 의사결정의 논리적 근거는 다음과 같았다.
① 요시라의 정보는 일본이 이미 재침을 결정해 놓은 다음이어서 가또오를 요격하거나 안하거나 아무 관계가 없다.
② 가또는 두 왕자(임해군와 광해군)를 포로로 하여 끌고 다녔던 바, 선조가 가장 두려워하고 있는 적장이지만, 고니시가 그를 죽이려고 음모를 꾸밀 이유가 없다.
③ 고니시는 조선 침공 결과가 지지부진함에 따라 도요도미에게 큰 죄를 짓고 있는 처지라 기필코 2차 침공을 강행하려 할 것인 바, 어설프게 조선함대의 요격에 격멸당할 정도로 무방비상태로 출전하지는 않을 것이다.
④ 이순신 함대는 이때가 한 겨울이라 격군을 교대로 휴가를 실시하고 있는 중이라서 단시간 내에 소집이 불가능하다.
이순신의 결론은 "바다가 험난할 뿐만 아니라 적이 반드시 육지의 여러 곳에 복병을 설치하고 기다릴 것이니, 배를 많이 거느리고 가면 적이 알지 못 할리 없고, 배를 적게 거느리고 가다가는 도리어 습격을 당할 것이다."란 확고한 의지의 표현이었다.
그런데 실제로 도원수 권율의 출동명령 하달 이전인 1월 12일에 가또는 14만5천여 명의 대군을 이끌고 서생포에 도착했고, 13일 가덕에 일박하고, 14일 부산에 선두부대로 도착했던 것이다. 만약 이순신 함대가 준비 안 된 상태에서 천방지축으로 도원수의 명령대로 부산 앞바다로 나갔더라면, 실제로 명령 하달은 적이 부산에 상륙한 다음 하달되었지만, 그 결과는 불문가지였을 것이다. 일본의 2차 침공부대는 이미 11월 15일 출동하여 대마도에서 최종준비를 완료하고 1월 11일 부산으로 출항했던 것이다. 이순신이 파직, 투옥된 이유가 바로 이 같은 불합리, 부당한 작전명령의 불이행이었으나 정말 한심한 일이 아닐 수 없었다. 일본이 한겨울에 제2차 침공을 감행한 것은 조선 수군의 동절기 취약성을 간파한 것으로 본다.
이는 이순신이 손자병법의 구변편에 나와 있는 군주의 명령이라도 따르지 않아야 할 것이 있다(君命有所不受)는 군령권 독립사상에 기초하여 지휘관의 자유재량권을 행사한 것이다.
10) 사기앙양
이순신은 부하의 복지를 위하여 최선의 노력을 다했다. 그가 1594년 4월에 조정에 보낸 장계초반 2가지를 살펴보기로 한다. "농사를 지으며 백성을 구제하는 일이 급하므로 지난 3월 초5일 고성 땅 당항포 등지에서 적선 31척을 합력하여 분멸한 뒤 즉시로 순천, 광양, 홍양, 보성, 강진, 해남, 진도 등 고을 수령들은 다른 사람으로 대장(代將)을 정하여 농사를 권장하고 굶주린 백성들을 구제하는 일들에 정성을 다해서 보살피되 다시 전령이 있으면 곧 달려오라 하고 내어 보냈음을 장달하옵니다."
병농일치의 당시 국방제도 하에서 농사의 실기는 장차전에서 병력동원과 군수지원 그리고 군사장비 정비를 위한 뒷받침을 받지 못하게 됨을 익히 알고 있는 이순신은 당항포 승첩 후 겨울의 공한기를 이용해서 교대휴가를 실시함으로써 경작과 파종을 도모하고, 부하의 사기진작과 건강회복을 보장했던 것이다.
이와 관련하여 부대사기가 말이 아니었다. 이에 적극 대응하고자 이순신은 긴급구호, 방재 요청을 했던 것이다. 물론 이때 이순신은 아직 3도 수군통제사 발령을 받기 직전이었으나, 선임 지휘관답게 부하복지와 위기관리를 위해 진취적 기상을 발휘했다. "3도의 수군들이 한 진영에 모여 있으므로 봄부터 여름까지 전염병이 크게 번졌으므로 약물을 많이 준비하여 백방으로 치료를 하였어도 효력을 본 자는 매우 적고 사망자는 매우 많습니다. 무고한 군사와 백성들이 나날이 점점 감축하여 허다한 전선을 운용하기 어렵게 되어온 바, 위태롭고 급한 때를 당하여 참으로 민망스럽고 걱정이 됩니다. 조정에서는 충분히 유능한 의원을 특명으로 내려 보내어 구호하게 하여 주시기를 아룁니다."
이순신은 제1차 승첩인 옥포해전이 끝난 다음, 노획품 가운데 쌀 300섬은 격군과 사부들에게 분배해 주었고, 의복과 무명 베도 군사들에게 나누어 주어 적을 무찌르면 소득이 있다는 것을 알게 함으로써 그들의 사기를 앙양시켰으며, 전쟁에 활용 가능한 노획품 장비는 잘 손질하여 다음 싸움에서 사용할 수 있도록 준비하였던 것이다.
이순신은 1593년 8월 15일 3도 수군통제사로 발령을 받고서 당시 한산도의 상태를 다음과 같이 조정에 보고했다. "신이 직접 거느린 수군만 계산해도 격군, 사부 합해서 6천 2백여 명인데 작년에 전사한 군인과 금년 2~3월부터 오늘까지 반년 동안에 걸쳐 전염병으로 사망한 군인들까지 합하면 600여명이나 됩니다. 더욱이 그렇게 죽은 군인들은 본시 건강해서 활도 잘 쏘고 배에도 익숙한 토병과 보자기들이라 애석하기 짝이 없습니다. 그리고 남아 있는 병졸들도 아침저녁 먹는 것이 하루 겨우 2~3홉에 지나지 못하니 이렇게 배고프고 피곤한 몸으로써 무슨 힘으로 활시위를 잡아당기고 노를 저을 수 있겠습니까? 큰 적을 앞에 두고 형편이 이 같으므로 민망하기 짝이 없습니다.“
뿐만 아니라 이순신은 장병들에게 엄히 약속하기를 적선을 부수고 적을 많이 쏘아 죽인 사람이 설령 적의 목을 베지 않아도 전공을 세운 사람임을 재삼 강조했던 것이다. 왜냐하면 장병들이 적의 목을 베는 데 열중하다가는 도리어 적에게 살해당하기 쉽고, 따라서 해전 자체에도 지장을 초래하기 때문이었다. 그러나 원균은 죽은 일본 놈의 목을 베어 가는 데는 신속하였다.
그리하여 신상필벌을 엄정히 시행하였다. 이순신은 매 승첩의 장계를 올릴 때마다, 제장들이 전과를 일일이 개별적으로 명시하여 수훈에 누락되지 않도록 유의했으며, 수시로 군령을 잘 이행하지 않은 자에 대해서는 직접 직권범위 내에서 엄한 처벌을 했음은 물론, 자기 부하가 아닌 지원관계에 있는 장수라 해도 통합작전 참가 시 지연된 경우 조정에 상신하여 처벌을 의뢰함으로써 기강을 확립케 했다. 그리고 배속된 의병장들에게도 모범적인 협력자에겐 조정에 상을 내리도록 상신하였다. 그리고 전사자의 영현처리에 특히 신경을 써서 그 명단을 정확히 파악하여 보고하였음은 물론, 그 시체를 일일이 배를 따로 내어 고향 유가족에게 전달되도록 했다. 또한 부상자에게는 입원, 치료를 철저히 하였다.
결언
이상으로 이순신의 군사적 리더십에 대하여 살펴보았다. 그러나 이 정도로는 그의 탁월한 군사적 리더십을 論함에는 이제 겨우 한발자국을 옮기는 바나 다름없다.
우리가 옛 사람을 평가하기는 그리 쉽지 않다. 직접 보지도 못했고 또 실상 자세히 모르기 때문이다. 그러나 이순신은 그 어려운 전투상황에서도 전황과 보고서를 작성할 수 있었다니 참으로 훌륭함을 무어라 표현할까? 우리가 이순신을 더 정확히 평가하기 위해서 당시 사람들이 그를 어떻게 평했는지를 살펴보며 결론에 대신할까 한다.
첫째, 서애 유성룡(1542-1607)은 이순신을 천거하고 같은 동네에서 잘 알고 지냈는데, 이순신은 백번 싸운 장군으로 한 손으로 친히 무너지는 하늘을 붙든 사람이고, 훌륭한 재질을 가지고도 운수가 없어 백가지 재능을 한 가지도 풀지 못했다.
둘째, 백사 이항복(1556-1618)은 백의종군 후 삼도수군통제사로 임명해야함을 주장했었다. 그가 지은 좌수영 대첩비문의 일부에는 "이순신의 화평하고 어진 덕과 과단성 있게 일을 처리하는 재능 그리고 상과 벌을 똑 바로 주는 용기 같은 것은, 만일 다른 사람이 이런 정도의 분이라면 백세에 이름을 달렸겠지만, 이순신은 그저 당연히 해야 할 하찮은 일로 여겼을 뿐 공명을 바라지 않았던 그런 사람이다."
셋째, 오산 차천로(1556-1615)는 당시 문장가로 이순신에 대한 추모시중 일부에는 "이순신은 적이 없는 참 장군이요, 다른 이들은 모두 몽매한 것이나 면한 정도였다."
넷째, 택당 이식(1584-1642)은 충무공의 시장(충무공 호를 내려 주기를 임금에 청하는 이순신의 전기와 그의 인격을 평가한 글)을 지은이로서, 그의 논평 중 몇 가지를 보면, 1) 이순신은 곧은 절개를 지켜 우뚝하니 벽처럼 선 사람이다. 2) 이순신은 전쟁을 당하여서도 뜻이 조용하여 언제나 여유가 있는 사람이었다. 3) 이순신은 온 군대가 한 마음이 되어 감히 그의 명령을 어기는 일이 없던 사람이다. 4) 비록 역사상에 명장으로 백년에 한 두 사람 밖에 나오지 않는 것인데, 이순신보다 더 훌륭한 분이 있을 수 없다.
다섯째, 명나라 장수 용애 진린도 선조에게 올린 글 가운데 이순신은 경천위지의 재주와 나라를 바로 잡은 補天浴日의 공로가 있다고 했다.
이처럼 민족이 대 국란에 처했을 때 이순신은 거북선을 앞세워 종횡무진 활약하여 제해권을 장악하였고, 일본군의 작전계획인 남해를 거쳐 서해로 진출하여 내륙에서 북진하는 지상군과의 병진기도를 완전히 분쇄하여 위태로움에서 나라를 구했음은 잘 알고 있다. 그러나 한 가지 재인식 할 것은 이순신의 제해권 장악은 훌륭한 조건위에서 이루어진 것이 아니라 매우 열악한 환경에서 모름지기 그의 탁월한 전략전술과 뜨거운 애국심 그리고 뛰어난 지휘통솔력의 산물임을 잊어서는 안 될 것이다.