여기에도 올려야지 ( SCM이라구 하네여 )

제가 모르고 10번 부터 거꾸로 퍼왔네염..ㅡ.,ㅡ <연재순서> (본 순서 및 내용은 변경될 수 있음) 1. CAO(Computer Assisted Ordering) 2. VMI(Vendor Managed Inventory) 3. CRP(Continuous Replenishment Program) 4. CM(Category Management) 5/6. 6 시그마(Six Sigma) 7. Cross Docking 8. Back Hauling 9. BSC(Balanced Scorecard) 10.CPFR(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) 공동의 계획, 예측을 통한 상품보충 CPFR(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) CPFR을 원어로 해석하면 서로 협력하면서 유통업체와 제조업체가 공동 으로 판매계획을 수립하고, 공동으로 수요예측을 하여 매장에 상품을 보 충하는 체계를 말한다. 즉, 유통업체와 제조업체가 정보교환과 협업 (Collaboration)을 통해 공동의 수요예측과 효율적 상품공급계획을 달성 하기 위해 인터넷을 통한 기업간의 Workflow라고 정의할 수 있다. CPFR은 지금까지 대두된 SCM 개념중 최상위의 개념으로서 1998년 그 개념이 태동되었으나 아직까지는 Service Offering단계라고 할 수 있다. 그러나 Wal-mart는 Sala Lee와 CPFR의 도입을 통해 성공적인 효과를 보고 있으며, 최근 국내에서도 한국SCM민·관위원회의 주관하에 롯데 마그넷과 유한킴벌리, 풀무원, 한국물류와 유한킴벌리, 유니레버코리아, 제일제당, 한국까르푸와 P&G 등에서 도입을 준비하고 있다. CPFR은 인터넷상에서 실시간으로 공유되는 판매관련정보(POS정보)와 소비자 및 시장관련 정보가 제조업체의 생산관리 스케쥴에 신속히 반영 되어 Supply Chain상에서 변화에 대한 대응력이 높아진다. 또한 정보의 통합으로 예측관리의 One Number Process 가 이루어지고 수준 높은 공 급 및 판매 데이터의 관리가 가능해 진다. 그러나 CPFR은 단순한 업무 지원 Application이 아니며, Supply Chain상에서 제조업체들과의 Win-Win관계를 바탕으로 Supply Chain상의 변화와 기회에 보다 효율 적으로 대응하기 위한 방법론으로 이해되어야 한다. CPFR의 추진단계는 통상적으로 5단계로 구분한다. 즉, 1단계는 자사의 Needs 및 Values, 조직문화, 전략 및 Trading Partner와의 관계 등을 고 려한 최상의 실행전략을 수립하고, 2단계로 전략에 따른 추진범위 및 목 표의 정의, 3단계는 Callaboration 준비단계로서 CPFR의 Business Process의 설계 및 적용 기술, 자원, 지원해야할 부분 등의 확정하고, 다 음으로 4단계에서는 실행단계로서 대상업체와의 판매 및 상품보충에 대 한 협업팀을 구성하고, 서로의 예측정보의 공유 및 적용, 이를 IT기술로 접목시키는 단계이다. 5단계는 Pilot Test의 결과에 대한 심층분석을 통 해 수정/보완후 확대 적용시키는 단계로서 이는 Collaboration Scorecard 를 통해 관리하게 된다. Wal-mart와 Sala Lee의 Pilot Test결과, 헤인즈 브랜드의 23단품에 대해 2,500점포에 대해 실시하였는데, 개시후 24주간 32%의 매출증가와 재고 회전율 30% 향상, In-Stock Position 2.0%향상, 안전재고량 14%의 감소 효과를 보았다.(그림 1 참조) 또한, 향후 핵심이 될 Application으로는 CPFR이 15.7%로 OL점포관리(18.2%)에 이어 2순위를 나타내고 있다.(그 림 2참조) CPFR를 통한 기대효과로는 가격인하 및 결품감소를 통한 소비자 만족 증가, 판매량 증가 및 Promotion 효과성 증대, 재고회전율 증가 등을 통 한 판매효율 증가, 비용최소화 및 수익구조 개선, 유동자산효율, 고정자 산 효율, 일반관리비용 감소 등을 통한 기업의 Market Value 증가 등의 효과가 있다. 또한, Supply Chain상의 Lead Time 단축과 제조업체로부 터 최종 소비자에 이를 상품 흐름의 가시화 등을 통한 Supply Chain을 공고하게 할 수 있다. 9. BSC(Balanced Scorecard) 물류성과 측정지표를 통한 효율적 물류관리 SCM의 전략중 BSC는 성과측정 및 평가시스템으로서 중요한 위치를 차 지하고 있다. 본 회에서는 이러한 BSC의 구축을 위한 7가지 원칙과 구 축프로세스에 대해 논해보기로 한다. 기업의 전략적 목표를 실제 성과로 달성하기 위해서는 동기 요인으로서 의 성과평가 시스템인 BSC의 성공적 구축이 필수적이다. BSC는 조직의 사명과 전략들을 측정하고 관리할 수 있도록 포괄적인 측정지표들의 집 합으로 바꾸어주는 Tool로서 투하자본 수익률과 같은 과거의 재무 측정 지표들을 포함하면서 과거 성과에 대한 재무적인 측정지표를 추가해서 미래 성과를 창출하는 측정지표를 제공하고 있다. 즉, BSC는 기업의 전략/비젼을 실제 성과로 해석하기 위한 매우 효과적 인 평가 시스템이자 경영 도구로서 이의 성공적 구축을 위해서는 다음과 같은 7가지 원칙이 있다. 첫째, BSC의 평가 지표는 기업의 비젼과 전략적 목표를 연계하는 지표 여야 한다. 또한 평가 항목/지표간에 기업의 성과 달성을 위한 상호 인 과 관계를 분석할 수 있어야 한다. 둘째, 전사 차원의 BSC는 하부 조직 단위 및 개인 단위의 스코어카드와 연계하여 통일성을 지녀야만 한다. 셋째, 정량적인 정보뿐만 아니라 정성적인 정보도 도출될 수 있어야만 올바른 BSC이다. 넷째, 진정한 BSC는 동적인 커뮤니케이션 및 피드백 을 허용한다. 다섯째, 시스템의 사용 방법이 용이해야만 BSC의 성공적 정착을 가져올 수 있다. 여섯째, 전사적으로 모든 계층에 걸쳐 시행되어 야 한다. 일곱째, 다른 시스템과 일체감 있게 구축/통합되어야 한다. 이상의 원칙을 바탕으로 BSC를 구축하는 프로세스를 살펴 보면 BSC의 구축 단계는 크게 BSC 개발 단계와 BSC 활용 단계로 나눌 수 있으며 BSC 개발 단계는 다시 준비 단계, 비젼 해석 단계, 지표 개발 단계, 커 뮤니케이션 단계로 나누어 진다. 준비 단계는 BSC에 적합한 사업 단위 를 결정하는 단계이며, 비젼 해석 단계는 BSC 구축 단위의 비젼/미션 및 전략을 파악하고 합의를 도출하는 과정이다. 성과 지표의 결정을 위해서 우선적으로 해야 할 것은 기업의 비젼을 달 성하기 위한 성과 동인의 파악이다. 고객 관점, 내부 비즈니스 관점, 학 습 및 성장 관점에서 기업의 전략 목표를 달성하기 위한 성과 동인은 어 떠한 것이 있는지, 또한 이들 성과 동인은 서로 어떤 인과 관계를 나타 내고 있는지를 파악해야 한다. BSC의 측정 지표가 잠정적으로 결정되면 조직 구성원과 지속적 커뮤니 케이션을 통해 잠정 BSC의 검토 및 합의 도출을 이루어야 한다. 이 단 계가 바로 커뮤니케이션 단계이다. 조직 구성원의 다양한 의견 수렴 과 정에서 해당 성과 지표의 타당성 및 공정성 여부, 시행과 관련된 이슈 등을 이끌어 내야 한다. BSC의 활용 단계는 Plan/Do/See의 매니지먼트 사이클과 관련되어 이루 어진다. 즉, BSC의 성과 지표에 대한 목표를 수립하고, 계획 대비 성과 지표의 측정치를 관측한다. 만일 계획 대비 차이를 발견하면 원인을 규 명/분석하고 개선을 위해 필요한 활동을 입안/실행하여 성과 지표의 변 화를 관측/피드백하게 된다. 이상의 각 활동은 기업을 둘러싼 환경의 변화에 따라 지속적으로 순환 실시되면서 해당 구축 단위의 실질적 성과 개선을 유도하게 된다. 측정 할 수 있으면 개선될 수 있다고 한다. BSC는 효과적인 성과 평가를 통 해 기업에 성과 개선 및 궁극적 성공을 갖다 줄 것이다. ※ BSC의 도입이점 ■전략을 명확히 하고 합의를 이끌어낸다 ■전체조직 내에 전략을 전달한다. ■부서와 개개인 목표를 전략에 정렬시킨다. ■전략적 목표들을 장기적인 타깃들과 연간 예산에 연결시킨다. ■전략적 이니시어티브들을 파악하고 정렬시킨다. ■주기적이고 체계적인 전략적 점검을 수행한다. ■전략에 대해 학습하고 개선할 수 있도록 피드백을 제공한다. 8.Back-Hauling은 점포(대리점, 거래선 등) 배송완료후 근접거리의 거래선 화물을 싣고 자사 물류센타로 회송함으로써 배송차량의 회송공차율 감소를 위한 복화수송(공동물류)체계라고 정의할 수 있다. 이를 통해 자사, 거래선, 운송업체 모두에게 효익을 줄 수 있는 SCM 전 략으로서 주로 운영프로세스적 측면에서 접근하는 것이 바람직하다. 현 재 Back-Hauling은 유통업체를 중심으로 많이 확산, 적용중에 있는데 특히, ㈜LG유통, 롯데, 이마트 등의 업체에서 성공적으로 적용하고 있다. 그러나 아직까지는 일부 업체에서 일부 거래선에 대해서만 적용하고 있 으나 향후 유통업체에서는 SCM 및 CPFR 등의 도입을 통해 확대 적용 이 기대되는 SCM Tool중의 하나이다. Back-Hauling이 유통업체에 적용하기 용이한 이유로는 유통업체의 특성 상 다점포 다거래선을 보유하고 있어 화물의 복화(연계, 공동) 및 화물 수배가 용이하고, 상품의 회전율이 높아 고정적인 물량이 확보되어 있기 때문이다. 특히, 대형 유통업체들의 경우, 자사-점포-거래선과의 EDI 확 대로 인해 정보의 실시간 제공 및 공유가 가능하고, 배송차량의 점포에 대한 정시점착 배송체계 구축 및 고정적인 배송루트(Route)로 인한 복화 수송이 한결 용이해졌기 때문이다. Back-Hauling의 시행에 있어 가장 중요한 것은 거래선 선정이다. 거래 선 선정시 고려해야할 요소로는 먼저 거래물량 규모가 크고, 상품의 취 급 용이성, 실행에의 의지 등의 요건에 부합하는 거래선으로 Target을 명확히 하여 실효성을 제고시켜야 한다. 현재 대부분의 기업들은 개별기업 단위의 자가물류 수행으로 인한 배송 비의 증가 및 회송공차율 증가로 인한 적재효율의 저하 등의 문제점을 안고 있다. 이에 대한 효과적인 대응방안이 바로 Back-Hauling시스템이 지만, 이를 적용하기 위해서는 점포배송시간과 거래선과의 상품준비완료 시간의 일치, 점포의 위치와 거래선의 위치의 근접거리 위치, 상품의 규 격화/포장화로 인한 상품취급상의 용이성 등의 문제들이 선결되어야 할 것이다. 그러나 무엇보다도 자사와 운송업체, 거래선과의 용차료의 배분 이 모두에게 효익을 줄 수 있을 정도로 설정되는 것이 가장 중요하다고 할 수 있다. 운영시스템 구축시 발주관련 문제와 검수, 용차료 등의 문제에 대해 자 사와 거래선과의 합의가 필요하다. 즉, Back-Hauling시스템을 운영하기 위한 자사와 거래선과의 협의/조정 Point로는 D+1일에 배송 가능하려면 몇시까지 발주마감시켜야 하는가? 회송시 거래선의 도착시간을 몇시로 할 것인가? 회송시간에 맞게 거래선에서는 피킹이 완료될 수 있는가? 상/하차시 자사 배송기사의 역할은 무엇이며, 검수는 어떻게 할 것인가? 그리고 가장 민감한 용차료 금액산정 및 배분 기준을 어떻게 할 것인가? 즉, 별도요금으로 징수할 것인가 아니면 상품대금에서 상계할 것인가 등 을 상호 협의/조정하여야 할 부분이다. Back-Hauling시스템 도입을 위해 요구되어지는 정보기술로는 EDI, ASN(Advance Shipping Notice) 등이 있다. 그러나 Back-Hauling은 업 무프로세스적인 부문이 강하며, 시스템적인 요소는 20% 정도라고 할 수 있다. 따라서 Back-Hauling은 유통업체 및 제조업체, 운송업체 등에서 비교적 수월하게 도입할 수 있는 SCM Tool이라고 할 수 있다. 7.Cross Docking은 물류센타로 입고되는 상품을 센터에 보관하는 단계를 생략하고, Dock를 통해 필요한 곳(점포/대리점 등)으로 즉시 출하시키는 형태로서 물류센타내 재고량의 수준을 현격히 감소 시키고 상품은 Pallet나 Case 형태로 유통점포로 즉시 분리되어 신속하게 배송한다. Cross Docking과 유사(동일) 용어로는 FTD(Flow Through Distribution), TC(Transfer Center) 등이 있다. Cross Docking은 최근 정보기술(IT)를 적용, Delivery Process의 Streamline화를 위한 목적으로 Supplier로부터 센터 입고와 고객으로 출하시 발생하는 보관(저장)단계를 없애고 단지 Repacking만 수행한다. 월마트의 경우 Cross Docking을 도입하여 성공적으로 수행하고 있다. 원칙적으로 상품이 물류센타에 머무르는 시간이 최대 48시간을 초과하지 않도록 하고 있으며, 상품군별로 3가지 형태로 분류하여 시간관리를 하 고 있다. 즉, 고회전상품의 경우 즉시 출하, Distributed Item의 경우 24 시간내 출하, Staple Item의 경우 48시간내 출하하는 원칙을 가지고 운영하고 있다. 이를 위한 Requirements는 Inbound Shipments에 대한 정보, 주문에 대한 EDI 정보, Warehouse Management Tool로서 Picking & Packing기술, Bar-codes, ASN(Advanced Shipping Notice) 등이 필요 하다. Cross Docking의 구현방안으로는 Pallet형태와 Case형태의 Cross Docking이 있다. Pallet형태는 한 종류의 상품만으로 적재된 Pallet별로 입고되고, 유통점포로 직접 배송하는 가장 단순한 형태로서 이는 대량 상품에 적합한 형태이다. 반면 Case형태는 Pallet단위로 입고되어 유통점 포별로 주문수량에 따라 Picking하는 형태이다. 이러한 형태를 결정하는 요소로는 상품이 점포나 고객에게 배정되는 시점과 Product Mix, 공급 업체의 능력에 따라 결정된다. 그러나 Cross Docking 비율이 높다고 해서 선진화되었다고는 할 수 없 다. 이는 하나의 SCM Tool에 불과하며, Cross Docking의 결정요소는 전술한 바와 같이 상품특성과 거래선의 능력에 따라 결정되며, 유통업체 의 정책적인 사항(Box단위 출하, 낱개단위 출하 등)에 따라 결정되는 경 우가 많으며, 무엇보다도 Cross Docking이 성공적으로 추진되기 위해서 는 물량규모가 규격화 및 대량화되어야 하고, 또한 정기적인 수발주 (CAO)와 EDI를 기반으로 한 ASN을 통해 사전배송정보의 공유가 필수 적이다. 또한, 공급업체가 이를 수행할 수 있는 여건 및 기반이 구축되어 있어야 하고, 이를 통해 비용절감의 효과이 기대될 때 수행가능한 부분 이다. 또한, 유통 바이어 측면에서는 공급업체에게 가격 Nego시 업체작 업분에 대한 보상을 해 주어야 하기 때문에 구매원가는 DC(Distribution Center: 재고보유형)형에 비해 높을 수 밖에 없기 때문에 신중을 기해야 한다. 즉, 구매비용이 소량의 재고 보유비용보다 낮을 경우 수행되어야 하며, 또한 결품이나 납기(Lead Time)를 정확히 맞출 수 있는 능력을 갖추고 있어야 한다. ABC : 활동관리를 통한 비부가가치 물류활동 제거 지난호에 이어 최근 제조업체에서 서비스업(특히, 유통)으로의 도입이 확 산되고 있는 활동기준 원가계산(이하 ABC)에 대해 살펴보기로 한다. 최근들어 ㈜LG유통, 동양마트 등 국내 유통업체는 아직 도입초기 단계이 나 이미 미국, 일본 등 선진유통업체에서는 ABC를 기본으로 한 ABM(Activity Based Management), ABB(Activity Based Budget) 등의 발전된 원가관리단계에 진입하고 있다. 이는 정보기술의 발달로 인해 기 존의 원가관리방식(간접비를 제품(상품)수량에 따라 일률적으로 배분)의 한계를 극복하기 위한 것이다. 특히, SCM 전략에 있어 ABC가 중요한 이유는 ABC는 부서/조직의 관 점이 아닌 프로세스적 관점에서 각 개별 활동들에 대한 상품별 Cost의 산정을 통해 부가가치있는 활동과 비부가가치 활동을 구분함으로써 비부 가가치 활동의 제거와 정확한 상품별 물류원가의 산정을 통해 기업내부 는 물론 기업간 거래에 있어서도 전체 최적화를 지향하는 기반기술이라 는 것이다. 그러나, 이는 어느 한 주체(유통업체)만의 노력으로 되는 것 이 아니라 각 협력업체간 공동의 노력을 통해 실현되어야 할 것이다. 최 근의 산업구조가 제조업 중심에서 시비스업(특히, 유통업) 중심으로 변화 되어 가면서 이제는 국내 유통업체도 Cost를 단지 "발생되는 비용"으로 간주할 것이 아니라 "적극적인 Cost 관리"라는 전략적인 관점으로 접근 하여야 할 것이다. ABC를 처음 사용한 사람은 정확히 알려지지 않았으 나, 1954년 Drucker, 1955년 Longman과 Shiff가 각각 그들의 저서에서 ABC라는 용어를 사용하였고, 1988년 Cooper가 그의 저서에서 전통적 원가관리회계시스템과 활동기준 원가회계시스템을 2단계 계산모형으로 제시하였으며 최근의 ABC Tool들은 대부분 이 모형을 따르고 있다. [그림 1] ABC 시스템 구조 ABC는 어느 한 부서단위의 추진보다는 전사적인 측면에서 추진되는 중 장기적 프로젝트이나 본 고에서는 물류부문의 ABC에 대해서만 언급하 기로 한다. 물류 ABC는, "기업의 물류활동을 식별하고 해당 물류활동과 관련된 물류비를 집계하며, 이 물류활동비를 각종의 Cost Driver를 사용 하여 제품(상품)별로 계산하는 전략적인 물류비 관리체계"로 정의할 수 있다. 물류ABC의 집계단계는 물류활동의 식별, 물류활동별 물류비 계산, Cost Driver 적용, 제품별 물류비 계산으로 구분할 수 있다. 특히, 유통 부문에서의 ABC산출은 다양한 상품군들에 대한 프로세스별, 개별활동 별, 개별상품별, 물류센타별, 조직부서단위별 등 다양한 부문에 걸친 정 확한 물류원가의 산정을 통해 상품 In-Out은 물론 상품별 수익성분석 (DPP; Direct Product Profit) 등에 효과적으로 활용할 수 있으며, 나아 가서는 물류생산성 분석 및 프로젝트성 특수의사결정 지원에도 큰 역할 을 담당한다. [표 1] 물류 ABC Model 구현 단계 단계 주요내용 물류재무자료 수집 당기 예산 또는 실적으로부터 물류에 대한 재무자료 수집 물류활동의 식별 특정 제품군에 대해서 물류활동 식별 예비모델 작성 해당 제품군별로 배부할 수 있는 모든 물류비 식별 (Cost Flow Model) Cost Driver 식별 물류활동을 유발시켜서 원가를 발생시키는 사상 식별 Cost Driver 자료수집 Cost Driver에 관한 실적, 예산, 예측 및 견적자료 입수 물류활동비 계산 Cost Driver당 원가와 물류활동당 원가 계산 제품별 물류비 계산 Cost Driver와 물류활동에 준거하여 제품군별 물류비계산후 매출총이익을 계산하여 전통적인 원가 계산법과 비교 ABC는 최근 이슈가 되고 있는 변화관리와 경영혁신, 전략적인 기업관리 등에서 중추적인 역할을 수행하고 있으며, 이에 대한 비중은 더욱 높아 질 것이다. 그동안 IT 솔류션들은 IT가 기업의 경쟁력과 가치창조에 어 떻게 공헌해 왔는지에 대한 정량화된 성과측정치를 제시하지 못하였고, 이것이 경영자들로 하여금 IT의 효과를 불신하는 경향이 있었다. ABC 는 이러한 관점에서 활동과 자원, 비용 등 여러가지 중요한 지표와 의사 결정정보들을 정량화된 수치정보로 제공해 줌으로써 기업의 투명성을 한 층 높일 수 있는 SCM의 기본 Tool이라고 할 수 있다. 6 시그마(Six Sigma) / 프로세스 관리를 통한 전체 최적화 실현 국내기업의 지난 30년간 100대 기업 생존율은 16%인 것으로 조사된 바 있다. 미국 21%, 일본 22%와 비교해서 매우 낮은 수준을 보이고 있는 데, 이는 기업 환경의 구조적 변화에 신속히 대응하지 못하였거나 경쟁 력을 갖추지 못한 데 그 이유가 있을 것이다. 따라서 이제는 기업 환경 을 둘러싼 외부환경 변화에 대한 신속한 대응과 경영혁신 활동을 지속적 으로 전개하여야 할 것이다. 이에 최근 각광을 받고 있는 6sigma에 대해 유통/물류부문에서의 도입전략에 대해 소개하고자 한다. 6sigma는 고객의 Needs를 정량화 하여 CTQ(Critical To Quality)를 선 정하고, 선정된CTQ에 대하여 현재의 Process 능력을 감안한 Tolerance 를 설정하여, Process에서 CTQ에 대한 능력 을 확보함으로써 Six Sigma수준의 품질을 구현하는 경영품질혁신 활동으로서 개발, 제조, 업 무, 유통/물류 등 Business System 전반에 Application 할 수 있는 Tool 이다. 6sigma는 1987년 Motorola사에서 경영전략으로 채택한 이래, 1995년 GE 등의 회사들이 시행하여 큰 경영성과를 보임으로서 최근엔 국내 기업에 서도 일부 도입하고는 있으나 아직까지는 초기 수준에 머물고 있다. 6sigma활동은 초기엔 제조부문의 불량율을 제거하여 고객으로부터의 불 만을 줄이고 가격 및 납기에 대한 경쟁시장에서의 요구를 충족시키기 위 해 시작하였으나 최근엔 서비스업, 특히 유통부문에서의 도입이 가속화 되고 있다. 실제적으로 ㈜LG유통은 지난해부터 전사적인 차원에서 6sigma을 도입하여 성공적으로 추진하고 있다. 6sigma의 창시자인 Mikel Harry는 6sigma의 특징을 통계적 측정치 (statistical measurement), 기업전략(business strategy), 철학 (philosophy)이라고 정의한 바 있다. 즉, 6sigma의 전략적 의미는 고객의 관점에서 품질에 결정적인 요소(CTQ)를 찾아내어 문제(Problem)를 해결할 수 있는 인재(Black Belt, Green Belt)를 양성하고 과학적, 통계적 기법을 적용하여 경영 전 분야에 걸쳐 무결점 품질을 추구함으로써 품질불량으로 인한 과다한 손실비용을 제거하고, 프로세스의 질을 높여 최종적으로는 기업 경영 전분야의 원가를 획기적으로 절감하기 위한 기업전략 이다. 현재 일반적인 회사들은 3~4 sigma수준이나 세계적인 우량 기업들은 6sigma 수준에 도달해 있다. 현재는 기업 경쟁력이 단순히 cost를 줄이 거나 품질을 향상시키는 것만으로는 높아지지 않는다. 제품과 서비스의 품질은 물론, 전 관리프로세스 경쟁에서 총체적으로 관리되어야만 경쟁 력을 갖출 수 있는 것이다. 6Sigma가 성공하기 위한 성공요소로는 Top 의 강력한 Leadership, 현상을 객관적이고 명확하게 진단을 내릴 수 있 는 Data에 의한 관리, 직원의 교육훈련, System 구축 및 충분한 사전 준 비 등을 들 수 있다. 6 sigma 운동은 기본적으로는 품질관리 운동이지만 차원이 기존의 품질운동과 다르다. 대상이 제품이 아니라 제품 설계에서 출하, 판매에 이르는 모든 경영활동 과정으로 접근하여야 한다. 6sigma를 유통부문, 즉 서비스 부문은 업종특성으로 인해 정확한 sigma 수준을 산출하기가 어려운 점이 있다. 따라서 고객의 관점에서 상품 및 서비스의 핵심인 CTQ를 정확히 규명하여 CTQ에 영향을 주는 내부 Process를 찾아내어 개선 프로젝트를 선정하고 MAIC(Measure, Analyze, Improve, Control) Process를 거쳐 최종적으로 6sigma 수준에 도달하는 것을 목표로 하여야 한다. 유통부문에 적용하기 위해 가장 중 요한 것은 측정(Measure)이다. 측정을 할 수 없다면 개선도 할 수 없으 며, 객관적인 Data로 표현할 수 없다면 관리(Control)에도 한계가 있기 때문이다. 따라서 서비스업, 즉 유통부문에서는 업무의 정의(Define)와 정확한 측정(Measure)이 가장 중요한 단계라고 할 수 있다. 6sigma 경영이 기존의 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전 사적 품질경영) 등의 품질관리기법이 대량생산시대에 부합하는 공장중심 의 운동이었다면 6sigma는 정보화 시대에 부합하는 IT를 기반으로한 경 영혁신 운동인 것이다. [표 1] 6sigma경영과 과거 품질경영과의 차이 구분 품질경영 6sigma 경영 측정지표 %(불량율) σ(Sigma) 목표 제조공정 만족 고객만족 목표설정방법 추상적, 정성적 구체적, 정량적 품질수준 현상의 품질 경영의 질 추진방법 Bottom-up Top-down 문제의식 겉으로 드러난 문제 중시 드러난 문제외에 잠재적 문제까지 포함 성공요인 감각과 경험 감각과 경험, 객관적 Data분석 중시 개혁대상 문제점이 발견된 곳 모든 Process 적용범위 부분최적화(제조공정) 전체최적화(전사적 업무Process) 기본수법 PDCA MAIC 추진자 제조현장 담당자 중심 사내 전문가 중심 4. 카테고리 매니지먼트(CM) 배송에서 점포재고관리까지 Category Management(이하 CM)는 특정 Category 의 매익율 관리를 위해 최적의 MD전략(상품관리, 물류관리, 판촉관리, 진열관리, 가격관리 등)을 수립·실행하는 의사결정 프로세스로서 고객의 관점에서 Category 별로 상품을 분리하고, 분리된 각 Category에 전략을 부여하여 Supply Chain상에서 상품을 공동으로 관리하는 관리기법이다. 즉, Retailer 또는 Supplier들이 소비자에게 유용한 가치를 전달할 수 있 도록 역량을 집중하여 사업의 성과를 향상시키는 과정으로, Category를 하나의 전략적인 Business Unit으로 취급하고 경영하는 프로세스로서 유 통업체와 제조업체가 전략적 사업단위로써 공동으로 Category를 관리하 여 소비자 가치 향상에 중점을 둔 업무프로세스를 구축하는 것이다. 기존 CM은 CRM관점에서 인식되어 왔으나 최근엔 물류전략상에서 CM 이 차지하는 비중이 SCM/ECR 관점에서 상당히 큰 비중을 차지하고 있 다. 기존의 물류영역이 물류센타로의 상품입고부터 점포배송까지를 물류 의 최종단계로 인식되어 왔으나, 이제는 상품의 전체 Supply Chain 관점 에서 점포상품의 팔림새 에 따른 재고보충은 물론 상품의 판매동향에 따 른 결품/품절의 방지를 위해서는 물류부문에서의 CM 필요성이 크게 대 두되게 된 것이다. CM은 전략적 측면과 전술적 측면으로 구분할 수 있다. 전략적 측면에서 는 명확한 Target 고객의 설정, 점포 Concept 설정, 상품구색의 결정, Price Zone 결정, 예정 매가 Mix 결정, 물류전략의 수립 등을 고려하여 야 한다. 전술적 측면에서는 Item 구성, Face 수, Price Line, Size 결정,예정 매가 Mix(예정 매가 차익률이 다른 상품 또는 상품군을 혼재시키면서 어떤 일정한 예정 매가 이익액을 확보하는 것), 진열위치 결정, 점 포재고보충 및 배송방법 등이 있다. CM의 범위는 기업규모에 따라 달라지지만 어느 쪽이든 고객관점에서 카테고리를 결정하고 그 카테고리 내에서 최적화를 실행하기 위해 유연 하고 신속한 대응체제를 확립하는 것이 필요하다. CM이 효과적으로 구현되기 위해서는 POS Data의 적극적 활용이 필요 하다. 그러나 지금까지 POS Data가 잘 활용되지 않는 것은 Category 체 계가 제대로 확립돼 있지 않은 것이 주된 원인으로 지적할 수 있다. POS 시스템을 도입했다고 해서 모든 것이 해결되는 것은 아니다. 이제는 POS에서 얻어지는 상품관련 Data와 고객정보를 활용하지 않고 서는 치열한 경쟁에 대응할 수 없게 되었다. 그러기 위해서는 POS Data 와 고객패널정보를 분석하고 평가하는 업무방법을 도입하여 활용하고, 상품의 Life Cycle관리를 철저히 하는 것이 우선 필요하다. 팔림새를 분석한 경영 전략을 세우는데 중요한 정보로 사용하는 것이 POS Data Service다. 제공되는 POS 데이터 양은 방대하지만 모든 데이 터를 검토하는 것은 시간 낭비이며, 또한 현실적이지 못하다. 필요한 데 이터만을 끄집어내기 위해 소분류 분석을 정확히 해서 Target이 되는 카테고리를 제한해 두는 것이 필요하다. CM 시스템의 구축을 통해 유통부문에서는 판매동향과 변동상황을 자사 의 판매실적과 비교분석하여 신속히 대응할 수 있으며, 효율적인 발주패 턴과 재고분석으로 발주정밀도를 향상시켜 결품과 재고를 감소시킬 수 있고, 고객에게 편리한 쇼핑과 개성있는 상품진열로 차별적 경쟁력과 제 안력을 발전시켜 판매를 증가시킬 수 있다. 제조부문에서는 본부와 거래 처, 대리점에 대한 재고분석과 발주분석으로 결품과 재고를 최소화하고 납품이행율을 향상시킬 수 있을 뿐 아니라 실제 판매량 및 판매동향을 분석하여 원재료의 조달 및 계획적인 생산계획 및 수배송계획을 수립할 수 있다. 물류부문에서는 재고분석과 발주분석으로 상품구매에서 배송, 납품 프로 세스를 효율화하여 보유재고를 감소시키는 동시에 서비스율을 향상시키 고, 유통업체 지원시스템(Retail Support System)을 구축하여 판매제안 정보의 지원이 가능하고, 시장확대와 상품확보, 배송 프로세스 합리화를 지원할 기반 IT와 통합형 시스템을 구축하여 고객사와 정보를 공유할 수 있다. CM을 구축하기 위해서는 정보기술적인 지원이 필요하다. 그러나 우선되 어야 할 것은 유통업체와 제조업체간의 파트너쉽 형성이 필요하다. 이를 기반으로 한 POS 정보의 공유 및 철저한 상품분석과 분석정보의 활용 이 필요하고, 판매동향 및 수요예측에 따른 자동발주시스템(CAO)과 자 동보충발주(CRP) 체계의 구축이 필요하다. 나아가 상품별 수익성 분석을 위한 DPP분석 및 작업스케쥴링프로그램 (LSP)의 구현을 위해 활동기준 원가관리(ABC)체계의 도입도 필요하다. 따라서 CM 시스템의 설계시 전사적인 전략수립과 연계하여 구현되어야 할 것이다. 자동보충발주 (CRP, Continuous Replenishment Program) CRP는 자동보충발주를 의미하며 과거 경험에 근거한 감에 의한 재보충 발주에서 Supply Chain상의 제판동맹에 의한 정보교류로 구현되는 소비 자 요구사항 중심의 자동보충발주를 의미한다. 이는 SCM 전략 중 물류 비용의 절감과 서비스의 질 향상이라는 두 가지를 동시에 가능하게 하는 전략이다. 즉, Supply Chain에 관련된 거래업체들간에 서로 협력을 바탕 으로 기존의 Push방식이 아닌 실질적인 상품수요와 예측수요를 근거로 상품을 공급하는 pull방식의 거래관행으로서 초기단계에서는 물류센타의 출고Data를 활용하였으나 최근엔 소매점포의 POS Data를 활용하고 있 다. CRP에 적당한 제품군은 재고 회전율이 높은 제품, 선적 빈도수가 높은 제품(1주 1회 이상), 할인점 상품 중 40% 정도의 제품이 CRP를 적용하 기에 적당하다고 보여진다. 한편, 선진사례에 의하면 공통적인 CRP구현 절차는 다음과 같다. 1단계는 니즈를 우선순위별로 나열한다. 서비스의 향상, 비용의 절감, 리 드타임의 감축, 매출의 증대, 이익의 증가 또는 거래 업체간 협력관계 향상 등 전략적인 중요도에 따라 추구할 우선순위를 명확히 한다. 2단계는 내부 역량을 파악한다. 현 외부환경 하에서 현 기업의 내부역량으로 가 능한 것과 불가능 한 것을 SWOT분석 등의 방법을 이용해 CRP구현의 역량분석을 한다. 자사의 정보통신 시스템, CRP를 실시할 제품군, 인적 자원의 성과평가와 보상체계의 역량을 파악한다. 3단계는 파트너업체별 세부사항을 파악한다. 파트너업체 별로 요구사항, 주요 현안, 협력 일정 등을 파악한다. 파트너 업체 선정 시 재고 회전율 이 높은 상품을 공급하는 공급업체, 보통 1주 1회 이상의 多빈도 선적 업체, 해당 카테고리의 매출액 구성비가 높은지의 여부, 정보공유를 위한 정보기술 인프라가 구축되어 있는지의 여부, CRP혁신을 위한 진취적/ 개방적인 기업문화를 가지고 있는지의 여부 등을 고려한다. 4단계는 파트너쉽을 착수한다. 진정한 파트너쉽은 CRP성공의 필수이고 이는 협력 업체들의 전 임직원간의 상호신뢰와 추진 의지와 가장 관련이 깊다. 5단계는 파일럿 테스트의 실행과 결과분석을 한다. EDI등을 이용 한 정보교환의 실시, 예측과 주문관리 모델의 실행, 가결책정 및 프로모 션 프로세스의 확인과 제품입고 방식의 재검토 및 파일럿 테스트의 결과 분석을 실시한다. 그리고 마지막으로 6단계는 결과분석 후 CRP를 확대 실시한다. 특히, 유통점포의 CAO와 물류센터의 CRP가 연동되면 점포의 판매시점 POS데이터가 실시간으로 점포의 CAO 및 CRP시스템에 모니터 되고 이 를 즉시 보충발주에 반영하게 된다. 즉, 소비자의 Needs에 근거해 제판 동맹 상에서 컴퓨터가 자동보충발주를 하게 되어 결품율의 감소 서비스 의 질 향상 및 재고관리비용의 절감 등으로 제조/유통업체 및 소비자에 게 가치를 전달하게 된다. CRP는 제조업체, 유통업체 또는 제3자 전문서비스 업체에 의해 주도될 수 있으며, 반드시 첨단 정보기술을 요구하지는 않는다. 단지 Supply Chain상 각 업체들간의 정보교환에 의한 보충발주이며 구현시 20%정도 만 기술적인 요소이고 나머지는 업체들의 고객만족을 위한 사고전환과 협력관계 등 非기술적인 요소들이 더 중요하다. CRP의 효과는 주로 하 역과 재고비용의 절감에 있다. 선진사례에 의하면 최고 60%까지 전체적 재고 수준을 낮추는 사례도 있다. 체계적인 CRP구현계획과 전사 사업계 획에서의 이의 적절한 반영이 성공의 관건이며, 성과 평가는 CRP의 주 요한 요소이며 이는 재무적 성과, 기업내부적 성과 및 기업외부의 성과 (협력업체 및 소비자의 서비스의 만족도)등으로 나뉜다. CRP를 통해 기대되는 효과로는 재고수준 및 운영비 감소, 상품의 보충 주기 단축을 통한 다빈도 배송이 가능할 뿐 아니라 Supply Chain에서의 상품의 흐름을 향상시키고, 소비자 수요에 대한 반응도를 증대시켜 거래 업체간 보다 나은 업무적 협조관계를 구축할 수 있다는 것이다. 2. 공급자 주도형 재고관리(VMI) 전형적인 SCM전략은 고객이 허용 가능한 납기 Lead Time(수주에서 납 품까지)과의 관계로 다음과 같이 3가지로 크게 구분할 수 있다. 즉, ①고객허용 Lead Time > 공급Lead Time ⇒ Mass Customization전략 ②고 객허용 Lead Time < 공급Lead Time ⇒ VMI, CRP전략 ③고객허용 Lead Time = 공급Lead Time ⇒ 단Cycle, Concurrent계획전략이다. 이 번 회는 이중 VMI에 대해 알아보도록 한다. 공급망 내에서 VMI(벤더사 관리 재고)는 운영비용을 절감하고 작은 양 의 재고를 유지할 수 있도록 해준다. VMI를 사용하는 대표적인 기업들 은 Kraft Inc., Mott's USA와 Wal-Mart 등이 있다. VMI는 재고관리와 재고보충의 책임을 벤더사들에게 떠넘기면서 기업들의 총 관리 비용을 절감할 수 있도록 해준다. VMI를 사용하면 벤더사들이 도매업자와 소매점에 공급되는 상품량을 추적한다. 상품을 추적함으로써 도매업자가 더 많은 양의 상품이 필요한 지 벤더사가 미리 알 수 있다. 재고가 어느정도 줄면 자동적으로 보충되 고, 상품이 필요할 때까지 공급을 하지 않는다. 그러므로 도매업자나 소 매점의 재고는 자연히 규모가 작아진다. 공급자와 구입자는 지불 조건, 상품 보충빈도와 같은 계약 조건을 서면 계약에 명시한다. VMI에 있어서 가장 대표적인 기술은 전자 자료 교환(EDI)이라는 시스 템인데 이것은 일반적으로 사설 부가가치 네트웍을 통해서 사용되는 주 문 시스템이다. 일반적으로 제조업자는 도매업자에게서 매일 EDI 파일을 받아서 재고 조사를 하게된다. 그리고 제조업자는 재고 정보를 사용해서 도매업자가 주문할 물품량과 종류를 예측해서 준비한다. 도매업자가 물 품 주문을 하면 제조업자는 물품을 발송한다. 물품들이 배달되면 물품비 는 도매업자의 은행에서 송금된다. Wal-Mart같은 백화점들은 1980년대 후반부터 자동화된 VMI시스템을 사용하기 시작했다. VMI를 사용하기 시작한 대표적인 이유는 백화점들 이 각 계절에 맞는 의류가 얼마나 필요할지 예측을 하기 힘들었기 때문 이다. 그 이후로 의류 업계는 항상 VMI 사용자의 선봉자 역할을 했었 다. 예를 들자면 Lee와 Jantzen과 같은 상표를 만드는 VF Corp.는 VMI 에서 얻은 소매 재고 정보를 각 매점의 면적 관리와 통합시키는 정교한 시스템을 구축하였다. 하지만, 아이러니컬 하게도, 복잡한 상황들을 접하 는 산업들이 VMI를 채택하는데 가장 오랜 시간이 걸렸다. 한 예로, 일 반적으로 백화점보다 슈퍼마켓이 더 늦게 VMI를 채택했다. 슈퍼마켓에 서 소비자의 장바구니에 들어가는 물건의 종류와 갯수가 많아 품목마다 일일이 추적하고 판매 자료를 사용한다는 것이 생각 보다 쉽지는 않기 때문이다. 공급 Lead Time이 고객허용 Lead Time보다 긴 경우, 소비재 등은 소매 점 매장과 물류Center에 재고를 보유하는 것을 원하지 않는다. 이 형태 로 Operation을 행하고 있는 Case에서는 재고보충을 위해 실수요정보가 소매점에서 상류기업으로 일정기간의 Batch처리로 전달되어야 하지만 이 경우 Bullwhip효과에 의한 "정보의 열화"가 발생하기 쉽다. 이 때문 에 수요변동의 정보를 가능한 한 열화시키지 않고 상류로 전달하는 것이 과제가 된다. 구체적으로는 상류공정의 기업(제조업 등)이 직접소매점의 매장재고와 물류Center 재고를 관리하는 "VMI(Vendor Managed Inventory : Vendor주도형 재고관리)"와 "CRP(Continuous Replenishment Plan : 연속보충계획)"전략이 대표적이다. 종래에는 소매점의 매장에서 팔린 정보와 수요예측정보, 재고정보에서 발주수량을 자동보충 Program으로 결정했다. 그러나VMI에서는 소매점 은 매장의 POS정보를 Time Lock없이 EDI로 Maker에 제공하고, Maker 는 정보를 기초로 수요예측 프로그램과 보충 프로그램을 가동시켜 매장 에 재고보충을 실시한다. 이것에 따라 Maker는 Bullwhip효과에 의한 정보열화의 영향을 받지 않고 수요예측과 판매계획, 생산계획의 조정이 가능하게 된다. 발주작업, 검품작업 등을 삭감시키는 것이 가능하다는 작업효율의 측면 에서 주목되었지만, 여기서는 제조업에 있어 Merit가 불명확하다는 문제 가 있다. VMI전략의 첫 번째 목적은 Bullwhip효과의 억제로 제조업에 있어서는 Merit도 크며, 또한 그 Point는 실제Data를 기초로 한 수요예 측 알고리즘의 개발이다. 단순히 VMI전략을 적용하여 판 물건을 판 수량만큼 보충하는 방식에서 는 이정도의 효과는 기대할 수 없다. 오히려 "다양한 상품속성에 의한 팔리는 특성과 Champaign, CM(Category Management)의 효과 등을 집 어넣은 수요예측시스템의 도입"에 효과가 크다. VMI 프로그램 실시 후 재고수준을 낮추는 것이 1개월정도 걸리는 것으로 나타나는데, 이것은 수요예측 알고리즘의 개발에 그 정도의 기간이 필요했기 때문이다. 이 알고리즘의 개발에는 DW(Data Warehouse) 등의 IT혁신이 공헌하였다. 자동발주하는 시스템으로 포스데이터 CAO는 기존의 인력에 의한 발주를 컴퓨터가 자동발주하는 시스템으로 이는 POS데이터 등에 의한 재고의 이동정보, 특수요인(계절성 등), 재고 의 입고 정보를 통합하여 컴퓨터가 자동발주하는 시스템이다. CAO관리 자는 특수요인 등을 반영하여 특수상황에만 컴퓨터 주문을 조정하게 된 다. CRP가 주로 제조업체나 물류센터의 보충발주의 자동화를 의미한다 면 CAO는 유통업체 주문관리의 자동화를 의미한다. CAO의 기본정신은 소비자의 니즈에 따라 제판동맹 상에서 기본적으로 부정기 정량 발주하 는 QR (Quick Response)의 적시주문(just-in-time ordering)에 있다. CAO를 통해 POS터미널에서 나오는 데이터를 최대한 분석/활용해 주문 관리 및 재고관리에 이용할 수 있으며, 컴퓨터로 자동화된 주문관리에 의해 전체적 재고수준의 감소와 결품율 감소를 동시에 가능하게 한다. CAO를 도입한 외국 유통업체의 경우 81%의 결품율 감소를 보였고 백 룸재고의 25%감소를 맛보았다. 또한, 카테고리 관리와 연동된 효율적인 매대관리를 지원하고, 담당자의 교체 및 교대에 따라 변동되지 않고 담 당자의 경험에 근거한 감에 의한 발주가 아닌 합리적 주문관리가 가능하 다. 여러 가지 요인 (반품, 파손, 도난, 부패, 입력 오류 등)에 의해 전산상의 재고와 실재 재고가 상이한 경우가 있는데 CAO는 이 차이를 다음과 같 은 세가지 방법에 의하여 수정한다. 첫째, 지속적 실사가 있는데 이는 재 고의 지속적 실사에 의한 수정이다. 둘째, 스캔 비율(Scan Ratio) 이 있 는데 이는 POS 읽혀진 판매수량/ 점포 입고 시 읽혀진 수량의 비율을 의미한다. 마지막으로 특수 목적의 재고 실사 (Exception Count) 가 있 는데 이는 과다량, 과소량, 결품 등에 한정된 실사이다. 이 과정을 통하 여 재고는 실시간 현재재고(Perpetual inventory) 에 가까워 진다. 그렇 게 되면 실사에 대한 업무가 감소할 것이고 전산상 재고와 실재 재고가 리얼타임으로 거의 일치하게 되어 실시간 현재재고에 가까워져 재고 데 이터의 정확성이 향상된다. CAO를 구현하는 방법은 점포별 상황마다 다양한 방법이 있을 수 있으 나 그 기준이 될 수 있는 표준모델을 제시하면 다음과 같다. 1단계 : POS데이터 시스템의 구축. SKU별 재고 이동 데이터를 파악할 수 있도록 바코드 사용에 의한 스캐닝 시스템을 구축한다. 2단계 : 점포 내 CAO의 기본 역량을 구축한다. 재고관리 시스템의 적용, 점포의 각종 데이터를 CAO시스템에 연결. 주문량 변경 시스템의 구축 등 3단계 : 재고 이동 데이터의 3분류(일반성, 계절성, 프로모션성) 시스템 구축 4단계 : CAO주문 시스템의 개발 5단계 : 물류센터를 위한 CAO 역량을 개발한다. <유통업체 CAO실시 사례> "A"업체는 CAO를 수년간 실시해온 유통업체로 CAO에 의해 전체적인 재고수준의 감소로 백룸재고(reserve stock)의 감소, 결품의 감소 및 인 력절감 등의 효과를 얻었다. 이를 추진하기 위해 1개의 파일럿테스트 점 포를 택해 16개 건 식품 카테고리의 1,730개의 아이템 중 17%에 달하는 295개의 아이템의 샘플을 분석하였다. 해당 카테고리는 콩류, 커피류, 육 류, 어류, 토마토, 팩형 과일류, 애완동물 식품류, 화장지류, 씨리얼류 등 이었다. 실시결과, 결품율은 평균 결품 건수가 이전에는 21건에서 CAO 실시 후 4건으로 줄었다. (81%의 감소) 또는 기존의 수동주문에서는 주간 20시간 이었던 것이 CAO에 의해 절감되는 인력과 신규로 필요한 CAO전문인력 을 고려한 결과 비슷한 시간이 소요되었다. 그러나 업무 자체가 창조적 이고 부가가치적인 업무로 집중되었다. 백룸재고의 경우, 해당 카테고리의 2개 팔레트 분의 재고가 감소 되었다. 이는 보통 80개 케이스분이며 해당 카테고리의 25%의 재고분에 해당한 다. 재고관리인력 측면에서는, 해당 카테고리의 평균 케이스 당 작업시간 은 1분 44초 였다. 이 작업시간은 제품 입고, 분류, 운반, 진열 등의 작업을 포함한 시간이다. CAO를 실시한 결과 전체적 백룸재고의 감소에 의 해 해당 카테고리의 재고관리 인력이 2시간 20분 정도 절감 되었다. 주 문싸이클도 실재 점포의 재고의 흐름에 근거한 CAO로 수요예측의 정확 도가 향상 되었고 이에 의해 악성재고가 감소되었다.. 잘 모르지만 이쁘게 봐주이소