번역 도와주세요!!

[악마의유혹]

학교 수업시간에 원서를 써서 번역해야 하거든요

제가 영어가 좀 짧아서..

번역기에 돌렸더니 이상한 부분들이 있어요

읽어보시고 좀 다듬어주세요

부탁드릴께요

※ Effectiveness. Were nonprofit organizations run efficiently, taking advantage of pragmatic and proven business practices? Were they delivering the products and services they claimed to deliver? were staffs too large? Was there too much waste? Was there sufficient expertise on the boards and staffs to be truly effective?

효과. 능률적으로 달리는 비영리 재단은 있었는가, 실제 적이고, 시험하는가 상관습을 이용하는가? 그들은 전달한 것을 요구한 서비스 및 제품을 전달하고 있었는가? 직원은 너무 컸는가? 너무 많은 낭비가 있었는가? 진실한가 효과적일 것인가 직원에 충분한가 전문가적 의견이 있었는가?

※ Accountability. Were nonprofit organizations and their boards and staffs truly accountable for their performance? How did they substantiate their claims of service delivery? How could an outsider, such as a funder, eval‎uate their performance or their overall effectiveness? Was there sufficient oversight of the finances both interally and externally? How could donors be assured that their money was going to be used properly?

출납책임. 비영리 재단 및 그들의 직원은 그들의 성과에 진실한가 책임이 있었는가? 그들은 어떻게 서비스 납품의 그들 요구를 입증했는가? 그들의 성과 또는 그들의 전부 효과를 평가하는가 제삼자는 어떻게, 출자자 같은 수 있었는가? 경리의 충분한가 감독interally그리고 외부에 있었는가 모두? 기증자는 어떻게 그들의 돈이 적당하게 사용되기 위하여 가고 있던 확실할 수 있었는가?
 
 

※ Leadership. Who was in charge? Did that person(or those people) display true leadership qualities? Could they motivate people within and outside the organization? Did they inspire confidence?

지도력. 누가 담당이었는가? 개인의(또는 그 사람) 전시 지도력 질을 조정했는가? 그들은 조직안에 그리고 이상으로 사람에게 동기를 줄수가  있었는가? 그들은 신뢰를 고무시켰는가?

  A key theme of the critics was that nonprofit organizations were unable to adapt to a changed world. Many organizations had come of age in the 1960s, at the peak of one of the most sustained economic booms in history. A quarter of a century later, they were operating as if conditions were the same. Their programs hadn't changed. They served the same clientele. Their boards were composed of the same sorts of people. And as long as the money continued to come in, there was little incentive to do things differently.

변화시킨 세계에 적응하게 비평가의 중요한 주제는 비영리 재단이 고 이었다. 많은 조직은 역사 안에 지탱했었던 경제 붐의 한의 첨단에 1960년대 안에 왔었다. 조건이 동일인물 이었던 것 처럼 사반세기 늦게 그들은 운영하고 있었다. 그들의 프로그램은 변화하지 않았었다. 그들은 동일한 고객을 봉사했다. 그들의 널은 사람의 동일한 종류로 구성되었다. 그리고 돈이 들어올 것을 계속할 한 일을 다르게 하는 적은 동기유발 있었다.

  But the money did not come ing as easily as it once had, and this led to a second overarching concernㅡsustainability. Sustainability, in this context, was not simply the ability to keep a nonprofit organization afloat and in business.

It suggested moreㅡbuilding capacity by developing a vital organization, one that could be described as relevant to the needs of its constituents, financially healthy, well managed, and accountable.
그것은 기술될, 수 있은 생명 조직을, 것, 그것의 성분의 필요에 타당했던으로 잘 처리해 건강했던, 재정적으로 및 책임 있은 것 개발해서 건물 수용량을 더 건의했다.

  As this idea of sustatinability was explored, it cycled back to the original concern about adaptability. Building the capacity of a nonprofit organization could not be achieved through a one-time process of growth or increased funding. It had to be seen as an ongoing process requiring constant adaptation to a changing world. Thus were the two concepts of sustatinability and adaptability seen as inextricably interlinked.

sustatinability의 이 아이디어는 탐구되는 때, 적응성에 관n 원래 관심사 등을 맞대 순환했다. 비영리 재단의 수용량을 건설한 것은 성장 증가한 투자의 이전 과정으로 달성될 수 없었다.
변화하는 세계에 일정한 적응을 요구하는 진행하는 과정으로 봐야 했다. 따라서 탈출할 수 없 연결되는 것과 같이 보는sustatinability과 적응성의 2개의 개념은 이었다.

THE USE AND LIMITS OF ENDOWMENTS IN SUSTAINABILITY
SUSTAINABILITY안에 기부재산의 사용 그리고 한계

when the experienced foundation director Fred Coolidge listened to conference sessions for funders about what people were calling "the crisis" and the themes of sustainability and adaptation to a changing world, he realized that his own thinking, like that of so many of his contemporaries, was out of date. For years, he had thought that if one could only nurture an organization to the point where it was large enough, building its assets and its program capacity, one could assure its long-term viability. Now he realized that this was not the case.

사람이 변화하는 세계에 "위기" 및 슷다인아b일XXy과 적응의FredCoolidge주제이라고 부르고 있던 것을에 관하여 경험있는 기초 지도자가 출자자를 위해 회의 회의를 들을 때, 그의 동기생의 이렇게 많은 것의 저것 그 자신의 생각이, 구식인 것을 그는 실현했다. 수년간, 누구든 이 곳에 컸던 충분히 그것의 자산을 건축하는 점에 단 조직을 양육할 수 있고 그것의 프로그램 수용량, 것이 그것의 장기 생존 능력을 확신할 수 있으면 그는 생각했었다. 이것이 사실이 아닌 것을 지금 그는 실현했다.

  The old idea was that asset building in and of itself would assure the stability and sustainability of nonprofit organizations. This notion was built on the premise of permanence. Make an organization stable and it should stay that way. But the new thinking suggests that permanence cannot be guaranteed in the world of nonprofit organizations and perhaps shouldn't even be an aspiration since it can lead to atrophy and irrelevance. Nowhere is that change more evident than in the attitude toward endowments. While there is no question that endowments, properly managed, should provide a permanent source of funds and can be very beneficial to organizations, in and of themselves large endowments do not guarantee that an organization will be healthy for all time.

오래 되는 아이디어는 자산 건물이 비영리 재단의 그대로 안정성 및 슷다인아b일XXy을 확신할텐데 고 이었다. 이 관념은 영구성의 전제에 건설했다. 조직 안정을 만들 저 방법을 체재해야 한다. 그러나 퇴화시키기 위하여 그리고 부적절 지도하기 수 있기 때문에 영구성이 비영리 재단의 세계 안에 보장될 아마 조차 포부가 아니어야 하는 것과 새로운 생각은 건의한다. 보잘 것 없는 장소는 기부재산으로 더 분명한 태도 안에 저 변화이다. 적당하게 처리되는 기부재산이, 기금의 영원한 근원을 제공해야 하고 조직에 아주 유리할 수 있는 질문의 동안, 그들 자신 안에 그리고의 조직이 모든 시간을 위해 건강하단 것을 큰 기부재산은 보장하지 않는다.
 

THE ORCHESTRA STABILIZATION PROGRAM
오케스트라 안정화 프로그램

In 1966, program officers at a major national foundation designed a grants program with the goal of assuring the permanent stability of symphony orchestras in the United States. Their approach was simple. The foundation would provide money to build the endowments of leading orchestra. This money would in turn throw off a permanent revenue stream sufficient to expand programming and professionalize staff. In time, it was thought, these endowments would be so large that the long-term stability of orchestras would be taken care of and the foundation could move on to stabilize other kinds of organizations with the same type of approach. The resulting Symphony Orchestra Stabilization Program was budgeted at almost $70 millionㅡa very significant figure in light the total size of the industry at the time.

1966년에, 중요한 국가 기초에 프로그램 장교는 미국안에 관현악단의 영원한 안정성을 확신하기의 목표에 교부금 프로그램을 디자인했다. 그들의 접근은 간단했다. 주요할 오케스트라의 기부재산을 건설하기 위하여 기초는 돈을 제공할텐데. 이 돈은 프로그램을 확장하게 충분한 영원한 세입 유동 떨어져 차례차례로 던지고 직원을professionalize. 시간 안에, 생각이었다, 오케스트라의 장기 안정성이 돌보아주고 접근의 동일한 유형에 조직의 다른 종류를 안정시키기 위하여 기초가 위에 이동할 수 있었다 고 이 기부재산은 이렇게 클 것이다. 유래 관현악단 안정화 프로그램은 거의$70백만에 빛 안에 아주 유효 숫자 공업의 총계 크기 당시에 예산을 세웠다.

  At first, the results of the program seemed to justify the foundation officers' optimism. Many so-called part-time orchestras were able to offer year-round employment to their musicians by expanding the number of concerts and performing throughout the year. More trained professionals were added to the staffs in fund raising, marketing, and human resource management. Salaries increased both for musicians and for administrative staff. The orchestras were growing in just the way the foundation officers had hoped. European tours, recording contracts, and critical acclaim were positive benefits of upgrading the American orchestra industry.

우선, 프로그램의 결과는 기초 장교 낙천주의를 정당화 한 것을 보였다. 연주회의 수를 확장하고 일년 내내 실행해서 그들의 음악가에게 연중 계속되는 고용을 제안하고 많은 소위 파트타임 오케스트라는. 훈련된 전문가는 기금 올리기, 매매, 그리고 인적 자원 관리 안에 직원에게 추가되었다. 급료는 음악가와 경영 간부를 위해 모두 증가했다. 오케스트라는 기초 장교가 희망했었던 다만 방법 안에 성장하고 있었다. 유럽인 투어, 기록 계약체결, 및 비판적인 환호는 미국 오케스트라 공업을 격상시키기의 혜택 이었다.

  But as the years passed, there were some signs that the program was not entirely on track. While the number of concerts offered increased, audience size did not. It was becoming more difficult to fill seats for individual concerts as overall annual admission figures did not keep pace with the increase in the available seats. Musicians were getting restive and demanding higher wagesㅡafter all, the much-touted increases in endowments suggested that there was plenty of money. Perhaps most alarming, the growth in endowment income was not keeping pace with increasing costs. Deficits were climbingㅡexactly the opposite of the result that the foundation officers had predicted.

프로그램은 대위에 전체로 없었다 고 그러나 때문에 통과하기 년, 몇몇 표시 있기. 연주회의 수가 증가해 제안하는 동안, 경청자 크기는. 전부 연례 입하 숫자가 유효한 좌석 안에 증가에 걸음을 지키지 않기 때문에 개인적인 연주회를 위해 좌석을 채우는 것은 곤란하게 되고 있었다. 음악가는 난폭하게 얻고 있었다 그리고 돈의 많음 있은 것과 요구 더 높은 임금은 어쨌든 기부 재산 안에 다량 강매한 증가 건의했다. 아마 가장 놀라웠던, 기부재산 소득 안에 성장은 비용증가와 함께 걸음을 지키고 있어 않았다. 적자는 엄정하게 기초 장교가 예언했었던 결과의 반대말을 올라가고 있었다.

  In 1992, a major study of the financial condition of symphony orchestras found that in two decades the industry income gap had increased tenfold. Costs had escalated to such a point that the cost of providing a concert to an audience member had increased from $5 in 1971 to $26 in 1991. Of that $26 cost, $15 had to come from fund raising, up from $3 in 1971. Orchestra endowments had grown as predicted but only by an inflation-adjusted 37 percentㅡnot enough to cover the tenfold increase in the annual financial shortfall. By century's end, the industry and its funders were still scratching their heads trying to figure out what they could do to solve the structural problems that this "stabilization" program had helped create.

1992년에, 20년 안에 공업 수입 간격이 10 배로 증가했었던 고가 관현악단의 재정 상태의 중요한 학문은 발견했다. 비용은 경청자 일원에게 연주회를 제공하기의 비용이 1971년 에1991년에$26에$5에서 증가했었던 그 같은 점에 확대했었다. 저 $26의, $15 1971년에 $3에서 높은 쪽으로, 올리는 기금에서 와야 했다. 오케스트라 기부재산은 연례 재정적인 적자 안에 10배 증가를 충당하기 위하여 예언되는 그러나 단 인플레 조정했었던 37퍼센트 충분히 같이 성장했었다. 세기 끝에 의하여, 공업 및 그것의 출자자는 아직도 할 생기게 한 것을 이 "안정화" 프로그램이 도왔었던 구조상 문제를 해결하기 위하여 수 있은 것을 파악한 것을 해보는 그들의 머리를 긁고 있었다.

The case history recounted above has been carefully reconstructed from actual documents to illustrate the limits of endowments in assuring sustainability of nonprofit organizations. Endowments can help close the gap between income and expense by providing a regular stream of revenue to supplement other forms of earned and unearned income. But there are no permanent guarantees that endowments will assure long-term stability. Discipline is required. Organizational growth must be kept in check. Endowments themselves must be nurtured and must grow in order to keep up with inflation. "Borrowing" from endowments just be avoided except in extremely unusual and compeling circumstances. Finally, any restrictions in the use of endowments income must be consistent with the adaptability of the organization over time.
  Four cases demonstrate the problems that can arise.

비영리 재단의 슷다인아b일XXy을 확신하기 안에 기부재산의 한계를 설명하기 위하여 의 위에 자세히 말하는 신상 조사는 실제적인 문서에서 주의 깊게 개축되었다. 기부재산은 수익의 일정한 시내를 제공해서 근접하여 소득과 경비사이 간격을 벌 불로 소득의 다른 모양을 보충하기 위하여 도울 수 있다. 그러나 기부재산이 장기 안정성을 확신할 것을 영구 불변 보장한다. 분야는 요구된다. 조직 성장은 체크 안에 지켜야 한다. 기부재산 그들 자신은 인플레에 유지하기 위하여 양육되고 성장해야 한다. 기부재산에서 "다만의 빌림것은" 극단적으로 특별한compeling 상황 안에를 제외하고 기피된다. 마지막으로, 기부재산 소득의 사용 안에 어떤 금지는 조직 전면 시간의 적응성으로 일관해야 한다.
  4개의 케이스는 일어날 수 있는 문제를 시범한다.

※ Organization A has an endowments of $2 million and needs about $130,000 per year (or 6.5 percent of the total corpus) to meet its operating needs. A committee of the board invests the endowment so that it will yield income of approximately this amount.
However, in time, inflation causes organizational expenses to grow and the gap to be covered by the endowment grows to $150,000 per year. Since the endowment corpus remains at $2 million, there is no way to produce the extra $20,000.

조직A에는$2백만의 기부재산이 있고 년 (또는 총계 신체의6.5퍼센트)당 대략$130,000을 그것의 운영하는 필요를 충족시키는 필요로 한다. 대략 이 총계의 소득을 열매를 산출할 것이다 하기 위하여 널의 위원회는 기부재산을 투자한다. 그런데, 시간 안에, 성장하는 년당$150,000이 인플레 원인 조직 경비에 의하여 및 기부재산 덮는 간격은 된다. 기부재산 신체가$2백만에 남아 있기 때문에, 여분$20,000을 생성하는 방법.

※ Organization B is far more prudent regarding its use of income from its $2 million endowment. It has decided to utilize only 4.5 percent of the total. It reinvests the balance of its income so the endowment can grow. However, the unexpected loss of a major government contract leads to a substantial($500,000) deficit for Organization B and its board votes to "borrow" the required revenue from the endowment. Now that value of the endowment has been temporarily reduced, there is not enough to meet operating needs and the board votes to take more than 4.5 percent, thus eating into the corpus and leading to problems similar to those of Organization A.

조직B는 그것의$2백만 기부재산에서 소득의 그것의 사용대하여 먼 더 신중하다. 그것은 합계의 단4.5퍼센트를 이용한 것을 결정했다. 그것은 그것의 소득의 균형을 재투자한다 그래서 기부재산은 성장할 수 있다. 그런데, 중요한 정부 계약의 의외 손실은 기부재산에서 "차용"에 조직B를 위해substantial($500,000)적자 및 그것의 널 투표에 필수 수익 지도한다. 기부재산의 가치가 임시에 감소할 이니까, 신체로4.5퍼센트 이상을 없어, 조직A의 그들에 유사한 문제에 따라서 가지고 가는 운영하는 필요 및 널 투표를 만나는 이젠 그만 먹고 지도한.

※ Organization C has managed quite nicely on its endowment for many years, utilizing only 4 percent and allowing its assets to grow. However, its unionized employees demand higher wages and benefits. No amount of explanation of the realities of income and expense satisfy the union representatives. they point to the $2 million endowment and say that it should be invaded so that the employees can receive a living wage. With the threat of a strike, the board votes to invade the principal, leading to an ever increasing structural deficit each year until the endowment is used up.

조직C는 많은 년, 단 4 퍼센트를 이용하고 및 그것의 자산을 성장하는 허용하기를 위해 그것의 기부재산에 확실히 좋게 처리했다. 그런데, 그것의 노동조합으로 조직한 직원은 더 높은 임금 및 이득을 요구한다. 소득의 현실의 설명의 총계 및 경비는 조합 대표를 만족시키지 않는다. 그들은$2백만 기부재산에 조준하고 직원이 최저 임금을 받을 수 있다 하기 위하여 침입되어야 하는 것과 말한다. 타격의 위협에, 기부재산이 써버릴 까지 주요한 것 침입하기 위하여 널은 투표해, 해마다 계속 증가하는 구조상 적자에 지도한.

※ Organization D has raised its $2 million endowment through a capital campaign. It has promised donors in all written documents that proceeds from the endowment will be used to support an extremely popular student exchange program in third world country. Political upheaval in that country requires that the student exchange program be discontinued. But because of the restrictions on the endowment, the funds cannot be used for any other purpose. A letter is sent to the original donors asking that the restrictions be lifted. However, many of the donors have died and others do not give permission for the change. These restricted funds in the endowment sit invested, gaining income and growing, but unutilizable by the organization.

조직D는 주요한 캠페인으로 그것의$2백만 기부재산을 올렸다. 그것은 제 3 세계 국가 안에 극단적으로 대중적인 학생 교환 프로그램을 지원하기 위하여 기부재산에서 진행이 이용될 것이다 모든 성문 서류 안에 기증자를 약속했다. 학생 교환 프로그램이 중단되는 것을 저 나라안에 정치적인 대변동은 요구한다. 그러나 기부재산에 금지 때문에, 기금은 어떤 다른 목적을 위해 이용할. 편지는 금지가 해제하는 것과 물어 원래 기증자에게 부친다. 그런데, 기증자의 많은 것은 죽고 다른 사람은 변화를 위해 허가를 주지 않는다. 기부재산안에 이 제한되는 기금은 투자해 앉아, 소득을 얻고, 그러나 조직에 의하여unutilizable성장한.

  Prudent organizations attempt to keep endowments as flexible as possible not wishing to have to anticipate "in perpetuity" what activities the endowment funds should support. Others place time limits on restrictions, stating that after a period of years (perhaps twenty-five), the income from the endowment can be utilized for general purposes.
Still others establish "wasting endowment." allowing principal and interest to be utilized so that either there is no endowment at the end of a specific time period or the restricted endowment has been replaced with unrestricted income placed in reserve. In every case, the goal is to maintain flexibility and an organization's ability to adapt.

무슨 활동을 지원해야 기부금이 하는 신중한 조직은 기부재산을 안에 "영속" 예기해야 한 것을 바라지 않기 가능한 한 가동 가능한 지킨 것을 시도한다. 다른 사람은 년 (아마 25)의 기간다음에, 기부재산에서 소득이 일반적인 목적을 위해 이용될 수 있는 것과 주장하는 금지에 제한 시간을 둔다.
아직도 다른 사람은 설치한다 "기부재산을 낭비하기." 특정 시간 기간의 말에 기부재산 또는 제한되는 기부재산 하기 위하여 이용되게 원금과 이자를 허용한 것은 예비 안에 두는 자재 소득에 대체되었다. 모든 경우에, 목표는 적응하는 융통성과 조직 능력을 유지하는 이다.

  With respect to financial management, most prudent organizations rarely take more than 5 percent of endowment principal each year for operating needs, and many take less. The balance is reinvested for capital appreciation and the value of the endowment grows. Furthermore, the trend appears to be toward the so-called total return policy. The endowment is invested for maximum growth without concern about the amount of income thrown off.

재정적인 관리에 관하여, 가장 큰 신중한 조직은 희소하게 운영하는 필요를 위해 기부재산 교장의 5 퍼센트 이상을 해마다 걸리지 않고, 많은 것은 더 적은 것을 가지고 간다. 균형은 자본 평가를 위해 재투자되고 기부재산의 가치는 성장한다. 게다가, 동향은 소위 총계 반환 방침으로 있는 것을 나타난다. 기부재산은 떨어져 던지는 소득의 총계에 관심사 없이 최대 성장을 위해 투자된다.

At the end of each year, the endowment's total value(averaged over several quarters) is calculated.

The organization then takes a specified percentage(perhaps 5 percent) of that value of the endowment for operating needs. This may be taken from endowment income if it is sufficient; but if the endowment income is not sufficient, the balance can come from the appreciation of capital in the endowment itself. Assets can be sold because they have grown so substantially.
조직은 그때 운영하기를 위해 기부재산의 저 가치의 5 퍼센트가) 필요로 하는 지정한percentage(perhaps을 걸린다. 충분하면 이것은 기부재산 소득에게서 가지고 갈지도 모른다; 그러나 기부재산 소득이 충분하지 않으면, 균형은 기부재산 안에 자본의 감사 자체에서 올 수 있다. 이렇게 내용이 풍부하게 성장했기 때문에 자산은 매출될 수 있다.

  Endowment are almost always valuable to an organization. Properly utilized, they should contribute to organizational sustainability, and they can be utilized as an emergency fund when things go awry, though always with a plan for how borrowed funds will be repaid, on a specific schedule and with interest. Their ongoing contribution to the bottom line helps many organizations deal with what is referred to as a structural operating deficitㅡ a deficit that cannot be covered in any other revenue-producing or cost-cutting way. Yet overreliance on endowment to the exclusion of other mechanisms and strategies has gotten many organizations in trouble and has kept others from vigorously pursuing important income-producing or expense-reduction strategies. They must be regarded only as a part of the arsenal of sustainability strategies.

기부재산은 조직에 거의 항상 귀중하다. 적당하게 이용해, 그들은 조직 슷다인아b일XXy에 공헌해야 하고, 빌린 기금이 상환될 것이다 까 라고를 위해 것이 명확할 계획에 계획,과 관심사와 비스듬히, 그러나 항상 어울릴 때 우발 손실 준비금으로 이용될 수 있는다. 어떤 다른 수익 생성하나 좃t-XX딩 방법안에 충당될 적자 알려지는 것이에 구조상 경영 부족으로 최종선에 그들의 진행하는 기여금은 많은 조직 거래를. 그러나 다른 기계장치 및 전략의 배타에 기부재산에overreliance은 말썽안에 많은 조직을 얻고 활기차 중요한 소득 생성하나 경비 감소 전략을 추구하기에서 다른 사람을 지켰다. 그들은 슷다인아b일XXy 전략의 조병창의 부분으로 단 간주되어야 한다.

SIZE AND SUSTAINABILITY
크기와SUSTAINABILITY
Sustainability of nonprofit organizations (and their ability to adapt to change) can be affected by their size. Organizations can be too big. They can also be too small. Two very different organizations serve as illustrations.

변화에 적응하는 비영리 재단 (및 그들의 능력의Sustainability은) 그들의 크기에 의해 영향을 미칠 수 있다. 조직은 너무 클 수 있다. 그들은 또한 너무 작을 수 있다. 2개의 아주 다른 조직은 삽화로 봉사한다.

Too Big
There have been many cases in which organizations have gotten too big to be sustainable as is clear in the following example.
뒤에 오는 보기 안에 명확하다 있는 것과 같이 조직이 유지할 수 있기에는 너무 크게 얻은 많은 케이스 계속 있다.

THE SCIENCE EDUCATION COLLABORATIVE
협조 과학 교육
The Science Education Collaborative(SEC) was founded in 1965 to help schools utilize the myriad of resources available to them in their communities that could supplement their science programs. The basic premise behind the organization was simple. Many science resources were available to schools from universities, corporations, museums, and other institutions, but busy teachers, curriculum specialists, and others did not have time to find them. Many of these enrichment opportunities and supplementary materials were availalbe free of charge. Others could be purchased at a substantial discount if several schools were interested. The SEC would act as a broker, an information disseminator, and a technical assistance provider.
  The SEC began as a special pilot program within a larger education organization. But it was immediately so popular with teachers and schools, and it grew so rapidly, that tensions were created between the SEC program director and the parent organization's exec

그들의 과학 프로그램을 보충할 수 있은 그들의 지역 사회 안에 그들에 유효했던 자원의 무수를 이용하기 위하여 학교를 과학 교육Collaborative(SEC)은1965년에 발견했다. 조직 뒤에 기본적인 전제는 간단했다. 많은 과학 자원은 대학, 기업, 박물관, 및 다른 기관에게서 학교에 유효했다, 그러나 바쁜 교사는, 교육과정 전문가, 및 다른 사람은 그들을 발견하는 시간이 있지 않았다. 이 풍부 기회 및 보충 물자의 많은 것은availalbe무료로 이었다. 몇 학교가 관심을 끌 다른 사람은 내용이 풍부한 할인에 구매될 수 있었다. SEC은 중개인, 정보 살포기, 및 기술 원조 공급자로 행동할텐데. SEC은 더 큰 교육 조직 안에 특별한 시범 프로그램으로 시작되었다. 긴장이SEC프로그램 편집자와 보호자 단체 exec 사이에 창조되었다 고, 그러나 그것은 즉시 그래서 교사와 학교에 대중이고, 이렇게 급속하게 성장했다

[kph]

확 질립니다. 이렇게 긴 문장은 번역회사에 부탁하시길...