[TED]비즈니스에서 목적의 힘 | 애슐리 M. 그리스 | 테드

[고상기(총학생회장(49대),경영)]

[TED]비즈니스에서 목적의 힘 | 애슐리 M. 그리스 | 테드

회사의 목적은 무엇입니까? 리더십이 바뀔 때 바뀌는 미션이나 비전과는 다릅니다. 전략가 Ashley M. Grice는 혁신의 경계를 넓히고 최상층에서 작업 현장에 이르기까지 조직의 모든 측면에 명확성을 제공하는 목적의 힘에 대해 설명합니다.

https://youtu.be/j4QlG5jKpio

번역: This Black 검토: Jihyeon J. Kim

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2019년에

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저는 애틀랜타에서 오전 9시 뉴욕행 비행기를 탔습니다.

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제가 그날 처음으로 탑승하는 사람이었죠.

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손에 전화기를 꼭 쥐고 활주로로 향하는

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작은 틈을 넘어갈 때

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저는 승무원을 얼핏 보았습니다.

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손은 이렇게 머리에 두고 눈을 감고 있었죠.

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그녀는 제가 지나가는 소리를 들은 순간 고개를 들고

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미소 지으며 제게 “안녕하세요” 하고 인사했습니다.

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제가 물었습니다 “이게 오늘 첫 비행은 아니죠?”

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“아뇨” 그녀가 말했습니다.

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“정말 이른 비행이 있었거든요.”

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저는 잠에 관한 시시한 농담을 던졌고 그녀는 웃었습니다.

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그리고 제 자리에 가서 앉았습니다.

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그녀는 25살 이상으로는 보이지 않았죠.

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비행 중 우리는 농담을 주고받았습니다.

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어느 순간 그녀가 간식을 권하러 왔고

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제가 뉴욕에 가는 이유를 물었습니다.

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저는 강연을 하러 간다 답했습니다.

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그리고 솔직히 말하자면 시간이 꽤 아슬아슬하다고요.

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“점심 드실 시간은 없으시겠네요?” 그녀가 물었습니다.

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“없어요.” 저는 답했습니다.

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그리고 저는 아몬드 한 봉지를 받아

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제 가방 주머니에 넣었습니다.

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비행기가 착륙한 뒤

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제가 비행기에서 내리는 도중 그녀는 저를 잠시 멈춰 세우고는

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비닐 봉지를 건네주었습니다..

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이 정도 크기였고 이상하게 무거운 봉지였습니다.

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“시간이 없으신 것 같아서 이걸 챙겨봤어요.”

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라고 말했습니다.

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“행운을 빌어요.”

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고마운 일이었죠.

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가방과 봉지를 들고 라과디아 공항을 걸어가면서

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봉지 안을 들여다 봤습니다.

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그 안에는 아몬드가 30봉지 정도 들어있었습니다.

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봉지가 가득한 봉지였어요.

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그리고 나서 강연에 가기 위해 탄 택시 안에서

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저는 이 작은 쪽지가 끼워져 있는 것을 발견했습니다.

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“그라이스씨, 저희 와주시고

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다정한 말씀으로 웃게 해 주셔서 감사합니다.

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오늘 정말 친절하게 대해주셨고,

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그라이스씨가 저희 고객이셔서 정말 행운입니다.

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감사합니다.

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글루텐을 안 드시는 걸로 알아서

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가시는 길에 드시라고 아몬드를 좀 챙겨드립니다.

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친절하게 대해주셔서 감사합니다.

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많은 도움이 되었어요!

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델타 항공 승무원, 사라가.”

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이 글을 읽고 저는 작은 충격을 받았습니다.

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제 본업은 기업들이 목적을 찾고 실행할 수 있도록 돕는 일입니다.

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그리고 이 작은 냅킨에 쓰여진 편지는 목적을 실천에 옮긴 것이었습니다.

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정확히는 델타 항공사의 목적입니다.

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제가 15년도 전에 그 목적을 만드는 것을 도왔기 때문에 알고 있었죠.

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2003년에 기업 목적이란

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델타 항공이 착수했던 훨씬 큰 전략적 변화의 한 요소에 지나지 않았습니다.

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델타 항공은 아직 9/11의 여파에서 벗어나지 못한

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그들을 이끌어 줄 북극성을 찾고 있던 회사였고

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결국 챕터 11 파산을 하게 됩니다.

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하지만 2019년에

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목적이 표명 되었을 당시에

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아마 초등학교에 다니고 있었을 한 승무원에게

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그것은 배고픈 승객을 위한 아몬드였습니다.

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사라는 아마 그 목적이 표명 되는 것을 한번도 보지 못했을 수도 있습니다.

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하지만 그건 상관 없었고 그럴 필요도 없었고요.

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왜냐하면 그 목적은 델타에 여전히 살아있었기 때문입니다.

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몸에 새겨진 것입니다.

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문화 규범이 된 것이죠.

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제가 지금 말하고자 하는 바는 명확히 하자면

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목적을 심는 것에 대한 것입니다.

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매일 해내야 하는

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임무에 대한 이야기가 아닙니다.

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혹은 목표로 할 방향인 비전에 대한 이야기도 아닙니다.

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미션과 비전 모두 중요한 기업의 동인이지만

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목적과는 다른 역할을 합니다.

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그리고 미션과 비전은 리더십의 변화와 함께 변합니다.

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기업의 관계, 경쟁 구도, 합병과 인수

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모두 중요하지만 동시에 일시적이죠.

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제 경험상으로는

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그것들은 대체로, 글쎄요, 3년에서 5년의 시계를 가집니다.

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하지만 목적은 “이유“에 관한 것입니다.

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목적은 최선의 모습과

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이 세계에서 해야 할 역할의 교차점에서 찾을 수 있습니다.

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목적은 정신에서 비롯되는 것입니다.

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포부에 부합하는 것이고

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그리고 목적은 정신에 관한 것이기에 영원하죠.

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이제는 많은 데이터가

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기업 전체를 관통하는 잘 정착된 목적은

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막대한 가치를 가져온다고 말하고 있습니다.

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잘 정착된 목적과

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10년간 총 주주 수익의 증가

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직원 몰입도 증가, 유지

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더 높은 수준의 생산성을 관련짓는 연구들입니다.

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이러한 데이터 덕분에

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제가 일을 하면서 이런 말을 하는 CEO를 만나는 일은 드뭅니다.

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“애슐리, 목적이란 게 뭔가요?” 혹은 “그게 왜 필요한가요?”

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대신 이렇게 묻죠, “내게 목적이 있는데

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어떻게 하면 이 목적을 조직 전체에

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최대한의 가치를 가져오게 하고

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체화되게 할 수 있을까요?”

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제가 이제 이 일을 한지 20년이 다 되어 가기 때문에

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대답은 준비되어 있습니다.

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우선, 저는 목적은 진정성이 있어야 한다 말합니다.

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정신에 기반한 것이고

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브랜드의 특징을 드러내야 하며

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모든 이해 관계자에게 의미가 있어야 하고

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추구하는 가치와 일치하는 것이

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진정성 있는 목적입니다.

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호주의 시드니에 근거지를 둔 통신회사

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옵터스의 CEO인 켈리 베이어 로즈마린은

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회사의 목적인

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“선택지로 긍정을 강화하기“를 확신을 가지고 말할 수 있습니다.

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그 목적이 진정성 있기 때문입니다.

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옵터스는 태생적으로 도전자의 입장에 있는 브랜드이고

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긍정의 브랜드 플랫폼과 일치하는 브랜드이기 때문입니다.

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선택지는 행동을 낳고

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긍정은 희망을 낳기 때문이죠.

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그들이 내적 관계와

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고객들을 위한 외적인 노력을 결합하는 방식은

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매우 일관적이고 놀랍도록 진실됩니다.

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한편, 진정성 척도에서 반대편에 있는 사례로

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저는 한 CEO와 함께 일한 적이 있는데

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그는 목적을 환경적 지속 가능성에 관한 것으로 하고 싶어 했습니다.

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“멋지네요.” 저는 말했습니다.

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“사장님 회사는 사무실에서 재활용 하는 것도

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힘들어 한다는 사실만 빼면요.

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저도 알아요. 해봤거든요”

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그들이 이런 포부를 높이 샀지만

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만약 우리가 오직 환경적 지속 가능성에만 관련된

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목적 문구를 만들었다면

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그 목적은 곧 생명력을 잃었을 것입니다.

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특히 고용자들에게 있어서는 말이죠.

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둘째로, 저는 CEO들에게

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목적을 실행하는 데 있어서 철저히 비판적이어야 한다 말합니다.

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목적은 불편한 것입니다.

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그래야 하고요.

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현실과 이상 사이의 긴장을 불러오는 것이기 때문입니다.

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되고 싶은 것과 될 수 있는 것,

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현재와 미래,

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역량과 정신에 기반한 것입니다.

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목적은 또한 특별히 불편하게 느껴질 수 있습니다.

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일단 목적을 가지게 되어도

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실행하는 데는 시간이 걸리기 때문입니다

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사실 일단 목적을 설정하면

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커리어 내내 목적을 실행하는 데 바쳐야 할 수도 있습니다

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목적은 특히 강제로 변화를 겪는 회사들에게 불편하게 느껴질 수 있습니다.

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예를 들면 석유나 가스 산업 등이 있겠지요.

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또는 버려야 할 좋지 못한 습관 등을 가진 회사들에게도 그러할 것입니다.

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마지막으로 저는 CEO들에게 목적은

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조직 전체에 적용되어야 한다 말합니다.

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목적은 그저 CEO의 허영을 채우기 위한 것이 아닙니다.

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물론 목적이 세워질 당시에 책임자의 자리에 있던

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CEO의 유산을 굳건히 하는 데는 도움이 될 수도 있습니다.

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하지만 이건 집단에 관한 것이 아닙니다.

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개인에 관한 것도 아닙니다.

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회사가 가져올 가치에 관한 것입니다.

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이 세계에서 해내야 할 역할에 관한 것입니다.

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임원급에게 목적은

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미션과 비전을 한데 모으고

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전략적 아젠다에 영향을 주는

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통일된 구조여야 합니다.

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CEO가 성공의 척도를 어떻게 재정립 할것인지

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애널리스트와 어떤 주제에 대해 말할지

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혹은 가장 중요하게는

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이사회가 어떻게 관리자로서의 책임을 물어야 하는지에 대해서입니다.

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중간 관리자 층에게 있어서 목적은

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명확성과 권한의 필요에 관한 것입니다.

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어떤 조직이든 중간 관리자층이

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보통 가장 동기부여가 어렵습니다.

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그들은 만족시켜야 하는 이해 당사자가 너무 많기 때문입니다.

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그러나 목적에서 비롯된

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기대와 보호막으로 명확성을 가져온다면

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중간 관리직들이 어디에 집중해야 하는지

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그리고 매일같이 이뤄지는 사소한 결정들이

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회사 전체에 영향을 준다는 사실을 이해할 수 있게 합니다.

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마지막으로, 일선근로자의 목적은 해당 근로자들의

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존재가 보인다는 확신할 수 있게 합니다.

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목적이 가장 아래에서부터 가장 위까지 만들어지고 실행될 때

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가장 아래층에 있는 이들은 그들의 역할의 중요성과

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회사 전체에 가치를 더해줌을 이해하게 됩니다.

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잘 정착된 일선 목적은

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1962년에 있었던 존 F. 케네디와 NASA의 경비원에 대한

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전설적인 이야기에 담긴 정신입니다.

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존 F. 케네디가 수위에게 이렇게 물어보는 이야기 말이죠.

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“NASA에서 무슨 일을 하십니까?”

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경비원은 이렇게 답했습니다

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“사람을 달에 보내는 일을 합니다.”

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이 이야기에서 경비원은 자신의 역할이

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곧 들어와 수학 문제에 착수할 엔지니어들을 위해

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건물을 관리하는 것이 자신의 역할이라는 걸 알고 있었습니다.

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동시에 자신의 역할이

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NASA의 전체적인 비전과 목표에서 가지는 중요성을 이해하고 있습니다.

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말하자면 그 경비원은

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자신의 우주에서의 역할을 이해하고 있었다는 것입니다.

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많은 상징적인 이야기들이 칵테일 냅킨 뒤편에서 시작됩니다.

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하지만 그날 저를 멈추게 한 것은

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단순한 냅킨 혹은 땅콩이 아니었습니다.

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그 이면에 있던 감성이었습니다.

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목적을 문화, 전략, 브랜드 전반에 걸쳐

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오랜 기간 꾸준히 실천한다면

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몸에 새겨지게 되는 것입니다.

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문화 규범이 되는 것입니다.

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그리고 그 규범이 고용자들이 선물을 하게 만들고

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그것이 이야기가 되고,

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그 이야기를 매우 충성스러운 고객이 전세계에 전하게 만드는 것입니다.

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그래서 이 자리를 빌어 말합니다.

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사라, 그날 친절한 말씀을 해주셔서 감사합니다.

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아몬드도요.

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덕분에 정말 멋진 날이 되었어요.

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왜냐면 당신이 맞았거든요.

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저는 배가 고팠어요.

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감사합니다.

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(박수)

[고상기(총학생회장(49대),경영)]