정책 미국도 중국도 배려하는 멕시코가 빠진 함정. ‘양쪽 모두에게 좋은 얼굴’이 가장 위험한 이유

[お持て成し]

미국도 중국도 배려하는 멕시코가 빠진 함정. ‘양쪽 모두에게 좋은 얼굴’이 가장 위험한 이유 / 7월 7일(화) / 다이아몬드 온라인
　

‘구상력·이노베이션 강좌’(운영 Aoba‑BBT)의 인기 강사이자 싱가포르를 기반으로 활동하는 전략 컨설턴트 사카타 유키 씨의 최신 저서 『전략 디자인: 제로부터 ‘승리 전략’을 이끌어내는 10가지 질문』(다이아몬드사)은 신사업 기획과 자사 과제 해결에 도움이 되는 전략 수립 방법을 알기 쉽게 설명한 입문서다. 전략이란 무엇인가. 변화의 시대에 기업은 무엇을 다시 물어야 할까. 본 연재에서는 다양한 경영·조직 고민에 대해 사카타 씨의 이야기를 들으며, 그 책의 사고방식을 현재 진행 중인 과제와 연결해 나간다. 

● 수출 강국이 왜 부유해지지 못하는가

2023년, 멕시코는 중국을 제치고 미국으로 가는 최대 수출국이 되었다.

2024년 미국 수출 총액은 4,666억 달러다. 미국 전체 수입의 15.6%를 멕시코가 차지한다. 숫자만 보면 미중 대립의 ‘최대 승자’처럼 보인다.

하지만 실제 상황은 다르다.

해외 직접 투자(FDI)는 사상 최고 수준에 이른 반면, 국내 투자는 힘이 부족하고 특히 공공 투자 감소가 전체 투자 동향의 무게가 되고 있다. 외국 자본이 모여 있음에도 불구하고 그 혜택이 국내 전체에 충분히 파급되지 않아 풍요로 이어지지 않고 있다.

왜 이런 역설이 일어나는 걸까?

● 니어쇼어링의 승자, 멕시코

미중 대립이 격화된 2018년 이후, 멕시코에는 전 세계에서 공장이 모여들었다.

이유는 명확하다. 미국과 국경을 맞대고 있어 육로로 2~5일 이내에 주요 도시로 제품을 전달할 수 있다. USMCA(미국·멕시코·캐나다 협정)에 따라 멕시코에서 생산된 제품은 사실상 관세 없이 미국 시장으로 수출할 수 있다.

그 결과 자동차, 전자기기, 항공우주 산업 등 제조업의 집적이 급속히 진행되었다. 자동차 산업만으로도 2024년 멕시코 전체 수출의 31.4%, 약 1,939억 달러를 차지하고 있다.

또한 Amazon이 50억 달러, DHL이 40억 달러, 일본계 자동차 공급업체가 180억 달러 등을 투자하는 등 이미 진출한 외국 기업들도 연이어 추가 투자를 진행해 사업 규모를 확대하고 있다.

숫자만 보면 멕시코는 니어쇼어링의 혜택을 가장 크게 받은 국가 중 하나로 보인다.

● 풍요를 방해하는 '통과점'의 함정

하지만 공장이 모이는 것과 부가 국내에 축적되는 것은 별개의 문제다.

멕시코에 진출한 공장 대부분은 부품을 수입하고, 조립한 뒤 수출한다. 부가가치가 낮은 공정만이 멕시코에 남아 있고, 설계·연구개발·상품기획 등 높은 부가가치를 창출하는 기능은 본국에 그대로 남아 있다.

국내 기업이 공급망에 진입하기 전에, 외국계 기업만으로 완결되는 구조가 형성될 수 있다. 그 결과, 수출은 늘어나도 이익과 기술이 국내에 충분히 축적되기 어렵다.

더 심각했던 것은 중국 기업의 존재였다. 중국 기업은 미국의 대중 관세를 회피하기 위해 멕시코에 공장을 설립하고, “Made in Mexico”라는 명칭으로 미국에 수출하려 했다.

그 결과 2024~2025년에는 산업단지 신규 입주 기업의 약 17%를 중국 기업이 차지하게 되었다. 이는 미국의 경계심을 한 번에 높였다.

● 판에 끼어버리는 '제3국'의 위험

여기에는 멕시코가 안고 있는 구조적인 문제가 있다.

미국은 ‘중국 기업의 우회로가 되어서는 안 된다’며 압박을 강화했다. 이에 멕시코 정부도 중국산 제품에 대한 관세 인상과 중국 기업의 USMCA 활용 제한에 나섰다.

그 결과 2025년에는 중국에서 멕시코로 가는 FDI가 전년 대비 80% 감소할 정도로 급락했다.

그와 동시에 부품과 소재의 대부분을 중국에 의존하고 있어, 중국과의 경제 관계를 완전히 끊을 수 없는 큰 딜레마를 안고 있다.

멕시코는 미국과 중국 모두에 ‘좋은 얼굴’을 보여주려 했다. 하지만 그 결과 양국으로부터 압력을 받는 ‘줄다리기 장’이 되고 말았다.

양쪽 모두에 중점을 두지 않는 ‘제3국’이라는 점은 겉보기엔 유연하게 행동할 수 있을 것처럼 보인다. 하지만 실제로는 양측의 의도가 충돌하는 상황이 되며, 자신의 의지만으로는 전략을 선택하기 어려운 입장이 될 수도 있다.

양 진영 모두 제3국을 ‘자신들의 편리한 대로 이용하자’고 주장한다. 그곳에 자신의 명확한 전략이 없으면, 이용당하는 것만으로 끝난다.

● 폴란드와의 결정적인 차이점

지난 기사에서 다룬 폴란드와 비교하면, 이 차이는 더욱 뚜렷해진다.

폴란드는 서방에 중점을 두겠다는 입장을 명확히 밝혔다. 이러한 자세가 고부가가치 투자를 촉진하고, 기술 및 산업 기반이 국내에 자리 잡기 시작하고 있다. ‘가장 위험한 장소’가 ‘가장 신뢰받는 투자처’로 바뀐 것이다.

한편 멕시코는 양쪽 모두에 오픈을 강점으로 삼으려 했다.

하지만 이는 뒤집어 말하면, 어느 쪽에도 중점을 두지 않고 있다는 뜻이기도 하다. 공장은 모인다. 하지만 높은 부가가치를 창출하는 기능은 남기기 어렵다. 수출은 성장하고 있다. 하지만 부는 쌓이지 않는다.

지정학적 입장을 모호하게 유지하면서 경제적 혜택만을 얻으려는 어려움을 멕시코가 보여주고 있다.

● 전략이란 '무엇을 선택하지 않을지'를 결정하는 것

멕시코의 역설은 지정학이 경제에 직접적인 영향을 미치는 시대를 상징한다.

‘양쪽 모두를 배려한다’는 선택은 위험을 분산하는 것처럼 보이지만, 실제로는 가장 비용이 많이 드는 선택일지도 모른다.

그 이유는 명확한 약속을 보여주지 않는 국가에서는 장기적인 신뢰가 쌓이기 어렵기 때문이다. 투자자와 기업 모두 결국 ‘이 나라가 무엇을 중시하고 있는가’를 가려내려 한다.

내가 쓴 『전략 디자인: 제로부터 ‘승리 전략’을 도출하는 10가지 질문』에서 논의한 내용도 바로 이 점이다. 전략이란 ‘무엇을 할지’를 정하는 것이 아니라, ‘무엇을 하지 않을지’를 정하는 것이다. 멕시코 사례는 그 질문이 국가 차원에서도 매우 중요함을 보여준다.

미중 대립이 장기화된 지금, ‘제3국’이라는 입장의 의미가 크게 변하고 있다. 지리적 우위만으로는 풍요가 지속되지 않는다. 문제는 자신의 입장을 어떻게 전략으로 설계하느냐이다.

사카타 코우키 – IGPI 그룹 공동 경영자, IGPI 싱가포르 이사 겸 CEO, JBIC IG Partners 이사. 와세다 대학 정치경제학부 졸업, IE 비즈니스 스쿨 경영학 석사(MBA). IT 전략가. 대학 졸업 후, 캡제미니·아른스트·앤·영(현 포티언스 컨설팅)에 입사. 일본 코카콜라를 거쳐 창업 초기 리밴프에 입사. 패션 기업, 패스트푸드 체인, 시스템 회사 등에 대한 핸즈온 지원(사업계획 수립·실행, M&A, 자금조달 등)에 종사. 그 후, 지원받던 시스템 회사로 리밴프에서 전근해 대표이사에 취임. 퇴임 후, 경영공창기반(IGPI)에 입사. 2013년에 IGPI 싱가포르를 설립하기 위해 싱가포르로 거점을 옮겼다. 현재는 3개 거점, 8개 국적 팀에서 일본 기업·현지 기업·정부 기관을 대상으로 프로젝트에 참여하고 있다. 단독 저서로는 『전략 디자인: 제로부터 “승리 전략”을 도출하는 10가지 질문』, 『초고속 성과를 내는 ‘애자일 업무 기술’, 공동 저서로 ‘구상력이 극적으로 높아지는 『아키텍트 사고』(동일, 다이아몬드사)가 있다.

사카타 코우키

米国にも中国にも配慮するメキシコが陥った罠。「どちらにもいい顔」が最も危険な理由

米国にも中国にも配慮するメキシコが陥った罠。「どちらにもいい顔」が最も危険な理由（ダ

米国にも中国にも配慮するメキシコが陥った罠。「どちらにもいい顔」が最も危険な理由 / 7/7(火) / ダイヤモンド・オンライン

　「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン　ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。

●　輸出大国が、なぜ豊かになれないのか

　2023年、メキシコは中国を抜いて米国への最大の輸出国になった。

　2024年の対米輸出総額は4,666億ドル。米国の輸入全体の15.6％をメキシコが占める。数字だけ見れば、米中対立の「最大の勝者」に見える。

　ところが実態は違う。

　海外からの直接投資（FDI）は記録的水準に達している一方で、国内投資は力強さを欠き、特に公共投資の減少が全体の投資動向の重しとなっている。外資は集まっているにもかかわらず、その恩恵は国内全体へ十分に波及せず、豊かさにつながっていないのだ。

　なぜ、こんな逆説が起きるのだろうか？

●　ニアショアリングの勝者、メキシコ

　米中対立が激化した2018年以降、メキシコには世界中から工場が集まった。

　理由は明快だ。米国と国境を接し、陸路で2〜5日以内に主要都市へ製品を届けられる。USMCA（米国・メキシコ・カナダ協定）によって、メキシコで生産した製品は事実上、関税ゼロで米国市場へ輸出できる。

　その結果、自動車、電子機器、航空宇宙産業など、製造業の集積が急速に進んだ。自動車産業だけでも、2024年のメキシコ総輸出の31.4％、約1,939億ドルを占めている。

　また、Amazonによる50億ドル、DHLによる40億ドル、日系自動車サプライヤーによる180億ドルなど、すでに進出している外国企業も相次いで追加投資を行い、事業規模を拡大している。

　数字だけを見れば、メキシコはニアショアリングの恩恵を最も大きく受けた国の一つに見える。

●　豊かさを阻む「通過点」の罠

　しかし、工場が集まることと、富が国内に蓄積されることは別の話だ。

　メキシコに進出した工場の多くは、部品を輸入し、組み立てて、輸出する。付加価値の低い工程だけがメキシコに置かれ、設計、研究開発、商品企画といった高い付加価値を生む機能は本国に置かれたままだ。

　国内企業がサプライチェーンへ参入する前に、外資系企業だけで完結する構造ができあがってしまう。その結果、輸出は増えても、利益や技術が国内に十分蓄積されにくい。

　さらに深刻だったのが、中国企業の存在である。中国企業は、米国の対中関税を回避するため、メキシコに工場を設立し、「Made in Mexico」として米国へ輸出しようとした。

　その結果、2024〜2025年には、工業団地の新規入居企業の約17％を中国企業が占めるまでになった。これが米国の警戒感を一気に高めた。

●　板挟みになるという「第三国」のリスク

　ここに、メキシコが抱える構造的な問題がある。

　米国は「中国企業の迂回路になるべきではない」と圧力を強めた。これを受けてメキシコ政府も、中国製品への関税引き上げや、中国企業によるUSMCA活用の制限に動いた。

　その結果、2025年には、中国からメキシコへのFDIは前年比80％減まで落ち込んだ。

　その一方で、部品や素材の多くを中国に依存しており、中国との経済関係を完全に断つこともできないという大きなジレンマを抱えている。

　メキシコは、米国にも中国にも「いい顔」をしようとした。しかし、その結果として両国から圧力を受ける「綱引きの場」となってしまった。

　どちらにも軸足を置かない「第三国」であることは、一見すると柔軟に立ち回れるように見える。しかし実際には、双方の思惑がぶつかる場となり、自らの意志だけでは戦略を選びにくい立場にもなり得る。

　どちらの陣営も、第三国を「自分たちの都合のいいように使おう」とする。そこに自らの明確な戦略がなければ、使われるだけで終わる。

●　ポーランドとの決定的な違い

　前回の記事で取り上げたポーランドと比較すると、この違いはより鮮明になる。

　ポーランドは、西側に軸足を置くことを明確に示した。その姿勢が、高付加価値投資を呼び込み、技術や産業基盤が国内に根付き始めている。「最も危険な場所」が、「最も信頼される投資先」へと変わったのである。

　一方、メキシコは、どちらにもオープンであることを強みにしようとした。

　しかし、それは裏を返せば、どちらにも軸足を置いていないということでもある。工場は集まる。しかし、高い付加価値を生む機能は残りにくい。輸出は伸びる。しかし、富は蓄積されない。

　地政学的な立ち位置を曖昧にしたまま経済的な恩恵だけを得ようとすることの難しさを、メキシコは示している。

●　戦略とは、「何を選ばないか」を決めること

　メキシコの逆説は、地政学が経済に直接影響する時代を象徴している。

　「どちらにも配慮する」という選択は、リスクを分散しているように見えて、実は最もコストの高い選択かもしれない。

　なぜなら、明確なコミットメントを示さない国には、長期的な信頼は蓄積されにくいからだ。投資家も企業も、最終的には「この国は何を大切にしているのか」を見極めようとする。

　拙著『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』で論じてきたのも、この点である。戦略とは「何をやるか」を決めることではなく、「何をやらないか」を決めることだ。メキシコの事例は、その問いが国家レベルでも極めて重要であることを示している。

米中対立が長期化する今、「第三国」という立場の意味は大きく変わりつつある。地理的な優位性だけでは、豊かさは持続しない。問われるのは、自らの立ち位置をどう戦略として設計するかである。

坂田幸樹（さかた・こうき）IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。単著に『戦略のデザイン　ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。

坂田幸樹