수퍼비전이 사회복지에 미치는 영향에 관한 고찰

[한민대]

수퍼비전이 사회복지에 미치는 영향에 관한 고찰

서론 

   수퍼비전은 사회복지사의 자질향상과 서비스의 질, 나아가 사회복지의 전문성  증진에 직접적인 영향을 미친다. 수퍼비전은 사회복지조직의 중요한 특징 중의  하나인 업무수행의 자율성이 일선 사회복지사에게 있다는 점과 관련하여 업무수행의 자율성을 지닌 전문가에 대한 통제수단인 동시에 조직의 목표에 부합할 수 있는 능력을 향상시킬 수 있는 전문적 사회화의 도구라고 할수 있다. 현장에서 결정해야 할 아주 작은 일에서부터 중한 일에까지 사회복지사들은 수시로 수퍼비전을 필요로 하고, 또 수퍼비전을 받는다. 그럼에도 자주 수퍼비전이 부족하다고 느끼고, 충분히 못하는 경우는 왜 생기는 것인가... 우선 수퍼비전이 정기적이지 않고 경험하는 문제를 해결하는 데에 도움이 되지 못해서일 수 있다. 수퍼비전이라고 할 경우 가장 많은 비율로 발생하는 것이 행정적 수퍼비전인데 반해 교육적 수퍼비전을 주요한 수퍼비전으로 지각하는 인식 차이 때문일 수도 있고, 수퍼바이지가 원하는 것은 지지적인 내용인데 수퍼바이저는 교육적인 수퍼비전만을 충분히 제공할 경우 불만족이 생길 수 있다.

   수퍼비전의 내용과 방법에 대한 의견 차이는 있을 수 있어도 사회복지현장에서 수퍼비전의 중요성을 부인할 사람은 아무도 없을 것이다. 수퍼비전의 중요성에 대한 인식이 높아지면서 최근 서울시 사회복지관 평가지표에는 수퍼비전 항목이 포함되었다. 대인서비스를 중심으로 하는 사회복지관의 특성상 ct에게 최대한 효과적이고 질적인 서비스를 제공하기 위해, 그리고 사회복지기관의 책임성 측면에서도 수퍼비전의 중요성은 계속 증대될 것이다. 이 보고서에서는 이러한 수퍼비전의 개념과 역사, 수퍼바이저의 역할과 자질, 수퍼바이저의 스타일, 수퍼비전의 평가에 대해서 알아보고 개별 사례를 통한 수퍼비전의 형태를 점검해 보도록 하겠다.

본론

1. 수퍼비전의 개념

   가. 수퍼비전의 정의

“사 회복지 수퍼비전이란 중간관리자인 수퍼바이저의 스타일과 일선실천가인 수퍼바이지의 반응 간의 위계적이면서 긍정적인 수퍼비전 관계 속에서 특정 세팅이나 상황의 고유한 특성을 고려하면서 그 세팅의 정책과 절차에 따라 클라이언트에게 질적 및 양적으로 최선의 서비스를 제공할 목적으로 행정적, 교육적, 지지적 기능들과 이들 기능별 고유 역할과 과제 및 활동들을 수퍼비전 관련 윤리강령에 입각하여 다양한 내용과 구조 및 시간적용을 통해 수행함으로써 수퍼바이저가 부퍼바이지의 업무 수행을 지시하고, 조정하며, 향상시키고, 평가하는 의무적이고, 구조화되어 있으며, 정규적이고, 일관성이 있으며, 사례중심적인 상호작용과정으로서 수퍼바이지에 대해서는 직접적이지만 클라이언트에 대해서는 간접적인 전문적 서비스이다.”(김융일, 양옥경의 포괄적 정의)

“일정한 지식과 기술의 준비를 갖춘 사람이 비교적 덜 준비된 사람을 훈련시킬 책임을 감당하는 교육과정이다”(Robinson)

" 사회사업 수퍼바이저는 일정한 업무수행의 책임을 맡은 수퍼바이지의 현장에서의 업무수행을지지, 조정, 강화 그리고 평가하도록 권위를 위임받은 기관 행정직원의 일원이다. 이러한 책임을 실제로 적용하기 위해서 수퍼바이저는 긍정적 관계의 상황 속에서 수퍼바이지와 상호작용함으로써 행정적․교육적 그리고 지지적 기능을 수행해야 한다. 이러한 수퍼바이지의 궁극적인 목표는 기관의 정책과 절차에 따라서 질적․양적으로 최선의 가능한 서비스를 ct에게 전달하는 데 있다”(Kadushin)

이 러한 교육적 수퍼비전의 강조점은 행정적 수퍼비전의 강조점과 결합되어 사회사업가가 직무를 행하는데 있어서 지도감독적이며, 상호협동적인 노력에 초점을 두었다. 이와 더불어 카듀신은 표현적이며 지지적인 수퍼비전의 기능을 추가하였는데, 즉 워커들이 직무에 관련된 낙심이나 불만족이 있을 경우 그들을 원조하는 노력을 수행하고 그들에게 정서적 지지를 제공하는 것에 초점을 두었다.

지 속적인 사회변동에 따른 사회사업의 전문성은 그 변화에 수동적으로 반응하여 사회사업에 대한 전반적인 전문성의 정체감과 아울러 속출하는 사회문제에 대하여 수동적인 대처보다는 미래의 변화를 예측하고 연구하는 능동적인 사회복지를 확립해야 한다는 주체적 자각이 현 한국사회에 나타나는 두드러진 특색이다. 그러한 일련의 자각인 수퍼비전은 우리에게 뭔가 부족하고 모호하다는 느낌을 주어 우리 모두가 수퍼비전에 대하여 더 연구해야 한다는 느낌을 준다.

   나. 수퍼비전의 기능

클 라이언트에게 효율적인고 효과적인 사회사업 서비스를 제공하기 위해 각 기관은 직원들에게 절적하고 충분한 수퍼비전을 제공해야 한다. 수퍼비전은 워커의 직무를 효과적으로 수행하기 위해 필요한 지식, 가치, 기술을 향상시키기 위한 교육적 수퍼비전과 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 업무환경(합리적이고 효과적인 기관정책 및 절차 이행) 제공과 관련된 행정적 수퍼비전, 직원의 업무수행에 대해 만족을 느낄 수 있도록 하기 위해 직원 사기와 직무만족을 유지하여 전문적 정체감을 발달시키는 지지적 수퍼비전 기능을 모두 포함해야 한다.

※ Kadushin의 수퍼비전 기능과 역할

목표	행정적 수퍼비전	교육적 수퍼비전	지지적 수퍼비전
	작업배경 제공	업무능력 개선	업무 만족감 지원
내용	조직의 구조와 사회사업가의업무를 도울 기관자원에의 접근법을 제공	업무에 필요한 지식과 기술을 제공	효과적으로 업무를 수행할수 있게끔 심리적이고 대인관계적인 자원을 제공
장애물	조직의 장애물	무지의 장애물	정서의 장애물
관심 영역	효율적인 조직에 사회사업가를 연결시켜 사회사업가가 조직의 구조와 자원을 효율적으로 이용할 수 있게끔 하는데 관심	지식과 기술의 향상을 통해 사회사업가의 효율성을 증대시키는데 관심	업무수행을 방해하는 스트레스를 감소시키고 사기를 증진시켜 사회사업가의 효율성을 증대시키는데 관심
사회사업가 모델	효율적으로 과제를 수행하는 사회사업가	자질있고 능력있는 사회사업가	동정적이고 이해심 많은 사회사업가
역할	1. 직원의 채용과선발 2. 워커의 임명과 배치 3. 업무계획 4. 업무지시 5. 업무위임 6. 업무에 대한 모니터링 7. 업무의 협조 8. 의사소통 촉진 9. 행정적 수장으로서의 수퍼바이저 10. 변화 대행자로서의 수퍼바이저	1. 교수 2. 학습을 촉진하는 것 3. 훈련 4. 경험과 지식의 공유 5. 정보제공 6. 명확화 7. 안내 8. 문제해결법을 찾도록 워커를 원조하는 것 9. 전문적 성장을 제고하는 것 10. 조언,제안,문제해결 원조	1. 스트레스 유발상황의방지 2. 워커의 스트레스 해소 3. 워커의 스트레스대처 원조 4. 워커의 신뢰형성 5. 관점의 공유 6. 결정에 대한 책임의공유 7. 성공을 위한 기회의제공 8. 동료를 통한 지지의제공 9. 업무관련 긴장의 완화
비고	Middleman & Rhodes 의 연결기능	middleman & Rhodes 의 서비스 전달기능	middleman & Rhodes 의 통합기능

   다. 수퍼비전의 형태

      1) 개별수퍼비전

지 속적으로 일정한 간격을 두고 7-14일에 한번 정도 약 90분 가량의 수퍼비전이 진행된다. 개별수퍼비전에서는 수퍼바이저의 가치와 규범이 수퍼비전에서 중요한 역할을 할 수 있다. 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계는 전이와 역전이의 관계가 되기 쉬우므로 대화를 통해 직업적 문제와 사적 문제를 분리시켜야 한다. 수퍼바이지는 상황에 대한 자신의 개인적 인식방법에 대해 통찰력이 생긴 후에 비로소 자신의 경험을 관찰하고 수퍼바이저의 해석을 객관적으로 받아들일 수 있게 된다.

      2) 집단수퍼비전

         수퍼비전의 경제성과 관련해서 발전된 형태, 한 명의 수퍼바이저와 다섯에서 일곱명의 수퍼바이지로 구성된다. 집단 수퍼비전의 의의는 자신 및 타인에 대한 이해를 훈련하고 협동의 능력을 발전시키는 데 잇다. 수퍼바이저와 수퍼바이지간의 관계는 개별 수퍼비전에서 보다 그 중요성이 적어지는데 집단이 부분적으로 수퍼바이저의 역할기능을 하기 때문이다.

      3) 동료수퍼비전

         모든 성원은 자신의 직업적 과업을 충실히 수행하며 다른 동료의 업무에 대해서도 건설적, 비판적으로 참여함으로써 역할과 기능의 분배를 용이하게 한다. 여기에서 수퍼비전이란 한 명의 수퍼바이저가 책임지는 형태가 아니라 모두가 동등하며 지위의 차이나 경쟁의식, 권위도 없다는 것이다. 집단의 응집력이 크다면 각자가 통제자로 등장하며 이를 통해 모두가 더 노력하게 될 것이고, 따라서 기관의 규범에 맞는 최상의 업무수행이 가능해진다는 것이다.

      4) 팀수퍼비전

         이 형태는 고도의 분업 하에서 함께 일해야 하는 집단을 위해 발전된 것이다. 팀수퍼비전에서 집단역동적 측면은 큰 의미를 지니며 다른 기능을 가진 사람들로 구성되므로 사회복지사들로만 구성된 일반적인 집단수퍼비전과 다르다.

   라. 수퍼바이저의 역할과 자질

기 관 내의 업무수행이 잘 이루어지도록 책임을 지고, ct에게 질적인 서비스가 제공되도록, 직원들의 전문적 발달단계에서 자신의 능력의 한계를 알면서 자신의 능력과 기술을 개선할 수 있도록 도와주는 책일을 지는 일 등이 수퍼바이저의 직원 발달과 관련된 업무이다. 수퍼바이저는 기관정책을 명확하게 전달하는 의사소통방법에 대해 책임이 있다. 즉 직원으로 하여금 기관의 정책을 이해하고 맡은 바 업무를 효과적으로 수행하도록 의사소통하는 것이며, 둘째는 상위 행정가에게 정책에 관한 수퍼바이저 자신의 관심과 솔직한 견해를 전달하는 것이다. 또한 수퍼바이저는 모든 업무분야의 문제에 대한 토론기회를 제고하는 책임, 직원이 가장 효과적으로 수퍼비전을 활용할 수 있는 환경을 만들어서 수퍼비전을 제공해야 하는 책임이 있다.

   중간관리자로서의 책임에 따르는 역할과 업무를 다하기 위해 수퍼바이저는 사회복지 및 전문사회사업적 지식과 실천적 능력, 행정적 능력, 교육적 능력, 의사소통을 정확하게 하는 능력, 인관관계형성에 다양하게 대처하는 능력, 인내심, 열정 등이 필요하다. 수퍼바이저에게 가장 요구되는 것은 완벽한 것은 아니라도 업무수행을 위해 자신이 가진 능력과 요건들을 최대한 활용하려고 노력하는 의지이다.

   마. 수퍼비전과 관련된 논의들

      1) 행정적 수퍼비전 측면

수 퍼바이저로서의 권위 및 권력 회피 및 포기 현상이 생길 수 있다. 이것은 일종의 수퍼바이저 사고의 오류로서 무의식중 ct의 자기결정, 민주주의, 평등주의 등의 가치와 수퍼바이저로서의 권ㅇ, 권력사용하는 일을 서로 배타적으로 인식하게 되는 것이다. 위의 두 가치는 배타적이지 않다. 그러나 이러한 문제를 겪는 수퍼바이저는 업무지시, 부적격한 직원의 문제 직면, 훈련, 문책, 위반사항 지적, 업무평가, 정책, 규정 강조, 부정적 피드백, 실패한 ct와 만나기 등의 일을 매우 힘들어 한다.

      2) 교육적 수퍼비전 측면

수퍼바이저에 대한 동일시의 욕구는 직원의 학습동기를 강화한다. 교육적 수퍼비전은 직원이 합습하기를 원하는 것과 그들이 학습할 필요가 있는 것 사이의 균형을 유지할 필요가 있다. 교육 프로그램의 내용 구성은 수퍼바이저의 책임이다.

수 퍼바이저는 수퍼바이저가 학습해야 하는 것을 배웠는지 평가할 책임을 가지고 있다. 때에따라 자아인식을 개발하는 과업에 중심을 두 교육적 수퍼비전이 필요한 데 이 경우 더 나은 사람이 아닌 워커가 되도록, 전문가로서의 정체성, 업무수행상의 문제를 다루어야지 수퍼바이지에게 casework을 해서는 안된다.

그 리고, 교육적 수퍼비전과 관련해서 수퍼바이저는 광범위한 지식과 경험, 수퍼비전 주는 영역의 서비스에 대한 직접적 지식과 경험, 해당업무 하는데 필요한 기술이 무엇인지 알려줄 수 있는 능력, 예산편성에서부터 심리치료까지 공적 사회복지서비스에 대한 지식을 갖추는 것이 필요하다.

        기관장에 대해 책임을지지 않기 위해 워커를 과도하게 통제하거나, 수퍼바이지를 자신의 이상적 워커 모습에 예속시키는 것, 수퍼바이저가 직접적인 모방의 대상이 되는 것은 주의해야 할 사항이다.

      3) 지지적 수퍼비전 측면

사 교적 관계성으로 재규정 되는 수퍼비전 관계, 수퍼바이지에게 요구되는 업무수준 조정을 회피하는 것, 수퍼바이저가 코멘트할 시기를 놓치는 것, 자신의 나약함을 인정하여 동정심을 구하거나 지나친 의존성을 보이는 수퍼바이지나 특정 영역에 대해 경험을 과시하며 더 많이 알고 있다고 강조하고 싶어하는 수퍼바이지에 대처하기 등이 여기에 해당되는 논의들이라고 할 수 있다.

수 퍼바이저는 수퍼바이지의 일정의 게임을 거부하고 수퍼바이저 자신에 대한 긍정적인 평가 거부, 자신의 우월성, 전문성, 인기를 유지하는데서 오는 만족감 거부, 관료적이라는 비난을 기꺼이 수용할 준비가 되어야 한다. 또한 당혹감, 자아위협 처리할 수 있는 수퍼바이지의 능력을 고려해야 하고, 해석과 직면은 상대방에 대한 동정적인 조심성과 시기 선택의 감각이 요구된다.

2. 수퍼비전의 역사

   수퍼비전의 어원적 의미는 라틴어에서 유래했는데 super는 “위에서”, videre    는“보다”라는 뜻을 가지고 있다. 그러므로 supervision은 “위에서 본다”,   “위에서 감독한다”는 뜻으로서 지도감독이라는 의미를 내포하고 있다.

   가. 초창기 수퍼비전

1800 년대 후반기를 거치면서 미국의 대부분의 사회사업가들은 세종류의 사회사업기관에서 일했는데, 즉 ①주정부의 자선단체 ②자선조직협회 ③인보관 등에서 일하였다. 초창기의 수퍼비전의 기능은 교육적 기능을 수행하였지만 그러나 훗날 공식훈련기구로 발전하면서 행정적인 면을 중시하게 되었다.

   나. 메리리치몬드와 수퍼비전

사 회사업이 다양하게 확대되어 수퍼비전은 가정봉사기관 뿐만 아니라 교도소, 정신의학 사회사업, 의료사회사업기관 그리고 학교사회사업 분야에서 행해졌다. 다우슨은 전통적인 수퍼비전의 기능을 세가지로 주장했다. 첫째, 행정적 기능으로써 업무의 표준을 위한 유지와 개선, 행정적책상의 실제조정, 효율적이고 유동적인 업무의 보장으로 구분했다. 둘째, 교육적 기능으로써 직원 각 개인의 교육적 개발로써 인성과 자질의 함양을 논하였다. 셋째, 지지적기능으로써 일의 조화로운 유지와 단결심의 배양 등을 설명하였다.

      케이스웍이 성행하고 정신치료가 활발했던 당시에 수퍼바이저인 파이제는 수퍼비전을 사회사업실천의 책임을 강조하는 말로서 인용했고, 말커스는 케이스워커를 수퍼바이저로 여기면서 실습학생 개인의 신상문제를 지도하는 것이 중요하다고 강조했다. 1930년대에 들어가면서 공공사회복지기관에서는 구제에 초점을 맞추고, 민간기관에서는 거의 치료중심적인 서비스가 주를 이루어다. 또한 경제적인 불경기로 전문사회사업교육이 약화되었고, 전문교육기관이 수요에 맞추어 수버파이저를 공급할 수 없었다. 1940년대는 치료적 절충주의가 시작되면서 어린이의 지도와 치료에 적용하는 수퍼비전이 성행했고, 정신의학의 관심이 어린이로부터 부모와 가족치료 중심으로 발전하였다. 이 당시 수퍼비전의 이슈는 새로운 이론적 지식을 수퍼바이저에게 교육시킴과 아울러 수퍼비전을 표준화하는데 관심이 집중되었고, 수퍼비전의 창조성을 조성하여야 한다는 인식이었다.

   다. 사회사업이론과 실제의 통합시기(1950~60년대)

     1950 년대 후반 사회사업은 사회과학 쟁점의 부활로 정신의학의 이론이나 기법과의 긍정적 관계는 소홀히 되었고, 1950년 시포에 의하여 사회사업의 실습과 수퍼비전은 사회과학을 강조하는 추세로 전환되었다. 사회사업은 인간의 심리사회적 영역을 연구하는 학문으로 인정되었고, 전문성을 객관적으로 인정받는 시기였다. 이러한 흐름에 따라 수퍼바이저는 전문적인 지위로 향상되었고, 충분한 교육과 훈련, 과학적인 연구에 기초한 수퍼비전에 몰두하는 시기였다.

   라. 전문사회사업의 분화와 통합의 시기(1960~70년대)

1960 년대의 수퍼비전의 특징으로써 새로운 기술과 풍부한 조사연구가 강조되면서 클라이언트에게 무엇을 어떻게 도와줄 것인가에 대한 갈등이 일어났고, 수퍼바이저와 실무자들은 자신들의 실습의 효율성에 대하여 의문을 갖기 시작했다. 그리고 새로운 인생의 스타일과 표현의 자유에 수퍼비전을 더 강조하게 되었다. 또한 사회사업학이 사회체계이론은 원용하는 시기였으며, 가족치료운동을 전개하였다. 그리고 1970년대의 수퍼비전의 특징으로써 행정기능 중심적인 수퍼비전이 강조되면서 예산부족의 공급문제와 함께 후원적이며 지원적인 기능을 더욱 강조하게 되었다.

   마. 1980년대 이후의 수퍼비전 경향

1970 년대 중반 카듀신에 의해 수퍼비전의 기능이 하나 더 추가되었는데, 이것이 표출적이고 지지적인 기능이다. 이는 수퍼바이저와 수퍼바이지는 다양한 직무관련 스트레스에 직면하게 되는데, 만약 그러한 스트레스 해소를 위한 방어기재나 대처 자원이 없거나 부족하면 그들의 업무는 심각하게 손상될 뿐만 아니라 기관의 효과성에 손실을 가져온다. 수퍼바이저는 수퍼바이지가 직무관련 스트레스에 잘 적응하도록 돕는 책임을 갖는다. 결국 사회변화에 따라 수퍼비전의 기능도 변화․진보하였는데, 그러나 수퍼비전의 3가지 기능의 궁극적인 목적은 수퍼바이지를 전문적인 워커로서 가능케 하고, 기관의 워커들로 하여금 기관의 업무수행 능력을 향상시키고, 클라이언트에게 더욱 효율적이며 효과적인 서비스를 제공하는데 주된 목적이 있다.

   바. 한국사회사업 수퍼비전의 발달사

한 국 사회사업․사회복지의 수퍼비전의 역사를 규명하는 데는 근대 사회사업의 발전경로를 알아야 한다. 초창기의 구호성격을 띤 사회사업은 아동육아 시설에서 가정복지, 지역개발 지원사업으로 시작되면서 1950년대 중반이래 1970년대 초반까지 약 15년동안 이어졌다. 그러므로 한국사회사업 수퍼비전은 외원기관에 파견나온 외국 사회사업가에 의하여 구호상담이나 수혜대상자의 적격심사등의 일을 지도하면서 시작되었고, 1950년대 후반부터 사회사업대학에서 배출되는 사회사업가들에 의하여 사회사업가 자신의 질적 향상과 클라이언트의 서비스를 수행함을 목적으로 현장실습의 형태인 수퍼비전이 이루어 졌다. 1970년대 후반부터는 10여개의 대학에서 사회복지대학원 프로그램을 개설하여 석․박사 과정의 고급교육으로 고급인력을 양성하게 되었다.

1980년대 이후의 수퍼비전의 특성을 알아보기 위해 사회복지의 전반적인 내용을 요약하면 다음과 같다.

첫째, 1980년대 초 정부의 복지국가 지향 정책에 힘입어 많은 대학에 사회복지학과의 신설등으로 40여개 대학을 중심으로 사회혹지 교육의 수적 증가시기를 맞이했다.

둘째, 장애인복지법, 노인복지법의 제정과 공포 그리고 실제적인 프로그램이 실시되면서 공공복지가 확대되었고, 동사무소의 직접적 서비스를 담당하는 사회복지전문 요원을 전국에 배치하였다.

셋째, 사회복지 민간기관도 다양하여 가정복지를 중심으로 하는 종합사회복지관의 수가 크게 증가하였고, 영유아 복지와 여성의 사회참여를 권장하는 정책으로 발전하였다.

넷째, 1980년대 후반부터 1990년대를 겪으면서 사회사업 프로그램의 전문화와 기관의 세분화, 교육방법의 다양화 등으로 분화와 통합을 함계 경험하는 시기를 맞았다.

      다섯째, 의료 및 장애인복지, 정신의학사회사업, 가족치료 등 고도의 전문성을 요구하는 질적 서비스가 향상되면서 임상사회복지 교육과 훈련 프로그램의 설정, 전문사회복지사 자격증 제도의 입안의 필요성을 절감하게 되었고 이에 대한 연구가 진행되었다.

     여섯째, 기업의 사회적 책임이 강화되면서 기업체를 중심으로 하는 복지재단의 설립과 운영 그리고 민간사회복지기관등의 재정적 지원사업이 확대되고 있다.   

3. 수퍼바이저의 스타일

‘스 타일’이라는 말은 흔히 특별한 의식없이 쉽게 사용되고, 아주 드믈게만 일반적인 기준을 중심으로 정의되는 개념이다. 스타일은 단순히 말하면, 타인과의 의사소통에서 보여지는 양상이다. 이정의에는 수퍼바이저가 수퍼비전에서 강조하는 일관된 초점과, 수퍼바이저가 가지고 있는 이론의 성향, 임상이나 수퍼비전에 대한 철학, 그것을 수퍼바이지에게 전달하는 방식등이 내포되어 있다. 우리는 스타일의 어떤 측면은 스스로 의식하고 있지만, 어떤 측면에 대해서는 거의 알지 못한다. 스타일을 결정짓는 일반적인 요소는 목소리의 크기, 어조, 얼굴표정, 자세, 제스쳐, 질문에 대한 반응방식, 사용하는 예들, 사용하는 이론, 제안의 내용, 제안하는 방법 등이다.

Handley 는 수퍼비전에 관한 연구에서, 수퍼바이저와 수퍼바이지의 인지적 스타일이 수퍼비전에서의 대인관계에 영향을 미친다고 주장하고, 수퍼바이저와 수퍼바이지가 수퍼비전관계를 더 잘 이해하고, 만족을 고취시키기 위해서는 수퍼비전의 초기에 자신들의 인지적 스타일에 대한 인식을 발달시키는 것이 중요하다고 결론짓고 있다.

   가. 스타일의 관찰      

우 리 자신의 수퍼비전 스타일을 관찰하는 데 가장 좋은 방법은 수퍼비전 시간의 시청각적 기록들을 관찰하는 것이다. 수퍼바이저는 자신의 스타일을 이해하고 발전시키기 위해 스스로를 관찰해야 한다. 이런 관찰을 통해, 잘 인식하고 있지 못했던 측면들을 알 게 될 것이고, 한편으로는 새로운 발견에 대해서 놀라기도 할 것이다. 수퍼바이저는 자기자신의 스타일을 발달시키기 위해 다른 수퍼바이저들과 일하는 시간을 의도적으로라도 가져야 한다. 이 목적을 위해, 수퍼바이저는 수퍼비전의 영역과 수퍼바이저를 위한 자문이나 수퍼비전의 준비에 더 많은 강조를 두고, 자신의 스타일을 조직해 나가는 수퍼비전의 준거들을 개발해야 한다.

   나. 자원으로서의 스타일

  수퍼바이저와 수퍼비이지는 스타일이라는 용어를 의식없이, 일반적으로 사용한다. 다음은 병원에서 일하는 임상가들간의 스타일에 어떤 차이가 있는가의 예이다.

   “나는 클라이언트를 의뢰받을때, 가능한 빨리 그의 배우자를 직접 만나려고 하였다. 면담약속을 했고, 배우자가 어떤 반응을 보일지도 알고 싶어 했다. 나는 환자를 만나기 전에 배우자나 가족을 만나 그들의 정보를 얻는 것이 중요하다고 생각한다. 환자가 최초의 발병을 할 당시 어떠했는지에 대한 정보를 얻고자 했다. 한편 A는 먼저 환자를 보려고 한다. 그는 항상 환자를 먼저 만나고 난 후, 가족과 접촉을 한다. 만나기에 앞서, 전화로 어느 정도의 정보를 수집하고 가족원과 만날 약속을 한다”

   위의 예는 구조적 혹은 절차적 스타일의 차이를 나타낸다. 궁극적으로 결과는 같다.

   면담의 구성에도 구조적인 차이가 존재한다. 스타일의 또 다른 차이점은 상호작용적 요소에서 일어날 수 있다.

   다. 개념으로서의 스타일

행 동을 이해하는 수단으로서 스타일은 행동과학에서 더욱 주목을 받고 있다. Sternberg와 Davidson 은 문제해결에서 두가지 유형의 인지적 스타일 즉, “충동적인” 스타일과 “내성적인” 스타일을 구별하였다. 효과적인 문제해결자는 이 양자를 혼합하는 사람들이나는 것이 이들의 관점이다. Beels 와 Ferber는 행위자와 반응자라는 두가지 주요 스타일을 제시하였다. Munson은 “적극적” 스타일과 “반응적”스타일을 제시한다. 적극적 스타일은 수퍼바이지와 직접적이 되고, 요점있는 질문을 하고, 질문에 직접적인 대답을 하고, 해석을 제공한다. 적극적 수퍼비전은 문제중심적이고, 대안적 개입을 탐색하고, 클라이언트의 역동에 초점을 두고, 결과에 대해서 사색적이다. 한편 반응적스타일은 보다 억제적이며, 간접적이다. 반응적 스타일은 한정된 일반적 질문을 하고, 답은 제시하지 않는다. 반응적 수퍼비전은 치료과정에 초점을 두고, 상호작용의 쟁점들을 탐색하며, 수퍼바이지의 역동에 보다 초점을 두는 경향이 있다. 위에서 설명한 두가지 주요스타일 이외에 세가지 기본적인 하위스타일이 있다. 철학자, 이론가, 기술자. 수퍼바이저들을 관찰하면, 각자가 이 스타일들에 부합한 전반적인 패턴을 갖고 있음을 알수 있다.

   라. 스타일의 적용

수퍼바이저가 더욱 자각을 하게 하는 한가지 방법은 단순희 자신에게 질문을 던지는 것이다. 나의 스타일은 무엇인가?

철학자, 이론가, 기술자라는 하위스타일은 수퍼비전에서 사용되는 테크닉을 기술하는 데 편리한 모델이다.

4. 개별사례를 통한 수퍼비전

  수퍼비전의 범위에 직원 수퍼비전, 사례회의, 직원교육까지를 포함하여 서술.

  행정적, 교육적 수퍼비전의 경우는 단순히 기관 내부의 개별, 집단 수퍼비전에    의해서만이 아닌 다양한 방법으로 진행 될 수 있음.

구      분		내                        용
수퍼비전	팀별 수퍼비전	연초 팀별로 수퍼비전계획 수립, 팀장이 수퍼비전 제공
	외부 수퍼비전	외부지원사업 관련 수퍼비전 / 산한연계활용 수퍼비전
	동료 수퍼비전	중간관리자 수퍼비전 / 자기이해 관련 세미나
	집단 수퍼비전	주제에 따라 참여자 구성.
사례회의	팀별 사례회의	주 1회(스터디, 세미나 포함)
	전체 사례회의	주 1회(상정된 사례 없을 경우 제외)
직원교육	내부교육	월례교육, 업무에 필요한 기술, 지식전달 교육
	직원개별교육	직원 1인 연 20만원 지원, 3년이상 근속자 대학원 진학규정 등
	해외연수	연 2명 이내 / 공동모금 해외연수 인원 별도

   가. 수퍼비전

      1) 외부 수퍼비전

삼성복지, 공동모금회를 통해 지원받는 프로젝트의 경우와 외부수퍼바이저를 통한 사례수퍼비전, 외부교육, 대학원 진학까지를 분류에 포함시켰다.

삼성복지, 공동모금회 지원사업의 경우 재원처에서 선정한 수퍼바이저를 통한 수퍼비전이 제공되고 그와 별도로 사업비 내에 개별사례수퍼비전, 임상기술교육과 같이 업무관련 수퍼비전을 포함하기도 한다.

사 회복지사업 예산이 제한되기 때문에 특정사업으로 확보된 예산이 없을 경우 외부 수퍼바이저를 통한 수퍼비전, 교육은 쉽지 않은 편이고, 직원에 따라 개인이 비용 부담을 하여 기관 외부의 수퍼바이저에게 수퍼비전을 받는 경우도 있다. 개별 사례 수퍼비전 외에 자원봉사로 대학교 심리학과 교수를 통해 대학원수업을 청강하면서 집단수퍼비전을 받을수 있는 체계가 마련되어 있고, 그 외에 정신장애, 정신건강 문제와 관련한 전문적 수퍼비전이 필요한 경우 부정기적으로 자문을 받고 있다.

      2) 집단 수퍼비전

         ① 사회복지조직 발전을 위한 focus group

         ② 비전공유 group

     3) 동료 수퍼비전

중 간관리자 수퍼비전과 세미나, 스터디 진행과정 중 이루어지는 수퍼비전에 해당한다. 중간관리자 수퍼비전의 경우 팀 운영방향설정, 다른 팀과의 연계, 자기 팀 내의 직원 수퍼비전과 관련된 어려움 등 여러 가지 어려움에 대해 효과적인 도움을 주고받는다. 분기별 1회가 정례적이나 필요에 따라 그 이상이 되기도 한다.

스 터디와 세미나 과정 중 이루어지는 동료 수퍼비전은 새로운 개입기술 습득 뿐 아니라 주제에 따라 사회복지사의 자기이해(분석)에도 도움이 되는 교육적, 지지적 수퍼비전을 제공하는 장이 되고 있다. 현실치료요법, corey의 통합적 개입방법론 등 상담센타 외부상담원을 활용하여 진행된 세미나가 여기에 해당된다.

      4) 과별 수퍼비전 계획 예시

        연초에 과별로 수퍼비전 계획을 수립하게 된다. 과별 업무내용에 따라 수퍼비전의 형태와 내용이 결정되고 세부적인 수퍼비전 내용과 간격은 팀별 사업 성격에 따라 차이가 있다.

<양식> 가족복지과 2003년 수퍼비전 계획

구분	내                 용	회 수	참여범위	비  고
행정적 수퍼비전	사업계획시 방향설정, 계획서 작성 지원 기타기안, 문서작성관련 수정 결과보고서 작성, 평가관련 수퍼비전 사업진행 및 인사, 행정관련 수퍼비전	수시	개인별	평가자료- 문서
	사업진행사항점검(분기/상하반기 평가) 업무수행관련 어려움	분기별 (연 4회)	팀전체	평가자료-실적,사업평가서
지지적 수퍼비전	효율적, 효과적 업무환경(심리적 기반)조성으로 소진예방 효과 기대 업무수행과 관련된 어려움, 격려나눔, 팀원간 지지등의 informal한 절차와 내용으로 진행	월 1회 (퇴근후)	정직원
	개별직원의 업무소진상황 예측과 함께 개인별 능력과 업무수행결과에 대한 지지 제공	수시	개인별
	팀원간 정보공유와 의사소통활성화, 업무수행 중 겪는 소진의 예방을 위해 점심시간을 활용하여 자연스럽게 진행	비정기적	팀전체 (연수생포함)
교육적 수퍼비전	실무관련지식, 기술(발제와 토의) 주제 - 아동,청소년 정신건강(증상과 진단), 가족치료이론, 기술 등	격주 1회	팀전체	동료수퍼비전 평가자료- 수퍼비전기록
	외부 전문가를 활용하여 사례개입 또는 실무관련 이론, 기술과 관련된 수퍼비전을 제공받음 (가족치료전문가, 상담전문가 등 섭외중)	비정기적	개인별 전체	외부수퍼비전 평가자료-수퍼비전기록
	사업계획, 평가, 서비스전달 과정 중 효과적, 효율적 방법에 대해 수퍼비전 제공	수시	개인별, 과업팀

   나. 직원교육

      1) 직원내부교육

        2004년 직원 내부 교육은 더욱 강화되었다. 월례교육의 주제를 연초에 정하며, 전체 교육 주관은 총무과에서 하나 각 과별로 2번의 월례교육을 주관하도록 되었다.

        2003 년 이전에는 월례교육보다는 기관 내부 인력을 활용하여 업무의 필요에 부합하는 다양한 주제의 교육이 진행되었다. 지지적 수퍼비전 기능을 위한 직원연수도 연 2회 실시한다. 1월에는 사업방향에 대한 행정적 수퍼비전과 지지적 수퍼비전을 포함하여 1박2일로 진행하고, 하반기에는 부설 사회복지센터 직원 전체가 참여하는 공동체 훈련 중심의 1일 연수를 진행하고 있다.

      2) 직원 개별교육

교육적 수퍼비전을 위해 외부교육의 개인이 참여할 경우에는 연간 개인별 20만원의 교육비가 기관에서 지원되며, 개인에게 배정된 교육비를 이미 사용하였으나 기관이 업무상 필요로 권유하는 교육이 있을 경우 추가 지원이 가능하다.

   다. 사례회의

사 례회외는 부서별 사례회의(가족복지과, 재가복지과)와 전체 사례회의가 있다. 각 부서별로 진행되는 사례회의 시간에는 개입 사례에 대한 동료수퍼비전(때로는 집단 수퍼비전)이 이루어진다. 부서간 중복지원사례를 예방하고, 효율적, 합리적인 자원 배분을 위해 전체사업부서가 참여하는 사례회의가 있다.

5. 수퍼비전 평가

수 퍼비전에서의 평가는 사회사업가가 속한 기관에서 요구되는 역할의 수행정도를 신뢰도와 타당도를 가지고 결정하기 위해 체계적 과정을 적용시키는 과정이다. 평가는 상세하고 현실적이며 달성가능한 기준에 근거한 판단이어야 하며, “업무수행의 질과 성과물의 양”모두가 포함되어야 한다. 평가는 실천에 대한 학습의 질을 향상시키는 교육적 절차일 뿐 아니라, 전문적 성장에 공헌해야 하는 행정적 절차이기도 하다. 따라서 평가에는 행정적 수퍼비전과 교육적 수퍼비전의 양 요소가 농축되어 있으며, 더나아가 보다 넓은 지지적 수퍼비전의 요소까지도 지닌다.

   가. 평가의 가치

평가는 기관, 수퍼바이지, 클라이언트, 수퍼바이저 모두에게 중요한 가치를 가진다.

      1) 기관에 대한 가치

기 관이 그 목적을 달성하고 있는 정도를 평가함으로써 공공의 책임을 다하는 것은 개개의 사회사업가들이 기관의 기준을 만족시키고 있는 정도를 평가함으로써 시작된다. 기관이 지역사회에 대한 책임이 있는 것 같이 개개의 수퍼바이지는 기관에 대한 책임이 있다. 평가를 통한 주의 깊은 재확인으로 수퍼바이지들이 기관을 실망시키는 것이 아니라 기관이 수퍼바이지들들 실망시킨다는 것을 보여주어 기관의 변화를 유도할 수도 있다.

      2) 수퍼바이지에 대한 가치

         수퍼바이지는 자신이 기관의 기대를 충족시키고 있는지, 비슷한 교육수준과 경력을 지닌 다른 수퍼바이지와 비교하여 어떠한지 모르기 때문에 흔히 불안을 느낀다. 이러한 수퍼바이지들에게 평가는 현상황을 알 수 있도록 도와주기 때문에 불안을 감소시켜주는 역할을 한다. 평가는 학습의 동기를 유발시켜서 직접적5이며, 통합적인 학습을 하게 한다. 또한, 평가는 업무수행의 명백한 사정을 요구하기 때문에 학습을 의식하게도 한다. 수퍼바이지는 좋은 평가를 받기 위하여 자극을 받아 배우며 변화한다. 지금까지 배워온 것에 대한 체계적인 확인이 자신감을 심어주기도 하고, 지식을 다져주기도 한다.

      3) 클라이언트에 대한 가치

         사회사업가들은 다른 전문직과 마찬가지로 자신들의 일을 외부에 대한 통제없이 운용할 자유를 주장한다. 지역사회는 외부의 규정, 통제, 방해로부터 전문가적 자유를 인정하는 대신에 전문가 자체내에 보다 즉각적이고 일상적인 적용이 가능한 통제도구를 기대할 권리를 갖는다. 그 기대에는 평가과정이 엄격하고 적절한 자체내 통제에 대한 강조가 포함되어 있다. 그 결과로서 클라이언트는 효율적인 서비스에 대한 보장을 받을 수 있으며, 부적절한 서비스의 연속으로부터 보호받을 수 있게 된다는 것이 클라이언트에 대한 평가의 잇점이다.

      4) 수퍼바이저에 대한 가치

         수퍼바이지의 업무수행에 대한 체계적 평가를 통해, 수퍼바이저는 그들이 지금까지 무엇을 배워왔는지와 앞으로 가르쳐야 할 부분이 무엇인지에 관하여 알게 된다. 또한, 수퍼바이지들의 강점과 약점을 명확히 파악함으로서 인적자원을 효율적으로 활용할 수 있으며, 앞으로의 교육적 수퍼비전에 대한 의제를 예정할수 있다.

   나. 평가의 목적

평가는 두가지 주요한 목적을 가지고 있다. 첫째는 행정적인 효율성에 초점을 둔 것이고, 둘째는 수퍼바이지의 전문적 성장과 발전에 초점을 둔 것이다.

   다. 평가회피

     평가의 가치와 필요성에도 불구하고, 대부분의 수퍼바이저들은 흔히 다음과 같은 이유로 평가를 피하려고 하는 경향이 있다.

      1) 평가는 수퍼바이저와 수퍼바이지간의 사회적 거리감을 증가시키는 경향이 있다.

      2) 수퍼방이지에 대한 어떤 평가는 사실상 수퍼바이저에 대한 간접적인 평가가 되기 때문이다.

      3) 수퍼바이지의 전문적 경력과 직업위치에서 상당한 중요성을 가지는 평가의 결과가 부정적일 경우, 수퍼바이저는 그 결과에 대해 죄책감을 갖게 되기도 한다.

      4) 수퍼바이저는 평가 자체에 대해 흔히 불편하고 미안하게 느끼고, 수퍼바이지는 불안해 해고 방어적이 되기 쉽다.

      5) 많은 수퍼바이저들은 평가의 합법성에 대해 의문시하고 권리감이 부족하다.

   라. 바람직한 평가절차

평가에 대하여 불러일으키는 여러 가지 부정적 이유들에도 불구하고, 평가는 필수 불가결한 것이라는 점에는 대부분이 동의한다. 그렇다면 어떠한 접근방법들이 생산적인 평가에 가장 기여할 수 있을까?

      1) 평가는 지속적인 과정이 되어야 한다.

      2) 평가절차는 수퍼바이지와 수퍼바이저가 함께 토의해야 한다.

      3) 평가는 긍정적 관계의 맥락에서 의사소통 되어야 한다.

      4) 평가절차는 함께 공유하는 상호적 과정이 되어야 한다.

      5) 평가는 수퍼바이지의 업무수행의 결정요인이 될 수 있는 현실적인 요소들을 고려하여 인정하면서 행해져야 한다.

      6) 평가의 주요초점은 인간으로서의 수퍼바이지의 평가라기 보다는 수퍼바이지의 업무수행이 되어야 한다.

      7) 평가에서는 수퍼바이지의 강점과 약점, 성장과 침체를 모두 다루어야 하며, 공평하고 균형이 있어야 한다.

      8) 훌륭한 평가는 게임의 최종점수보다 그 게임을 치룬 방법을 재고하는데 있다.

      9) 평가는 최종적인 것 보다는 시험적인 것을 제시해야 하며, 수퍼바이지의 업무 수행중 수정가능한 측면에 초점을 두어야 한다.

     10) 평가는 어느정도의 일관성을 가지고 구성되어야 한다.

     11) 수퍼바이저는 수퍼바이지로부터 자신의 업무평가도 기꺼이 받아들이도록 하는 것이 바람직하다.

     12) 평가항목을 정하는 데에 직원들을 개입시키는 것이 바람직 하다.

     13) 수퍼바이저와 수퍼바이지는 자신들이 속한 조직체의 어려움을 명백히 규명하는 노력을 해야 한다.

6. 사례로 본 수퍼비전 평가 

   가. 효과적 수퍼비전을 제한하는 요소

     사회복지관이 처한 상황들과 개별 복지관의 상황, 그리고 수퍼바이저와 개별 수퍼바이지들의 성향들이 사회복지기관의 수퍼비전의 효과에 부정적인 영향을 미치는 경우가 있다.

      1) 업무 로테이션

우 선 사회복지관 직원들에 대한 로테이션이다. 일선 사회복지사 뿐 아니라 중간관리자에게도 적용되는 업무 로테이션은 기관의 이익과 개인의 성장 측면을 모두 고려하여 이루어지지만 특정 분야에 대해 전문지식과 기술을 4-5년 이상 쌓은 수퍼바이지에 대해 그 분야에 필요한 지식과 기술을 포함한 교육적 수퍼비전을 제공하기란 쉽지 않다. 이러한 경우 수퍼바이저-수퍼바이지 관계의 권력이양이 일어날 수 있다.

반면 불충분할 수 있는 교육적 수퍼비전을 수퍼바이지의 외부교육을 통한 보강, 수퍼바이저-수퍼바이지간의 신뢰관계로 행정적, 지지적 수퍼비전을 적절히 제공할 경우 예상되는 어려움에 대처할 수도 있을 것이다.

      2) 수퍼비전 정례화의 어려움(수퍼바이저 업무과중)

  수퍼바이저들의 공통적으로 호소하는 문제 중 하나로 수퍼바이저 자신의 업무과중이다. 이는 대부분의 사회복지기관 수퍼바이저들이 겪는 문제라고 생각된다. 중간관리자이면서도 직접 서비스를 제공하고 있기 때문에 직원 개개인에 대한 충분한 수퍼비전으 시간을 확보하는 것이 매우 어렵다. 과별로 수퍼비전 계획이 마련되어 있지만 계획된 업무 외에 수시로 처리해야 할 새로운 업무가 발생하는 경우가 많아 수퍼비전을 정례화 하는 것이 어렵다.

개 별 수퍼바이지에게 많은 시간을 투입하지는 못하는 대신 핵심을 담은 수퍼비전을 그때그때 수시로 제공하고 있는 상황이다. 그러나 충분한 시간을 확보하지 못하는 것은 수퍼바이지의 업무능력 향상 기회를 제한할 수 있으므로 수퍼바이저에게 계속 부담으로 남고 있다.

      3) 제한된 외부수퍼비전 기회

제 한된 사회복지사업 예산으로 직원들의 수퍼비전을 위해 지원하거나 외부 수퍼바이저를 위촉하는 것이 쉽지 않다. 어렵게 마련된 예산 범위 내에서 외부 수퍼바이저를 위촉하게 될 경우 수퍼바이저를 주제에 따라 위촉하게 될텐데 사회복지관 여러 부서중 어느 부서의 욕구를 우선해야 할지, 그리구 주제를 결정한 이후 그 분야 전문가에 대한 정보가 많지 않아 어디에 접촉을 해야 하는 지의 과정들을 해결해야 한다.

      4) 수퍼비전 능력 향상을 위한 기회 부족

        수퍼바이저들도 지속해서 수퍼비전을 필요로 한다. 그러나 수퍼비전을 위한 교육의 기회를 찾기가 쉽지 않다. 그러나 실습지도와 관련된 내용들과 자료들은 조금씩 많아지고 있으나 직원 수퍼비전과 관련된 내용은 매우 드물다.

         수퍼바이저들도 수퍼비전을 위해 노력을 한다. 교육적 수퍼비전을 위해서 외부교육, 외부 수퍼바이저를 통해 수퍼비전을 받을 수 있고, 기관에서의 경험이 쌓이거나 타분야의 조직관리와 관련된 도서를 통해 행정수퍼비전을 준비할 수 있다. 지지적 수퍼비전을 위해 끊임없는 자기분석을 통해 통찰력을 가지려고 하고, 관련 책자나 동료 수퍼비전을 통해 서로를 통해 자신의 상황을 점검받을 수도 있다.

         그러나 위아 같은 노력의 대부분은 수퍼바이저 개인 재량에 맡겨지기 때문에 수퍼바이저마다 차이가 크게 된다. 수퍼비전이 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계성 속에서 이루어지기 때문에 수퍼비전은 다양할 수 밖에 없지만 최소한 제공되어져야 하는 내용과 형식에 대한 교육자료, 지침, 실질적인 수퍼비전의 기술이나 자신의 수퍼비전에 대한 수퍼비전을 받을 수 있는 기회가 마련된다면 도움이 될 것이다.

      5) 조직목표와 개인의 욕구간의 균형문제

직 원의 교육이 ct에 제공되는 서비스의 질적 향상을 포함한 조직의 목표달성에 어떠한 영향을 미치는 지에 대한 평가를 하기란 쉽지 않다. 때로는 정체성 확립, 전문성 습득을 포함한 사회복지사의 자기계발 욕구가 기관의 사업방향과 조직의 목표달성에 정말 긍정적인 기여를 하는 가를 판단하기 어려운 경우도 발생한다. 예를 들면 사회복지 외의 분야의 대학원 진학을 희망하거나 현재의 업무 또는 사회복지 업무와 큰 관련없는 교육욕구를 가진 경우이다. 개별 사례에 따라 직원 개인의 교육욕구를 수용할 것인지의 여부를 결정하기 보다는 그에 앞서 기관의 전체적인 목표, 직원훈련 방향 등을 정하는 것이 필요하겠다.

   나. 수퍼비전 효과를 극대화하는 요소들

      1) 기관 규정으로 보장

우선 직원이 성장할 수 있도록 하는 외부 수퍼비전, 정기교육에 대해 내규로 보장하고 있고, 그 내규를 실제 활발히 이용하고 있다.

      2) 기관장, 직원 스스로 만드는 전문적 성장을 지원하는 분위기

기 관의 규정이 모든 상황을 다 설명할 수 있을 만큼 구체적이지 못하기 때문에 규정에서 설명하지 못하는 경우가 발생할 경우에는 수시로 논의를 한다. 수퍼비전이 긍정적, 적극적으로 활용되는 데에는 규정보다는 오히려 전문적 성장을 지원하는 기관장, 기관책임자들의 태도와 전문성 향상을 위해 노력하는 직원들 스스로가 더 큰 영향을 미친다. 수퍼비전의 내용을 팀 세미나에서 나누고 하는 등의 과정을 겪으면서 서로에게 도전을 주고, 선의의 경쟁적 분위기를 만들어 간다.

수퍼비전을 중시하고, 자기개발로 ct에 대해 더욱 좋은 서비스를 제공하기 위해 더 좋은 수퍼비전의 기회들을 찾아나서는 분위기 조성은 기관장, 수퍼바이저, 직원들 모두가 함께 만들어가야 하는 과제이다.

      3) 중간관리자 수퍼비전

         수퍼바이저 역시 수퍼비전을 필요로 한다. 팀 운영방향, 다른 팀과의 연계, 자기 팀내의 직원 수퍼비전과 관련된 어려움등에 대한 동료수퍼비전을 받을 수 있다. 수퍼비전 기술향상에 도움이 되는 도서를 함께 읽고 토론을 하기도 하고, 지지적인 수퍼비전을 얻기도 한다. 

      4) 조직변화가 필요한 시기마다 전환계리를 만든 집단 수퍼비전

행정가의 수퍼비전에 대한 인신과 중간관리자들의 제안, 직원들의 적극적인 참여가 만들어간 집단수퍼비전들은 그 시기시기 마다 긍정적인 영향력을 미쳤고, 조직이 변화하는 필요한 전환의 계기로 작용하였다.

결론

수 퍼비전의 과정은 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계속에서 진행되는 것이기에 그들의 상호작용은 수퍼비전의 중요한 측면이라 할 수 있다. Kadushin에 따르면 사회복지사와 클라이언트의 관계와 유사성을 보여주는 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계는 파로(rapport), 신뢰(trust), 배려(caring)의 3가지 요소들로 구성되어진다. 역사적으로 볼때도 사회복지에 있어서 수퍼비전은 초기에서부터 수퍼바이저와 수퍼바이지의 ‘상호 협력적인 관계’로 간주되어 왔다. 그러므로 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계는 ‘소규모의 밀착된 사회체계’로 일컬어지며, 수퍼비전이 효과적으로 이루어지려면 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계는 협력적이고, 민주적이며, 참여적이고, 상호적이며, 개방적이고, 존중적이어야 한다.

   따라서 사회복지기관에서 이루어지는 수퍼비전의 효과성도 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계에 따라 영향을 받을 수 있으므로 수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계에 따른 효과성에 관한 연구도 이루어져야 할 것이며 수퍼바이저와 수퍼바이지의 전문적인 상호협력 관계형성을 위한 교육 훈련 프로그램이 개발 보급되어야 할 것이다.

   많은 복지기관에서 수퍼바이저로서의 역량이 부족함에도 불구하고 팀장이나 과장등의 직책을 부여받았다는 이유만으로 수퍼바이저로의 역할을 수행할 수 밖에 없는 현실을 감안할 때 그보다 한 발 더 나아가 사회복지사협회나 사회복지관협회 차원에서 수퍼바이저의 자격기준을 규정함에 있어 일정한 자격을 가진 실무자들에게 수퍼비전과 관련된 교육을 받게 한 후 시험을 치루어 통과한 사람에게는 먼저, 수퍼바이저 인증 교육과정 수료증을 수여하고 반드시 수퍼비전 실습을 거쳐야만 자격증을 수여하는 방식으로 수퍼바이저 인증 자격기준을 다소 엄격하게 규정할 필요가 있다고 생각한다.

또 한 수퍼바이저들은 소속 조직의 행정체계와 관련 조직체계 및 중간관리자로서의 자신에 대한 깊은 이해가 있어야 할 것이다. 즉 의사결정체계, 지도감독체계, 의사소통체계, 교육훈련체계, 인사관리체계, 인력평가 및 보상체계 등 행정체계에 대한 이해와 더불어 중간관리자로서의 역할, 자신의 성격적 강․약점이 수퍼바이저로서의 자신의 일에 미치는 긍정적․부정적 영향, 자신의 전문적 지식, 기술, 철학이 수퍼바이저로서 자신에게 미치는 긍정적․부정적 영향등과 같은 자기자신에 대한 충분한 이해가 있어야만 소속기관에 대한 정체성을 가질 수 있고 전문가로서 자신이 수행하고 있는 일에 대한 적극적 의욕을 가질 수 있으며, 수퍼비전 과정을 통해 수퍼바이지에게 희망과 비전을 제시할 수 있는 훌륭한 수퍼바이저가 될 수 있을 것이다. 사회복지기관의 수퍼바이저들은 전문지식과 실천기술에 앞서 무엇보다도 사회복지에 대한 기본철학과 가치전제들이 실무에 반영될 수 있도록 하기위한 역할 수행에 최선의 노력을 기울여야 할 것이다.

수 퍼비전을 제공하기 위해서는 제일 중요한 것이 수퍼바이저의 자기성찰이라고 본다. 성숙한 리더쉽은 수퍼바이저의 기본이라고 생각한다. 수퍼바이지는 수퍼비전을 통해 수퍼바이저와 함께 풀어가야 할 많은 문제들을 논의하게 된다. 이 과정에서 수퍼바이저의 태도나 의욕은 효과적인 수퍼비전의 성공에 직접적인 영향을 줄 것이다. 효과적인 수퍼비전을 위해 몇가지의 개인적인 소견을 밝히는 것으로 마무리 하고자 한다.

  먼저, 수퍼비전은 상호보완적이어야만한다. 수퍼바이저는 효율성과 통제라는 유혹에 빠져서는 안 된다. 섬기는 리더쉽(servant leadership)을 필요로 한다.

  두 번째는 상향적인 방법에서 하향적인 방법으로 수퍼바이지에게 이끌려가라는 것이다. 이끌어가는 것이 이끌려가는 것이다. 즉 수퍼바이지의 소리에 귀를 기울이는 민감한 자세가 중요하다.

   세 번째는 수퍼바이지의 성공적인 변화를 수퍼바이저는 기대해야 할 것이다. 수퍼바이지의 일(변화의 기회)을 뺏으면 안 된다. 시간이 걸려도 필요성을 공감시키고, 비전을 공유하고, 가능성에 대해 함께 확신하고, 합의된 계획을 성실히 실천하면서 얻어지는 경험들을 즐기려는 자세를 가져야 한다. 이 모든 것의 전제는 강요가 아니라 함께 찾아가는 인내가 필요하다는 것이다. 조직의 입장에서는 급할지 몰라도 수퍼비전은 서둘러 좋을 것이 없다고 본다.

  개인적으로 효과적인 수퍼비전은 수퍼바이저와 수퍼바이지 사이에 끊임없이 ‘왜?’ 라는 질문이 오가는 과정이며, 수퍼비전의 목표는 ‘왜?’ 라는 질문이 준비된 사람들을 많이 만들어 내는 것이라고 믿기 때문이다.