최고를 위한 아이디어 발상법

[김범중]

[펌] 최고를 위한 아이디어 발상법

아이디어 발상법

1. 아이디어 발상법(개별적 발상법)
: 발상법 자체가 결론이 아니라 결론에 도달할 수 있는 수단이다.
특성열거법 ─ 부분적으로 생각한다.
결점열거법 ─ 결점은 무엇인가
희망점열거법 ─ 꿈을 그린다.
기능 개선법 ─ 초점을 하나로 집약한다.
문제치환법 ─ 다른 문제로 대체해서 생각한다.
설문법 ─ 질문을 던져서 생각게 한다.
ⅰ 달리 사용할 길은 없는가?
ⅱ 빌릴 수 없는가?
ⅲ 바꿀 수 없는가?
ⅳ 대용은 안되는가?
ⅴ 그만둘 수 없는가?

2. 브레인스토오밍(집단적 발상법)
네 가지 원칙
ⅰ 발언을 비판하지 않는다.
ⅱ 어떤 발언이든 취급한다
ⅲ 발언은 많을수록 좋다.
ⅳ 남의 아이디어에 편승한다.
준비
테마는 구체적이고 목표는 뚜렷한 것이어야 한다. 가능하면 미리 알려주고 생각해 오 기를 부탁하는 것도 좋은 것이다. 적합한 사람의 수는 5?10명으로 시간은 120분을 넘지 않도록 한다.

3. 브레인 스토오밍의 진행방법
리더는 조정자이지 지도자가 아니다.(카리스마 X, 희생적인 면 多)
리더는 될 수 있는 대로 의견을 내지 말고, 발언이 중단되었을 경우에 유도역할로 2∼3 가지의 의견을 제시한다.
서기는 발언은 그대로 적어 나아간다. 순서대로 적거나 특성 요인도를 만들면서 나아 간다. 결과적으로 브레인 스토밍은 아이디어의 창출수단이지 결코 목적이 되면 안된다.

4. 테마의 선정
발상을 자유롭게 하고 내용은 구체적으로 하되 협의로 잡아야 한다
아이디어 발상을 위한 준비

가. 생활 속의 아이디어 발상법

새로운 아이디어를 창출해 내는데 있어서는 가장 기본적으로 익혀야 할 기법이 바로 아이디어 발상술이다. 아이디어를 발상하는 기법에는 여러 가지 형태의 방법이 많이 있지만 여기에서 소개하는 발상법은 어떤 학문적이고 이론적인 개념보다는 일(업무) 하는 과정 속에서 모든 생활하는 그 속에서 조금만 관심을 갖으면 누구든지 손쉽게 활용할 수 있는 실용성을 위주로 한 생활 속의 발상들이다. 본 발상법의 종류를 살펴보면 묵상법, 탁상법, 독서법, 산책법, 침상법, 여행법, 측상법, 모욕법, 워크법, 레저법, 도락법, 공작법, 단어법 등이 있다.

1) 묵상법

자기 신체 또는 정신에 있어서 가장 편안하고 자유스럽고 조용한 곳 에서 격식과는 상관없이 혼자서 자유분방하게 상상을 전개해 가는 기법.

2) 탁상법

어떤 연구 과제에 대하여 새로운 시안을 발상 해내거나 떠오른 시안을 스케치하거나 기록하고 분류하거나 재 열람하고 대비하거나 분석하고 발췌된 데이터와 자료에 의한 제2 제3의 새로운 발상을 전개하는 등 탁상에서의 의식적으로 정신을 집중하고 연구를 진행하는 패턴을 통칭하여 탁상법이라 한다.

3) 독서법

⊙ 전문서적 독서법: 아이디어 발상이나 연구를 주목적으로 하는 독서법
⊙ 일반서적 독서법: 독서도 즐기고 아이디어 발상의 기회로도 이용하는 법.
⊙ 강제연관 독서법: 어떠한 책이나 단어 또는 사물을 보고 현재 연구중인 과제와 강제로 연관시켜 생각을 전개하는 법.

4) 산책법

산책이란 것은 일단 긴장을 풀고 무위의 상태에서 대부분 인스피레이션이 제일 많이 떠오른다.

5) 침상법

수면 상태에서는 모든 의식기능이 쉬고 있는 반면 잠재의식은 본격적으로 활동하는 시간이다.

6) 여행법

여행을 하면서 차나 도보 또는 여행 중 휴식에서 아이디어를 찾는 방법이다.

7) 측상법

측상이란 상상 중의 하나로써 대변을 보기 위해 화장실에 앉아 있을 때 신문이나 잡지책을 보면서 인스피레이션을 창출하는 법.

8) 목욕법

목욕은 경직된 육체의 피로를 풀어주고 피의 순환과 신진대사를 활성화시켜 주는 효과를 주므로 발상의 효과가 용이하다.

9) 워크법

자신의 직업에 대하여 느낌을 받는 것으로써 실지로 자신 앞에 닥치는 불편함을 깨닫는 법.

10) 레저법

대 자연을 찾아가서 여가도 만족하게 즐기면서 영감을 얻는 방법.

11) 도락법

누구나 취미를 한 두 가지씩 가지고 있다. 이 취미를 철저히 즐기는 것이 아이디어를 낳는 원동력이 된다.

12) 공작법

공작법은 주로 기구나 제품, 재료 등의 신제품을 개발할 때 이용하는 연구기법이다.

13) 단어법

발상효과가 좋은 어떤 일정한 단어 리스트를 임의 설정해 놓고 이 단어들을 하나하나 체크하면서 연구하는 기법이다.

나. 집단 발상

⊙ 1단계: 문제에 대해 되도록 많은 의견 제안 힌트를 내도록 유도하는 것.
⊙ 2단계: 아이디어가 나온 다음 비판, 선택함.
　
1) 자유로운 발언을 할 수 있는 분위기를 조성하며 여러 가지 각도에서 문제를 공격하기 위한 힌트를 주어서 발산적 사고를 이끌어 간다.

2) 냉정한 판단자로서 다수 의견이라고 무작정 끌려갈 것이 아니라 꼭 채택해야 할 안을 과단성있게 결정해야 한다. 즉 장기적인 안목에서 바라본 선택을 하는 것이다.

문제를 명확하게 하는 일 마감시간 설정 해결 목표 설정은 집단에 의한 문제 해결법으로서 공통된 목적을 탄생시키기 위해 절대로 필요한 전제 조건이다.

다. 좋은 발상을 얻기 위한 원칙

1) 발상의 목적이나 의도를 되도록 명확하게 한다.
2) 질이 좋은 정보를 되도록 많이 축적해야 한다.
3) 목적에 따라 필요한 정보를 외부로부터 적절한 시기에 받아들일 수 있는 능력을 쌓아야 한다. 그리기 위해서는 잡지나 신문 등의 정보를 스크랩해 둔다. 또는 발상의 힌트가 될 만한 것을 카드화 해두는 등 평소의 준비나 마음가짐이 요구된다.
4) 축적된 정보를 목적에 따라 외부로부터 받아들인 정보화 서로 가공, 변형, 혼성시켜 훌륭한 발상이 나오게 하기 위한 방법에 숙달되어야 한다.

라. 발상의 패턴을 바꾸는 기술

1)문제를 명확히 한다.
2)정보를 모은다.
3)사실을 조사한다.
4)문제에 순서를 부여한다.
5)마감일을 설정한다.
6)해결목표를 설정한다.
7)논리적으로 생각한다.
8)이미지를 그린다.
9)시점을 바꾼다.
10)집요하게 생각한다.
　
바. 아이디어를 낳는 발상의 기술 15

1)쌓아 올린다.
2)덧붙인다.
3)종합한다.
4)결부시킨다.
5)결합한다.
6)나눈다.
7)없애 버린다.
8)좁힌다.
9)뒤집는다.
10)위치를 바꾼다.
11)바꾸어 놓는다.
12)넓힌다.
13)우회한다.
14)놓다.
15)근본으로 되돌아간다.

3. 기획발상을 위한 창조기법

(1) 친화도

■ 친화도는 많은 수의 아이디어를 자연스런 연관관계를 갖는 몇 개의 그룹으로 묶는다. 이 기법은 팀의 창조성과 직관력을 촉진시킨다.
■ 이 기법은 1960년대에 Jiro Kawakita가 처음으로 개발하여 사용했다. 친화도는 팀의 브레인스토밍을 통해 얻은 아이디어들을 갖고 의견일치 활동을 통해 유사한 것들끼리 묶어놓는다. 이 창조적 프로세스는 다량의 데이터(아이디어, 안건, 의견, 사실, 기타 등등)를 모아서 그 항목들 사이의 자연스런 연관관계에 따라 관련된 것들끼리 모이도록 조직한다.

<목적>
■ 많은 수의 데이터 또는 아이디어를 자연스런 유사성에 따라 군집화하기 위해 사용한다.
<적용>
■ 팀이 고객 니즈를 설계 요구조건으로 변환하기 위해 고객의 니즈를 확인하려 할 때
■ 아이디어와 정보를 새로운 형태로 조직하여 문제를 더 나은 관점에서 다루려 할 때
■ 문제의 속성을 정의하려 할 때
■ 팀 또는 개인에게 문제 해결이나, 공정 개선이나, 신제품 혹은 신제품 개발의 올바른 방향을 제시하려 할 때
■ 다량의 데이터를 유사성에 따라 분류할 때
■ 공정 개선을 위한 핵심 아이디어를 찾으려 할 때
■ 실행 계획의 필요조건을 결정할 때
■ 겉으로 보기에는 서로 관련이 없어 보이는 인자들 사이의 패턴을 찾을 때

<작성절차>

■ 각자 아이디어를 카드에 따로따로 기록한다. 브레인스토밍을 통해 카드에 직접 아이디어를 기록할 수도 있다.
■ 카드를 모아서 테이블이나 바닥 또는 벽에 무작위로 섞어서 펼쳐놓아 모든 사람들이 볼 수 있도록 한다.
■ 전체 참석자들이 카드 주위에 모인다.
■ 어떤 방식으로든 서로 관련된 아이디어들을 찾아서 그 아이디어가 적혀있는 카드들을 가까이 모아서 놓는다. 이때 분류작업에 영향을 줄만한 대화는 삼가야 한다.
■ 모든 아이디어에 관한 군집화가 끝나면 각 그룹에 대한 표제가 될만한 아이디어를 골라서 그 카드를 해당 그룹의 상단에 놓는다. 그런 카드가 없으면 새 카드에 써서 표제로 사용한다. 이때는 대화가 허용된다.
■ 그룹을 합쳐서 상위그룹으로 만드는 것이 적절하다고 판단되면 그렇게 한다

(2) 은유/유추법 [Analogies/Metaphor Technique]

유추와 은유를 사용하는 것은 문제정의와 문제해결에서 창조성을 자극시키는 귀중한 도구가 될 수 있다. 아인슈타인은 때때로 문제를 시각화하고 해결하는 방법으로 이 기법을 사용했다. 유추/은유 창조성 기법의 개발은 일반적으로 그 공로가 드보노(1970)에게 돌려진다. 그러나 아리스토텔레스가 약 2200년 전에 은유의 가치를 이야기했다: "낯설은(생소한) 말은 우리를 혼란스럽게 할 뿐이다; 일상적인 말은 우리가 이미 알고 있는 것만을 전달한다; 신선한 내용(것)을 가장 잘 이해할 수 있는 방법은 은유로부터 이해하는 것밖에는 없다. " 유추는 두 대상 사이의 유사한 점이다. 유추는 "친숙한 대상을 낯설게 만들고, 낯설은 대상을 친숙하게 만드는 역할을 한다. 유추를 사용함으로써 개인 또는 집단은 때때로 문제와 그 해결책의 본질에 대한 새로운 통찰력과 접근방법을 찾을 수 있다.

■ 은유

은유도 분석중인 어떤 상황에 대한 신선한 시각을 얻기 위해 응용될 수 있다. 은유는 다른 무관한 단어나 어구에 응용하여 비전통적인 관계를 만들어내는 단어나 어구이다. 예를 들면, "세상은 다 무대이다."

은유는 다양한 상황을 시험해보는데 사용할 수 있다. 예를 들어, 조직의 환경이 분석의 주제가 될 수도 있다. 이렇게 말하는 사람이 있을지도 모른다. "우리 조직의 직원들이 정글의 동물들과 어떻게 닮을까? 서로 다른 동물들은 어떻게 서로 상호작용을 해나갈까? 어떻게 하면 우리가 그 방법을 해석해서 우리 조직에서 사용되는 서로 다른 리더십 스타일로 바꿀 수 있겠는가

(3) 속성 열거법(Attribute Listing)

<개요>

■ 속성 열거법은 1930년대에 네브라스카 대학의 교수인 Robert Crawford가 개발한 기법으로, 공정과 제품과 서비스 개선 기회를 찾기 위한 아이디어 창출 기법이다.
■ 이 기법에서는 문제 해결안이나 개선 아이디어를 찾기 위해 제품이나 서비스나 공정의 속성을 체계적으로 변화시키거나 다른 것으로 대체한다.
■ 속성을 크게 나누면 다음 3가지로 나눌 수가 있다.
  ▣ 명사적 속성: 전체, 부분, 재료, 제조방법 등
      ex)주전자의 손잡이, 뚜껑, 김이 나오는 구멍, 동체, 주둥이, 바닥
  ▣ 형용사적 속성: 성질
      ex)주전자는 황색, 가볍다, 무겁다, 지저분하다, 크다, 작다
  ▣ 동사적 속성: 기능
      ex) 주전자는 물을 데운다, 물을 넣는다

<목적>
■ 팀 구성원의 아이디어가 막혔을 때나 너무 한쪽으로 치우친 아이디어만 나올 때 새로운 아이디어가 나오도록 유도하기 위해 사용한다.

<적용>
■ 문제해결이나 개선 아이디어 획득을 쉽게 하도록 하기 위해 제품이나 공정이나 서비스의 성격을 변경하려 할 때
■ 문제를 제거하거나 감소시키기 위해, 문제에 관련된 필수적인 속성들을 검사하여 그 속성들을 바꾸거나 변경시키려 할 때

<관련기법>
■ 브레인스토밍: 속성 열거법을 이용하여 브레인스토밍에서의 아이디어 창출을 촉진시킬 수 있다.

< 작성절차>
■ 문제를 어떻게 기술할지를 논의한다.
■ 제품이나 공정이나 서비스의 성격 혹은 속성을 모두 나열한다.
■ 문제에 관련된 본질적인 성격을 식별해서 기록한다.
■ 팀 참가자들이 모든 성격들에 대한 변경이나 대체의 가능성을 체계적으로 논의한다. 이런 과정은 흔히 문제에 대한 해결안이나 개선 기회를 찾는 것으로 귀결된다.
■ 기록한 정보에 날짜를 표시한다.

<주의사항>
■ 초점을 흐리지 않도록 하기 위하여 세션 당 속성의 사용을 7개로 제한하도록 한다.

<적용사례>
■ 복사기의 복사물 트레이의 잦은 파손
■ 사진을 넣는 액자
  ▣ 직사각형이다(형용사적 특성): 원형, 입체형, 연속형이라도 좋지 않을까?
  ▣ 커버가 유리로 되어있다(명사적 특성): 커버를 없애거나 뗄 수 있는 것으로 바꾸면 어떨까?
     다른 재료(아크릴 등)로 변경한다면?
  ▣ 나무틀이 있다(명사적 특성): 알루미늄, 플라스틱은 어떨까?
  ▣ 끈으로 단다(동사적 특성): 나사식이나, 벽걸이식은 어떨까

(4) 경계 검사법 [Boundary Examination Technique]
이 기법의 목적은 가정들(우리가 사고하는데 있어서의 boundaries)을 재구성하고 문제를 바라보는(살펴보는) 새로운 방법을 제시하는 것이다. 이 상황에 대하여 생각하는 다른 방법은 가정들을 유보하는 것이다. Senge는 이렇게 말했다. "가정을 유보하는 것은 추상화의 도약을 보고 추상화 이면의 추론을 탐구하는 것과 상당히 흡사하다." boundary 확장은 주로 문제를 정의하는데 있어서 다양한 틀의 참조에 의문을 던지기 위해 사용된다. boundary 조사는 문제의 boundary가 옳지도 그르지도 않다는 가정에 기초를 두고 있다. 이 기법의 목적은 문제의 가정들을 재구성하여 그 문제를 바라보는 새로운 방법을 제시해주는 것이다. 이 기법의 주요 강점은 다음 사항들에 대한 잠재능력이다: 1) 더 도발적인 문제정의 산출, 2) 간혹 구분할 수가 없는 문제 boundaries를 명확하게 함, 3) 문제정의를 유연하게 하는 것의 중요성을 보여줌, 4) 문제를 지나치게 정확하게 정의하는 경영진들을 극복함.

(5) 브레인스토밍

<개요>
■ 1941년 BBDO 광고대리점의 Allex F. Osborn이 광고관계의 아이디어를 내기 위해 고안한 일종의 회의방식이다.
■ 브레인스토밍은 널리 팀별로 사용되는 아이디어 창출 기법으로 문제나, 문제에 대한 대안적인 해결안이나, 개선을 위한 기회를 찾기 위해 사용한다.
■ 이 기법의 취지는 집단의 효과를 살리고 아이디어의 연쇄반응을 불러일으켜 자유분방하게 아이디어를 내고자 하는 것이다.

<목적>
■ 아이디어의 가치를 평가하지 않으면서 가능한 한 많은 아이디어를 생성하기 위해 사용한다.

<적용>
■ 문제에 대한 존재 가능한 근본 원인을 모두 찾으려 할 때.
■ 문제의 해결책을 찾으려 할 때.
■ 해결해야 할 문제가 어떤 것인지를 결정하려 할 때.
■ 어떤 개선활동을 해야 할지를 결정할 때.
■ 프로젝트의 각 단계에 대한 계획을 세울 때.
■ 팀의 창조성을 촉진시키려 할 때.
■ 공정이나 제품 또는 서비스에 대한 개선의 기회를 찾으려 할 때.
■ 팀의 참여를 통해 공정, 제품, 그리고 서비스에서의 혁신을 시작하려 할 때.

<관련기법>
■ 브레인라이팅 : 브레인스토밍의 약점을 보완하기 위한 방법
■ 속성 열거법 : 브레인스토밍 회의에서 아이디어 창출을 촉진시키기 위해 사용한다.

<작성절차>
■ 6∼12명의 구성원으로 이루어지는 그룹을 선발한다. 이때 구성원의 수가 너무 많으면 많은 아이디어를 모두 수용하기 어렵게 되므로 13명 미만이 되도록 하는 것이 좋다.
■ 리더와 기록원을 선발한다.
■ 브레인스토밍 회의를 시작하기 전에 리더가 문제를 정의한다.
■ 그룹의 구성원들은 문제에 대한 해결안을 제시한다. 이때 다음의 네 가지 규칙을 따른다:
  ▣ 비판금지
  ▣ 자유분방
  ▣ 다다익선
  ▣ 결합개선
■ 기록원은 아이디어가 나오는 즉시 플립차트에 기록한다.
■ 아이디어가 충분히 나왔으면 잠시 휴식을 취한 뒤에 아이디어에 대한 평가를 한다.

<주의사항>
■ 광범위하거나 복잡한 문제일 경우에는 사용하기에 적합하지 않다.
■ 시행착오를 거쳐야 하는 상황일 경우에는 적합하지 않다.
■ 리더의 자질이 성패를 좌우할 수 있다.
■ 아이디어에 대하여 즉시 평가를 하거나, 비판을 하거나, 논평을 하는 일이 없도록 해야 한다.
■ 브레인스토밍 회의 중 돌아다니거나 구석에서 따로 토론을 하지 않도록 해야 한다.

<적용사례>
■ 계획적 결근을 줄이기 위한 방법
■ 현재 팔고 있지 않는 제품 중에서 가정에서 필요한 신제품
■ 전선의 서리를 없앤다.
  ▣ 전선 위에 쌓이는 서리를 제거하기 위한 효과적인 방법을 찾기 위해 브레인스토밍을 함.
  ▣ 결국 헬리콥터를 이용하여 서리를 제거하게 됨.

<사례>
Maine 이라는 작은 도시에 관한 이야기 중에 눈과 얼음에 대한 골치 아픈 문제를 겪고 있었다는 이야기가 있다. 눈보라가 치는 동안에 송전선에 눈이 쌓여서 얼음이 되면 그 무게를 견디지 못해 송전선이 끊어지곤 하는 일이 있다. 도시 지도자는 "브레인스토밍"으로 해법을 찾기로 결심했다.

"전선을 흔들어서 눈을 제거합시다. 하지만 어떻게 그것을 할까요?"
"전봇대를 흔듭시다. 이게 그 방법이오..."
"전봇대가 땅에 얼어붙어 있습니다. 하지만 우리는 곰이 전봇대에 기어올라가도록 할 수 있습니다."
"어떻게 그것을 하죠?"
"모든 전봇대의 꼭대기에 꿀단지를 놓는 겁니다. 그리고 곰들이 꿀단지에 있는 달콤한 꿀을 가지러 전봇대의
꼭대기에 올라가도록 하는 거죠."
"하지만 어떻게 전봇대 꼭대기에 단지를 놓을 수 있죠?"
"헬리콥터를 갖고 있다면 전봇대의 꼭대기에 꿀단지를 쉽게 내려놓을 수 있습니다."
"하지만 어떻게 헬리콥터를 구하죠?"
"국립경비대[National Guard]이 한 대를 갖고 있어요! 그들은 꿀단지를 쉽게 전봇대 꼭대기에 내려놓을 수 있다구요"

문제는 해결되었다. 도시지도자는 동면하는 곰을 깨울 필요도 없이 방위군의 헬리콥터가 전봇대로 날아오도록 했다. 헬리콥터의 날개에서 불어 내리는 바람은 송전선의 눈을 날려 버렸다.

(6) 브레인라이팅(Brainwriting)

<개요>
브레인라이팅은 독일 프랑크푸르트의 Battelle Institute에서 개발된 기법으로 각 참가자들의 아이디어를 기록하기 위해 비언어적 접근방법을 사용하는 아이디어창출 기법이다.

■ 브레인스토밍과 비슷하게 참가자들은 문제를 해결하거나 공정을 개선하기 위한 아이디어를 생각해낸다. 카드나 종이쪽지를 사용하여 아이디어를 기록하고, 한데 모아서 다른 사람 것과 교환하여 검토를 한다. 이런 과정을 거치면서 부수적으로 관련된 아이디어나 개선된 아이디어가 나오게 된다.
■ 독일에서는 브레인스토밍 다음으로 잘 알려져 있다.
■ 각자 침묵 속에서 진행하기 때문에 개인 사고의 특징을 최고도로 살릴 수 있는 집단발상법이다.

<목적>
■ 가능한 한 많은 아이디어 생성하기 위해 사용한다.

<적용>
■ 문제의 근본 원인을 찾으려 할 때
■ 문제에 대한 해결책을 찾을 때
■ 더욱 초점이 맞춰지고, 발전된 아이디어를 수집하려 할 때
■ 참가자가 각자 서로의 아이디어를 수정 및 개선하도록 할 때
■ 쟁점이 되는 주제에 관련된 아이디어를 창출하도록 하고 아이디어를 낸 사람의 익명성을 유지하려 할 때
■ 지배적인 참가자에 의해 사람들간의 마찰이나 위협이 생기는 것을 피하려 할 때

<관련기법>
■ 브레인스토밍 : 브레인라이팅의 전신
■ 다중투표법 : 브레인라이팅이 끝난 다음에 사용할 수 있다.

< 작성절차>

■ 6∼8명의 팀 참가자들이 테이블 주위에 앉는다.
■ 주제나 문제를 플립차트로 보여준다.
■ 팀 구성원이 각각 말없이 카드 위에 자기 아이디어를 적는다.
■ 각자의 카드를 테이블 가운데에 올려놓는다.
■ 다른 사람의 카드를 집어서 읽고 아이디어가 떠오르면 그 카드에 적는다.
■ 충분한 양의 아이디어가 나올 때까지 계속한다.
■ 나중에 평가를 하기 위해 모든 아이디어를 플립차트에 부착한다.

<주의사항>
■ 팀 구성원의 자발성이 브레인스토밍의 경우보다 저하될 수 있다.
　
(7) 결점 열거법(Bug List)

<개요>
■ 발명가들은 그들 주위에서 보이는 것들에 만족하지 못하는 경향이 있다. 그들은 불만을 느끼는 것에서 그치지 않고 적극적으로 그것을 고치기 위한 방법을 찾는다. 결점 열거법은 발명가들의 이러한 경향을 이용하기 위하여 개발되었다.

<목적>
■ 제품이나 서비스의 개선을 위한 아이디어를 얻기 위해 사용한다.

<관련기법>
■ 브레인스토밍: 브레인스토밍 회의 중에 아이디어 발상을 촉진하기 위해 결점 열거법을 사용할 수 있다.

<작성절차>
■ 참가자들에게 제품, 서비스, 문제점을 갖고 있는 대상의 결점이나 문제점을 찾아보라고 요청한다. 1인당 5∼10개의 결점을 찾아내라고 요청한다.
■ 찾아낸 결점들을 모아서 정리한 다음 공통적인 것들을 찾아내어 목록을 작성한다.
■ 참가자 전원이 그 목록을 훑어보고 투표를 한다.
■ 참가자들을 브레인스토밍을 통하여 목록에서 상위에 랭크된 것들부터 검토하며 해결할 방법을 찾는다.

<주의사항>
■ 결점을 찾는데 열중한 나머지 해결방법을 찾는데 소홀해서는 안된다.

<적용사례>
■ 저 망할 책갈피가 또 책 밖으로 빠져나왔네!
   → Post-it Note
■ 젠장! 또 내 손에 상처가 났잖아. 날을 갈 때마다 이런다니까.
   → 전기면도기
■ 신발 끈이 또 끊어졌네, 주위에 신발 끈 한 벌이 여벌로 있으면 좋겠는데
   → 간편화
■ 이 계산기는 너무 커서 내 서류가방에 들어가질 않아.
   → 포켓용 계산기
■ 내가 그 여분의 배터리를 어디에 두었더라?
   → 태양전지 계산기
■ 내 손을 더럽히지 않고는 먹지를 쓸 수가 없는 것 같군.
   → Carbonless Paper
■ 나는 세금회계사에게 돈을 줘서 수입세 보고서를 작성하기는 싫어.
   → Tax Prep Software
■ 내가 의사와 언제 만나기로 약속했는지 기억이 안나.
   → Computer-based Calendar
■ 그 화장실용 휴지는 촉감이 사포 같다!
   → Ever-So-Soft Tissue

(8) Crawford Blue Slip Technique

이 기법은 가장 간단한 것 중 하나이지만 대단히 효과적인 창조성 창출(발생) 기법이다. 이 기법은 많은 수의 아이디어를 짧은 시간에 모으기 위해 사용될 수 있다. 발안자의 이름 없이 아이디어가 기록되고 공유되므로 사람들은 아이디어를 표출하는데 더 편하게 느낀다; 자신의 아이디어가 쓸모 있다고 생각되지 않는 건 아닐까 하는 염려를 덜 하게 되는 것이다

　
(9) Decomposable Matrices Technique (분해 or 분석 가능 매트릭스 기법)

이 기법은 아이디어에 우선순위 부여를 하기 위해 참가자들이 정량적인 분석을 수행할 수 있도록 해준다. 이 기법은 Herbert Simon의 연구에서 나왔는데 이 사람은 세계 속의 복잡성이 간단한 구조로부터 진화하여 점진적으로 정형적인 계층 시스템으로 조직되게 된다고 믿었다. 복잡성을 이해하기 위해서는, 복잡한 계층 시스템을 이들 구조의 기본적인 성질을 이용하여 분석할 수 있는데 이 성질을 유사 분해가능성이라고 한다. 유사 분해가능성의 개념은 어떤 계층 시스템의 하부시스템이, 비록 전체는 아닐지라도, 어느 정도의 상호의존성을 다른 하부시스템들로부터 갖고 있다는 것이다. 분해가능 매트릭스는 고도로 시스템-기초적인 문제에 특히 유용하다. 이 기법이 문제 하위시스템, 구성요소, 상호작용방법의 식별을 강요하기 때문에 문제의 중요한 요소들의 그림이 더 명확하게 떠오르게 된다.

(10) Disjointed Incrementalism Technique (불연결 점진주의 기법)

Braybook과 Lindblom이 창안한 disjointed incrementalism 기법은 복잡한 결정과 모호하게 정의되고 정의되고 변하는 목적을 포함하는 문제 유형에 유용하다. 이 기법의 불연결된 측면은 많은 정책문제가 어떤 또렷한 대등한한 노력도 없이, 그리고 관련된 과거의 경험으로부터의 혜택도 없이 다른 장소, 다른 시간에 분석되는 방식에 관련된다. 점진주의는 다양한 대안들과 다른 대안들과의 또는 현재 (상태) 상황과의 차이나 증분을 비교하기 위해 사용되는 규칙과 관련된다. 이처럼, 한 값의 증가와 다른 값의 증가 사이에서 가능한 상충(관계)을 평가함으로써 결정이 이루어진다. 이 기법은 대안과 심사숙고를 요구하는 결론의 수를 제한하기 위한 체계적인 방법을 이용할 수 있게 해준다.

(11) 5W1H

<개요>
■ 5W1H 기법은 대단히 조직화된 아이디어 창출기법으로, 준비된 문제에 대하여 질문을 함으로써 아이디어를 얻게 된다.
■ 이 기법은 팀이 문제나 기회의 모든 측면을 고려하고 의문을 던져볼 수 있도록 하는 기법이다.

<목적>
■ 문제에 대한 모든 관점을 고려하여 그 해결방법을 찾기 위해 사용한다.

<적용>
■ 개선 아이디어를 얻으려는 목적으로 공정 또는 제품을 검토하고 탐구하려 할 때
■ 잠재적인 문제 또는 기회의 돌파[breakthrough]를 찾으려 할 때
■ 팀이 새로운 아이디어 창출을 촉진시키려 할 때
■ 간과한 안건이나 원인을 발견하려 할 때

< 관련기법>
■ 브레인스토밍: 브레인스토밍 회의를 할 때 아이디어 발상을 촉진하기 위해 5W1H 기법을 사용할 수 있다.

<작성>
■ 문제 또는 기회에 대한 설명문을 팀에게 보여준다. (<표 1-16> 참조)
■ 플립차트 상의 5W1H 표에 대한 설명을 하고 표 속의 표제어인 안건, 5W1H, 질문, 고려사항에 대한 설명도 한다.
■ 참가자들은 질문에 응답을 하고 대응책을 생각해내어 표를 채운다. 기록해야 할 응답의 수가 많을 경우에는 플립차트를 추가로 사용한다.
■ 표가 완성되면 그 내용을 검토하고 날짜를 기록한다.

<적용사례>
■ 엔지니어들의 고용 순환주기 감축방안: <표 1-16> 참조

안건
 5W1H 질문
 고려사항
 
목적
 왜- 우리는 이 프로세스가 필요한가?

(Why)- 그렇게 많은 시간이 소요되는가?
 외주

직능
 
활동
 무엇이- 관련된 활동인가?

(What)- 핵심 활동인가?
 순환주기

감축
 
장소
 어디에(서)- 그 프로세스가 수행되는가?

(Where)- 고용 사무소가 있는가?
 집중화/

분산화
 
임원
 누가- 이 프로세스에 포함되는가?

(Who)- 포함될 필요가 있는가?
 인가사항 축소
 
시간
 언제- 이 프로세스가 활성화되는가?

(When)- 이 프로세스가 완료되는가?
 계획수립/

절차
 
방법
 어떻게- 신입사원을 뽑는가?

(How)- 업무 훈련을 받는가?
 리엔지니어링
 

(12) 역장(力場) 분석 [Force Field Analysis Technique]

Force field analysis라는 이름은 이 기법이 문제에 대한 해결안에 기여하거나 방해를 하는 힘을 식별하고 다음의 3가지 방법으로 창조적인 사고를 촉진시킬 수 있는 능력에서 유래되었다 : 1) 무엇을 향하여 일하고 있는지(비전)를 정의해줌 2) 극대화시킬 수 있는 강점들을 식별함 3) 극소화시킬 수 있는 약점들을 식별함

1. 종이쪽지의 중앙에 해결하려고 하는 문제를 기술하여 쓴다.
2. 바로 밑의 종이의 좌측에 최악의 경우-재앙-에 상황이 어떻게 될지를 묘사한다.
3. 같은 줄의 종이 우측에 이상적이거나 최적의 상황을 묘사한다.
4. 중앙의 위치는 현재 상황을 나타낸다. 우측에는 현재시점에서 상황을 이상적인 방향으로 끌고 가는 "힘들"을 묘사한다. 좌측에는 현재시점에서 상황을 재앙으로 끌고 가는 "힘들"을 묘사한다.
5. 다음 단계는 상황을 개선시킬 접근방법들을 식별하는 것이다. 전형적인 상황은 주도권 다툼과 유사하므로 다음 3가지 접근방법을 사용해서 중심선을 더 바람직한 방향으로 이동시키도록 한다.
  ⊙ 이미 긍정적인 힘을 강화시킬 어떤 것들을 찾아낸다.
  ⊙ 이미 부정적인 힘을 약화시킬 어떤 것들을 찾아낸다.
  ⊙ 새로운 긍정적인 힘들을 덧붙인다.

(13) 목표/소망법 [Goal/Wish Technique]

이 기법은 새로운 아이디어를 창출하기 위하여 다른 프레임웍으로부터 사람들의 목표/희망을 분석하기 위한 방법으로 "출발"방법을 사용한다. "유별난 아이디어"의 프레임웍을 사용함으로써 사람들은 다른 방법으로는 생각해보지도 못했을 다른 대안들을 고려해볼 수 밖에 없도록 된다. 한 예는 가장 많은 비용을 발생시키는 이직문제를 다루기 위한 개선된 접근방법을 결정하기 위해 노력하는 것이다. 예를 들어, 전문직 종업원들의 이직은 그 전문직으로 들어온 지 2년째 되는 해나 3년째 되는 해의 사이에 가장 높은 비율로 발생한다.

(14) 아이디어 격자(Idea Grid)

<개요>
■ 아이디어격자는 1978년 세계적인 광고 회사인 Foote, Cone & Belding 사의 연구부장인 Richard Vaughn이 처음으로 개발한 기법이다.
■ 이 기법은 잠재적인 틈새시장이나 신제품 판매 기회를 한눈에 볼 수 있도록 해주기 때문에 효과적인 아이디어 창출 기법이다. 이 기법에서는 각 아이디어 사분면을 분석하여 아이디어 격자 상의 경쟁사 제품 위치와 비교하여 제품 포지셔닝을 어떻게 할지를 찾으면서 아이디어가 나오게 된다.
■ 아이디어 격자 사분면에 대한 설명:
  ▣ 높은 연관성: 자동차, 트럭, 배, 설비 등과 같이 값비싼 상품을 인지하는 것을 나타낸다.
  ▣ 낮은 연관성: 일반적인 가정용품, 책, 생활필수품과 같은 덜 비싼 상품을 나타낸다.
  ▣ 사고: 자동차, 배, 컴퓨터, 카메라 등과 같은 소비자 많은 정보와 자료를 필요로 하는 언어적, 숫자적, 분석적 그리고 인지적 상품을 나타낸다. 고객은 제품 구매를 결정하기 위해 확실한 사실, 제품사양서, 소비자 보고서 형태의 데이터를 수집한다.
  ▣ 느낌: 여행, 아름다움, 화장 등과 같은 소비자의 정서적인 욕구에 호소하는 상품을 나타낸다. 고객은 감성적으로 제품에 관련된다. 느낌이 제품 구매를 결정하는데 큰 역할을 한다.

<목적>
■ 틈새시장을 발견하여 공략하기 위한 아이디어를 얻기 위해 사용한다.

<적용>
■ 제품 판매의 기회를 발견하여 적절한 전략을 개발하려 할 때.
■ 시장에서 자사 제품을 적절하게 포지셔닝하려 할 때.
■ 기존 제품과 서비스의 포지셔닝을 다시 하려 할 때.

<작성절차>
■ 마케팅 팀은 먼저 일상적인 데이터 수집 프로세스를 통해 경쟁사들의 제품 정보, 마케팅 데이터, 제품 품질과 성능 데이터를 획득하여 아이디어 격자 상에 경쟁사들의 위치를 정한다. 그런 다음 팀은 아이디어 격자를 연구하는데 제품의 포지셔닝을 위해 아래와 같은 4가지 종류의 대안을 검토한다.
■ 아이디어 격자 사분면 분석:
  ▣ 대안 1: 높은 연관성과 사고
  ▣ 대안 2: 높은 연관성과 느낌
  ▣ 대안 3: 낮은 연관성과 사고
  ▣ 대안 4: 낮은 연관성과 느낌
■ 마지막으로, 팀은 포지셔닝에 대한 합의에 도달한다.

<적용사례>
통계학과목을 위한 "알기 쉬운 통계학" 입문서
■ 배경 정보: 대학 학위 과정에서 반드시 이수해야 하는 통계학과목이 수학을 싫어하는 사람들에게는 어렵게 느껴진다고 한다. 팀은 통계학에 관한 5가지의 교과서를 검토하고 5가지 모두가 읽기에 어렵다는 사실을 알아냈다. 그렇기 때문에 알기 쉬운 통계학 입문서를 시장에 공급할 필요가 있다.
■ 아이디어 격자 사분면 분석:
  ▣ 대안 1: 높은 연관성과 사고
알기 쉬운 통계학 입문서의 아이디어를 학생들이 통계학 과목의 진도를 따라갈 수 있도록 컴퓨터 기반의 교육훈련 프로그램으로 전환한다. 불리한 점은 프로그램 가격이 비싸다는 점과, 컴퓨터가 필요하다는 점이다.
  ▣ 대안 2: 높은 연관성과 느낌
알기 쉬운 통계학 입문서 교재를 이용하는 대화형의 학습그룹 워크샵을 만든다. 이 대안은 그룹 모임을 필요로 한다. 유리한 점은 의사소통과 개념에 대한 명확한 설명을 즉시 할 수 있다는 점이다.
  ▣ 대안 3: 낮은 연관성과 사고
알기 쉬운 통계학 입문서 교재를 통계학에 관한 여러가지 교과서의 보충교재로 판매한다. 불리한 점은 학생들이 이 보충교재를 선택사항이라고 생각할 수 있다는 점이다.
  ▣ 대안 4: 낮은 연관성과 느낌
알기 쉬운 통계학 입문서를 이해하기 쉬운 단계별 설명 및 예제가 들어있는 단독 교과서로 판매한다. 알기 쉬운 통계학 입문서는 우리의 걱정을 없애고 학생들이 과목을 즐겁게 공부하도록 해준다.
■ 마지막으로, 팀은 알기 쉬운 통계학 입문서의 포지셔닝에 대한 합의에 도달한다. 그 결과는 <그림 1-06>과 같다.

(15) 아이디어 쓰기(Idea Writing)

<개요>
■ 아이디어 쓰기는 워크샵 리더가 판단하기에 참석자에게 침묵하는 시간이 필요하다고 생각될 때의 분위기 전환으로서 유용하다.
■ 이 기법은 점심식사 후에 하는 회의와 같이 전통적인 '분위기가 침체한' 회의에서 특히 유용한데, 그것은 이 기법이 정력적인 활동은 거의 포함하지 않지만 많은 사고를 하게 만들기 때문이다.

<목적>
■ 모든 참가자를 집단 협동작업에 참여시키기 위해 사용한다.

<적용>
■ 그룹이 침체해있을 때 에너지를 불어넣으려 할 때.

<작성절차>
■ 워크샵 참가자들을 4∼5명으로 구성되는 하위그룹들로 나누고 모든 참가자들에게 아이디어 기록 용지를 나누어준다.
■ 각 참가자들은 자기 이름을 적고 진술문이나 질문을 적는데 그것에 대하여 의견을 생각해본다.
■ 그런 다음 참가자들은 같은 용지에 진술문이나 질문에 대한 자기 자신의 반응을 적는다.
■ 용지를 하위 그룹의 각 구성원들에게 나누어주고 이들은 그 용지에 자신의 반응을 덧붙인다. 모든 기록작업은 최대 30분 안에 마쳐야 하고 말없이 진행되어야 한다.
■ 완료시 원래 기록했던 사람이 질문을 큰 소리로 읽고, 그 질문에 대하여 적어놓은 반응들도 큰 소리로 읽는다. 이것을 사용하여 토의를 시작한다.

(16) 수평적 사고(Lateral Thinking)

<개요>
■ 사고의 패턴이 어떤 형태로 정착되어 있을 때 이것이 혁신적 아이디어를 가로막을 수 있다. 수평적 사고는 새로운 아이디어에 대한 장애물을 제거하는 방법을 제공해준다.

<목적>
■ 사고에 대한 하나의 틀에서 다른 틀로 옮겨가기 위하여 사용한다.
■ 창조적인 사고를 방해하는 장애물을 극복하기 위해 사용한다.

<적용>
■ 팀이 문제점이나 실행가능한 해결책을 찾으려 할 때
■ 신제품개발을 하려 할 때
■ 비약된 힌트를 얻으려 할 때
■ 현재의 허구를 깨뜨릴만한 방식 변경 또는 구조 변경을 하려 할 때

<작성절차>
■ 지배적 사고방식을 찾아낸다
  ▣ 현실의 속성을 열거한다.
  ▣ 속성의 지배적 사고방식(기성개념)을 찾아낸다.
■ 약점을 비판한다.
  ▣ 기성개념의 약점을 알아내 비판을 가한다.
■ 역점·초점을 비판한다.
  ▣ 속성의 기본적인 기능·특성을 든다.
■ 사고의 역점
  ▣ 현재의 속성의 관계를 의식적으로 뒤엎는다.
  ▣ 상황을 보다 다루기 쉬운 상황으로 바꿔본다.
■ 다른 정보를 얻는다(우연한 기회를 활용한다)
  ▣ 사고의 역전에 의해, 또 다른 정보에 의해 관점을 바꾼다.
■ 힌트를 얻는다.
  ▣ 첫 번째 ∼ 다섯 번째 단계에서 얻은 정보에 의한 힌트 및 정보의 배합에서 힌트를 발상한다.

<주의사항>
■ 습득하는데 많은 시간이 걸리므로 끈기가 요구된다.
■ 지배적인 사고방식을 의식적으로 멀리할 필요가 있다.
■ 각 속성으로 세분화하여 각 속성마다 수평사고의 순서를 밟게 하면 이해가 빠르다.
■ 속성의 지엽적 특성에 사로잡히지 않아야 한다.

(17) 마인드맵(Mind-mapping)

<개요>
■ 간혹 어떤 문제에 대하여 창조적으로 사고하고 있을 때, 시간이 흐르거나 연속적인 사고의 연상이 진행되면서 그 사고한 내용의 일부는 잃어버리게 되고 재생하기가 어렵게 된다. 마인드맵은 유기적으로 연결되는 일련의 생각을 훌륭하게 상기시켜준다.

<목적>
■ 개인적으로 아이디어를 창출하고 기록하기 위한 방법이다. 마인드맵은 어휘 연상을 이용하는데 자기 자신의 사고 패턴이 어느 쪽으로 뻗어 나가든 그 패턴을 쉽게 따라가도록 해준다. 마인드맵은 또한 창출한 아이디어를 효과적으로 기록할 수 있도록 해주는 기능도 갖는다.

<적용>
■ 자유연상을 이용하여 아이디어를 창출하려 할 때.
■ 아이디어를 기록하기 위해 아이디어의 목록을 만드는 것에 대한 대안으로 사용할 때.

<작성>
■ 커다란 백지의 한 가운데 주제나 안건 또는 문제를 적어놓는다.
■ 중심주제로부터 자유연상을 시작한다.
■ 첫 번째 주제에서부터 시작하여 선을 그리고 이름을 붙인다. 적어놓은 생각의 꼬리를 물고 연상이 되는 것이 있으면 생각이 흐르는 대로 그 선에서 가지를 치고 이름을 붙인다.
■ 중간에 멈추지 말고, 한 아이디어가 떠오르면 새로운 선을 그리고 시작한다.
■ 이미 적어 놓은 것에 대하여 평가하거나 비판하지 않도록 주의한다. 머리에 떠오르는 아이디어는 모두 적는다.
■ 아이디어의 샘이 마르면 서로 관련된 아이디어들을 다른 색의 펜을 사용하여 연결한다.

<주의사항>
■ 마인드맵을 처음 접했을 때 어떤 사람들은 이 기법이 대단히 유용하다고 느끼는 반면 어떤 사람들은 다음 두 가지 이유 때문에 불편하다고 느낀다:
  ▣ 정형화된 구조가 없다.
  ▣ 마인드맵의 프로세스가 요구하는 자발성을 갖기 어렵다.

<적용사례>
■ 마인드 레스토랑이라는 주제를 갖고 어떤 새로운 서비스를 할 수 있는가에 대한 아이디어를 얻기 위해 마인드맵을 사용했다.
　
(18) 오스본의 체크리스트(Checklist)

<개요>
■ 체크리스트는 여러 경우에 다양한 형태로 개발되어 사용되고 있는데, 아이디어 창출을 위해서는 Alex Osborn의 체크리스트가 널리 사용되고 있다.
■ 오스본의 체크리스트는 다음과 같이 구성된다:
  ▣ 다른 용도로?
  ▣ 적합화시키면?
  ▣ 변경하면?
  ▣ 확대하면?
  ▣ 축소하면?
  ▣ 대체하면?
  ▣ 재정렬하면?
  ▣ 반전하면?
▣ 결합하면?

<목적>
■ 문제를 바르게 인식하거나 대안 또는 아이디어를 얻기 위해 사용한다.

<적용>
■ 대상이 되는 제품이나 서비스나 문제를 명시한다.
■ 체크리스트 상에 있는 동사를 적용하여 변화의 가능성이 보이면 그 변화의 방법을 기록한다.
■ 더 이상 아이디어가 나오지 않을 때까지 계속하고, 끝나면 기록해놓은 것을 검토하고 그 중 어떤 것들이 미리 정해놓은 기준을 만족시키는지 확인한다.

<작성절차>
■ 다루려 하는 서비스 또는 제품이 어떤 것인지 확인한다.
■ 체크리스트 상의 각 동사를 적용해보아서 어떤 변화의 가능성이 보이면 기록한다.
■ 더 이상 아이디어가 나오지 않을 때까지 계속한다.
■ 완료되면 기록된 아이디어들을 검토하고 이들 중에서 기준을 충족시키는 것에는 어떤 것이 있는지 확인한다.

<주의사항>
■ 체크리스트는 문제의 성격이나 목적에 따라 변형하거나 추가할 수 있다.

<적용사례>
■ 다른 용도로?
  ▣ 현상태에서 새로운 용도로 쓰일 곳은?
  ▣ 개조하여 다른 용도로 쓰일 곳은?
  ▣ 사용 후 폐품은 다른 용도로 쓰일 곳은 없을까?
■ 적합화시키면?
  ▣ 과거에는 비슷한 현상이나 물건은 없었을까?
  ▣ 다른 방법으로 모방할 수 있다면?
  ▣ 다른 원리로 응용될 수 있다면?
■ 변경하면?
  ▣ 소리: 경고음 내는 주전자
  ▣ 냄새: 방향제, 향수
  ▣ 형태: 고체↔액체↔기체
  ▣ 위치: 안쪽과 바깥쪽, 위쪽과 아래쪽
■ 확대하면?
  ▣ 시간을 길게 한다
  ▣ 두께를 두껍게 한다
  ▣ 높이를 높게 한다
■ 축소하면?
  ▣ 부피를 작게 한다: Walkman
  ▣ 농도를 엷게 한다
  ▣ 길이를 짧게 한다: 3단 양산
■ 대체하면?
  ▣ 다른 재료로 대체하면 
  ▣ 다른 동력으로 대체하면
  ▣ 다른 방법으로 대체하면
■ 재정렬하면?
  ▣ 패턴을 바꾼다: 가변차선
  ▣ 레이아웃을 재배열한다
  ▣ 부품을 다시 배열한다
■ 반전하면?
  ▣ 안과 겉을 바꾸어 본다
  ▣ 역할을 바꾼다: 여성용품 광고에 남자 모델
  ▣ 위치를 바꾼다: 아래에서 위로, 우에서 좌로
■ 결합하면?
  ▣ 재료를 혼합해 본다면
  ▣ 목적을 결합한다면
  ▣ 상표를 공동으로 한다면

4. 팀별 기획회의

(1) IDEA KILLER의 말을 쓰지 말라

-그것은 회사의 정책에 반한다.
-톱이 인정하지 않을 것이다
-그것은 우리들 책임 외의 일이다.
-누군가가 시험해 보았는가?
-그것은 ○○○가 이미 하고 있다.
-우리들 업계에서는 잘 되지 않을 것이ㅏㄷ.
-누구도 그런 일을 받아주지 않는다.
-실행할 수 없다.
-비용이 너무 많이 든다.
-보류해 두자
-그것을 실행할 준비가 되어 있지 않다.
-몇 년전에 시험해 본 일이 있다.
-잘되지 않을 것이다. 이유는
-어디서 그런 것을 읽은 일이 있다.
-자네는 도대체 뭘 하려는 건가?
-나도 이미 생각해 보았지만 쓰지 않았다.
-멋있는 아이디어지만 너무 앞서고 있다.
-지금까지 그렇게 해 본일이 없다.
-그러나 그것은 다른 아이디어나 제품을 진부화시킬 것이다.
-그것은 외국에서도 시도하고 있는가?
-그것은 ○○○사(일류회사)에서도 시도하고 있는가?
-일단 서류로 만들어 보게
-(침묵)
-자네는 가장 중요한 점을 놓치고 있다.
-아주 바보 같은 비실용적인 아이디어다.
-새롭지 않다. 낡은 생각 같다.
-그것은 몇 년 전에 하던 방식이다.
-네가 알 필요가 없는 일이다.
-변화가 너무 지나치게 급격하다.
-자네의 생각은 몇 년 앞서고 있다.
-우리들은 그 아이디어를 실행할 단계에 와 있지 않다.
-임원들이 그 아이디어를 채택하지 않을 것이다.
-다른 사람이 이미 하고 있지 않을까?
-어느 쪽이든 할 수 없다.
-너무 기발한 것 아닌가
-이유는 그렇지만, 그러나
-인원이 부족하다.
-너무 바쁘다
-새삼스럽게 그런 일을
-위원회를 만들고 검토해보자
-자네는 무엇이 문제인지를 모르고 있군.
등등
창조성 개발을 위한 사고 발상법들

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인간의 정신능력은 그 기능적 측면에서 볼 때, 흡수력, 파악력, 추리력, 창조력이 있는데 이중에서 세 가지 기능은 오는 날 저자두뇌가 해결하여준다. 그러나 인간의 창의력을 대신하는 기계는 아직 없는 것이다. 아인슈타인박사는 "지식보다 더 중요한 것은 상상력이다"라는 말을 했지만 지식은 창의적으로 응용될 때 가장 강한 것이 될 것이라는 것을 누구도 부정할 수 없을 것이다.

이러한 상상력이 합목적성을 창의적으로 부여할 때 우리는 이것을 아이디어라고 말한다. 그어나 이러한 아이디어를 창출하는 것이 쉬운 일이 아니다.

그래서 아이디어 발상 방법에 대하여 여러 가지 연구가 이루어졌고 그 결과, 제시된 많은 발상법들이 활용되고 있다. 창의력의 개발이 수학적 공식처럼 이루어지지 않는다는 것은 앞에서 말한 바와 같이 인간의 정신세계를 다루기 때문이다. 아이디어는 문제에 대한 감수성을 가지고 지나쳐 버릴 것을 우연히 발견하는 재능을 말한다. 만약에 아이디어 발상법에 대한 완전한 공식이 제시되었다면 이미 그것은 아이디어 발상법이 아닐 수도 있는 것이다. 그것은 독창성을 인정하지 않고 있기 때문이다.

기존의 아이디어 발상법들이 여러 가지 있지만 먼저 크게 네 가지로 분류해보면 다음과 같이 나눌 수 있다.

*  본 내용의 일부는 현대창의연구소(주) / 임선하 지음 / 창의백서 "이정도는 알아야 나도 창의적인 엄마" 내용에서 인용한 것입니다.

▶ 발산 사고기법 (divergent thinking) : 사고를 가로로 폭넓게 넓히는 발산 사고 기법에는 자유롭게 발상 하는 '자유연상법' 현재 부정법, 속성 열거법등)' 과제와의 비교를 통해 연상을 하게 하는 '유추발상법(시네틱스법, NM법, 랜덤 워드법등)의 3종류가 있다.

▶ 수속 사고기법(convergent thinking) : 기본적으로는 우리들이 이전부터 갖고 있던 지식, 경험을 기초로 해서 논리적으로 사고를 쌓는 기법이다. KJ(카드법)이 있다.

▶ 통합 사고기법 (integrated thinking) : 발산사고와 수속 사고를 조합한 기법으로, 어떤 창조기법을 사용해도 최종적으로 아이디어를 정리할 땐 실천적으로 하기 위해서는 통합적으로 사고를 해야한다.
▶ 태도기법 : 사고의 주체자인 자신 또는 다른 사람을 깊이 응시해 가는 과정에서, 새로운 것(사람과의 만남)을 발견한다. 자기창조나 새로운 가치관에서 창조에 귀중한 동기가 된다.

아직 체계화되고 있는 것을 생각하면, 이 영역에서의 연구가 기대된다.

기존의 사고기법들

1.브레인스토밍

오즈본이 개발한 기법으로 자유 분방하게, 무엇이든 생각나는 대로 의견이나 아이디어를 내고, 나온 아이디어에 자극 받아 2차, 3차 의견을 내서, 그 것들을 조합해 가는 과정 속에서 창조적인 아이디어로 결실을 맺는 방법이다. 이는 개인적으로 행할 수도 있지만 집단적으로 사용하는 것이 보다 효과적이다. 

<순서>

과제해결의 단계마다 사용한다. : 가령 정보/사실의 수집, 원인 탐구, 대책 입안의 각각의 단계에서 브레인 스토밍을 사용한다. 모든 것을 한꺼번에 브레인 스토밍을 사용한다. 모든 것을 한꺼번에 브레인 스토밍하면 산만하고 혼란한 토의가 되고 말아, 나중에 수습하는데 헛되이 시간을 낭비하게 된다.
주제는 구체적이어야 한다. : 주제를 좁혀서 참가자가 아이디어를 생각하기 쉽도록, 또 다르게 해석하지 않도록 구체적으로 표현하지 않으면 안 된다.
사회자는 중립을 지켜야한다. : 사회자의 역할은 중요해서 오케스트라의 지휘자처럼 의연하게 행동해야 한다. 참가자 전원이 평등하게 발언할 수 있는 기회를 주어야하며 참가자의 발언을 해석해서는 안 된다. 어디까지나 중립의 있는 그대로를 수용하는 것이 중요하다.
참가 멤버는 다양하게 구성되어야 하며 수는 적당한 것이 좋다. : 그룹 참가자 수는 5!6명이 좋다. 너무 적으면 의견이 다양하지 못하고, 너무 많으면 수습이 곤란하다. 참가자가 많은 경우에는 몇 개의 그룹으로 나눈다. 그룹의 각 멤버가 폭넓고 다양한 의견을 교환하는 것이 바람직하므로, 될 수 있는 한 다양하게 (성별, 연령, 직종, 국적등) 구성하도록 한다.
자유롭게 하는 발언 전부를 기록한다. : 기록계를 미리 결정해두고 (사람수가 적으면 사회자가 겸임), 멤버의 발언을 칠판에/보드에 전부 기록한다. 발언 전문( )을 기록 할 필요는 없지만, 너무 요약하면 나중에 발언의 취지를 모르게 되므로, 키워드를 놓치지 않는 것이 중요하다. 보드에 기록하는 대신에 카드에 쓰는 방법도 있다. 카드에 쓰는 편이하기가 쉬운데 발언하나에 카드 한 장씩으로 기록한다. 의미가 명확하지 않은 발언은 발언자에게 확인을 받는다. 카드가 100장 가까이 될 때까지 의견이나 아이디어의 교환을 계속한다. 다른 사람의 발언에 힌트를 얻어 의견을 내도록 해도 좋다. 남의 흉내라고 창피해할 필요도 없고, 그것을 책망해서도 안 된다.
종합의 평가 : 브레인스토밍이란 '두뇌폭풍'이라는 뜻이다. 폭풍처럼 토론과 발언을 활발하게 행한 후, 가능하면 1시간 정도의 휴식, 중단을 하고 다시 모여서 아이디어들을 정리한다. 정리하기 좋은 영역, 범주별로 분류하여 5~6명의 아이디어로 하나의 분류항복을 만든다. 그 과정에서 내용이 중복된 카드는 제거한다. 분류항목이 여러 갈래에 걸치면, 정리를 위해 5~6 분류항목마다 큰 분류항목을 만든다. 그 과정에서 좋은 아이디어를 추출한다. 좋은지 어떤 지의 평가는 '효과성'과 '실현가는성'에 따라서 결정하지만 새로운 아이디어를 구하는 것이 목적이라면 '독자성,신기성,'이라는 기준을 첨가해도 좋다.

<4가지규칙순서>

비판엄금 : 브레인스토밍의 특징은 개방에 있다. 비판은 커뮤니케이션의 폐쇄와 연결된다. 평가단계 이전에 결코 비판이나 판단을 해서는 안 된다.
자유분방 : 무엇이든 자유롭게 말한다. 이런 바보 같은 소리를 해서는안된다는 등의 생각은 하지 않아야 한다.
질보다 양 : 내놓기를 꺼려하지 말고, 자꾸자꾸 발언한다. 수없이 쏘다보면 언젠가는 적중하기마련이다.
결합과 개선 : 다른 사람의 아이디어에 자극되어 보다 좋은 생각이 떠오른다. 서로 조합하면 재미있는 아이디어가 될 것 같은 생각이 떠오른다. 서로 조합하면 재미있는 아이디어가 될 것 같은 생각이 들면 즉시 조합시킨다.. 얻은 힌트를 헛되게 해서는 안 된다.

2.브레인 라이팅(Brain writing)

브레인 스토밍은 자유롭게 발언하는 것이 토대가 되어 있었지만 실제로 그렇게 하기는 어려울 때가 많다. 다른 사람을 어렵게 생각한다든가, 조심한다든가, 배려한다는 생각이 자유분방한 발언을 막아버린다. 그래서 독일인 호리겔은 발언하는 대신 종이에 기록해두는 방법을 창안해냈다. 사람들 앞에서는 발언하기가 거북스럽고 꺼려지게 되는 경우도, 종이에 쓰는 것이라면 자유롭게 그리고 분방하게 행할 수 있다.

브레인 라이팅은 원래 브레인 스토밍으로부터 출발한 것이므로 브레인스토밍의 4가지 규칙을 따라야한다. 하지만, 브레인라이팅은 원래 브레잉 스토밍으로부터 출발한 것이므로 브레인스토밍의 4가지 규칙을 따라야한다. 하지만, 브레인 라이팅은 발상의 협동작업이라는 새로운 이점을 낳았다. 브레인스토밍도 '결합, 개선'이라고 하여 다른 사람의 아이디어에 조합시키는 것을 장려하고 있지만, 브레인 라이팅은 1장의 종이에 6명이 아이디어를 조합시키는 넓은 폭을 갖고 있다.
 
<방법>
일명 '653'법이라고도 한다. 6명이 둥근 테이블에 둘러앉아 5분 동안 3가지의 아이디어를 생각하는 방법이다.

6명이 각각 1장의 종이를 가지고, 5분간 3개의 아이디어를 써서 그것을 차례대로 옆사람에게 돌린다.
30분간 6명이 각각 18개의 아이디어를 기록하므로, 합계 108개의 아이디어를 기록하므로, 합계 108개의 아이디어를 써서 그것을 차례대로 옆 사람에게 돌린다.
30분간 6명이 각각 1장의 종이를 가지고, 5분간 3개의 아이디어를 써서 그것을 차례대로 옆 사람에게 돌린다. 30분간 6명이 각각 18개의 아이디어를 기록하므로, 합계 108개의 아이디어가 탄생한다.

<순서>
우선 주어진 5분간에 아이디어를 1란의 ABC에 3기를 건네준다.
동시에 왼쪽에 있는 사람으로부터 시트를 받는다.
받은 시트의 1란은 옆 사람의 생각/아이디어로 가득 차있다.
거기서 그 아이디어로부터 힌트를 얻은 것이라도 좋고, 혹은 새로 떠오른 생각이라도 5분 동안에 ②의 3개 란에 써둔다.
시간이 되면 그 종이를 오른쪽 사람에게 건네주고, 왼쪽 사람으로부터 다른 종이를 받는다.
또 3개의 아이디어를 써넣는다. 30분 동안 쓰고 나서 멤버끼리 108의 아이디어 평가한다.

3.고든법

이 발상법은 미국의 고든(william J.J Gordon)에 의해서 고안된 것으로서 브레인 스토밍과 마찬가지로 집단적으로 발상을 전개하는 것인데 4가지의 규칙(비판엄금, 자유분방, 양추구 , 결합개선)도 마찬가지로 적용된다. 다만 브레인 스토밍은 테마가 구체적으로 제시되어 실시하는데 비해 이 고든법은 키워드(뱫은 말)만 제시된다. 해결해야 할 과제는 사회자만이 알고 실시한다. 

4.시네틱스법(synetics)법

시네틱스(sysnetics) 라는 말은 "관계가 없는 것들을 결부시킨다."라는 의미의 그리스어에서 유래한다. 시네틱스사를 창립한 W.고든이 개발한 기법으로, 여러 가지 유추로부터 아이디어나 힌트를 얻는 방법이다. 유추(analogy)사고라는 것은, 대상이 되는 것과 유사한 것을 발상해 내는 발상법이다. 

<시네틱스법은 주로 3가지의 유추발상을 기초로 한다.>

의인적 유추 : 참가자가 과제 혹은 문제의 대상이 되고 있는 것에 완전히 일치해버리는 (아미지 속에서)발상이다. 예를 들어 카메라의 개량에 관한 것이 테마라면, 참가자 중 한 사람이 카메라가 되어 발언한다. 지금까지 미처 생각지 못했던 것을 생각해내는 경우가 많다. "그렇게 휘두르지마, 여기저기 부딪쳐서 아파." ->어깨에 매도 몸에 딱 붙는 스트랩 밸트 개발. "이런 엉터리 촬영법으로 크게 확대라는 것은 무리다."->셔터를 반정도 눌렀을 때, 그 사진이 어느 사이즈까지 확대 될 수 있는지, 가이드 표시.
직접적 유추 : 우리들 주의에 있는 사상과 사물을 과제와 연결시키는 것이다. 과제와 연결시키는 것이다. 과제의 힌트가 될만한 것을 우연히 발견할지도 모른다. 동물, 식물, 자연현상이 힌트가 되기 쉽다. 옷에 달라붙는 엉겅퀴 열매로부터 매직 파스너의 아이디어가 나왔으며, 벌레의 유충으로부터 문자 그대로 캐터필러와 탱크가 생겨났다.
상징적 유추 : 동화나 이야기의 상징적 인물이나 사건에서 힌트를 얻는다. '파랑새 증후군'이라는 말은 동화'파랑새'로부터 나온 발상이다. 치르치르와 미치르가 파랑새를 찾아 헤매는 모습에 비유하여, 좀더 자신에게 맞는 일이 있을 것이라고 생각하여 정착 못하고 떠돌아다니는 젊은이들을 표현한 말이다. '백설공주 콤플렉스','피터팬 신드롬','신데렐라 콤플렉스' 등도 있다.

5.N.M법 (발산, 유추사고) 고안자인 나카야마 마사카즈의 머릿글자를 단 유추사고법이다. 

<순서>
과제설명
키워드 결정(KW)
유추발상(QA)_ : "-와 같은"식으로 유추된다. 이미지가 떠오르기 쉬운 것을 선택한다.
유추의 배경탐구(QB): 양상요소 양상, 요소, 활동을 생각한다.
아이디어 창출(QC)
종합정리

6.KJ(카드법)

KJ법은 전 공간형 귀납법을 이용한 수속사고 기법으로 동경공업대학 교수 가와기타 지로 씨가 고안한 것으로 이름의 머리글자를 딴 것이다. 한마디로 말하면 회의의 발언이나 시장조사에서의 정보등을 따로 따로 카드에 기입한 후, 친근성이 있는 것을 공간적으로 정리 배열함으로써, 문제 발견과 아이디어 발상을 행하는 기법이다.

여기에서는 "무엇이든지 해보자"라고 하는 적극적인 태도가 전제된다. 정보는 문제와 직접 관련이 있는 정보만이 아니고 조금이라도 관련이 있을 법한 정보까지 철저하게 모으는 것이다. 보다 나은 발상을 행하기 위해서는 그 근본이 되는 정보의 수집이 중요하다. 문제해결의 사실 수집, 원인 탐구, 대책 안의 창출, 선택의 각각의 단계에서, 브레인 스토밍과 병용하여KJ법을 사용하는 것이 좋다.
 
<순서>

주제선택 : 구체적인 주제로 좁힌다. 명확하지 않으면 이하의 과정이 혼란해지고, 초점이 흐려지고 만다. 일단 주제를 결정하면 충실히 따른다.

브레인 스토밍(브레인 라이팅)

라벨 만들기 : 소재가 되는 사실, 정보, 생각을 라벨에 1건당 1장씩 10~20문자 정도로 쓴 다. 다른 사람도 알아 볼 수 있도록 구체적으로 쓴다. 그룹 전체에서 100장 정도 쓴다.
라벨 수집 : 수집한 라벨을 테이블 위에 늘어 놓는다. 서로 친말감이 있고, 내용이 비슷한 라벨을 5장정도 모아서 한 조의 세트로 한다.

[유의점]
주장하고 싶은 것, 지향하는 방향, 배경 요인 등이 비슷한 것을 조금씩 모아간다. 너무 빨리 모으지는 않는다.
대분류, 중분류를 상정하고 나서 라벨을 소구분하지 않도록 한다. 크게 분류하는 것에서 출발하면 사고의 폭이 넒어지지 않는다. 개개의 감정이 전달 되어오는 것을 기다리자.
8장, 9장이나 되는 것은 조잡한 분류가 되기 때문에 다른 방법으로 분류하여 모은다.

표찰 만들기(소그룹화) : 세트마다 그 유사성, 친밀감의 내용을 간결하고 구체적으로 붉은 라벨에 쓴다. 표찰만 보아도 그 세트에 있는 각 라벨에 내용이 이미지화 될 수 있도록 구상으로 기입한다. 이 부분이 카드법에서 가장 중요하고 어려운 부분이다. 표찰을 봐서 '데이터'가 무엇인가 전달해주는'것이 아니면 안 된다. 어떤 세트에도 속하지 않는 라벨은 무리해서 정리하지 말고, 따로 모아 둔다.

[유의점]
우선 왜 모았는지를 잘 생각해본다. 설명할 수 없는 경우는 다시 한 번 고쳐 모은다.
추상적인 말이나, 어려운 숙제는 피한다. 또 유행어로 옮겨 적는 것은 오해를 사기 쉬우므로 피한다.
무리해서 캐치프라이즈같은 표현으로 하려고 하지 말고, 카드 내용에 근거해서 있는 그대로 쓴다.
표찰을 보면, 개인 라벨을 보지 않고도, 말하고 있는 것이 무엇인지를 알 수 있게 한다.
소그룹의 표찰만이 아니고 중그룹의 표찰도 마찬가지로 신경을 쓴다.

중그룹화 : 소그룹의 표찰만이 아니고 중그룹의 표찰만이 아니고 중그룹의 표찰도 마찬가지로 신경을 쓴다.

대그룹화: 중그룹의 표찰을 늘어놓고, 친근감이 있는 표찰로서 써넣는다.
공간의 배치 대그룹까지 편성했던 라벨군(群)을 큰 모조지 위에 상호관계가 논리적으로 납득될 수 있는 위치에 배치한뒤 붙인다. 중,소그룹의 관계도 고려한다. 그룹 편성, 관계를 기호를 사용하여 표시한다.

[유의점]
대그룹 표찰을 단위로하여 내용을 잘 검토한 뒤, 관계가 깊은 것은 가깝게 두고, 관계가 깊은 것은 가깝게 두고, 관계가 적은 것은 멀리 둔다.
여러 가지로 바꿔보아서 가장 의미에 일관성이 있고, 안정된 관계를 찾는다.
늘어놓은 순으로 중그룹, 대그룹의 표찰 내용을 순서대로 중얼거려보아 일관된 스토리가 있는 것 같으면, 잘되고 있다고 봐도 좋다.

문장화 : 공간 배치를 해서 알게 된 것을 스토리로 문장화한다. 상호 관계를 공간배치로 알게 되었다 하더라도, 문장으로 만들어서 부자연스럽다면 공간배치가 바르지 못했다는 결과가 된다.

KJ법(카드법)은 수속사고의 한 방법으로서 뿐만 아니라 발산사고적인 요소도 갖고 있다. 그것은 다음과 같은 요소 때문이다.

1.이성적으로 생각하지않고,"정념(情念)이 전해오는 것을 기다린다."라는 사고의 확산.

2.브레인 스토밍에서 얻은 것을 그룹화하는 데 있어서의 다각적인 검토. -= 공간배치, 도해화, 문장화할 때'행간(行間)", '그룹간'에서 만들어지는 새로운 발견.

7.카탈로그법
주로 개인이 분명한 목적의식을 갖고 도형, 사진, 광고, 카탈로그, 문서등을 보면서 아이디어의 발상을 기대하는 것이다. 다시 말해 참고자료를 통해 어느 순간의 번득임을 발상하는 것으로 의인적 유비, 상징적 유비, 공상적 유비, 직접적 유비 같은 4가지 방법으로 쓰여진다.

가령 담배의 오프닝 테이프도 완두콩의 꼬투리에서 유래된 사례이다.
 
8. 입출법 제너럴 일렉트릭사가 자동장치의 설계를 위해 개발한 강제 연상을 활용하는 발상법이다.

이 입출법은 인풋(INPUT-입력)의 상태에서 해결목적인 아웃풋(OUTPUT)상태까지의 공백을 강제적 연상으로 연결시켜 나가는 것이다. 가령 문 앞에 사람이 서면 거실의 거울에 얼굴이 비친다고 할 때 입과 출사이의 과제를 연상해 보는 방법이다.
 
9.초점법 초점법도 강제연상을 이용하는 발상법으로 입출법과 비슷하다. 다만 입출법은 강제연상의 출발정과 도달점이 처음부터 정해져 있는데 비해 이 초점법은 도달점만이 정해져 있다. 가령 소리 안나는 자동차의 개발을 도달점으로 하는 경우 출발점은 무슨 내용으로부터 시작하던 상관없다. 오직 소리 안 나는 자동차에만 연결되면 된다. 

10.특성 열거법
미국 네브라스카 대학의 크로포드교수가 고안한 것으로 문제점 발견을 촉진하는 기법으로 활용되고 있다. 일반적으로 제품이나 기계 등의 개선을 해 나갈 경우 그 사물을 구성하고 있는 부분이나 요소, 또는 성질과 기능의 특성을 계속 열거 해가면서 아이디어를 찾는다.

특성을 표현하는 방식에 있어서는 명사적 특성, 형용사적 특성, 동사적 특성의 표현법을 쓴다.
 
11.결점 열거법
새로운 제품의 개발은 기존 제품의 철저한 결점 발견에서 시작될 수 있다. 일본의 경우 바로 이러한 기법에 의해서 대부분의 상품들을 개량, 개선해서 성공했던 것이다. 

12.희망적 열거법 결점 열거법에 대한 반대 방식이다. 즉 개선하고 싶은 실물을 눈앞에 두고 이것에 대한 기대나 희망을 찾아보는 방법이다. 

  ▶전유성
흔히 개그맨들 사이에서 아이디어 회의를 하다 궁해지면 그에게 자문을 구하는 일이 당연시되던 시절이 있었다고 합니다. 그리고 다른 무슨 사업을 하려고 하더라도 그에게서 사람들은 많은 도움을 얻곤 한답니다. 무슨 일이든 잘 안 풀리거나 쌈빡한 뭔가를 찾으려하면 그에게 손을 내미는 것이 그들 세계에선 이미 일반화 되어있다고 합니다.

그런 그에게 어떻게 그런 아이디어를 잘 낼 수 있느냐고 물으면 '그냥 쥐어짜는 거야.'라고 한답니다. 그런 말은 누가 못하냐고 할지 모르지만 그의 생활 면면을 아는 사람들은 수긍을 한답니다. 우선 그는 엄청난 독서량을 가지고 있고 늘 뭔가를 읽고 메모하는 것이 습관처럼 되어있답니다. 그리고 기존 질서나 관념에 대해 적지 않은 반항 기질이 있어 보이기도 하는데, 이것은 오히려 자연주의, 휴머니즘에 기초한 그의 사고 같아 보이기도 합니다.

그러니 '이런 일은 당연히 이렇게 봐야돼.'나 '이건 이거야. 저건 저거고.' 하는 식의 기존 논리나 인식에 별다른 무게를 두지 않고 사람 중심의 더 쉽고, 편하고, 재미있는 생각에 더 가치를 둔다는 겁니다.

그러다 보니 그가 내놓는 아이디어에 많은 사람들이 공감하는 것입니다. 설령 현실성이 없는 아이디어라 할지라도 그 자체가 즐겁게 와 닿는 이유는 그게 바로 사람중심에서 나오는 얘기이기 때문입니다.

엄청난 정보량에 쥐어짜는 노력, 중심은 인간. 이 세 가지가 그의 아이디어 발상 체계라고 보여집니다. 여기서 잠깐 그의 어록(?) 중 한 대목.… 징그럽게 생긴 해삼이 먹는 건 줄은 어떻게 알았을까? 먹으면 죽을지 살지도 모르는 해삼을 인류 역사상 가장 먼저 먹어본 아마 무리 중에서 가장 용감한 인간…이었을 수도 있지만 가장 힘이 약한 인간이었을 수도 있다. 가장 힘센 자는 직접 먹지 않고 일단 가장 약한 자에게 먹여보고, 그가 아무 탈도 없이 맛있는 표정을 짓는 걸 보고 두 번째로 먹어 봤을 수도 있는 것이다.

이렇듯 해삼 하나를 보고 여러 생각을 해내는 수준은 무한한 상상력을 기초로 한다. 그러나 그 기초 역시 상상에 필요한 정보의 절대량이 필요한 거고, 또한 카메라의 앵글을 다각도에서 잡아보듯 관점의 변화를 자유자재로 하는 연습도 필요한 것이다.

▶스티븐스필버그
전세계 영화계에서 흥행의 귀재를 꼽으라고 하면 단연 스티븐스필버그일 겁니다. 영화'ET'에서 보이는 그의 동화적 상상력과 '쉰들러리스트'에서 보이는 인간 감정의 다양한 표현력은 과연 어디서 나왔을까요?

보는 이로 하여금 자신도 모르게 몰입하게 만들면서 격정과 카타르시스를 자유자재로 운영해가며 관객을 지배하는 그의 카리스마는 어쩌면 그의 단란한 가정생활에서 비롯된 얘기일지도 모릅니다.  자칫 일에 있어서 성공한 사람들의 일면일 수도 있는 가정의 소홀함은 그에게서 찾아볼 수가 없다고 하지요. 일년의 반을 비행기에서 보내느니, 일에 미쳐 있다보니 가족들에게 한없이 미안하다느니 하면서 자신의 꿈을 이루기 위해 가족들의 어느 정도 희생은 당연한, 마치 훈장처럼 떠벌리고 다니는 사람들이 있습니다.

또 한편으로는 밤새 연구실에서 매일같이 코피 쏟아가며 연구개발을 한다 하여 '나는 벤처야! 성공 벤처!'를 외치거나, 아니면 밤새 룸살롱에서 술에 절어 놀다가 이튿날 아침 호텔 문을 나서며 '나는 비즈니스맨이야!'하면서 흡족해 아는 분들은 일 잘하는 사람의 기본이 무엇인지지, 그 가치의 본질은 어디에 있는지 한 번 생각해 볼일입니다.

일에서도 성공하고, 돈도 많이 벌고, 화목한 가정에 모범적인 가장으로 소문나 있는 스티븐 스필버그는 그 좋은 예일 것 같습니다.  가능하면 가족들과 식사하는 시간을 자주 갖으려고 노력한다는 스티븐 스필버그는 어떤 경우에는 일 때문에 만나는 사람을 아예 집으로 초대해서 집에서 같이 식사하며 일 얘기를 한다고 합니다.

그는 가족과 함께 하는 식사시간에 독특한 놀이를 하면서 식사를 한답니다. '낱말 잇기'가 아닌 '말 잇기, 문장 잇기'를 한다는 것이지요. 한 단어의 끝 발음에 이어서 다른 단어를 얘기하는 낱말 잇기가 아니고, 완성된 하나의 문장을 얘기하면 그와 연결되는 다른 문장을 만들어 나가서 결국 하나의 스토리가 형성되게 하는 놀이입니다.

한번의 식사가 끝나는 동안 자녀들과 아내와 함께 하는 그런 놀이를 하다 보면 아주 훌륭한 스토리가 건져질 때가 만다고 합니다. 아이들의 상상력 훈련으로는 아주 만점이지요. 자신의 직업상 절대 필요한 스토리 구성과 장면 전환 테크닉에 있어서도 아주 많은 효과를 얻고 있다고 합니다.

가족과 함께 충분한 대화와 놀이를 하면서 자신의 영감도 얻는 일석이조의 아디디어 발상법을 가지고 있는 셈입니다.

▶손정의

손정의(소프트뱅크)는 1년에 250건의 아이디어를 내는 탁월한 발명가이기도 하답니다. 또 하나의 아이디어에 단 5분을 투자한다는 원칙을 고수한다는데, 어떤 식으로 가능할까요?

바로 그가 즐겨한다는 손정의식 카드놀이가 그 비법이랍니다. 손정의는 300개의 낱말로 카드를 만들고 그중 3장씩을 뽑아 새로운 합성어 100개를 만들어낸답니다. 각 합성어에서 아이디어를 떠올리고, 그 아이디어를 상품화할 경우 소요되는 비용, 아이디어의 참신성, 아이디어에 대한 자신의 지식수준 등을 점수로 나타낸 뒤 합계가 높은 것부터 선택하는 방식을 사용하는 겁니다.

기업 M&A의 타고난 승부사, 컴퓨터 유통의 귀재로만 알기 쉬운 손정의의 다른 일면입니다. 투자, 기업분석, 분위기 조성해서 키워 먹고, 쌈 싸먹기만 잘하는 것 같은 그에게 이런 방식의 아이디어 발상법이 있다는 것은 이런 관계의 일이나 혹 꿈을 가지고 있는 분들이라면 지금이라도 훈련 방식을 채택해서 해 봄직 할 것 같습니다.

비단 상품이나 서비스에 관한 아이템이 아니라도 일상적으로 비즈니스 환경에서 일어나는 수많은 일들과 문제 해결의 과제에 접했을 때는 어쩔 수 없이 아이디어는 필요한 겁니다. 그냥 지나가다가 반짝하는 것도 아무에게나 오는 것은 아닙니다. 늘 준비하고 연습하고 몰두하는 사람에게나 찾아오는 선물 같은 겁니다.