Leadership이란?

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Leadership

출처: https://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

Leadership은 개인이나 조직이 다른 개인, 팀 또는 전체 조직을 "이끌거나" 안내하는 능력을 포함하는 연구 영역이자 실용적인 Skill입니다. 문헌은 다양한 견해를 논하고 있습니다: 동양과 서양의 Leadership 접근 방식을 비교하고, 미국과 유럽 간의 접근 방식으로 서방 국가와 비교합니다. 미국의 학문적 환경은 Leadership을 "공통 과제를 성취하기 위해 다른 사람을 돕고 지원할 수 있는 사회적 영향력의 과정"이라고 정의합니다. 유럽 및 비 학문적 관점에서 본 Leadership은 공동체적 목표뿐만 아니라 개인적 힘의 추구에 의해 움직일 수 있는 리더의 견해를 포함합니다.

Leadership에 관한 연구는 여러 가지 중에서 Traits, Situational Interaction, Function, Behavior, Power, Vision & Values, Charisma, Intelligence 등을 포함하는 이론들을 생산하고 있습니다.

Historical views

Niccolò Machiavelli 's Prince는 사랑받는 것보다 두려워하는 것이 낫다고 주장합니다.

산스크리트 문헌은 10가지 유형의 리더를 식별합니다. 10가지 유형의 리더의 특성 정의는 역사와 신화의 예들을 들어 설명합니다.

귀족(Aristocratic) 사상가들은 Leadership이 자신의 "Blue Blood" 또는 유전자에 달려 있다고 가정했습니다. 군주제는 똑같은 사상을 극단적으로 보았고, 신성한 Sanction(왕의 신성한 권리)를 주장함으로써 단순한 귀족들의 주장에 대항할 수 있었습니다. 반대로, 민주적으로 편향된 이론가들은 재능에 개방된 경력으로부터 이익을 얻는 나폴레옹 마샬과 같은 엘리트 Leader의 예를 제시했습니다.

전제주의적/부계주의적 사고 방식에서, 전통주의자들은 Roman pater familias의 Leadership의 역할을 회상합니다. 반면에 페미니즘 사고는 가부장제와 같은 모델에 반대할 수 있으며 감정적으로 적응하고 반응적이며 합의한 공감적 지침 즉, 종종 모계와 관련된 것들을 지지하는 것으로 가정합니다.

로마의 전통에 비유할 때, 'right living'에 관한 유교의 관점은 (남성)학자 Leader와 효행의 전통에 지지된 자비로운 통치의 이상과 밀접하게 연관됩니다.

Leadership은 지성, 신뢰, 인간성, 용기 및 규율(Intelligence, Trustworthiness, Humaneness, Courage, Discipline)의 문제입니다. …지성만의 의존은 반항의 결과가 됩니다. 인간성만의 실행은 나약함의 결과가 됩니다. 신뢰에 대한 집착은 어리석음의 결과가 됩니다. 용맹에의 의존은 폭력을 초래합니다. 명령에 대한 과도한 규율과 엄격함은 잔인함의 결과가 됩니다. 각각의 기능이 적절히 조합된 5가지 미덕을 함께 가질 때, Leader가 될 수 있습니다. - 손자

Reliance on intelligence alone results in rebelliousness. Exercise of humaneness alone results in weakness. Fixation on trust results in folly. Dependence on the strength of courage results in violence. Excessive discipline and sternness in command result in cruelty. When one has all five virtues together, each appropriate to its function, then one can be a leader. — Sun Tzu

16세기 초에 작성된 Machiavelli's 군주론은 권력을 장악하고 유지하기 위한 통치자(마키아 벨리 용어로 '왕자'또는 '폭군')들의 규범을 제공했습니다.

19세기 무정부주의자 사상에 대한 연구는 전체적인 Leadership Concept을 의문시했습니다(Oxford English Dictionary는 19세기부터 영어로 "Leadership"이라는 단어를 남기고 있음). Élitism에 대한 부정적 한 가지 대응은 레닌주의에서 왔고, 이 레닌주의는 프롤레타리아트 독재를 실현시키는 사회주의 혁명 선구자 역할을 하는 훈련된 간부 그룹을 요구했습니다.

Leadership에 대한 다른 역사적 견해는 세속적 Leadership과 종교적 Leadership이 대비되는 모습을 다루었습니다. 황제교황주의(Caesaro-papism)의 교리는 재현했고 수세기에 걸쳐 비평가들이 존재했었습니다. Leadership에 대한 기독교인의 생각은 종종 신성한 계획에 따라 신성하게 제공된 자원(인간과 물질)과 이들의 배치에 대한 청지기 직분을 강조했습니다.

정치에서 Leadership을 더 일반적으로 사용하기 위해서는 정치인의 Concept을 비교하십시오.

Contents

1 Theories

1.1 Early western history

1.2 Rise of alternative theories

1.3 Reemergence of trait theory

1.4 Attribute pattern approach

1.5 Behavioral and style theories

1.5.1 Positive reinforcement

1.6 Situational and contingency theories

1.7 Functional theory

1.8 Integrated psychological theory

1.9 Transactional and transformational theories

1.10 Leader–member exchange theory

1.10.1 In-group members

1.10.2 Out-group members

1.11 Emotions

1.12 Neo-emergent theory

1. Theories

1.1 Early western history

지도자의 개성이나 특성에 대한 연구는 수세기 동안 계속되었습니다. 플라톤의 공화국(Plato 's Lives)에서부터 플루타르코스의 삶 (Plutarch 's Lives)까지 철학적 저술은 "어떤 자질이 개인을 지도자로 만드는가?"라는 질문의 탐색이었습니다. 이 탐구의 이면은 Leadership 중요성의 조기 인식과 Leadership은 개인이 가지고 있는 Characteristics에 기원한다는 가정입니다. Leadership이 개인의 Attributes에 기반을 둔다는 생각은 "Leadership의 Trait theory"으로 알려져 있습니다.

군주, 영주 및 주교(monarchs, lords and bishops)의 전통적인 권위가 쇠퇴하기 시작했을 때인 19세기의 많은 작품들에서 Trait theory을 오랫동안 연구했습니다. 특히 토마스 칼라일과 프란시스 갈톤의 저작들이 수십년 동안 연구하였습니다. Heroes and Hero Worship(1841)에서 Carlyle은 강력한 남성의 재능, 기술 및 신체적 특징을 확인했습니다. Galton의 유전 지니어스(1869)는 강력한 남성 가족의 Leadership 자질을 조사했습니다. Galton은 자신의 관심사가 1급 (first-degree)에서 2급 친척으로 옮겨졌을 때 저명한 친척 수가 줄어들었다는 사실을 보여 주면서 Leadership이 유전된다고 결론지었습니다. 즉, 지도자는 타고나는 것이지 육성되지 않는다는 것이었습니다. 이 두 가지 주목할 만한 연구는 Leadership이 리더의 Attributes에 뿌리를 둔다는 Concept을 처음부터 크게 지지했습니다.

Cecil Rhodes(1853-1902)는 공익 지향(Public-oriented) Leadership은 "moral force of character and instincts to lead"을 지닌 젊은이를 식별하여 이들의 특성을 더욱 발전시켰던 옥스퍼드 대학의 환경과 같은 상황에서 교육함으로써 양성될 수 있다고 믿었습니다. 그러한 지도자들의 국제 네트워크는 국제 이해를 촉진하고 "전쟁을 불가능하게 render war impossible" 도울 수 있을 것입니다. Leadership의 이러한 비전은 1903년 창립 이래 Leadership Concept을 형성하는 데 도움이 된 Rhodes Scholarships의 창설을 뒷받침합니다.

1.2 Rise of alternative theories

그러나 1940년대 후반과 1950년대 초반에 이들 연구에 대한 질적인 일련의 연구(예: Bird, 1940, Stogdill, 1948, Mann, 1959)는 연구자들로 하여금 Leadership 이면의 추진 동력에 대한 극적으로 다른 견해를 가지는 것에 힘쓰게 했습니다. 현존하는 문헌을 검토할 때, Stogdill과 Mann은 몇 가지 특징이 여러 연구에서 공통적이었지만 전체적인 증거는 한 상황에서 리더인 사람이 다른 상황에서는 리더가 아닐 수도 있음을 발견했습니다. 그 결과, 상황적 접근법은 개인이 특정 상황에서는 효과적일 수 있지만 다른 상황에서는 효과적 일 수 없다고 가정하기 때문에 Leadership은 더 이상 지속적인 개인적 특성으로 되지 않았습니다. 그 후 초점은 Leader의 특성에서 Leader 행동에 대한 조사로 옮겨 갔습니다. 이 접근법은 다음 수십 년 동안 Leadership 이론과 연구의 대부분을 주도했습니다

1.3 Reemergence of trait theory/trait theory의 재현

Leadership 연구에 대한 실행 가능한 접근 방식으로서 궁극적으로 Trait theory을 재정립할 수 있었을 이들 영향력 있는 검토 이후에 새로운 방법들과 측정들은 개발되었습니다. 예를 들어, the round robin research design methodology의 연구자들의 사용에서 개선은 연구원이 개인이 다양한 상황과 과제를 통해 지도자로 부상할 수 있음을 알게 하였습니다. 또한 1980년대에 통계학의 발전으로 연구원은 메타 분석 Meta-analyses을 수행할 수 있었으며, 메타 분석을 통해 연구 결과들을 정량적으로 분석하고 요약할 수 있었습니다. 이 방법은 Trait 이론가들로 하여금 과거의 정성적인 검토에 의존하기보다는 오히려 이 방법으로 Leadership 연구에 대한 포괄적인 상을 도출하게 했습니다. 새로운 방법으로 Leadership 연구원들은 다음과 같은 사실을 밝혔습니다.

개인은 다양한 상황과 임무를 통해 지도자로서 등장할 수 있습니다.

Leadership 출현과 다음의 개인적 특성 사이에는 중요한 관계가 있습니다.

• Intelligence

• Adjustment

• Extraversion

• Conscientiousness

• Openness to experience

• General self-efficacy

Leadership에 대한 Trait 이론이 확실히 대중성을 되찾았지만, 이것의 재현은 정교한 Concept 체계에 상응하는 결과를 동반하지 못했습니다.

특히, Zaccaro (2007)는 Trait theory이 여전히 다음과 같다고 지적했다.

• 인지 능력, 동기, 가치, 사회적 기술, 전문 지식 및 문제 해결 기술(cognitive abilities, motives, values, social skills, expertise, and problem-solving skills)의 소홀함에 대하여, Big Five personality traits과 같은 개인적인 특성의 작은 세트에 중점을 둡니다.

• 여러 Attributes의 패턴 또는 통합에 실패합니다.

• 일반적으로 시간이 지남에 따라 변화될 수 없는 Leader Attribute과 상황에 영향을 받는 Leader Attribute을 구별하지 않습니다.

• 안정된 Leader Attribute이 얼마나 효과적인 Leadership에 필요한 행동 다양성을 설명하는지 고려하지 않습니다.

1.4 Attribute pattern approach

위에 요약된 Trait theory에 대한 비판을 고려할 때, 몇몇 연구자들은 리더의 개인적 차이에 대한 다른 관점, 즉 리더의 Attribute 패턴 접근법을 채택하기 시작했습니다. 전통적인 접근 방식과는 달리, 리더 Attribute 패턴 접근법은 개별 변수의 합계가 아닌 통합된 전체로 간주함으로써 결과에 대한 개인의 특성 Individual characteristics이 미치는 영향을 가장 잘 이해할 수 있다는 이론가의 주장에 기반합니다. 바꾸어 말하면, 리더 Attribute 패턴 접근법은, 통합된 감정의 집합 또는 개인차의 조합이 단일 Attribute에 의해 또는 다양한 Attribute의 부가적인 결합에 의해 설명된 것 이상으로 리더 출현과 리더 효과 양자에서 상당한 차이를 설명할 수 있다고 주장합니다.

1.5 Behavioral and style theories

Main article: Managerial grid model

Trait 접근법에 대한 초기 비판에 대응하여 이론가들은 Leadership을 일련의 행동으로 연구하고 성공적인 리더의 행동을 평가하고 행동 분류법을 결정하여 광범위한 Leadership 스타일을 파악하기 시작했습니다. 예를 들어 David McClelland는 잘 발달된 긍정적인 자아로 Leadership이 강한 인격 strong personality 을 취해야 한다고 주장했습니다. 지도하기 위해, 자신감과 높은 자부심(self-confidence and high self-esteem)은 유용하고 어쩌면 필수적입니다.

A graphical representation of the managerial grid model

Kurt Lewin, Ronald Lipitt 및 Ralph White는 1939년에 Leadership 스타일과 성과의 영향에 대한 독창적인 연구를 했습니다. 연구원은 다른 유형의 업무 환경에서 열한 살 소년 그룹의 성과를 평가했습니다. Leader는 권위주의, 민주주의, 자유 방임 authoritarian, democratic, and laissez-faire의 세 가지 스타일에 따라 집단 결정 형태, 칭찬 및 비평(피드백), 그룹 과제 관리(프로젝트 관리)(the type of group decision making, praise and criticism (feedback), and the management of the group tasks (project management))에 관한 영향력을 행사했습니다.

Managerial grid model은 행동 이론을 기반으로 합니다. 이 모델은 1964년 로버트 블레이크(Robert Blake)와 제인 무통(Jane Mouton)이 개발했으며, 사람들에 대한 Leader의 관심과 목표 달성에 대한 관심의 2축을 기반으로 5가지 Leadership 스타일을 제시합니다.

1.5.1 Positive reinforcement

B. F. Skinner (Skinner)는 Behavior modification의 아버지이며 Positive reinforcement이라는 Concept을 개발했습니다. Positive reinforcement은 행동에 대한 반응으로 긍정적인 자극이 주어지면 미래 행동 가능성을 높입니다. 다음은 사업 환경에서 Positive reinforcement이 어떻게 사용될 수 있는지에 대한 예입니다. 칭찬은 특정 직원에 대한 긍정적인 강화제라고 가정합니다. 이 직원은 매일 정시에 근무하지 않습니다. 관리자는 직원이 실제로 정시에 출근하면 직원을 칭찬하기로 결정합니다. 결과적으로, 직원은 칭찬 받기를 좋아하기 때문에 더 자주 정시에 근무하게 됩니다. 이 예에서 칭찬(자극)은 직원이 제 시간 근무에 칭찬을 받으면 정시에 도착하므로 이 직원을 긍정적으로 보완합니다.

Positive reinforcement의 사용은 Leader들이 부하들로부터 원하는 행동을 유도하고 달성하기 위해 사용하는 성공적이고 성장하는 기술입니다. Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell 및 Emery Air Freight와 같은 조직은 모두 생산성을 높이기 위해 Positive reinforcement를 사용했습니다. 지난 20년 동안의 경험적 연구에 따르면 강화 이론 Reinforcement theory의 경우 성과가 17%이상 향상되었습니다. 또한 칭찬의 사용과 같은 많은 보강 기술은 저렴한 비용으로 더 높은 성과를 제공합니다.

1.6 Situational and contingency theories

주요 기사: Fiedler 비상대응 모델, Vroom-Yetton 의사 결정 모델, path–goal 이론 및 상황별 Leadership 이론

상황별 이론은 Leadership의 Trait theory에 대한 반발로 나타났습니다. 사회 과학자들은 칼라일 (Carllyle)이 제안한 것처럼 역사는 위대한 인물의 개입 결과 그 이상이라고 주장했습니다. 허버트 스펜서 (Herbert Spencer, 1884) 그리고 칼 마르크스 (Karl Marx)는 시대가 사람을 만들지 사람이 시대를 만들지 않는다고 주장했습니다. 이 이론은 서로 다른 상황은 다른 인물을 요구한다고 가정합니다. 이 그룹의 이론에 따르면, Leader의 단 하나 최적의 심리적 프로필이 존재하지 않는다는 것입니다. 이론에 따르면, "개인이 리더로서 행동할 때 실제로 필요한 것은 대개 자신이 활동하는 상황의 특성 characteristics of the situation 에 주로 달려 있다."고 주장합니다.

일부 이론가들은 Trait과 상황 접근법을 종합하기 시작했습니다. Lewin 등의 연구를 바탕으로, 학계는 세 가지 Leadership 스타일을 정의하고, 어떤 스타일이 더 잘 작동하는 상황인지 식별하여 Leadership climates의 사실적 모델을 표준화하기 시작했습니다. 예를 들어 독재 Leadership 스타일(authoritarian leadership style)은 위기 상황에서 용인되지만 일상의 관리에서는 팀원들의 "hearts and minds"을 얻지 못합니다. 민주적 Leadership 스타일(democratic leadership style)은 컨센서스 구축이 필요한 상황에서 더 적절합니다. 마지막으로, 자유 방임주의적인 Leadership 스타일(laissez-faire leadership style)은 Leadership이 제공하는 자유의 정도로 평가되지만, Leader들이 "책임을 지지"않으므로, 고질적 또는 어려운 조직 문제의 실패로 인식될 수 있습니다. 따라서 이론가들은 상황에 따른 대응으로 Leadership 스타일을 정의했으며, 이것은 때로는 비상대응이론으로 분류됩니다. 네 가지 비상대응이론은 최근에 두드러지게 나타납니다:

1. Fiedler contingency model,

2. Vroom-Yetton decision model,

3. the path-goal theory, and

4. the Hersey-Blanchard situational theory.

Fiedler contingency 모델은 프레드 피들러(Fred Fiedler)가 상황별 비상대응(Situational contingency)이라고 부른 것에 대한 리더의 효율성을 기반으로 합니다. 이것은 Leadership 스타일과 상황별 호감도(later called situational control)의 상호 작용에서 기인합니다. 이 이론은 두 가지 유형의 리더를 정의했습니다: 그룹과의 좋은 관계를 발전시켜 관계 지향적인 작업을 수행하는 경향이 있는 사람들과, 작업 자체 수행을 가장 중요한 관심사로 두는 사람들입니다. Fiedler에 따르면, 이상적인 Leader는 없습니다. 업무 지향적인 Leader와 관계 지향적인 Leader는 Leadership 방향이 상황에 맞으면 효과적일 수 있습니다. Leader와 구성원 사이의 관계가 좋고, 고도로 구조화된 작업과 높은 리더 Position power가 있을 때, "favorable situation"으로 간주됩니다. Fiedler는 업무 지향 위주의 리더가 극단적 양단 상황에서보다 효과적인 반면, 관계 지향적인 리더는 중간 호의적 상황에서 가장 잘 수행함을 발견했습니다.

Victor Vroom은 Phillip Yetton(1973)과 후에는 (1988) Arthur Jago(1988)와 공동으로 Leadership 상황을 설명하기 위한 분류법을 개발했는데, 이것은 어떤 접근법이 어느 상황에 더 적합한지를 정의하여, Leadership 스타일이 상황 변수에 연결된 규범적 의사 결정 모델에 적용하였습니다. 이 접근 방식은 동일한 관리자가 각 상황의 Attribute에 따라 다른 그룹 의사 결정 방식에 의존할 수 있다는 아이디어를 지지했기 때문에 참신했습니다. 이 모델은 나중에 상황 Contingency 이론으로 언급되었습니다.

Leadership에 대한 경로-목표 이론 path-goal theory 은 Robert House (1971)에 의해 개발되었으며 Victor Vroom의 기대 이론 (expectancy theory)에 기반을 두고 있습니다. House에 따르면, 이론의 본질은 "리더가 효과적이기 위해서는 단점들을 보완하고 직원들의 만족과 개인 및 작업단위 성과에 수단이 되는 방식으로 직원들의 환경과 능력을 보완하는 행동에 종사한다는 Meta proposition이다". 이 이론은 환경 요인 및 팀원 특성에 좌우되는 4가지 리더 행동인 업무 지향, 지시, 참여 및 지원(Achievement-oriented, Directive, Participative, Supportive)을 식별합니다. Fiedler 비상대응모델과는 달리 경로 목표 모델은 네 가지 Leadership 행동이 유동적이며 리더는 상황에 따라 네 가지 중 하나를 채택할 수 있다고 말합니다. 경로-목표 모델은 상황에 따른 Contingency 이론과 리더와 팀원 사이의 호혜적 행동을 강조하는 Transactional Leadership(transactional leadership) 이론으로 분류할 수 있습니다.

Hersey와 Blanchard가 제안한 Situational Leadership 모델은 네 가지 Leadership 스타일과 네 가지 수준의 팀원 개발을 제시합니다. 효과성을 위해 모델은 Leadership 스타일이 적절한 수준의 팀원 발달 수준과 일치해야 한다고 가정합니다. 이 모델에서 Leadership 행동은 리더의 특성뿐만 아니라 팀원 특성의 함수가 됩니다.

1.7 Functional theory

주요 기사: 기능적 Leadership 모델, Petraeus 장군의 아프가니스탄에서 근무하는 미군 병사들과 환담

Functional Leadership 이론 (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962, Adair, 1988, Kouzes & Posner, 1995)은 조직 또는 단위 효율성에 기여할 것으로 예상되는 특정 Leader 행동을 다루는 데 특히 유용한 이론입니다. 이 이론은 Leader의 주요 임무는 Group needs에 필수적인 것을 보살피는 것으로, 리더는 집단 효율성 및 응집력에 기여할 때 자신의 임무를 잘 수행했다고 말할 수 있습니다. 기능적 Leadership 이론이 팀 Leadership에 가장 많이 적용되었지만, 이는 또한 광범위한 조직의 Leadership에도 효과적으로 적용되었습니다. Klein, Zeigert, Knight는 기능적 Leadership에 대한 문헌을 요약하면서, 조직의 효율성을 증진할 때 리더가 수행하는 다섯 가지 광범위한 기능을 관찰했습니다. 이러한 기능에는 Environmental monitoring, organizing subordinate activities, teaching and coaching subordinates, motivating others, and intervening actively in the group's work이 포함됩니다.

다양한 Leadership 행동이 이러한 기능들을 촉진할 것으로 기대됩니다. Fleishman (1953)은 Leader의 행동을 식별하는 초기 연구에서, 부하는 Consideration 및 시작 구조(Initiating Structure)라고 하는 두 가지 범주로 감독자의 행동을 인지하는 것으로 관찰했습니다. Consideration은 효과적인 관계를 육성하는 것과 관련된 행동을 포함합니다. 그러한 행동의 예는 부하 직원에 대한 관심을 표명하거나 다른 사람들을 지원하는 방식으로 행동하는 것을 포함합니다. 시작 구조는 구체적으로 작업 성취에 초점을 둔 리더의 행동을 포함합니다. 여기에는 역할 명확화, 성과 기준 설정, 그리고 그러한 기준에 대해 직원들이 책임을 지게 하는 것(role clarification, setting performance standards, and holding subordinates accountable to those standards)들이 포함될 수 있습니다.

1.8 Integrated psychological theory

Main article: Three Levels of Leadership model

Leadership의 Integrated Psychological theory은 기존 이론(i.e. traits, behavioral/styles, situational and functional) 들의 한계를 나열하면서 새로운 요소(리더들이 Leadership 존재감, 타인에 행동적 태도, 심리적 숙달 실행에 의한 행동적 유연성 등을 개발할 필요)들의 광범위한 도입으로 기존 이론의 강점을 통합하는 시도입니다. 또한 서번트 Leadership과 진정한 Leadership (servant leadership and authentic leadership)에 대한 철학에 적용하고자 하는 리더를 위한 토대를 제공합니다.

Integrated Psychological theory은 제임스 스쿨러(James Scouller)의 Leadership 모델의 세 가지 수준(2011년)의 출판 이후 관심을 끌기 시작했다. Scouller는 기존 이론이 효과적으로 이끌어 낼 수 있는 능력을 개발하는데 제한된 도움만을 제공한다고 주장했습니다. 그는 예를 들어 다음과 같이 지적했습니다.

Leader는 만들어지는 것이 아니라 태어나는 것이라는 생각을 강화하는 경향이 있는 Trait theory은 우리가 Leader를 선출하는 데 도움이 될 수 있지만 Leader를 개발하는 데는 덜 유용할 수도 있습니다.

An ideal style (e.g. Blake & Mouton's team style) would not suit all circumstances.

이상적인 스타일(예: Blake & Mouton의 팀 스타일)은 모든 상황에 적합하지 않습니다.

Situational/contingency and functional theories의 대부분은 무의식적인 신념, 두려움 또는 뿌리깊은 습관으로 인해 많은 사람들이 그렇게 하기가 어려울 때 Leader가 자신의 행동을 변화시켜 다른 상황에 맞게 행동 범위를 넓힐 수 있다고 가정합니다. 따라서 그는 Leader들이 내면 심리를 작동할 필요가 있다고 주장했습니다.

기존 이론들 중 어느 것도 주의를 끌고 사람들을 고무시키며 신뢰를 얻고 팀원들이 그들과 일하기를 원하게 만드는 Leader의 어떤 "무언가 something"인 "Leadership 존재"를 개발하는 문제에 성공적으로 대응하지 못했습니다.

Scouller는 Businessballs education website에서 나중에 " Integrated Psychological "이론으로 분류된 Leadership 모델의 3가지 수준을 제안했습니다. 본질적으로, 그의 모델은 리더가 자신의 그룹이나 조직에 Leadership을 발휘할 뿐만 아니라 리더로서 기술적으로나 심리적으로 자신을 개발하기 위해 해야 할 것을 요약하는 것을 목표로 합니다.

The three levels in his model are Public, Private and Personal leadership:

그의 모델에서 세 가지 수준은 Public, Private, Personal leadership입니다:

첫 번째 두 가지 – Public & Private Leadership -은 "외향/outer" 또는 행동 수준입니다. 이것들은 Scouller가 "Leadership의 4차원"이라고 부른 것을 강조하는 행동들입니다. 이들 차원들은 다음과 같습니다:

1. 공유되고, 동기 부여된 집단 목적; a shared, motivating group purpose

2. 행동, 진행 및 결과; action, progress and results

3. 집단적 일치 또는 팀 정신; collective unity or team spirit

4. 개인의 선택과 동기 부여 individual selection and motivation

Public leadership은 두 명 이상의 사람들에게 동시에 영향을 미치는 34가지 행동에 초점을 맞추고 있습니다. Private leadership은 개인이 일대일로 영향을 주는데 필요한 14가지 행동을 다룹니다.

세 번째 - 개인적인 Leadership은 "내면적 inner"수준이며 Leadership 존재감, 노하우 및 기술에 대한 개인의 성장에 관한 것입니다.

1. 기술적인 노하우와 기술 Technical knowhow and skill

2. 서번트 Leadership의 기본이 되는 타인에 대한 올바른 태도 개발 Developing the right attitude toward other people – which is the basis of servant leadership

3. 심리적 자제 - 진정한 Leadership의 토대 Psychological self-mastery – the foundation for authentic leadership

스쿨러는 자기 숙달(self-mastery)은 핵심 가치에 연결되어 있는 동안(즉, 진정성이 있는 동안), Leadership 존재를 키우고, 팀원들과의 신뢰 관계를 구축하고, 제한된 신념과 습관을 해소함으로써, 상황이 변화함에 따라 행동 유연성을 가능하게 하는 것이 핵심이라고 주장합니다. Leader의 발전을 지원하기 위해 그는 인간의 정신에 대한 새로운 모델을 도입하고 명상 묵상의 관행(practice of mindfulness meditation)을 포함한 자기숙달의 원리와 기술을 개략적으로 설명했습니다.

1.9 Transactional and Transformational theories

Main articles: Transactional leadership and Transformational leadership

Bernard Bass와 동료들은 두 가지 다른 유형의 Leadership에 대한 아이디어를 개발했는데, 노동에 대한 보상이 관계되는 Transactional과 직원을 위한 관심인, 지적 자극 및 그룹 비전 제공을 기반으로 한 Transformational 이었습니다.

Transactional Leader는 특정 업무를 수행하고 팀 실적을 보상하거나 처벌할 수 있는 권한을 부여받습니다. 그것은 관리자에게 그룹을 이끌 수 있는 기회를 제공하며, 그룹은 다른 것과의 교환으로 미리 결정된 목표를 달성하기 위해 리더를 따라 가기로 동의합니다. 생산성이 원하는 수준에 미치지 못할 때 부하를 평가하고, 수정하고, 훈련시키는 권한이 Leader에게 주어지며 예상되는 결과에 도달하면 효과에 대한 보상이 주어집니다.

1.10 Leader–member exchange theory

Main article: Leader–member exchange theory

Leadership 프로세스의 특정 측면을 다루는 또 다른 이론은 VDL(vertical dyad linkage) 모델이라고 부르는 초기 이론에서 진화한 리더-멤버 교환(LMX) 이론입니다. 이 두 모델은 리더와 개별 팀원 간의 상호 작용에 중점을 둡니다. Transactional approach와 마찬가지로, 이 상호 작용은 공정한 교환으로 간주되어 리더가 업무 지침, 조언, 지원 및/또는 중요한 보상과 같은 특정 혜택을 제공하며 팀원은 Leader에게 업무에 대한 존중, 협력, 업무와 훌륭한 성과에 대한 헌신을 제공합니다. 그러나 LMX는 Leader와 개별 팀원이 그들 사이에 발전하는 교환의 유형이 다양하다는 것을 인식합니다. LMX는 리더와 특정 팀원 간의 교환 유형이 그룹 내 및 그룹 외부로의 생성을 유도할 수 있다고 추론합니다. 그룹 내 구성원은 Leader와 양질의 교류를 하고 있는 반면, 그룹 외부 구성원은 Leader와의 저질의 교류가 있습니다.

1.10.1 In-group members

그룹 내 구성원은 경험이 풍부하고 유능하며 다른 팀원보다 책임을 지려는 것으로 Leader에 의해 인식됩니다. Leader는 특히 어려운 일을 지원하기 위해 이러한 개인들에게 의지하기 시작합니다. 팀원의 반응이 좋으면, Leader는 추가 코칭, 유리한 업무 배정 및 발달 경험(extra coaching, favorable job assignments, and developmental experiences )을 제공합니다. 팀원이 추가적인 보상에 따라 높은 수행력과 노력을 보여주면 양 당사자는 상호 신뢰, 영향 및 서로의 지원을 발전시킵니다. 연구 결과에 따르면 그룹 내 구성원은 대개 그룹 외부 구성원보다 Leader에게서 더 높은 성과 평가, 높은 만족도 및 더 빠른 승진을 받습니다. 그룹 내 구성원은 또한 동일한 사회적 배경과 관심사를 공유함으로써 Leader와 더 강한 유대감을 형성할 것입니다.

1.10.2 Out-group members

그룹 외부 구성원은 대개 그룹 내 구성원보다 시간과 교환이 더 적습니다. 그룹 밖의 구성원들에게, Leader들은 공정한 임금과 표준 혜택의 대가로 충분한 직무 수행, 좋은 참여, 합당한 존중 및 직무에 충실을 기대합니다. 리더는 그룹 외부 회원과 더 적은 시간을 보내고 발달 경험이 적으며 리더는 리더 요구 사항 준수를 요청하는 공식적인 권한을 강조하는 경향이 있습니다. 연구 결과에 따르면 그룹 외부의 구성원은 자신의 직업과 조직에 덜 만족하고 Leader로부터 낮은 성과 평가를 받고 리더를 공평하지 못하며 불만을 제기하거나 조직을 떠날 가능성이 더 커집니다.

1.11 Emotions

See also: Emotional intelligence

Leadership은 사회적 영향 과정으로 얽혀 있는 감정, 특히 감정을 자극하는 과정으로 인식될 수 있다. 조직에서 리더의 분위기는 그룹에 영향을 미칩니다. 이러한 효과는 세 가지 수준으로 기술될 수 있습니다.

1. 개별 그룹 회원들의 분위기 The mood of individual group members. 긍정적인 분위기의 Leader를 둔 그룹 회원은 부정적인 분위기의 Leader를 둔 그룹 회원보다 긍정적인 분위기를 경험합니다. Leader들은 정서적 전염의 메커니즘을 통해 자신의 기분을 그룹의 다른 구성원들에게 전파합니다. 기분의 전염은 카리스마 넘치는 Leader들이 팀원들에게 영향을 미치는 심리적 기제 중 하나일 수 있습니다.

2. 그룹의 정서적인 음색 The affective tone of the group. 그룹 정서적 톤은 그룹 내에서 일관되거나 동질적인 정서적 반응을 나타냅니다. 그룹의 정서적인 음색은 그룹의 개별 구성원들의 분위기를 종합한 것으로 집단 수준의 분석에서의 분위기를 나타냅니다. 긍정적인 분위기의 리더가 있는 그룹은 부정적인 분위기의 리더가 있는 그룹보다 긍정적인 정서적 음색을 보입니다.

3. 조정, 노력 지출 및 작업 전략과 같은 그룹 프로세스 Group processes like coordination, effort expenditure, and task strategy. 분위기에 대한 대중의 표현은 그룹 구성원이 생각하고 행동하는 방식에 영향을 줍니다. 사람들이 기분을 경험하고 표현할 때 다른 사람들에게 신호를 보냅니다. Leader는 표현을 통해 목표, 의도 및 태도를 전달합니다. 예를 들어, Leader가 긍정적인 분위기를 표현하면 Leader는 목표 달성을 위해 선의로 나아간다는 신호를 보냅니다. 그룹 구성원은 그룹 프로세스에 반영되는 방식으로 신호를 인지적 및 행동적으로 반응합니다.

클라이언트 서비스에 대한 연구에서 리더가 긍정적인 분위기를 표현하는 것은 타 분야에서도 다른 결과가 있었지만 그룹의 성과를 향상시키는 것으로 나타났습니다.

Leader의 기분을 넘어서서, Leader의 행동은 직장에서의 피고용인의 긍정적이고 부정적인 감정의 근원이 됩니다. Leader는 감성적인 반응으로 이어지는 상황과 사건을 만듭니다. 직원과의 상호 작용에서 표시되는 특정 Leader 행동은 이러한 정서적 사건의 원인들입니다. Leader는 직장의 정서적인 사건을 형성합니다. 예를 들어, 피드백 제공, 업무 지정, 자원 분배 feedback giving, allocating tasks, resource distribution. 직원 행동과 생산성은 감정적인 상태에 의해 직접적으로 영향을 받기 때문에, 조직 Leader들에 대한 직원의 감성적 반응을 고려하는 것은 필수적입니다. 정서적 지능 즉, 자기와 다른 사람들의 기분과 감정을 이해하고 관리하는 능력은 조직 내의 효과적인 Leadership에 기여합니다.

1.12 Neo-emergent theory

Main article: Functional leadership model

Neo-emergent Leadership 이론은 Leadership을 Leader 자신의 진정한 행동을 통해서가 아니라 리더 또는 다른 이해 관계자에 의한 정보 출현을 통해 창출되는 것으로 보고 있습니다. 즉, 정보나 이야기의 재생산은 대다수의 Leadership 인식의 토대가 됩니다. 해군 영웅인 넬슨경은 자신이 참여한 전투를 자주 저술했기 때문에 영국에 집에 도착했을 때 진정한 영웅의 환영을 받을 수 있었다는 것은 잘 알려져 있습니다. 현대 사회에서, Leader에 대한 자신의 견해를 보고하는 언론, 블로그 및 기타 출처는 현실을 기반으로 할 수도 있지만, 정치적 명령, 지불 또는 저자, 언론사 또는 Leader의 내재적인 이익에 근거할 수도 있습니다. 그러므로 모든 Leader에 대한 인식이 만들어지고 사실상 진정한 Leadership의 성격을 전혀 반영하지 않는다고 주장할 수 있습니다.

2. Leadership Emergence

2.1 Assertiveness

2.2 Authenticity

2.3 Big Five personality factors

2.4 Birth order

2.5 Character strengths

2.6 Dominance

2.7 Emotional intelligence

2.8 Gender identity

2.9 Intelligence

2.10 Narcissism

2.11 Self-efficacy for leadership

2.12 Self-monitoring

2.13 Social motivation

2. Leadership Emergence

많은 성격적 특성 Personality characteristics이 Leadership 출현과 관련이 있는 것으로 밝혀졌습니다. 목록은 다음과 같습니다 (알파벳 순서로 정리된 목록): 단언력, 진정성, 큰 다섯 가지 성격 요소, 출생 순서, 성격 강점, 지배력, 감성 지능, 성 정체성, 지능, 자기애, Leadership에 대한 자기 효능감, 자기 감시 및 사회적 동기 부여/ assertiveness, authenticity, Big Five personality factors, birth order, character strengths, dominance, emotional intelligence, gender identity, intelligence, narcissism, self-efficacy for leadership, self-monitoring and social motivation

2.1 Assertiveness

Assertiveness과 Leadership 출현 사이의 관계는 곡선입니다. Assertiveness이 낮거나 매우 높은 개인은 Leader로 식별될 가능성이 적을 것 같습니다.

2.2 Authenticity

자신의 가치와 신념을 포함하여 자신의 성격을 더 잘 알고 있고 자기 관련 정보를 처리할 때 편견이 적은 개인은 Leader로 받아 들여질 가능성이 더 큽니다.

2.3 Big Five personality factors

Leader로 출현하는 사람들은, 실험실 연구에서 Leadership이 없는 집단들이 이들 경향들이 더 강하지만, 리더러 출현하는 사람들은 더 외향적이고, 양심적이며, 정서적으로 안정적이며, 경험에 더 개방적인 경향입니다. (Leadership 출현과 관계의 강점 순서). 동의하는 것처럼, Big Five personality 특성 마지막 factors는 Leadership 출현에 의미 있는 역할을 하지 않는 것으로 보입니다.

2.4 Birth order

가족에서 첫째 아이들은 사회적 환경에서 Leadership과 통제를 추구하는 것에 열중한다고 가정됩니다. 중간 어린이들은 집단 내에서 팀원 역할을 받아들이는 경향이 있으며, 막내들은 반항적이고 창조적인 것으로 생각됩니다.

2.5 Character strengths

군대에서 Leadership 보직을 추구하는 사람들은 정직, 희망, 용감성, 근면 및 팀워크를 비롯한 여러 특징의 강점들에 대한 점수를 높여 왔습니다.

2.6 Dominance

우월적 성격을 지닌 개인은, 자신의 환경을 통제하고 다른 사람들에게 영향을 미치고자 하는 의견이 강하고 강압적인 방법으로 의견을 표명할 가능성이 높은 것으로 자신들을 묘사하며 소그룹 상황에서 Leader로 행동할 가능성이 더 높습니다.

2.7 Emotional intelligence

감성 지능이 높은 사람들은 사람들을 이해하고 관계를 맺을 수 있는 증진된 능력을 가지며, 감정을 전달하고 해독하는 기술을 보유하며 다른 사람들을 현명하고 효과적으로 다룹니다. 그러한 사람들은 자신의 생각을 보다 견고한 방식으로 전달하고, 정치 상황을 더 잘 읽을 수 있으며, 이성을 잃을 가능성이 적고, 부적절하게 화내거나 비판적일 가능성이 적으며 결과적으로 Leader로 출현할 가능성이 큽니다.

2.8 Gender identity

남성적 개인 Masculine individuals 은 여성적 개인보다 Leader로 출현할 가능성이 더 높습니다.

2.9 Intelligence

높은 지능을 가진 개인은 뛰어난 판단력, 높은 언어 구사 능력 (문서 및 구두), 더 빠른 학습 및 지식 습득을 보이며 Leader로 부상할 가능성이 더 높습니다. IQ와 Leadership 출현 사이의 상관 관계는 0.25와 0.30 사이인 것으로 나타납니다. 그러나 그룹은 일반적으로 높은 지능이 소통, 신뢰, 관심사 및 가치에서 다르게 변환될 수 있는 점을 걱정하므로 평균 회원의 지능을 능가하지 않는 Leader를 넓은 마진으로 선호합니다.

2.10 Narcissism

위협이나 집단 내 경쟁자 간의 치열한 경쟁에 의해 상황이 결정되는 집단과 같이 어려운 상황에서 Leadership 역할을 수행하는 개인은 나르시스트적(오만, 자기 몰입, 적대감 및 자만심 arrogant, self-absorbed, hostile, and very self-confident) 경향이 있습니다:

2.11 Self-efficacy for leadership

지도 능력에 대한 자신감은 Leadership 역할을 기꺼이 받아들이고 그 역할에서 성공의 증가와 관련이 있습니다.

2.12 Self-monitoring

높은 자기 감시자는 낮은 자기 감시자보다 집단의 Leader로 등장할 가능성이 높다. 왜냐하면 그들은 상태 향상에 더 관심이 있고 상황의 요구에 맞게 행동을 조정할 가능성이 더 크기 때문이다.

2.13 Social motivation

성공 지향적이고 제휴 지향적인 개인은, 집단 문제 해결 환경에서보다 적극적이며 그러한 집단에서 Leadership 직책에 선출될 가능성이 더 높다.

3 Styles

3.1 Autocratic or authoritarian

3.2 Participative or democratic

3.3 Laissez-faire or Free-rein

3.4 Task-oriented and relationship-oriented

3.5 Sex differences

3. Leadership Styles

Main article: Leadership styles

Leadership 스타일은 방향을 제시하고, 계획을 실행하고, 사람들에게 동기를 부여하는 리더의 스타일입니다. 리더의 철학, 개성 및 경험(philosophy, personality, and experience)의 결과입니다. 수사학 전문가들(Rhetoric specialists)은 Leadership을 이해하기 위한 모델을 개발했습니다(Robert Hariman, 정치 스타일, Philippe-Joseph Salazar, L' Hyperpolitique, 기술 정치 De La Domination).

다른 상황들은 다른 Leadership 스타일을 요구합니다. 의견을 수렴할 시간이 거의 없고 긴급 상황에서는 지정된 권한이 다른 팀보다 훨씬 많은 경험이나 전문 지식을 가지고 있는 독재적인 Leadership 스타일이 가장 효과적일 수 있습니다. 그러나, 동질 수준의 전문성을 갖춘 동기 부여가 잘된 팀에서는 보다 민주적인 또는 자유 방임주의 스타일이 더 효과적일 수 있습니다. 채택된 스타일은 개별 구성원의 이익 균형을 유지하면서 그룹의 목표를 가장 효과적으로 달성하는 스타일이어야 합니다. Leadership 스타일이 강한 주목을 갖는 분야는 군대 과학의 분야입니다. 이것은 최근 리더의 물리적인 존재가 다른 사람이 리더를 인식하는 방법을 결정하는 것을 포함하는 총체적이고 통합된 Leadership 관점을 표현합니다. 물리적 존재의 요인은 군사력, 태도, 체력, 자신감, 탄력성(Military bearing, Physical fitness, Confidence, Resilience)입니다. 리더의 지적 능력은 솔루션을 Concept화하고 지식을 습득하여 업무를 수행하는 데 도움이 됩니다. 리더의 Concept 능력은 민첩성, 판단, 혁신, 대인 관계 전술 및 영역 지식(Agility, Judgment, Innovation, Interpersonal tact, Domain knowledge)에 적용합니다. Leader를 위한 영역 지식은 전술적이고 기술적인 지식뿐만 아니라 문화 및 지정학적 인식을 포함합니다.

3.1 독재 정치 또는 권위주의 Autocratic or authoritarian

독재적인 Leadership 스타일하에서는, 독재자와 마찬가지로 모든 의사 결정 권한이 리더에게 집중됩니다.

독재 Leader들은 부하들로부터 어떠한 제안이나 이니셔티브 suggestions or initiatives도 받아들이지 않습니다. 독재 정권 관리는 관리자에게 강한 동기를 부여하기 때문에 성공적이었습니다. 한 사람이 전체 그룹을 결정하고 다른 그룹과 공유해야 한다고 생각할 때까지 각 결정을 자신의 것으로 유지하기 때문에 신속한 의사 결정이 가능합니다.

3.2 참여 또는 민주주의 Participative or democratic

민주적 Leadership 스타일은 그룹 구성원의 이익을 증진하고 사회적 평등을 실천함으로써 그룹 구성원과 의사 결정 능력을 공유하는 Leader로 구성됩니다. 이것은 또한 Shared Leadership이라고도 합니다.

3.3 Laissez-faire or Free-rein/자유 방임 또는 자유 방임

자유 방임(Laissez-faire) 또는 통제 없는 Leadership (free-rein leadership)에서, 의사 결정은 부하직원에게로 전가됩니다. 부하직원들은 목표를 설정하고 문제나 장애물을 해결할 수 있는 완전한 권리와 권한을 부여 받습니다.

3.4 Task-oriented and relationship-oriented

Task-oriented Leadership은 특정 생산 목표를 달성하기 위해 수행해야 하는 작업에 리더가 중점을 두는 스타일입니다. 업무지향 리더는 주어진 문제 또는 목표에 대한 단계별 솔루션을 생성하고 이러한 마감 시간을 정확히 지키고 결과를 달성하며 목표 결과에 도달하는 것이 더 중요합니다.

Relationship-oriented Leadership은 리더가 그룹 간의 관계에 보다 집중하는 대조적인 스타일이며 일반적으로 그룹 구성원의 전반적인 행복과 만족에 더 큰 관심이 있습니다. 관계 지향적인 Leader는 그룹 내의 의사 소통을 강조하고, 그룹 구성원에 대한 신뢰와 자신감을 보여주고, 수행된 업무에 대한 감사를 표시합니다.

업무지향 리더는 일반적으로 멤버를 그룹화하는 아이디어에 덜 관심을 가지며, 생산 목표를 달성하기 위해 특정 솔루션을 획득하는 것에 더 관심이 있습니다. 이러한 이유로 그들은 일반적으로 마감 기한을 맞출 수 있지만 그룹 구성원의 복지가 어려워질 수 있습니다. 관계 지향적인 리더는 팀 및 팀내의 관계 개발에 중점을 둡니다. 이런 종류의 환경에 대한 긍정적인 측면은 팀 구성원들이 더 많은 동기와 지원을 받는다는 것입니다. 그러나 업무성과와는 반대로 관계에 대한 강조는 생산성을 저하시킬 수 있습니다.

3.5 Sex differences

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Leadership 스타일과 조화를 이루는 또 다른 요소는 그 사람이 남성인지 여성인지 여부입니다. 남성과 여성이 그룹으로 모이면 서로 다른 Leadership 스타일을 채택하는 경향이 있습니다. 남성은 일반적으로 행위 Leadership 스타일/ Agentic leadership style을 취합니다. 그것들은 업무 위주, 활동 중심, 의사 결정 중심, 독립적이며 목표 지향적입니다. 한편, 여성은 일반적으로 Leadership 직책을 맡을 때보다 공동체적입니다. 그들은 타인에 도움이 되고, 타인과의 관계에서 따뜻하고, 이해하고, 타인의 감정을 염두에 두려고 노력합니다. 일반적으로 여성들이 새로 형성된 그룹의 다른 사람들로부터 자신을 묘사하도록 요청 받을 때, 그들은 공개적이고 공평하며 책임 있고 쾌적한 공동의 자질을 강조합니다. 그들은 그룹 구성원 간의 긍정적인 관계를 유지하기 위해 조언, 확신 제공, 갈등 관리를 합니다. 여성들은 웃고, 눈을 마주 치며, 다른 사람들의 의견에 현저하게 반응하여 그룹 구성원들에게보다 긍정적인 관계를 유지합니다. 반대로, 남성은 해야할 일에 영향력 있고, 강력하며 숙달되는 것으로 자신을 묘사합니다. 그룹 내에서 구조적 시작(Initiating structure)을 하고, 기준과 목표를 설정하고, 역할을 식별하고, 책임 및 표준 운영 절차를 정의하고, 문제에 대한 해결책을 제안하고, 절차 준수를 모니터링 하는 데 더 중점을 두는 경향이 있으며, 마지막으로 처리해야 할 일들에 대한 생산성 및 효율성에 대한 필요성을 강조합니다. Leader로서 남성은 주로 업무 위주이지만 여성은 업무 지향적이며 관계 지향적인 경향이 있습니다. 그러나 이러한 성 차별은 단지 경향일 뿐이며, 모든 집단과 상황에 걸쳐 남성과 여성으로 분류하지 않는다는 점에 유의하는 것이 중요합니다.

4 Performance

5 Traits

6 Ontological-phenomenological model

4. Performance

과거에 일부 연구자들은 조직 성과에 대한 Leader의 실질적인 영향력이 Leader에 대한 편향된 결과로 과대 평가되고 낭만화되었다고 주장했습니다 (Meindl & Ehrlich, 1987). 그러나 이러한 주장에도 불구하고 Leadership이 중요하다는 점이 연구자들에 의해 널리 수용되고 있으며, 리더가 주요 조직 성과에 기여한다는 Concept을 연구가 뒷받침합니다 (Day & Lord, 1988; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008). 성공적인 성과를 이루려면 Leadership 성과를 이해하고 정확하게 측정하는 것이 중요합니다.

직무 수행은 일반적으로 조직의 성공에 기여할 것으로 예상되는 행동을 언급합니다(Campbell, 1990). 캠벨 (Campbell)은 여러 가지 특정 유형의 성과 측정 기준을 식별하였습니다. Leadership은 그가 확인한 차원 중 하나였습니다. Leadership 성과에 대한 일치되고 전반적인 정의는 없습니다(Yukl, 2006). 많은 뚜렷한 Concept들은 리더의 효율성, 리더의 발전 및 리더의 출현 (leader effectiveness, leader advancement, leader emergence) (Kaiser et al., 2008)과 같은 성과를 포함하여, Leadership 성과의 우산 하에 함께 합쳐져 있습니다. 예를 들어, Leadership 성과는 개인 리더의 경력 성공, 그룹 또는 조직의 성과 또는 리더 출현을 언급하는 데 사용될 수 있습니다. 이들 개별 조치들은 Concept적으로 명확히 구별될 수 있습니다. 이러한 측면들이 연관되어 있을 수는 있지만, 다른 결과물들이고 이것들의 포함은 적용 또는 연구 초점에 의존해야 합니다.

나쁜 Leader는 그룹 또는 조직에 책임이 있는 사람이며, 자신이 조직에 가입했을 때보다 악화된 상태로 남겨 리더/팔로워 관계를 남용하는 사람입니다.

5. Traits

Julius Caesar, one of the world's greatest military leaders

20세기의 대부분의 이론은 위대한 Leader는 타고나지 만들어지지 않는다고 주장했습니다. 현재의 연구 결과에 따르면 Leadership은 훨씬 더 복잡하고 개인의 몇 가지 주요 특징으로 단정지을 수 없다는 것입니다. 다년간의 관찰과 연구는 그러한 특성이나 일련의 특성들이 특별한 Leader를 만들지 않는다는 것을 나타내고 있습니다. 학자들이 도달할 수 있었던 것은 개인의 Leadership 특성이 상황에 따라 변하지 않는다는 것입니다. 그러한 특징에는 지성, 단언력 또는 육체적 매력(intelligence, assertiveness, or physical attractiveness)이 포함됩니다. 그러나 개별 특성은 환경에 따라 다르게 적용될 수도 있습니다. 다음은 뉴 멕시코 주립 대학의 비즈니스 교수이자 Snapshots of Great Leadership의 저자인 존 P. 하웰 (Jon P. Howell)의 연구에서 발견된 주요 Leadership 특징들을 요약한 것입니다.

결정력과 추진력 Determination and drive 에는 이니셔티브, 에너지, 자기 주장, 인내, 때로는 지배력(initiative, energy, assertiveness, perseverance and sometimes dominance)과 같은 특성들이 포함됩니다. 이러한 특성을 가진 사람들은 종종 자신의 목표를 진심으로 추구하고, 오랜 시간 동안 일하고, 야심적이며 종종 다른 사람들과 경쟁적입니다.

인지 능력 Cognitive capacity에는 지능, 분석 및 언어 능력, 행동 유연성, 올바른 판단력(intelligence, analytical and verbal ability, behavioral flexibility, and good judgment)이 포함됩니다. 이러한 특성을 가진 개인은 어려운 문제에 대한 해결책을 수립하고, 스트레스나 마감 시간에 잘 적응하며, 변화하는 상황에 적응하고, 미래를 위한 계획을 잘 세울 수 있습니다. Howell은 지속적으로 변화하는 환경에 적응할 수 있는 능력으로 입증된 인지 능력 보유는 물론 결정력과 추진력의 특성의 예로 스티브 잡스와 에이브러햄 링컨의 사례를 제시합니다.

자신감 Self-confidence은 높은 자부심, 단언력, 감정적인 안정성 및 자기 확신(high self-esteem, assertiveness, emotional stability, and self-assurance)의 특성을 포함합니다. 자신감이 있는 개인은 자신이나 자신의 능력과 의사를 의심하지 않습니다. 그들은 또한 이 자신감을 다른 사람들에게 투사하여 자신의 신뢰와 헌신을 구축할 수 있는 능력을 가지고 있습니다.

진정성 Integrity은 진실성, 신뢰성, 원칙성, 일관성, 의존성, 충성도, 기만적 성향이 아닌(truthful, trustworthy, principled, consistent, dependable, loyal, and not deceptive) 개인들에게 나타납니다. 진정성을 가진 Leader는 종종 이러한 특성이 윤리 문제이기 때문에 추종자들과 이 가치들을 공유합니다. 이 Leader들은 종종 약속을 지키고 정직하며 동료들에게 개방적입니다.

사교성 Sociability이란 친근하고 외향적이며 재치 있고 유연하며 대인 관계가 있는 개인을 표현합니다. 이러한 특성들은 문제를 해결하기 위해 외교적 수단을 사용하며, 당면한 상황에 이들의 사교적 인격가면 social persona 를 적용하는 능력을 보유하여 Leader들이 대중에 의해 잘 받아 들여지게 합니다. Howell에 따르면, 테레사 수녀님은 세계 Leader들과의 외교적 만남에서 성실성, 단언 능력, 사회적 능력(integrity, assertiveness, and social abilities)을 통합한 탁월한 모범사례를 보여줍니다.

위의 목록에 나열된 모든 특성을 지닌 위대한 Leader는 없지만, 많은 사람들이 조직이나 상황의 선두 주자로서 성공하기 위해 여러 가지를 적용할 능력을 가지고 있습니다.

6. Ontological-phenomenological model/존재론적 현상학 모델

가장 최근의 Leadership 정의 중 하나는 Werner Erhard, Michael C. Jensen, Steve Zaffron 및 Kari Granger로부터 왔으며, 이들은 "어쨌든 일어날 일이 아니었던 미래의 실현, 이 미래는 관련 당사자들의 관심사를 이행(or contributes to fulfilling)하는 언어상의 연습"으로써 Leadership을 표현합니다. 이 정의는 Leadership이 미래에 대해 이야기하고 관련 당사자의 근본적인 문제를 포함하는 것입니다. 이는 "추종자"로서 관련 당사자들을 연관시키는 것과 타인들이 추종하는 단일 Leader의 이미지를 연상하는 것과는 다릅니다. 관계 당사자의 근본적인 관심사항들을 실현하는 미래는, 일어날 일이 아니었던 미래가 "Leader의 아이디어"가 아니라, 오히려 Leadership 영향을 받는 사람들의 잠재적인 관심사들을 찾기 위해 깊이 숙고하는 것으로부터 출현하는 것을 나타냅니다.

7 Contexts

7.1 Organizations

7.2 Management

7.3 Group

7.4 Self-leadership

7.5 Primates

7. Contexts

7.1 Organizations

정의된 목표를 달성하기 위한 도구 또는 수단으로 설립된 조직은 공식조직으로 언급됩니다. 이것의 설계는 어떻게 목표가 세분화되고 어떻게 하부조직에 반영되는지를 설정합니다. Divisions, Departments, Sections, Positions, Jobs, Tasks가 이 작업 구조를 구성합니다. 따라서 공식 조직은 고객과 구성원과의 관계에서 비인간적으로 작동할 것으로 예상됩니다. 웨버의 정의에 따르면, 설립 및 후속 발전 entry and subsequent advancement은 장점 또는 선임 순위(Merit or seniority)에 의한 것입니다. 직원들은 봉급을 받고 상급자 또는 강력한 고객의 자의적인 영향으로부터 자신을 보호하는 재임 기간을 누립니다. 계층 구조에서 직위가 높을수록, 조직 하위 단계에서 수행되는 작업 과정에서 발생할 수 있는 문제를 판단하는데 있어 더 큰 당연한 전문성이 요구됩니다. 조직의 행정 부서장 또는 장의 임명 appointment of heads or chiefs of administrative subdivisions 을 위한 기본을 형성하고 그들의 지위에 합당한 권한을 부여는 것은 이 관료적 구조입니다.

행정단위의 임명된 부서장 또는 팀장과는 대조적으로, Leader는 공식적인 구조의 기초가 되는 비공식 조직의 맥락 내에서 나타납니다. 비공식 조직은 개별 회원의 개인 목표와 목적을 표현합니다. 그들의 목표와 목적은 공식 조직의 목표와 일치하거나 일치하지 않을 수 있습니다. 비공식 조직은 일반적으로 인간의 삶을 특징 짓는 사회 구조의 확장을 나타냅니다.

선사 시대에 인류는 개인의 안전, 유지, 보호 및 생존(personal security, maintenance, protection, and survival)에 몰두했습니다. 이제 인류는 조직을 위해 깨어 있는 시간의 대부분을 소비합니다. 보안, 보호, 유지 보수 및 소속감(security, protection, maintenance, and a feeling of belonging)을 제공하는 커뮤니티와 동일시해야 할 필요성은 선사 시대로부터 변함없이 계속되었습니다. 이러한 필요성은 비공식 조직과 비공식 조직의 출현 또는 비공식적 Leader들에 의해 충족됩니다.

Leader는 비공식 조직의 구조에서 나옵니다. 그들의 개인적인 자질, 상황의 요구, 또는 이들과 다른 요소의 결합은 하나 또는 여러 개의 overlay structures내에서 Leadership을 용인하는 추종자를 유인합니다. 임명된 부서장 또는 팀장에 의해 주어지는 지위권력(authority of position)과는 달리, 출현 Leader는 영향력 또는 권력(influence or power)을 행사합니다. 영향력 Influence 이란 설득이나 보상에 대한 통제를 통해 타인과의 협력을 얻을 수 있는 능력입니다. 권력 Power은 처벌 수단의 통제를 통하여 행동을 강요하는 사람의 능력을 반영하기 때문에 Power가 영향력의 더욱 강력한 형태입니다.

리더는 특정 결과에 대해 일단의 사람들에게 영향을 미치는 사람입니다. 리더는 직함이나 공식적인 권한에 의존하지 않습니다. Ogbonnia (2007)는 효과적인 리더를 "주어진 조건에서 지속적으로 성공하고 조직 또는 사회의 기대를 충족시키는 능력을 지닌 개인으로 정의합니다"(Elegos, Elephos, Leaders, Bennis, Leadership Presence, Halpern & Lubar). "리더는 다른 사람들을 돌보고, 명확한 의사 소통 및 지속 수행력에 관한 능력으로 인식됩니다. 관리 직책 managerial position에 임명된 개인은 직책의 권한 authority으로 복종을 명령하고 시행할 권리가 있습니다. 그러나 권위 authority는 잠재적으로 이용가능하기 때문에, 이들은 이 권위 authority에 부합하는 적절한 개인적 특성을 소유해야 합니다. 충분한 개인 능력이 없는 경우, 관리자는 조직에서 그의 역할에 도전할 수 있고 명목상의 역할로 감소시킬 수 있는 출현 리더(emergent leader)에 직면할 수 있습니다. 그러나 직위의 권한 authority of position 만이 공식적인 제재를 지지하고 있습니다. 개인적인 영향력과 권력 power을 행사하는 사람 누구나 수직구조에서 그에 상응하는 권한을 가지고 공식 직위를 얻는 것만으로 이것을 합법화 할 수 있습니다. Leadership은 다른 사람들이 기꺼이 따르게 할 수 있는 능력으로 정의될 수 있습니다. 모든 조직은 모든 수준에서의 Leader가 필요합니다.

7.2 Management

수년 동안 "Management"와 "Leadership"이라는 철학적 용어는 조직적인 맥락에서 동의어로서 또는 명확하게 차별화된 의미의 양자로 사용되었습니다. 이 용어의 사용이 제한되어야 하는지에 관한 논쟁은 상당히 일반적이며, "거래상의 Transactional" Leadership (절차 강조, 조건부 보상, 예외적 관리 등을 특징으로 함)과 "변형적 Transformational" Leadership(예 : 카리스마, 개인적인 관계, 창의성)사이는 Burns (1978)에 의해 수립된 명확한 차이를 반영합니다.

7.3 Group

개별 Leadership과는 달리, 일부 조직에서는 그룹 Leadership을 채택했습니다. 이른바 Shared Leadership에서, 한 명 이상이 그룹 전체에 방향을 제시합니다. 또한 팀원들 사이에 책임감, 협력 및 상호 영향력이 공유되는 것이 특징입니다. 일부 조직에서는 창의성을 높이고 비용을 줄이거나 규모를 줄이기 위해 이러한 접근 방식을 취했습니다. 다른 조직들은 팀 성과에 너무 많은 비용을 소요하는 것으로 보스의 전통적 Leadership을 생각할 수 있습니다. 일부 상황에서는 프로젝트의 특정 단계를 가장 잘 처리할 수 있는 팀원이 임시 Leader가 됩니다. 또한 각 팀원은 권한부여 상승 수준을 경험할 수 있는 기회를 가짐으로써, 직원을 활성화하고 성공의 기회를 줍니다.

지속성, 끈기, 결단력 및 시너지 커뮤니케이션 역량(persistence, tenacity, determination, and synergistic communication skills)을 보여주는 리더는 각자의 그룹에서 동일한 자질을 발휘할 것입니다. 훌륭한 Leader는 자신의 내면의 멘토를 사용하여 팀과 조직에 활력을 불어 넣고 팀을 이끌어 성공을 이룹니다.

National School Boards Association (미국)에 따르면:

이 그룹 Leadership 또는 Leadership 팀은 특성을 가지고 있습니다.

①  Characteristics of a Team

②  There must be an awareness of unity on the part of all its members.

③  There must be interpersonal relationship. Members must have a chance to contribute, and learn from and work with others.

④  The members must have the ability to act together toward a common goal.

1. 팀의 특성

2. 모든 구성원의 단결에 대한 인식이 있어야 합니다.

3. 대인 관계가 있어야 합니다. 회원은 반드시 기여할 기회를 가져야 하고, 다른 사람들에게서 배우고 협력하여야 합니다.

4. 회원은 공통의 목표를 향해 함께 행동할 수 있어야 합니다.

Ten characteristics of well-functioning teams:

1. Purpose: Members proudly share a sense of why the team exists and are invested in accomplishing its mission and goals.

2. Priorities: Members know what needs to be done next, by whom, and by when to achieve team goals.

3. Roles: Members know their roles in getting tasks done and when to allow a more skillful member to do a certain task.

4. Decisions: Authority and decision-making lines are clearly understood.

5. Conflict: Conflict is dealt with openly and is considered important to decision-making and personal growth.

6. Personal traits: members feel their unique personalities are appreciated and well utilized.

7. Norms: Group norms for working together are set and seen as standards for every one in the groups.

8. Effectiveness: Members find team meetings efficient and productive and look forward to this time together.

9. Success: Members know clearly when the team has met with success and share in this equally and proudly.

10. Training: Opportunities for feedback and updating skills are provided and taken advantage of by team members.

잘 작동하는 팀의 10가지 특징:

1. 목적: 회원들은 팀이 존재하는 이유를 자랑스럽게 공유하고 임무와 목표를 달성하는데 투자됩니다.

2. 우선 순위: 회원은 다음에, 누구에 의해, 그리고 언제 팀 목표를 달성해야 하는지를 알고 있습니다.

3. 역할: 회원들은 업무를 완수하고 더 숙련된 회원이 특정 업무를 수행 할 수 있는 시기에 대한 역할을 알고 있습니다.

4. 결정: 권한 및 의사 결정 라인이 명확하게 이해됩니다.

5. 갈등: 갈등은 공개적으로 처리되며 의사 결정 및 개인 성장에 중요합니다.

6. 개인적 특성: 회원들은 자신의 독특한 개성을 높이 평가하고 잘 활용한다고 생각합니다.

7. 규범: 함께 일하기 위한 그룹 규범은 그룹의 모든 사람들을 위한 기준으로 설정되고 간주됩니다.

8. 효과성: 회원들은 팀 회의를 효율적이고 생산적으로 수행하며 이 시간을 함께 기대합니다.

9. 성공: 회원들은 팀이 성공을 거두었을 때, 이를 똑같이 그리고 자랑스럽게 공유합니다.

10. 교육: 피드백 및 업데이트 기술에 대한 기회가 팀 구성원이 제공하고 활용할 수 있습니다.

7.4 Self-leadership

Self-leadership은 외부 행위가 아니라 개인 내에서 발생하는 과정입니다. 이것은 우리가 사람으로서의 누구인가를 표현한 것입니다.

7.5 Primates/영장류

Naturally Selected에서 Mark van Vugt와 Anjana Ahuja: Leadership의 진화 과학은 개미와 꿀벌, 개코 원숭이 및 침팬지에 이르기까지(from ants and bees to baboons and chimpanzees) 비인간 동물에서도 Leadership의 증거를 제시합니다. 그들은 Leadership이 오랜 진화 역사를 가지고 있으며, 인간의 Leadership을 뒷받침하는 동일한 메커니즘이 다른 사회 종에서도 발견될 수 있다고 제시합니다.

Demonic Males에서 Richard Wrangham과 Dale Peterson: Apes와 Human Violence의 기원에서 지구상의 모든 동물 중에서 인간과 침팬지만이 폭력, 영토 및 한 지역 추장의 배후로 통일하는 경쟁(violence, territoriality, and competition for uniting behind the one chief male of the land)과 같은 단체 행동을 하는 경향이 있음을 보여줍니다. 이 입장은 논쟁의 여지가 있습니다. 유인원을 넘어선 많은 동물들은 지역적이며, 경쟁하고, 폭력적이며, 우월적 수컷(사자, 늑대 등)에 의해 지배되는 사회 구조를 가지고 있으며, Wrangham과 Peterson의 증거가 경험적이지 않다는 것을 제시합니다. 그러나 우리는 코끼리가 matriarchal이며, 미어캣(meerkat)도 마찬가지로 matriarchal이라는 사실에서 기타 다른 여러 종을 포함하여 조사해야 합니다.

대조적으로, 인류의 두 번째로 가장 가까운 종족인 Bonobos는 지역의 우월한 수컷을 중심으로 단합하지 않습니다. Bonobos는 다른 암컷들의 지원으로 알파 또는 최상위 여성에 대한 경의를 표하며, 가장 강한 수컷만큼 강한 것을 증명합니다. 따라서 Leadership이 가장 많은 추종자를 얻는 것이라면, Bonobos 사이에서는 암컷은 거의 항상 가장 강력하고 효과적인 Leadership을 발휘합니다. 그러나 주장에 따르면, 모든 과학자들이 "hippie chimp"라고 불리는 명성 또는 Bonobos의 평온함에 대해 동의하지는 않습니다.

8. Myths

8.1 Leadership is innate

8.2 Leadership is possessing power over others

8.3 Leaders are positively influential

8.4 Leaders entirely control group outcomes

8.5 All groups have a designated leader

8.6 Group members resist leaders

8. Myths

광범위하게 토론되었지만, Leadership은, 모든 문화와 문명에서 가장 이해하기 어려운 Concept 중 하나로 묘사되고 있습니다. 수년 동안 많은 연구자들은 Leadership에 관한 몇 가지 잘못된 가정이나 신화의 존재를 언급하면서 종종 Leadership이 무엇인지에 대한 개개인의 Concept을 방해하여 Leadership에 관한 오해의 횡행을 강조했습니다.

8.1 Leadership is innate/Leadership은 선천적이다

일부에 따르면 Leadership은 출생시 나타나는 독특한 성격 특성(예: 외향성, 지능, 독창성 extraversion; intelligence; ingenuity)에 의해 결정됩니다. 그러나 포사이드(Forsyth, 2009)에 따르면, Leadership 또한 노력과 주의깊은 관찰을 통해 발전한다는 것을 보여주는 증거가 있습니다. 따라서 효과적인 Leadership은 육성 (즉, 획득한 기술)뿐만 아니라 천성(즉 타고난 재능)에서 비롯될 수 있습니다.

8.2 Leadership is possessing power over others/Leadership은 다른 사람들에 대한 권력을 소유하고 있다

Leadership은 확실히 권력 power의 한 형태이지만, 사람들에 대한 권력 power으로 구분되는 것이 아니라 오히려 리더와 그 추종자들 간의 상호 관계로서 존재하는 사람들과의 power라고 합니다(Forsyth, 2009). 대중의 믿음에도 불구하고, 다른 사람들에게 영향을 주는 조작, 강제 및 지배(manipulation, coercion, domination)의 사용은 Leadership의 요건은 아닙니다. 실제로, 단체 동의를 추구하고 타인의 이익을 위해 행동하려고 노력하는 개인은 효과적인 Leader가 될 수 있습니다 (예: class president; court judge).

8.3 Leaders are positively influential

효과적인 Leader에 의해 인도될 때 그룹이 번성한다는 주장의 유효성은 몇 가지 예를 통해 설명될 수 있습니다. 예를 들어, Baumeister et al. (1988)에 따르면, 비상 사태에 직면해 있는 집단 내에서 전개될 경향이 있는 방관자 효과(failure to respond or offer assistance)는 Leader가 인도하는 집단에서는 상당히 감소됩니다. 또한, 그룹 성과, 창의력, 효과성(group performance, creativity, and efficiency)은 모두 지정된 관리자 또는 CEO와 함께 한 비즈니스에서 증가하는 경향이 있음이 입증되었습니다. 그러나 Leader가 만드는 차이는 항상 본질적으로 긍정적인 것은 아닙니다. Leader는 때로는 자신의 추종자 (예: Pol Pot, Josef Stalin)를 포함한 다른 사람들을 희생하여 자신의 의제를 수행하는 데 집중합니다. 엄격하고 교묘한 Leadership 스타일을 채택하여 개인의 이익에 중점을 두는 리더는 종종 차이를 만들어 내지만 일반적으로 부정적인 수단을 통해 그렇게 합니다.

8.4 Leaders entirely control group outcomes

서구 문화권에서는 일반적으로 그룹 영향력과 전반적인 목표 달성에 관한 한, 그룹 리더가 변화를 만든다고 가정합니다. 상식적이기는 하지만, Leadership에 대한 낭만적인 견해(즉, 그룹 및 그룹의 성과에 대한 Leader의 통제 정도를 과대 평가하려는 경향)는 그룹 동력에 영향을 미치는 다른 많은 요인들의 존재를 무시합니다. 예를 들어, group cohesion, communication patterns among members, individual personality traits, group context, the nature or orientation of the work, as well as behavioral norms and established standards 등은 역량을 다양화하는 그룹 기능성에 영향을 미칩니다. 이런 이유로 모든 Leader가 그들 그룹의 업적을 완전히 통제하고 있다고 가정하는 것은 부당합니다.

8.5 All groups have a designated leader

선입관에도 불구하고, 모든 그룹이 지정된 Leader를 가질 필요는 없습니다. 주로 여성으로 구성되는 그룹은 크기에서 제한적이거나 스트레스가 많은 의사 결정에서 자유롭거나 또는 단 기간 동안의 존재는(예: 학생 작업 그룹, 펍 퀴즈/퀴즈 팀 student work groups; pub quiz/trivia teams) Leadership 업무와 역할이 회원간에 공유되는 경우, 책임의 분산이 종종 일어납니다(Schmid Mast, 2002, Berdahl & Anderson, 2007, Guastello, 2007).

8.6 Group members resist leaders

연구에 따르면 Leader에 대한 집단 구성원의 의존도가 자립심과 전체 집단의 힘을 감소시킬 수 있다고 지적 했음에도 불구하고, 대부분의 사람들은 Leader가 없는 것보다 인도받는 것을 선호합니다(Berkowitz, 1953). 이러한 "리더의 필요성"은 일종의 갈등을 겪고 있는 문제 그룹에서 특히 강하게 나타납니다. 그룹 회원은 리더가 지도할 때 더욱 만족하고 생산적인 경향이 있습니다. Leadership 역할을 담당하는 사람이 추종자의 직접적인 원망이 될 수 있지만, 대부분의 사람들은 리더가 그룹에 기여한 것을 높이 평가하고 결과적으로 리더의 지도를 환영합니다(Stewart & Manz, 1995).

9. Action-oriented environments

대부분의 경우 이러한 팀은 제한된 지원 또는 백업 (작업 환경 action environments)을 통해 원격 및 변경 가능한 환경에서 작동됩니다. 이러한 환경에서 사람들의 Leadership은 현장관리자들에게서 다른 일련의 기술을 필요로 합니다. 이러한 리더들은 효율적이고 원격으로 운영하여야 하며, 변화 가능한 환경에서 개인, 팀 및 작업의 요구를 협상해야 합니다. 이것은 행동 지향적 Leadership으로 불리고 있습니다. 행동 지향적 Leadership 사례들로는 시골 화재 진압, 실종자 찾기, 야외 탐사팀 지도, 잠재적으로 위험한 환경에서 사람 구출 등이 있습니다.

다른 예로는 클라이언트 플랜트 사이트에 중소 규모 IT 팀의 현대적 기술 배치를 들 수 있습니다. 이러한 팀의 Leadership은 실무 경험과 경영진 및/또는 가정 기반 의사 결정권자와는 독립적으로 잘 검토되고 간결한 결정을 내릴 수 있도록 팀원들에게 권한을 부여하는 상징적인 태도를 요구합니다. Zachary Hansen은 현장 팀이 트렁크 기반 개발 trunk based development 에 대한 의존성을 완화하기 위해 90년대 중반 Scrum/Kanban branch development methodologies의 얼리 어답터로 였습니다. 이러한 JIT (Just-In-Time Action) 지향 개발 및 배포 방법은 원격 공장 사이트가 최신 소프트웨어 패치를 자주 배포할 수 있었으며, 핵심팀 배치일정에 대한 의존이 없이 필요에 따라 생산 환경 버그를 신속하게 패치해야 하는 고객들의 니즈를 만족시킵니다.

10. Critical thought

노엄 촘스키 (Noam Chomsky)와 다른 사람들은 Leadership의 Concept에 대한 비판적인 사고를 도입했으며 사람들이 자신의 생각에 대한 책임을 회피하고 스스로 행동할 것이라는 주장을 제시했습니다. Leadership에 대한 전통적인 관점은 "무엇을 해야 하는 것을 듣고 싶다 want to be told what to do"는 사람들을 오히려 만족시키는 것인 반면, 이들 비평들은 리더가 주제 전문가가 아니라면 자신들이 다름아닌 자신들의 의지와 지성에 종속되어야 하는지에 대해 질문해야 한다고 말한다.

자주적 관리/autogestion, employeeship, common civic virtue 등과 같은 Concept은 직장 및 다른 곳에서 개인의 책임 및/또는 그룹 권한을 강조하고, 개인의 특정 부류의 기초로서 “Leadership"을 분리하기보다는 오히려 일반적으로 사람이 필요로 하는 기술과 태도에 초점을 맞춤으로써 근본적으로 Leadership 원칙의 반민주적인 본질에 도전합니다.

마찬가지로, 다양한 역사적 재앙은 Leadership의 원칙에 대한 잘못된 믿음을 주었습니다.

리더주의에 대한 생각은 Leadership과 Leadership의 지나침을 부정적으로 표현합니다.