스크랩 일본의 기업 이야기 -기말

[김동석]

일본의 기업 이야기 1주~13주에서 소개된 일본 기업들의 공통점은 무엇인지 알아보고 그 주요 특징들을 서술하시오. 일본학과           학번     민옥선 일본 기업의 특징 일본이 이번에 58개월 경기확장이라는 사상 최장의 호황 기록을 세운 것은 ▦치열한 구조조정과 ▦엔화 약세를 배경으로 수출이 크게 늘어난 데 따른 것이다. 다만 11월 월례보고서에서 밝혔듯이 국내의 소비심리가 여전해 개선되지 않아 체감경기는 좋지 않다. 이번 최장기 경기호황의 1등 공신은 기업이다. 일본 상장기업은 2006 회계연도 상반기(4~9월)에 지난해 같은 기간보다 수익률이 10.8% 증가했다. 경상이익은 15%, 세금공제 후 이익은 25%로 애초 예상을 크게 웃도는 실적이다. 미국의 소비 확대와 중국 투자붐을 양대 축으로 한 세계 경제의 고성장, 그리고 기록적인 엔저(円低) 현상이 겹치면서 해외에서 일본 기업의 경쟁력 강화와 매출 증대로 이어졌다는 게 대체적인 분석이다. 기타시로 가쿠타로 일본 경제동우회 대표간사는 "일본 경제는 완만하게나마 성장하고 있다"며 "향후에도 일본 기업들의 경쟁력은 유지될 수 있을 것"이라고 말했다. 특히 자동차ㆍ전기ㆍ기계 등이 대표적인 수혜 분야로 분류된다. 상반기 일본 기업 사상 처음으로 영업이익 1조엔에 이른 도요타의 경우 매출 증가분(15%) 대부분이 미국ㆍ유럽 등 해외에서 비롯됐다. 기업들의 견실한 매출 증가에 따라 2ㆍ4분기(7~9월) 일본 국내총생산(GDP) 실질성장률은 지난해 같은 기보다 0.5% 상승했다. 이는 연간 성장률로 2%에 해당하는 수치로 당초 시장 예상치를 두 배 이상 웃도는 것이다. 이 같은 기업들의 실적 향상은 강력한 구조조정을 통해 이뤄졌다. '잃어버린 10년' 등 장기불황 동안의 기나긴 자본스톡 조정(과잉설비 구조조정)의 시련기를 거치면서 거품경제의 3대 과잉이라는 '부채ㆍ인력ㆍ설비' 문제를 해소했다. 그 결과 상장기업의 약 3분의1이 무차입 경영을 하고 있으며 설비투자 확대의 발판을 마련했다. 전문가들이 현재 경기를 구조조정의 일본식 용어인 '리스트라(리스트럭처) 경기'라고 부르는 이유다. 이를 통해 거품 붕괴 후 마이너스 성장했던 제조업 설비투자가 2003년부터 큰 폭의 증가세로 반전, 4~6월에는 지난해 같은 기간보다 9.5%까지 늘었다. 하지만 과거의 호황기들과 비교할 때 이번 경기호황의 아쉬움은 혜택이 일반 서민들의 피부에 와 닿지 않는다는 점이다. 우선 GDP 성장률 면에서도 지금은 2.4%에 불과해 11.5%를 기록했던 이자나기 경기와 5.4%였던 거품경기 때보다 훨씬 낮다. GDP의 60%를 차지하는 개인소비는 2ㆍ4분기에 전년 대비 오히려 0.7% 하락했다. 이를 연율로 환산하면 2.7% 감소한 것이다. 이는 기업의 실적호전으로 이익은 크게 늘어났지만 그 혜택이 가계에까지 미치지 못했기 때문이다. 아사히신문은 이에 대해 "과거 이자나기 경기 때는 57개월간 임금이 79% 인상됐지만 이번 경기확대 기간에는 오히려 1.2% 줄었다"며 "기업의 국제경쟁이 격화되면서 경영자들이 임금 인상에 소극적인 것도 내수침체의 주요인"이라고 지적했다. 디플레이션 추세도 지속되고 있다. 일본은행(BOJ) 기준금리 인상시도를 아베 정부에서 결사 반대하는 것도 디플레이션 문제가 해소되지 않은 상황에서 금리인상이 이뤄지면 그나마 살아나는 경기를 짓밟을 수 있다는 우려 때문이다. 선진국 중 최고 수준인 재정적자 문제도 해결해야 할 과제다. 그동안 경기부양을 이유로 재정지출을 남발한 결과 정부 빚이 GDP의 180%에 달할 정도로 늘어났다. 일본 정부는 오는 2011년까지 세입과 세출을 맞추겠다고 선언했지만 오히려 재정긴축으로 인한 수요위축과 저성장 고착화라는 위험을 부를 수 있다는 지적이다. 일본의 경기 회복세에 힙입어 일본 기업들의 실적이 호조되고 있다. 니혼게이자이신문이 지난 6일 발표한 2006 회계연도 상반기(4~9월) 상장기업의 기업실적에 따르면 전자업체 및 에너지기업을 중심으로 한 일본 기업의 경상이익은 지난해 동기비 16.1% 증가해 두 자리수의 증가세를 기록했다. 디지털가전 부문에서 호조를 보인 전자업체와 고유가 추세를 반영한 에너지 관련 기업이 전체 상승세를 견인한 것으로 분석되고 있다. 신문은 일본 기업들이 제품 판매가격의 하락과 원자재 가격의 상승으로 다소 어려움을 겪었지만 판매수량의 확대와 엔약세 효과를 통해 손실분을 상쇄했다고 풀이했다. 또한 비용감소가 아닌 매출 신장을 통해 이익을 확대한 것이 새로운 특징으로 지적됐다. 이번 집계의 대상은 내년 3월 결산하는 기업 202개사(금융 및 신흥시장 제외)를 대상으로 집계했다. 이는 일본 전체 회사의 20% 가량에 불과하지만 대기업들이 조기에 실적을 발표했기 때문에 시가총액 기준으로 약 40%에 해당한다. 또한 이들 기업의 경상이익 총액은 전체 기업의 50% 를 웃도는 것으로 나타났다. 일본 IT기업의 특징 일본의 IT 기업 고용 형태를 보면 아르바이트 채용이 활발하다는 점이 한국과 다르다. 아르바이트에게 지급하는 비용은 프로그래머 아르바이트의 경우 시급(시간 당 급여)이 900엔 수준이다. 웹디자이너 계통은 시급이 850엔으로 조금 적다. 이전 컬럼에서 말한 것처럼 프로그래머의 급여가 디자이너 계통보다 좀더 높은 편이다. 디자이너 계통 중에서는 3D 디자이너가 2D 디자이너보다 급여가 높다. 또한 웹디자이너보다는 CG 디자이너의 급여가 높다. 2D 계열은 만화 동인지를 통해 배출되는 작가들이 많아 넘쳐나는 반면 3D 디자이너는 여전히 공급이 충분하지 않기 때문이다. 그래서 아르바이트 비용도 2D보다 3D가 시간 당 50~100엔이 더 많다. 업무 특성 상 SE를 아르바이트로 고용하는 경우는 많지 않다. 대개는 프로그래머나 디자이너를 아르바이트로 고용한다. 아르바이트 제도를 운영함에 있어 우리나라와 다른 점 하나는 '사원 급 아르바이트'를 모집한다는 점이다. 시간 당 얼마를 주는 파트타임 아르바이트 외에도 월 18만엔 정도의 고액을 주고 아르바이트를 채용한다. 18만엔이면 일본의 대졸 초임 수준이다. 우리나라로 따지면 일종의 단기 계약직에 해당하는데 일본에서는 아르바이트에 포함시키는 경우가 많다. 프로그래머나 디자이너 등은 업무를 나눠서 맡길 수 있기 때문에 시급으로 고용하는 경우가 많다. 반면 시나리오 작가처럼 시급으로 비용을 지불하기 어려운 직종은 파트타임 아르바이트가 아닌 사원급 아르바이트(계약직)으로 채용하는 경우가 많다. 많은 종류의 게임을 개발하는 일본 소프트웨어 산업의 특성 때문인지 시나리오 작가가 많다는 점도 특징 중 하나라 할 수 있다. 물론 우수한 프로그래머나 디자이너 작가라면 정식 직원으로 계약할 수 있는 기회를 제공한다. 이처럼 일본의 IT 기업 특징 중 하나는 아르바이트 인원의 활용이 높다는 사실이다. 이런 고용 형태는 프리타족을 증가시키는 한 원인이 되고 있다. 일본 기업이 아르바이트를 많이 활용하는 이유는 비용 문제만으로 설명하기 곤란하다. 일본 소프트웨어 산업의 특성이 맞물려 있다고 봐야 한다. 예를 들어 한국에서는 패키지 게임을 만드는 업체가 매우 적다. 제대로 말하자면 게임 업체의 수 자체가 매우 적다. 이들 업체 중에서 자본이 있는 큰 기업은 온라인 게임에 진출하고, 자본이 부족한 업체는 모바일 게임에 진출한다. 온라인 게임과 모바일 게임 개발 업체를 제외한 패키지 게임이나 콘솔 게임 제작 업체는 손가락으로 꼽을 정도다. 우리나라의 경우 많은 업체가 온라인 게임과 모바일 게임 두 종류만을 개발하고 있다. 제품 생산이 끝인 패키지 게임과는 달리 지속적으로 서비스를 운영해야 하는 온라인 게임과 모바일 게임의 특성 때문에 개발 보수 유지를 일관되게 담당할 수 있는 우수한 인재를 장기적으로 고용해야 한다. 온라인 게임은 많은 돈이 들어가는 대형 프로젝트다. 이 때문에 우리나라의 게임 업체는 기업 규모도 크고 중장기적으로 프로젝트를 진행하며 아르바이트 활용이 드물다. 반면 일본은 패키지 게임 시장이 아직도 크게 활성화된 상태다. PC나 맥용 외에도 PC9801 시리즈나 PS2, XBOX, 게임보이, 모바일, 휴대용 미니 게임기, 오락실 게임기 등의 다양한 콘솔게임 산업이 발전한 나라다. 게임의 장르도 다양하다. 고만고만한 성인용 게임만 하더라도 매 달 수 십 개씩 쉼 없이 쏟아져 나온다. 성인용 게임 개발사만 해도 수 백 개에 달한다. 물론 이들 업체는 새로 생겼다가 망하기를 반복한다. 작은 규모의 게임 회사들이 많은 까닭에 적은 비용으로 빠르게 제품을 생산해야 하는 단기 프로젝트를 동시에 여러 건 진행하는 경우가 많고, 이 때문에 아르바이트 활용이 많은 것이다. 한 마디로 말해 일본은 소프트웨어 산업 하나만 보더라도 다양한 형태의 시장이 존재하고 있어 직원 고용과 급여 체계 등도 다양한 형태로 나타난다. 때문에 일본에 취업해 고액 연봉을 받을 수도 있지만 이는 보편적인 경우는 아니다. 일본에서 고액을 받을 수 있는 사람이라면 한국에서도 고액을 받을 수 있는 능력자라고 봐야 한다. ‘지나친 고액 연봉을 제시하는 구인 광고는 의심해야 한다.’ 분명한 사실 하나는 일본의 급여 수준이 초임 20만엔, 평균 30만엔 정도로 낮다는 점이다. 따라서 평범한 능력을 가지고도 일본에만 가면 500~1,000만엔의 고액 연봉을 받을 수 있다고 생각하는 것은 큰 착각이다. 일본의 IT 기업은 현재 말과 문화가 통하는 자국민에게도 한 달에 20만엔 미만의 급여를 주면서 아르바이트로 프로그래머를 고용하고 있다. 그런데 말도 안 통하는 평범한 실력의 한국인 프로그래머에게 월 50만엔 이상을 주면서 고용할 이유가 없다. 만약 이런 고액 연봉을 준다며 한국인 인력을 모집하는 기업이 있다면 비정상적인 상황이므로 주의해야 한다는 사실을 분명하게 알려둔다. 현재 일본 취업을 떠나는 경우는 크게 네 가지 경로로 구분할 수 있다. 산업인력공단이나 무역협회 등의 국가기관 또는 유명한 경제 단체를 통해 해외 취업을 알선 받아 취업하는 경우가 첫 번째다. 두 번째 형태는 일본에 근무하는 아는 사람의 소개로 취업을 요청받는 경우다. 세 번째 형태는 취업 알선 기관을 통하거나 취업 사이트를 통해 지원하는 경우다. 네 번째는 자신이 직접 일본 기업에 지원해 취업하는 경우다. 첫 번째와 두 번째는 아무래도 기업에 대한 신뢰를 좀더 확보할 수 있지만 세 번째 경우는 과대 허위 알선에 주의해야 한다. IT 인력의 경우 세 번째와 네 번째 경로를 이용하는 경우 어떻게 일본 기업에 지원서를 제출할 수 있을까? 크게 두 가지 경로가 많이 사용된다. 첫 번째는 국내의 취업 전문 사이트(또는 대행사)를 통해서 구인 광고를 보고 지원하는 경우다. 특히 해외 취업 전문 사이트나 일본 취업 전문 사이트를 이용하는 경우가 많다. 이들 사이트를 이용해 일본의 구인 광고를 보고 지원서를 제출하는 경우가 많은데, 이런 경우 허위 광고나 과장 광고 가능성이 있다는 점에 주의해야 한다. 특히 일본 평균 연봉에 비해 지나치게 많은 연봉을 주겠다는 광고는 꼼꼼하게 현지 기업의 실체를 확인해봐야 한다. 두 번째 경로는 자신이 직접 일본 기업 사이트에 접속해 구인란(recruit)을 읽어보고 지원서를 보내는 경우다. 의외로 이런 식으로 직접 일본 기업에 이력서를 보내는 사람이 드문 편인데 가장 빠르고 확실한 방법이 될 수 있다. 일본에서 확실하게 자리를 잡고 있는 견실한 기업을 알아보고 구인 광고를 낸 업체에 취업을 알아보는 경우이기 때문에 취업만 된다면 안정적인 조건에서 일할 수 있다. 현재 일본의 IT 기업도 한국처럼 자사 홈페이지에 구인란을 개설해 인력을 상시 채용하고 있다. 따라서 일본 취업을 하고자 한다면 직접 해당 기업 사이트에 지원서를 제출해보는 것이 괜찮다. 물론 일본에 취업하는 과정은 간단하지 않다. 해당 기업이 채용 의사를 밝히더라도 비자 취득에서 일본으로 건너가 집을 구하는 과정까지 매우 복잡하고 어려운 과정을 거쳐야 한다. 일본은 우리나라와 달리 서류가 많은 나라다. 외국인이 방을 얻기도 매우 어렵거니와 방 하나를 계약하더라도 15장이나 되는 서류가 필요한 곳이 일본이다. 물가도 비싸고 문화도 다르다. 때문에 준비해야 할 것도 많고 주의해야 할 것도 많다. 하지만 가장 주의해야 할 것은 허위나 과대 광고다. 특히 취업 기관을 통하거나 취업 사이트를 통해 취업을 알아볼 때는 해당 기업에 대한 철저한 확인 조사가 필요하다는 사실을 잊지 말아야겠다. 일본 기업들의 미래 지향적 투자 일본 마쓰시타는 올해 여름 북미시장에서 1인치 당 5000엔대의 PDP TV를 내놓았다. 지난해 가을 1인치당 1만엔 짜리 제품을 내놓은 지 채 1년도 안된 시점이다. 마쓰시타의 가격 공세로 삼성과 LG 등 한국업체들도 울며 겨자먹기로 가격을 내리고 있지만 채산성 때문에 고민이다. 마쓰시타의 가격 인하는 직접적으로는 엔저(低) 의 도움을 받았지만, 올 6월 연산 340만대로 늘린 생산라인 덕분에 가능했다. 이 회사는 여기서 멈추지 않고 연 190만장 규모의 제 2공장을 짓고 있다. '잃어버린 10년'에서 깨어난 일본 기업이 크게 호전된 실적을 밑천 삼아 공격 경영에 나서고 있다. 이런 일본 기업의 약진은 주력 업종이 비슷한 한국 기업에 위협이 될 수 밖에 없다. 22일 '일본기업의 공격경영'이라는 보고서를 낸 삼성경제연구소의 김종년 수석연구원은 "지난 10여년간 일본 기업의 수비적 경영으로 한국 기업은 세계 시장에서 반사 이익을 보았지만 이제 한판 대결을 피할 수 없게 됐다"고 말했다. 일본 기업의 지난해 세전 순이익은 전년 대비 16.7%나 늘어난 50조4000억엔. 도요타 등 상당수 대표기업이 사상 최고의 실적을 거뒀다. 적자였던 도시바도 흑자로 돌았다. 주머니가 불룩해진 일본 기업들은 설비투자, 해외기업 인수합병(M&A), 미래 수종사업 발굴 등에 적극 나서고 있다. 지난달에는 도시바가 미국의 웨스팅하우스를 41억6000만달러에 인수했다. 올 초에는 세계 6위의 유리제조업체 일본판초자(NSG)가 영국의 세계 3위 업체 필킹턴을 품에 안았다. 전자.자동차를 중심으로 제조업 설비투자도 4년 연속 두자릿수 증가율을 기록하는 등 일본 산업계는 완연한 활기다. 특히 중국.인도.베트남 등에 투자를 집중해 신흥시장에서도 한국기업에 자리를 뺏기지 않겠다는 의지를 보여줬다. 일본 기업의 부활은 버블 붕괴 이후 설비.부채.인력 과잉이 해소되면서 경영체질이 개선된 때문이다. 거기에 일본식 경영과 글로벌 스탠더드가 혼합된 '하이브리드 경영'이 효과를 봤기 때문이라는 분석이다. 성큼성큼 뛰기 시작한 일본기업에 비해 한국기업은 게걸음이다. 설비투자는 3년 연속 한자리 수를 벗어나지 못했고 우량 기업들도 투자처를 찾지 못해 돈을 쌓아두고 있다. 9월 말 현재 12월 결산 제조업체 535개사의 평균 유보율은 609%로 작년 말보다 40%포인트나 높아졌다. 이런 투자 부진은 원화 강세 등과 맞물려 한국 기업의 경쟁력을 갉아먹고 있다. 피아그룹  일본 미디어그룹 '피아'(PIA)는 지난주 본격 한류 정보지 '한류 피아'를 창간했다. '한류 피아'는 일본 전국의 서점과 편의점 세븐 일레븐 체인망을 통해 인기리에 판매되고 있는데 피아측의 관계자는 "'한류 피아' 창간호 7만부를 인쇄했으며 무난히 매진될 것으로 기대한다"고 밝혔다. '한류 피아'는 피아의 한국 제휴 파트너인 인터넷 미디어 마이데일리(www.mydaily.co.kr)r가 한국내 취재를 전담해 피아 편집팀과 공동 제작했다. 특히 마이데일리의 사진 데이타베이스인 '포토데일리'의 사진을 전면에 걸쳐 사용해 풍부한 이미지를 선보였다. 이에 앞서 피아는 마이데일리와 양국 공동 사업 등에 관한 전략적 제휴를 체결했으며 지난 2월 9일부터 ‘피아 한류뉴스’라는 이름으로 모바일 서비스를 개시해 큰 인기를 얻고 있다. 이 모바일 서비스는 한달 300건 이상의 한류 스타들의 일본 국내외 공연이나 영화·콘서트 정보 등이 서비스되고 있는 한류에 관한 모든 뉴스를 실시간으로 볼 수 있어 일본팬들의 높은 관심을 모으고 있다. 피아 관계자는 "현재 이동통신업체는 KDDI에서 서비스되고 있으며 다음달부터 일본 최대 이동통신업체인 NTT도코모에도 서비스될 예정이다. 한류 모바일 콘텐츠의 중심으로 부상할 것으로 본다"고 밝혔다. 피아는 일본내 티켓 판매 시장 점유율 1위를 기록하고 있으며 국내외 티켓 판매를 비롯해 출판,공연,제작 등을 아우르는 종합 미디어 컨텐츠 그룹이다. 다이소 그룹 “1000∼2000원 균일가 생활용품점 ‘다이소'는 총 2만여 가지의 상품군에 가격대비 고품질로 올들어 30% 매출신장을 보이고 있다. 특히,전국 331개 매장 중 111개가 가맹점들로 평균 30% 수익률을 자랑하고 있다.” 국내최대 규모의 균일가 생활용품업체인 다이소아성산업 박정부 대표(62)는 본사 운영방침을 충실히 따르면 생활보전및 노후보장의 창업성공은 가능하다고 강조한다. 공대 출신인 박대표는 15년 동안의 공장직 샐러리맨을 거쳐 지난 1988년 ㈜한일맨파워라는 대일무역회사를 세우고 독립했다. 한일맨파워는 당시 일본에서 선풍적 인기를 누리던 ‘100엔 숍'의 본산인 다이소산업에 신제품의 기획·개발·공급을 맡으면서 성장 기반을 마련했다. 92년 국내 유통사업 착수를 위해 자회사인 아성산업을 설립, 100엔숍을 벤치마킹한 1000원 균일가 생활용품점 ‘아스코 이븐프라자'를 개점했다. 이후 박대표는 아성산업을 일본 다이소산업의 최대 납품사로 키우고, 1000원숍을 개점 4년만에 매장 80여개로 확대시키는 경영능력을 발휘했다. 2001년 일본 다이소산업이 아성산업의 상품 개발력을 인정해 지분에 참여(34%)하면서 아성산업은 다이소아성산업이란 합작사로 거듭났다. 이 때, 브랜드도 지금의 다이소로 바뀌었다. 박대표는 “흔히 한국의 다이소 매장에서 일본 제품 위주로 파는 걸로 잘못 알고 있는데 실제 일본산은 20∼30%에 불과하다”며 “국내에선 우리 문화에 맞는 상품들만 취급하고 있다”고 설명했다. 그는 “오히려 한일맨파워나 다이소아성산업 등 한국측 회사가 개발,생산한 신상품들이 일본 다이소 매장에 35% 가량을 차지하고 있다”고 자부심을 드러냈다. 이들 두 회사는 일본시장에 연간 5억개 상품을 전량 수출하고 있다. 97년 1000만 달러에 불과했던 수출액은 2002년 1억5000만 달러, 2004년 1억8000만 달러로 크게 늘어났다. 박대표는 “월평균 일본서 수입액은 3억원인 반면, 일본으로 수출액은 160억원에 이른다”고 밝혔다. 국내 균일가 생활용품 유통을 맡고 있는 다이소아성산업 역시 지난해 매출 790억원을 올렸고, 올해는 지난 8월까지 670억원을 기록하며 올 목표인 1050억원 달성을 낙관하고 있다. 현재 다이소는 가맹점 111개를 비롯해 숍인숍 형태의 유통점 179개(대형마트 119개 포함), 로드숍 형태의 직영점 41개 등을 운영하고 있다. 박대표는 “다이소는 욕실용품,사무용품,인테리어용품 등 총 2만여 가지의 생활용품을 대부분 2000원 이하 균일가로 판매하고 있고, 매주 40∼50개 품목을 꾸준히 출시하고 있다”며 다른 균일가 브랜드보다 경쟁력 우위에 있음을 강조했다. 최근 BI(브랜드 이미지) 보완 작업을 거쳐 생활용품 느낌을 주는 ‘홈모아'라는 자체 브랜드를 확정해 놓은 상태다. 국내고객에 더 친숙하게 다가가기 위한 마케팅 전략인 셈이다. 앞으로 오픈하는 다이소 매장은 ‘다이소 홈모아'라는 새 모습을 보일 예정이다. 다이소는 가맹점 확대에도 주력하고 있다. 현재 다이소의 가맹점들은 30평대가 주종이지만, 본사는 안정적 고수익 창출을 위해 50평 이상을 권유하고 있다. 일본의 경우, 몇 천 평의 대형매장이 흔하지만 국내는 기껏해야 300∼400평이 최대 규모이다. “다이소 매장을 10년 이상 운영하면서 국내에 균일가 유통 시스템을 구축했다”는 박대표는 “본사의 합리적인 영업 컨셉트대로 하면 가맹점주의 성공을 자신한다”고 밝혔다. 다이소 가맹점 개설비용은 매장 50평 이상일 경우 총 3억원대. 이중 3분의 1 가량은 보증금, 나머지는 초도상품 대금, 권리금 지급에 쓰인다. 30평의 경우 가맹점 개설비는 7000만∼8000만원이며, 월 순수입은 500만∼700만원선. 박대표는 “월 1억원 매출시 3000만원 수익에 제공과금을 빼면 순수하게 1500만원 가량이 남는다”며 “만일, 사업 경험이나 수완이 없을 경우 매장 개설에 투자비만 대고, 운영은 본사에 위탁해 매월 일정 수수료를 받는 투자형 창업도 가능하다”고 소개했다. 라쿠텐  rakuten 은 일본 쇼핑몰 중개 사이트로 우리나라의 http://www.gmarket.co.kr 과 비슷한 사이트이다. 라쿠텐도 예전에는 입점상점이 없어서 1년 동안 전국을 발품을 팔아가면서 영업한 결과 2개의 상점이 입점했던 어려운 시기가 있었더라고 하지만, 지금은 굉장히 큰 규모와 높은 입점수수료를 자랑하고 있다. 산토리 맥주 공장 산토리 교토 맥주 공장 애주가라면 술 제조 공정에도 흥미가 있지 않을까요? 이 공장에서는 안내원과 함께 맥주 제조 공정을 바로 가까이에서 견학할 수 있습니다. 엄선된 원료, 양조용 큰 솥, 저장 탱크, 캔에 담는 공정 등 볼거리가 가득합니다. 물론 갓 만들어낸 맥주를 간단한 마른안주와 함께 시음할 수 있는 것도 큰 즐거움입니다. 공장 내 매점에서는 오직 이 곳에서만 살 수 있는 오리지널 상품도 판매합니다. 인근 역에서 셔틀버스도 운행하므로 편리합니다. 안내는 일본어로 하므로 통역자와 함께 견학하시기 바랍니다. 혼다 자동차 일본의 혼다 자동차 사는 1986년, 고급형인 아큐라제품을 선보였습니다. 당시는 일본의 3대 자동차사인 도요타와 니산 그리고 혼다사가 각각 고급형 자동차로 기존의 유럽산 자동차에 도전을 시작했던 때였습니다. 혼다 자동차 미국 현지 법인 자동차 제품 기획부 선임 지배인인 로버트 비넨펠드씨는 혼다의 아큐라 모델이 다른 경쟁사 차량보더 뛰어난 이유를 “precision crafted exhilaration“즉, “정교하게 만들어진 쾌적함”이라고 표현합니다. 비넨펠드씨는 승차의 쾌적함이 기술과 품질의 우수성을 대변 한다고말 하면서 공들여 자동차를 제작했다는 의미는 유럽 자동차의 편안함과 특별히 정교한 제품이라는 점을 나타낸다고 말 했습니다. 그리고 쾌적함은 자동차 운전을 즐기는 사람을 흐뭇하게 만들어주는 모든 종류의 성능을 표현 한다고 말 했습니다. 비평가들도 이러한 의견에 동의합니다. 미국 캘리포니아주 터스틴에 위치한 시장 분석회사인 오토 퍼시픽사의 선임 분석가 “짐 호샥” 씨는 혼다사가 여러부분에서 옳바른 길로 나가고 있다고 말합니다. 짐 호샥씨는 혼다 자동차의 품질이 아주 훌륭하다고 생각 한다며 자동차 판매 회사들도 아주 잘해나가고 있다고 말 했습니다. 호샥씨는 혼다 차가 변함 없이 언제나 스포티해서 신뢰할 수 있는 자동차라고 말 했습니다. 그러나 짐 호샥씨는 아큐라는 한부분 즉, 동력전달 라인에 약점이 있다고 생각 합니다. 호샥씨는렉서스 LS 430이나 인피니티 Q-45와 아큐라를 비교해보면 8기통 엔진과 후륜구동이 아니라는 점이 다른점이라고 말 했습니다. 그러나 아큐라를 생산라하는 혼다사 직원들은 다르게 생각하기를 바란다면서 로버트 비넨펠드씨는 자신들은 전륜구동과 6기통 엔진으로도 아큐라에 대해 만족스럽게 생각 한다고 말했습니다. 일부 사람들이 8기통엔진을 원한다고 하는 것은 결국 일정수준의 성능을 원한다는 의미이며, 아큐라는 바로 그같은 성능을 이미 갖고있다고 말 합니다. 혼다의 6기통엔진은 때로는 경쟁차량의 8기통엔진의 성능을 능가할뿐 아니라, 무게나 가격면에서 부족함이 없으며,고객들은 아큐라의 이러한 장점들을 발견하고 만족하고 있다고 호샥씨는 말 했습니다. 경쟁사들과 비교하면, 아큐라는 레져용 차량 제작에 나중에 뛰어들었습니다. 그러나 2000년 아큐라의 M-D-X가 소개됐을때, 이 모델은 즉시 높은 판매량을 기록했습니다. 오토 퍼시픽사의 짐 호샥시는 이것은 혼다의 의도를 충족 시킨것이였다고 말합니다. 호샥씨는 혼다사가 많은 고객들을 확보 하고 있으며, 이 고객들은 아큐라를 혼다사의 한 부문으로 생각합니다. 그러나 이고객들은 상당히 대형 다목적 레저용 차량을 절실히 원했었으며 아큐라는 고객들의 이와같은 요구를 충족 시켜주었습니다. 로버트 비넨펠드씨는 M-D-X 모델로 아큐라는 새로운 고객을 확보하게 되었다고 분석 했습니다. 아큐라는 항상 혼다나 도요타, 니산, 렉서스 또는 인피니티를 구매하려는 고객들을 끌어와야 했는데, M-D-X는 이러한 아큐라의 한계를 뛰어넘는데 도움을 주었으며, 아큐라는 이제 BMW나 Mercedes를 구입하려는 고객의 일부 까지도 애큐라를 사도록 이끌고 있다고 말 했습니다. 가장 저렴한 아큐라 제품인 스포츠형 R-S-X 쿠페는 이만 달러를 기본가격으로 책정함으로써 상대적으로 금전적인 여유가 많지 사람들을 고객으로 끌어들이고 있습니다. 로버트 비넨펠드씨는 R-S-X를 구매하는 고객들은 젊고, 비슷한 나이의 집단에서 상위에 속하는 엑스세대 고객들입니다. 그들은 미래의 젊은 간부들로 R-S-X 쿠페는 바로 이들의 스타일 감각과 성능감에 잘 맞고 있으며, 혼다사에 크게 기여하고 있다고 말 했습니다. 혼다의 철학은 젊은 고객의 요구를 충족시킴으로써 고객의 만족을 창출하는 것입니다. 그리고,이들이 나이가 들고 보다 많은 수입을 갖게 되면, 그들은 혼다사에 더많은 수익을 가져다 주는 더욱 비싼 혼다 차종을 구입하게 될 것입니다. 이것은 이미 입증된 성공 사업전략이고, 이 전략이 혼다에 적용되지 않으리라는 법은 없다고 비넨펠드씨는 말 합니다. NTT도코모  일본 최대 이동통신사인 NTT 도코모가 초당 320MB(메가바이트)의 속도로 데이터를 전송하는 4세대 무선 인터넷을 시연하는 데 성공했다. 이 속도면 휴대용 단말기로 DVD급 화질의 영화를 몇 초안에 받아볼 수 있다. 20일 미국 MIT대가 발간하는 과학기술 저널 `테크놀러지 리뷰'에 따르면 NTT는 시속 20㎞로 이동하는 휴대 단말기에 이 같은 속도로 데이터를 전할 수 있는 시험형(Prototype) 무선 네트워크를 최근 구축했다. 현재 상용화가 진행 중인 3.5세대 무선 인터넷 HSDPA(고속데이터전송기술)는 속도가 다운로드시 초당 14MB, 업로드시 2MB이다. NTT 측은 다수의 안테나를 하나의 기기에 꽂아 데이터 전송량을 대거 끌어올리는 MIMO(Multi Input Multi Output) 기술로 320MB급 속도를 낼 수 있었다고 설명했다. 이번 무선 인터넷은 라우터와 수신기에 각각 안테나 6개를 썼다. 국내 통신업계 관계자는 "대단히 빠른 속도를 구현하긴 했지만 4세대는 2010년께야 표준이 잡힐 것으로 예상되는 만큼 (이번 기술의) 상업적 의미를 따지는 것은 시기상조"라며 "모든 구간에서 그 정도 속도를 안정적으로 보일 수 있는 지도 관건이라 개발 상황을 좀 더 지켜봐야 할 것"이라고 말했다. 소니 [PS3, Wii 관련기사] 재미와 게임으로 가득 찬 닌텐도 Wii 런칭 행사, ZDNet Korea 2006-11-21 '먹느냐 먹히느냐' 차세대게임기 전쟁 '점입가경', 동아일보 2006-11-21 월가, "본드도 PS3도 소니 못 구해", 이데일리 2006-11-21 소니·MS 게임기 매출 ‘극과 극’, 서울신문 2006-11-21 [글로벌이슈] 소니, PS3 밑지고 파는 까닭은, 중앙일보 2006-11-20 닌텐도 '위' 소니 'PS3' 누를까 ‥ 美서 출시물량 5배 늘리고도 매진 사례, 한국경제 2006-11-20 미국 PS3 출시 대소동, 중앙일보 2006-11-20 [전문서비스] 소니 전지의 리콜 사태에서 배우는 교훈[LG경연], 연합인포맥스 2006-11-17 [PS3와 관련된 주요 주변 상황] PS3의 대량 생산 실패로 인한 물량 부족현상 닌텐도의 Wii의 PS3대비 3배에 가까운 물량과 1/3 수준의 저렴한 가격 공세 엑스박스의 지속적 시장 점유율 확대 소니 배터리 대량 리콜 사태로 인한 경영난 악화 PS1, PS2 때처럼 팔수록 마이너스되는 제품가 PS3 네트워크를 위한 xfire(게이머를 위한 인스턴트메신저) 제공 [나의 생각] 쉽지 않은 싸움에서 소니는 과거의 명성을 찾을 수 있을 것인가. 어떤 애널리스트는 소니엔터테인먼트가 배급하는 '제임스본드'도, 광적인 반응을 보이고 있는 PS3도 소니를 구할 수 없을 것이라고 한다. 더구나, 소니는 게임기를 마이너스로 싸게 공급하고, 해당 게임기를 통해 공급하는 게임콘텐츠를 통해 돈을 벌겠다는, PS, PS2에서 쓰던 전략을 그대로 따르고 있다. 하지만, 과연 아직 많은 콘텐츠도 확보하지 못했고, 게임기 물량도 경쟁사인 닌텐도에 비해 딸리는 지금 상황에서 소니의 계획대로 그들의 부진을 만회할 수 있겠는가에 대해서는 고개를 절래절래 흔들게 된다. 기업의 향후 생존에 있어 중요한 시점이 될 이 시기를 소니는 과연 어떻게 대처할까? 이 위기를 어떻게 넘기게 된다면, 소니는 자신들의 저력을 보여주는 진정한 계기가 되는 것은 물론 시장에서 영향력을 견고히 할 수 있게 될 거라고 생각한다. 이제 싸움은 시작되었고, 사용자는 움직이고 있다. [곁다리 기사] 美ㆍ日 게임기 大戰…한국 반도체 '휘파람', 매일경제 2006-11-16 (교훈 : 콘솔게임기 업계가 열나게 경쟁해도, 우리나라 반도체는 상관없이 돈 번다. 마치 핸드폰 판매 시장이 열라 치열해도 일본 휴대폰 밧데리업체는 상관없이 돈버는 것처럼. 그럼 이것은 독점적 기반 기술의 중요성?) 마츠시타  마츠시타는 10일 일본 언론에 배포한 보도자료를 통해 미국 기업들을 대상으로 103인치 풀 HD PDP TV 주문을 받기 시작했다고 밝혔다. 이번에 정식 판매를 선언한 103인치 제품은 세계 최대 PDP 패널로, 지난 ‘2006 CES’ 전시회에 공개돼 눈길을 끌었던 모델이다. 크기는 가로 2.4m, 세로 1.4m, 무게는 215kg에 달한다. 이는 더블사이즈 침대 매트리스보다 크고 그랜드 피아노보다도 무거운 수준이다. 마츠시타 측은 “초대형 화면이 필요한 방송국 스튜디오나 디지털 간판 등의 상업용 주문을 중심으로 문의가 이어지고 있다”고 말했다. 회사 측은 또 “올해 안으로 미국, 유럽, 일본 등을 중심으로 세계시장에 선보일 것”이라며 “연간 5000대 판매를 목표로 하고 있다”고 덧붙였다. 마츠시타는 아마가사키(尼崎) 제3공장의 2기 라인이 6월 말에 가동을 시작해 완전 가동체제로 전환됨에 따라 시장 수요에 대응할 수 있을 것으로 보고 있다. 이번에 주문을 받고 있는 기업용 103인치 제품은 올 가을부터 배송이 시작되며, 일반 소비자들은 내년 초부터 주문을 할 수 있다. 시장조사기관 디스플레이서치 자료에 따르면 지난 1/4분기 마츠시타의 세계 PDP TV 시장 점유율은 21.6%로 세계 1위다. 그 뒤를 LG전자(17.8%)가 바짝 추격하고 있다. 일본 기업의 특징 - 깃코만 이 책에 나오는 기업은 누가 보아도 일본을 대표하는 글로벌 기업이다. 세계의 쟁쟁한 기업을 상대로 어깨를 나란히 하고 싸우는 이들 기업이 어떻게 발전해가고 있으며, 어떻게 발전하려 하는가를 탐색하는 일은, 일본의 가까운 미래를 점치는 일과 결부되어 있다. 이들 기업은 일본 경제를 이끌어가는 위치에 있는 수송기계산업에서 도요타자동차, 일렉트로닉스산업에서 마쓰시타전기산업, IT 시대의 인프라인 전기통신산업에서 NTT, 현대 글로벌 제조업의 선구자가 된 깃코만, 금융 업계에서는 세계 최대 규모가 된 미즈호파이낸셜그룹이다. 이들 5개 기업의 최고 경영자들의 이야기를 들어보면 이들간의 공통점, 특히 이 시대를 상징하는 네 가지 주요 공통점을 발견할 수 있다고 저자는 말한다. 그것은 철저한 네트워크형 경영이 이루어진다는 점, 지속적인 현장 정보 피드백이 있다는 것, 글로벌화와 IT화의 바람을 잘 타는 점, 치세에도 난세를 잊지 않는다는 점이다. 그러나 이들에게도 넘어야 할 산은 많다. 승자독식의 시대에 진정한 승자가 될 수 있는가, 하는 점이 그것이다. 유니크로  독특한 마케팅으로 승부하는 일본 최고의 브랜드 유니크로의 경영방식에 대한 책으로 야나이 사장과 젊은 간부들의 독특하고 참신한 경영방식, 상식 파괴의 마케팅을 배울 수 있다. 글로벌 시대는 모든 기업에게 절호의 찬스라고 말하며 현재 영국에까지 진출한 유니크로의 야나이 사장은 어디에서도 이길 수 있다는 자신감으로 세계적 브랜드 유니크로를 만들어가고 있다. 아사히 맥주 “퇴출기로에서 일본 맥주업계 1위로 부상, 2004년 해태음료 인수․롯데칠성과 제휴하여 국내 음료시장과 주류업계에 경종을 울린 아사히 맥주! 그 경영비법을 공개한다” 아사히 맥주, 1985년 시장점유율 9.6%, 1986년 히구치 히로타로 취임, 1987년 빅히트 상품 ‘슈퍼드라이’ 탄생, 1988년 전년대비 성장률 70%, 시장점유율 20% 돌파, 업계 2위 약진, 1998년 부동의 기린 맥주를 따돌리고 업계 1위로 부상, 2004년 7월 해태음료 인수, 10월 롯데칠성과 제휴 1. 단 2년 만에 일본 맥주계의 흐름을 바꿔놓은 히구치 히로타로 1970년대 중반 이후 일본 맥주업계는 세금 인상과 소주 붐으로 인해 점차 침체 상태에 빠져들었다. 1953년까지만 해도 업계 1위였던 아사히(朝日, 아침 해) 맥주 또한 유우히(夕日, 지는 해) 맥주라고 불릴 정도로 매년 시장점유율이 떨어져 급기야 1985년에는 9.6%로 선두업체 기린의 5분의 1에도 못 미쳤다. 이때, 퇴출 위기에 빠진 이 회사를 살려보라는 막대한 임무를 짊어지고 나타난 사람은 제조업 경험이 전무한 은행 출신 히구치 히로타로였다. 사원들은 그가 사장으로 취임하자 맥주의 ‘ㅁ’자도 모르는 은행가가 뭘 하겠냐고 비난하기까지 하였다. 하지만 아사히 맥주는 히구치 히로타로 취임 1년 만에 ‘슈퍼드라이’라는 빅히트 상품을 출시하였고, 그 다음 해 시장점유율 20% 달성, 세계 맥주산업에서 보유한 단기간 판매 기록을 깨뜨리며 일본 맥주업계 2위로 급상승하였다. 히구치 히로타로는 이에 그치지 않고 10년 불황의 늪에서도 자신만의 도전적이며 과감한 경영술을 펼쳐 아사히 맥주를 세계적인 기업으로 끌어올렸다. 1998년 드디어 아사히 맥주는 45년 만에 기린 맥주를 누르고 1위 자리를 탈환하였다. 현재 아사히 맥주의 시장점유율은 40%를 넘어섰다. 불황의 여파로 맥주 수요가 줄어든 지금까지도 아사히 맥주만큼은 꾸준히 매출과 순익이 증가하고 있다. 올해 7월에는 기존의 해태음료 지분 20%를 41%로 늘려 최대 주주가 되었고, 10월에는 롯데칠성과 제휴하여 국내 주류업계와 음료시장에까지 공략을 강화하고 나섰다. 새로운 제품을 출시하여 기업이 성공한 사례는 더러 있지만 아사히 맥주의 슈퍼드라이처럼 시장점유율이 급속도로 증가한 경우는 없다. 과연 이런 기적 같은 일을 가능하게 한 성공의 비밀, 히구치 히로타로의 경영비법은 무엇일까. 이 책은 바로, ‘경영의 달인’ 히구치 히로타로가 아사히 맥주를 재건하여 세계 기업으로 끌어올리기까지 10여 년간 펼쳐왔던 자신의 경영술을 쉽고 명확한 설명을 통해 보여줌으로써, 글로벌 기업으로 성장해나가는 기업뿐만 아니라 불황의 늪에 움츠러든 경영인, 직장인들에게 명쾌한 지침서가 되고 있다. 2. 글로벌 시대, ‘최초’와 ‘선두’를 달리는 아사히 맥주, 그 경영비법은 장기적인 불황이 이어지면서 기업들은 너도나도 ‘가격 파괴’에 돌입하였다. 하지만 다른 점들을 고려하지 않은 단순한 저가(低價) 경쟁은 일시적으로 소비자를 끌어들이기 위한 임시방편의 전략일 뿐이다. 가격의 고저에 상관없이 물건은 넘쳐나고 다양해졌으며 상품을 선택하는 소비자들의 눈은 매우 까다롭고 엄격해졌다. 가격, 품질, 디자인, 서비스, 기호 면에서 소비자들은 생산자에게 몹시 ‘무리한’ 요구를 하고 있는 것이다. 이러한 21세기 새로운 소비 환경에서 기존의 경영방식으로는 더 이상 기업이 살아남을 수 없다는 것은 이미 ‘잔소리’가 되어버렸다. 새로운 환경 변화에 맞추어 새로운 시스템과 제품, 기술 및 제조공정 등을 개발해야 하는 것이다. 이건희 삼성 회장의 ‘신경영’도 “마누라와 자식만 빼고 다 바꾸라”로 시작되었다. 하지만 그게 어디 쉬운 일이랴. 전례가 없기 때문에 할 수 있다. 이건희 삼성 회장이 “~다 바꾸라”고 외치기 훨씬 이전에 “전례가 없기 때문에 할 수 있다”는 구호 아래 기존의 경영방식을 완전히 뒤집고 존폐 위기의 기업을 세계적인 기업으로 올려놓은 사람이 있다. 히구치 히로타로, 그는 맛을 바꾸면 안 된다는 음료업계의 금기를 깨고 맛의 혁명을 이루어낸 최초의 사람이다. 은행 출신이 황당무계한 짓을 한다는 손가락질을 받으면서도 그는 세상에서 가장 맛있는 맥주를 만드는 것만이 회사를 살리는 길이라 판단하고 내용물 경쟁에 돌입하였다. 시음회 등 철저한 소비자 조사를 통해 얻어낸 맥주는 ‘감칠맛’과 ‘톡 쏘는 맛’을 겸비한 ‘슈퍼드라이’. 소비자들의 반응은 아주 좋았고, 슈퍼드라이는 다음해 성장률 70%라는 놀라운 성과를 가져다주었다. 불황과 웰빙의 시대, 소비자들의 ‘무리한’ 요구에 맞춘 마케팅 전략 소비자 욕구가 다양해지고 선택의 기회가 많아진 요즈음, 더군다나 불황의 시대에 ‘웰빙’의 삶을 추구하는 현대인들에게는 고품질과 저가격은 물론이며 개인의 기호와 서비스, 디자인까지도 만족시켜야만 한다. 아사히 맥주가 오늘날 1위 기업이 된 것은 단순히 맛있는 맥주를 만들어냈기 때문만이 아니다. 아사히 맥주에는 히구치 히로타로가 취임한 이래 오늘날까지도 한치의 어김없이 지키고 있는 맥주 제조 원칙이 있다. ① 고품질의 원료만을 사용한다. ② 다른 업체를 흉내내지 않는다. ③ 건강을 지향한다. ④ 늘 신선한 맥주를 제공한다. 히구치 히로타로는 이미 존재하는 상품에 조금 손을 댄 것, 조금 개선된 것은 신상품이라 부르지 않았다. 가장 좋은 맥아와 홉을 구하기 위해 사원을 세계 각지에 파견하여 세밀한 조사를 하게 하였다. 제조일로부터 3개월이 지난 맥주는 전국 어디에 있든 회수하여 처분하였으며, 제조 후 20일이 지난 맥주는 공장에서 출고하지 않았다. 광고에서도 그는 광고회사에서 권하는 기존의 스타일을 버렸다. 철저히 소비자의 입장을 고려한 아사히 맥주만의 독창적인 CM과 신문광고, 특히 ‘아사히 슈퍼드라이 호(號)’를 이용한 비행선 광고는 판매량에 큰 기여를 했음은 물론 전에 없던 신선한 발상이라는 극찬을 받았다. 이외에도 히구치 히로타로는 CI운동의 해산, 폐기물 처리를 고려한 공장의 설계, 인사제도의 혁신, 마케팅 스태프를 통한 철저한 소비자 조사 등으로 그때는 미처 다른 기업들이 생각하지 못한 일들을 선도적으로 추진하였으며, 그 방식들은 환경이 변한 지금까지도 여전히 유용한 마케팅 기법으로 쓰이고 있다. 그리고 ‘비디오 조회’를 통한 사원들과의 커뮤니케이션, ‘아사히 슈퍼넷’을 통한 정보 공유도 다른 어떤 기업보다 먼저 시행하여 회사의 투명성을 확보한 것은 노사가 하나 되어 생산성을 향상하는 데 큰 기여를 하고 있다. 히구치 히로타로는 이 책에서 고객에게 고품질의 신선한 맥주를 공급하기 위하여 어떠한 전략을 세우고 실행해나갔는지, 당시에는 유례가 없던 소비자 조사, 독창적인 광고 전략, 가격 설정의 문제 등 그 추진 과정에 있었던 시행착오와 사원들과의 부딪침, 경제적인 고충 등 현장 경험을 바탕으로 한 자신의 경영비법을 쉽고 명확하며 설득력 있게 제시해놓았다. 3. 경영의 달인 히구치 히로타로의 경영수첩, 경영철학 오늘날 아사히 맥주가 세계적인 기업으로 성장할 수 있었던 것은 히구치 히로타로의 거시적인 안목, 현재의 소비자 욕구뿐만 아니라 ‘앞으로 소비자가 원하게 될 것은 무엇인가’라는 잠재적 욕구까지도 함께 생각할 줄 알았던 그의 통솔력 아래 노사가 하나 되어 전례 없는 일에 도전한 실험의 결과물이다. 히구치 히로타로는 장애인 채용, 여성 사원의 고용, 해고된 옛 직원의 복직 등 노사관계에도 매우 세심한 신경을 썼다. 그 전통은 여전히 지켜지고 있으며 아사히 맥주는 오늘날 일본의 상장기업 중 장애인 고용 비율이 가장 높으며, 노동조합이 놀랄 정도로 노사화합이 잘된 기업으로 알려져 있다. 히구치 히로타로는 사원들에게, 기회를 잡고 싶으면 어떤 일이든 혼신을 바쳐 과감히 도전하라고 말한다. 그는 늘 숨은 인재를 발견하려고 노력하였으며, 사원 개개인의 특성을 발굴하여 혁신적인 인사 재편을 하였고, 분사(分社)화를 통해 젊은 사원들에게 경영의 책임을 지는 경험을 하게 하였다. 그리고 그는 경영에 대한 굳건한 책임감과 강력한 리더십으로 직원들의 사기 충전과 복지 증진에 힘썼다. ‘전례가 없기 때문에 할 수 있다’는 모토로 시작한 히구치 히로타로의 마케팅 전략, 불안한 시장 경제에 움츠러들어 눈앞의 이익만을 좇는 게 아니라 현 상황을 직시하되 거시적인 안목으로 앞날을 내다보며 이루고자 하는 일에 혼신을 바쳐야 한다는 고전적인 교훈이 성공의 지름길이라는 것을 아사히 맥주 히구치 히로타로는 몸소 보여주고 있다. 히구치 히로타로 1925년 교토 출생, 1949년 교토대학 경제학부 졸업 후 스미토모 은행에 입사, 1975년 상무이사, 1979년 전무이사를 거쳐 1982년 최연소 기록으로 대표이사 부회장에 취임했다. 1986년 아사히 맥주 사장으로 취임, 신개념 맥주 ‘슈퍼드라이’를 탄생시켜 퇴출기로에 섰던 회사를 불과 2년 만에 업계 2위로 끌어올렸다. 1992년 회장이 되어 1999년 경영 일선에서 물러나기까지 “전례가 없기 때문에 할 수 있다”는 모토 아래 과감하고 도전적인 경영술로, 오늘날 업계 1위를 석권하기까지의 발판을 마련하였다. 퇴임 이후 경단연(經團聯) 부회장, 경제전략위원회 의장, 도쿄현대미술관장 등을 역임하고 여전히 각종 경제 관련 대외활동으로 분주한 날들을 보내고 있다. 저서로는 『유식한 바보』『히구치 히로타로 어록』『잘 알고 좋아하는 일을 하는 것이 길을 열어준다』『기회는 저축할 수 없다!』『우선 윗자리에 앉아라』『인재경영』『재능론』등이 있다. 미즈호파이넨설그룹 최근 일본 경제가 성장세에 들어서면서 그동안 ‘일본경제의 골 칫거리’로 여겨졌던 일본 금융권도 서서히 재도약을 위한 기지 개를 켜고 있다. 한때 ‘부실채권 덩어리’라는 비판을 들었던 은행들이 늘어난 개인예금과 중소기업 활성화를 통한 자금유입으로 탄탄하게 몸을 불리기 시작한 것이다. 지난 8일에는 일본 내 자산규모 2위인 금융회사 미즈호파이낸셜 그룹(FG)이 뉴욕증권거래소(NYSE)에 상장됐다는 소식이 전해졌다. 일본 금융사로서는 지난 1989년 상장한 미쓰비시UFJ에 이어 두번째. 월스트리트저널 등 해외 언론들은 미즈호의 NYSE 상장에 대해 “일본 금융계가 ‘잃어버린 10년’을 딛고 다시 세계 경제의 중심으로 돌아왔음을 선언하는 것”이라고 평가했다. 한때 수백억원대의 부실채권에 휘청이며 위기에 처했던 미즈호FG의 ‘눈부신 부활’을 이끌어낸 마에다 데루노부(前田晃伸·61) 사장은 8일 “이제 우리에겐 앞으로 나갈 일만 남았다”고 선언 했다. 마에다 사장이 처음 취임했던 2002년만 해도 회사는 눈덩 이처럼 불어난 부실채권 문제로 최악의 상황에 처해 있었으며 이후 지속된 부실대출 정리작업으로 2003년 3월 2조3000억엔이라는 사상 최대의 적자와 마주하게 된다. 그러나 마에다 사장은 이후 자산 매각과 1조엔의 대규모 증자를 통한 자금 확보에 나서 1년 후인 2004년 3월에는 ‘흑자 전환’ 이라는 놀라운 성과를 이뤄냈다. 이후 차츰 경기가 회복되면서 미즈호FG는 2005년과 2006년 연이어 흑자기조를 이어갔고 한때 바닥을 쳤던 주식가치도 나날이 상승해 2006년 5월 기준으로 시 가총액이 920억달러에 이르고 있다. 미즈호FG의 이처럼 빠른 회복은 기본적으로 일본경제의 활황세에 힘입은 것이지만 ‘순리대로 한단계씩 일을 처리하는’ 마에다 사장의 개인적 리더십도 큰 역할을 했다고 일본 언론들은 평가하고 있다. 오이타(大分)현에서 어린시절을 보내고 도쿄(東京)대 법학부를 졸업한 마에노 사장은 지난 1968년 미즈호FC의 전신인 후지(富士)은행의 말단 은행원에서 시작해 최고경영자의 자리에까지 오른 인물이다. 입사 후 매일 아침 누구보다 빨리 출근하는 성실성으 로 인정 받았다고 전해지지만 자신은 니혼게이자이(日本經濟) 신문과의 인터뷰에서 “입사 당시 내 성적이 신입행원 가운데 거의 꼴찌여서 열심히 할 수밖에 없었다”고 털어놓기도 했다. 젊은 시절 법인융자팀이나 광고부 등 다양한 부서를 전전한 탓에 지점장이 된 시기도 다른 동기들보다 늦었다. 특별히 눈에 띄지는 않았지만 조용히 상승세를 타며 요직을 거친 그가 2002년 미 즈노FC의 사장으로 취임했을 때, 일본 재계에는 “세계 최대급의 은행그룹을 이끄는 총수로서는 어울리지 않는다”는 반응이 대 부분이었다. 그러나 ‘소박함’의 힘은 컸다. 취임 직후 회사 전체에 네트워 크 장애가 일어나 신뢰도가 위기에 처하자 마에노 사장은 “전 경영진의 임금 50% 삭감”이라는 의외의 대응으로 고객들의 믿음을 회복했다. 은행들이 금융그룹으로 거듭나면서 TV CM 등 광고 경쟁도 치열해졌지만 그는 “미즈호가 가장 중요하게 추구해야 할것은 2600만명의 창구 앞 고객들에게 좋은 서비스를 제공하는 것”이라는 소신으로 소매 금융시장 영업에 치중하고 있다. 그는 월스트리트저널과의 인터뷰에서 “앞으로 미즈호의 주요 전장(戰場)은 소매 금융시장과 아시아 시장이 될 것”이라고 밝혔 다. 이에 따라 고객 자산관리 프로그램과 모기지론, 신용카드 서비스 등을 강화하기 위해 지난해 1000명의 자산플래너를 신규 고용했으며 올해도 대졸사원 2400명을 신규채용한다. 이와 함께 아시아 지역의 시장에도 눈을 돌리기 시작해 올해 초 인도 뉴델리와 중국 상하이(上海) 인근 우시(無錫), 베트남의 호찌민에 처음으로 지점을 개설했으며 한국과 말레이시아, 인도네 시아 은행 등과도 협력관계를 맺었다. 직장에서 만나 결혼한 아내와의 사이에 2명의 아들을 두고 있는 데 큰아들은 미쯔비시UFJ에, 작은아들은 미쓰이스미토모(三井住 友) 은행에 근무하고 있어 ‘은행가족’으로도 불린다. 올해 초 아사히(朝日) TV 프로그램에 출연, 에어컨 없는 거실 등 일반 샐러리맨과 크게 다르지 않은 생활 모습을 공개해 화제를 모으기 했다. 일본 맥도널드 일본 맥도날드 정년제 폐지 일본 맥도날드가 일본 대기업으로서는 드물게 정년제를 폐지했다고 아사히 신문이 오늘 보도했습니다. 아사히 신문은 60세 정년제를 유지해 온 일본 맥도날드가 능력과 나이는 관계없다는 기업 방침에 따라 이 제도를 지난 4월부터 소급 적용해 폐지키로 했다고 전했습니다. 일본 맥도날드는 임시 고용 직원만 13만 명으로, 이 가운데 60살 이상 직원은 2천5백 명에 이릅니다. H.I.S 여행사 H.I.S는 일본내 223지점, 세계51개 도시에 61 지점을 갖춘 일본여행사입니다. 안라쿠데이 한 재일교포가 불고기 체인점을 만들어 일본 증시에 성공적으로 상장시켜 일본 국내외에서 주목을 끌고 있다. 주인공은 야키니쿠(소육.양념불고기) 전문업체인 안라쿠테이를 경영하는 유시 기(56) 사장. 그는 지난달 28일 안라쿠테이를 도쿄증시 2부에 상장시켜 일약 스타가 됐다. 특히 가족경영 스타일로 운영되는 소규모 식당업에 "다점포화 출점 방식"을 접 목시켜 대형기업으로 키워낸 "성공신화의 인물"로 부각되고 있다. 유사장의 성공스토리는 지난 1963년 변두리의 초미니식당에서 시작됐다. 도쿄 도심에서 북서쪽으로 약40km 떨어진 사이타마켄 요노시에 있는 "구멍가게 " 였다. 식탁이라곤 4개 뿐이었다. 말이 식당이지 실은 유 사장의 어머니가 호구지책으로 문을 연 가게였다. 그러나 가업을 위해 도쿄대를 중퇴한 유사장이 이듬해 10월 식당 경영에 본격 적으로 뛰어들면서 안라쿠테이는 면모를 일신했다. 값을 내리고 서비스를 강화하면서 소문이 나 손님들이 몰려들기 시작했다. 가족형 단일 점포로는 영세성을 면할 수 없다고 판단한 그는 돈을 버는대로 점 포를 늘려 나갔다. 급기야 78년에는 주식회사로 경영방식을 바꾸었다. 이어 85년에는 일본 굴지의 무역업체인 이토추상사에서 자본을 끌어 들였다. 쇠고기 수입을 대행해 주던 이토추가 경영에 참가한 것을 계기로 신용도가 높 아지고 자금조달이 쉬워졌다. 유사장은 이를 계기로 가맹점제를 도입해 점포망을 확장해 나갔다. "야키니쿠 식당은 체인전략이 먹히지 않는다"는 고정관념을 깨고 임대료가 싼 교외지역을 대상으로 현대식 시설의 대형매장을 빠른 속도로 세워 나갔다. 점포수는 92년 1백개,97년 2백개를 넘어선 데 이어 지난달말에는 2백65개로 늘 어났다. 이중 2백37곳이 직영점이다. 지금 일본의 수도권 일대에서는 "값싸고 맛있는 야키니쿠"라고 하면 누구나 안 라쿠테이를 떠올릴 정도가 됐다. 유 사장은 "패밀리레스토랑체인인 "스카이락"이 급성장하는 것을 보고 식당 비즈니스도 유망사업이라는 확신이 생겼다"고 말한다. 도쿄대를 나오면 앞날이 보장되지만 식당 체인의 장래가 더 밝게 보였다는 것 이다. 일본 언론들은 안라쿠테이의 성공비결로 파격적인 저가정책과 고품질 서비스 를 꼽는다. 안라쿠테이는 소갈비 1인분(1백g)에 3백80엔을 받는다. 다른 곳과는 비교가 안될 정도다. 그러나 맛과 서비스는 경쟁업체들을 능가한다는 평판을 듣는다. 식당앞에 차례를 기다리는 손님들이 항상 길다랗게 늘어서 있을 정도다. 유사장은 "고객이 물을 마시고 싶다고 생각하면 부름을 받기전에 먼저 물을 드리도록 한다"고 강조한다. 작은 마음씨 하나만으로도 고품질 서비스를 제공한다는 인상을 심어줄 수 있다 는 것이다. 일본 외식시장의 불황에도 불구하고 안라쿠테이의 지난해 매출액은 3백14억엔 으로 98년보다 17% 늘었다. 일본 외식업체중 매출순위는 53위에서 44위로 점프했으며 경상이익은 19억엔으 로 19위로 올라섰다. 야키니쿠 업체로는 외형과 실속에서 모두 최고의 성적이다. 올해는 연간 매출 5백억엔,점포수 5백개를 달성하는 "네트워크 500" 프로그램 을 세워놓고 있다. 중장기적으로는 점포수를 1천개,연간 매출 1천억엔을 올린다는 게 안라쿠데이 의 청사진이다. 야키니쿠 업체중 가장 먼저 주식을 상장한 안라쿠테이의 목표는 일본내에만 머물지 않는다. 적당한 파트너가 나타나면 한국시장에도 진출해 볼 생각이라고 한다. 미국 등 보다 넓고 시장성이 풍부한 대륙으로 나가는 계획도 구상중이다. 손바닥만한 동네식당을 37년만에 일본 최대의 야키니쿠 전문체인으로 키워낸 유사장은 이제 세계적 외식업체를 겨냥하고 있다.