스크랩 CM과 PM의 용어 해설

[진유영]

- CM(Construction Management)
- PM( Program Management)


[건설사업관리(Construction Management, 이하 CM)란?]


계약적 측면에서 발주자를 대신하여 건설 사업의 관리를 대행하여 주는 용역을 의미합니다. 즉, 계약 형태를 통하여 발주자의 전반적인 또는 부분적인 권한을 위임 받아 대리인(agent) 및 조정자(coordinator)의 역할을 수행 하는 것 입니다.

CM 전문회사나 CM 컨설턴트 등 건설사업관리자(Construction Manager)¹는 최신의 건설공법, 시장분석, 원가관리, 공정관리 등 여러 가지 필요한 지식을 갖추고, 기획, 설계, 시공/감리, 사후관리 등 프로젝트 전 분야에 걸친 관리를 수행함으로써 종합관리자로서의 역할을 담당합니다. 따라서, 전통적인 공사방법이 주어진 공기 내 완공, 주어진 예산 내에서의 공사실행, 적정 수준의 품질 유지를 목표로 한다면, CM은 보다 적극적이고 전문적인 공사관리로서 공기단축, 원가절감, 품질향상 등을 목표로 한다고 할 수 있습니다.

CM은 정의하기에 따라 여러 가지 의미로 해석될 수 있으며, 발주자의 의도에 따라 여러 가지 형태로 변형이 가능하므로, 한 가지 형태로 정의하기 어려운 점이 있습니다. 하지만, 그 형태를 막론하고 CM의 기본은 발주자, 시공자, 설계자 등 건설 주체간의 적대적 분위기를 줄이고 상호 신뢰하는 분위기를 형성함으로써 프로젝트를 성공으로 이끄는 것이라 할 수 있습니다.

1. 건설사업관리자(Construction Manager)
CM 업무를 수행하는 CM 전문회사 혹은 CM 컨설턴트를 의미합니다. Construction manager의 약어로 CM을 쓰기도 하고, CMr을 쓰기도 하나, 본 가이드에서는 혼동을 줄이기 위해 Construction Management는 CM으로, Construction Manager는 건설사업관리자로 표현하였음을 밝혀두고자 합니다.

수천년 동안 건설 프로젝트의 설계와 시공은 한 사람의 도편수(master builder)에 의해 이루어졌습니다. 즉, 피라미드의 축조나 천리장성의 축조시 설계와 시공은 한 사람의 책임자에 의해 수행되었으며, 그에 대한 모든 책임도 도편수에게 전가되어 도편수는 자신의 책임 하에서 완벽한 건축물을 만들기 위하여 모든 노력을 다하였습니다.

그러나 19세기 중반에 들어 미국 건설시장 내에서 변화가 일기 시작하였습니다. 즉, 설계를 담당하는 건축가와 시공을 담당하는 시공자가 분리되기 시작한 것입니다. 건축물 또한 철과 돌, 그리고 유리의 간단한 구조에서 철골, 철근콘크리트, 설비, 전기 등의 복합구조로 발전되어 갔으며, 이를 위한 기술도 점점 발전되어 갔습니다. 시공의 경우도 건축물의 특정 분야에 전문적인 기술력을 보유한 건설업자가 출현하게 되어, 과거의 도편수 한 사람이 행하던 업무는 수천 개의 전문분야로 나누어져 수행되는 시대가 되었습니다.

시공상의 이러한 변화와 함께 1960~70년대의 건축가들은 시공 단계의 업무에 대한 책임을 꺼리기 시작했으며, 거대화, 복잡화로 인해 날로 증가하는 건설공사의 위험은 설계사의 보험료마저 증가시켰습니다. 따라서, 시공단계의 업무에 직접 관여하여 발주자의 대리인 역할을 해주던 종전의 전문 설계사들이 1970년대에 들어서는 자신들의 위험을 회피하기 위하여 시공 단계의 업무에 손을 떼게 되었습니다. 이러한 변화로 1970~80년대 미국의 건설산업에서는 감리(construction supervision), 건설행정(construction administration), 건설감시(construction observation), 건설관련 서비스(construction-related services)라는 용어가 혼용되었으며, 시장의 변화 속에서 탄생한 이러한 업무들이 CM의 시초가 되었다고 할 수 있습니다.

한편, 이 무렵 프로젝트가 복잡해짐에 따라 발주자들은 프로젝트의 수행과 관련된 예산초과, 공기지연과 같은 만성적인 문제에 시달리게 되었으며, 더욱이 인플레이션이 심한 시기였기 때문에 그 영향은 심각하였습니다. 또한 최저가낙찰제가 일반화되어 건설공사의 입찰경쟁이 치열하였고 이윤은 점점 줄어들었으며, 건설업자들은 공사를 낙찰 받은 날부터 발주자의 귀책사유로 클레임을 청구할 수 있는 누락 공종(missing items)을 찾는데 주력하였습니다. 발주자들이 클레임에 시달리게 됨은 당연한 귀결이었습니다.

이러한 시장상황에서 CM은 미국의 각기 다른 지역에서 자연발생적, 독립적으로 발생하기 시작하였습니다. 높은 인플레이션으로 인하여 발주자들은 공기단축의 필요성을 절감하였으며, 이를 위해서 각기 다른 여러 시공사에 프로젝트를 분리 발주하게 되고, 분리 발주된 공사를 성공적으로 관리하고 발주자를 대신할 수 있는 독립된 개인 또는 업체의 필요성을 느꼈기 때문입니다. 이 때부터 건설사업관리자는 발주자를 대신하여 프로젝트를 전문적으로 관리하게 되었습니다.

오늘날에는 이렇게 해서 발생한 CM이 사회와 프로젝트의 요구에 따라 다양하게 변형되어 여러 형태로 나타나고 있습니다. 하지만, 그럼에도 변하지 않는 것은 CM은 건설에 관여하는 주체들 중 발주자의 이익을 위해 존재하는 거의 유일한 집단이라는 점입니다.

CM의 의미는 프로젝트관리(project management) 또는 프로그램관리(program management)와 혼동되기 쉬우며, 그 정의와 범위를 얘기함에 있어 학자마다 일치하지 않는 부분이 있습니다. 하지만 일반적으로 이들은 다음과 같이 구분할 수 있습니다.

Program Management는 대규모, 장기 프로젝트 또는 여러 프로젝트가 동시에 진행되는 복합 프로젝트 군을 총괄 관리하며, 프로젝트 관리의 범위도 타당성 검토 단계에서부터 유지관리 단계에 이르기까지 건설사업의 전 단계를 다루고 있습니다. 즉, 이는 project management의 상위에 있는 개념으로 다수의 하위 프로젝트들을 종합적으로 연계하여 관리하는데, 미국 DOD(Department of Defense), NASA 및 R&D분야에서 선호하는 사업관리 방식입니다.

이는 통상적으로 얘기하는 프로젝트 관리를 의미하며, 기획, 설계, 구매, 시공, 시운전 등 프로젝트의 전 수명주기(project life-cycle)를 효과적으로 관리하는 기법입니다. Project management의 범위는 앞서 설명한 program management의 범위와 동일하나, 단지 단일 프로젝트를 관리한다는 것이 다른 점입니다. 건설 프로젝트 외에 연구개발 프로젝트 등 모든 프로젝트에 대해서 세계적으로 가장 보편적으로 사용하는 용어이기도 합니다.

CM은 초기에 주로 건설현장을 중심으로 한 시공단계를 관리하는 것으로 시작하였으며, 산업계에서는 project management보다 오히려 먼저 정립된 기술분야 입니다. 기법은 project management와 비슷하고, 지금은 project management에 속하는 한 분야로 인식되고 있습니다. 국내에서는 보통 건설사업관리로 칭하며, project management의 업무 범위를 갖는 전반적 건설 프로젝트 관리(construction project management)를 의미하기도 합니다.

CM과 감리의 가장 큰 차이점은 업무 수행 범위에 있습니다. 즉, CM은 건설사업의 전 단계에 걸쳐 업무가 수행되는 반면, 감리는 시공단계 공사 전반에 대한 관리업무만 포함합니다. 사실 원가절감 등의 실질적 사업주의 이익을 극대화하기 위해서는 시공 전 단계(pre-construction phase)의 사전준비 업무가 가장 중요하며, 대부분의 사업 성패가 프로젝트 전반기에 결정된다는 것을 감안하면, CM과 감리의 차이는 더욱 확연히 드러납니다. 하지만, 감리 또한 시공 단계의 문제 감지 및 모니터링을 위해 생겨난 법적 제도인 만큼 그 기능을 무시할 수는 없을 것입니다.

CM과 감리의 업무 영역을 설명하면 다음과 같습니다.

CM의 업무 내용은 단체 또는 학자에 따라 다소 차이가 있으며, 계약의 종류에 따라서도 차이가 납니다. 일반적으로 통용되는 CMAA(미국 CM협회)의 표준 업무지침을 살펴보면, 프로젝트의 생애 주기에 따라 설계 전 단계, 설계 단계, 계약 단계, 시공 단계, 시공 후 단계 등으로 구분하며 각 단계별로 프로젝트 관리, 원가관리, 일정관리, 품질관리, 계약행정, 안전관리 등의 세부 업무를 지니고 있음을 알 수 있습니다.

감리의 업무는 주로 시공 단계에 있어 공사 수행의 적절성을 판단하는 근거를 제공하는 것이라 할 수 있습니다. 구체적으로 감리는 시공 단계에 있어 설계도서 검토, 품질관리 및 검측 관리, 안전관리계획 검토 및 시행 확인, 공정관리 검토 및 공정진행 보고, 기성심사 등의 업무를 수행합니다. 또한, 시운전 협조, 사업관련 문서의 정리, 전달 등 일부 시공 후 단계의 업무를 수행하기도 합니다.

1.설계전 단계(Pre-Design Phase)
1) 설계용역 입찰참가요청서(RFP)작성 ○
3) 설계용역계약 체결업무 협조 ○
4) 설계용역 성과품 처리, 유지, 관리절차 개발 ○
5) 사업총괄일정 수립, 관리, 개정 ○
6) 총사업비 산정 ○

2. 설계 단계(Design Phase)
1) 설계일정 및 진척상황 관리 ○
2) 설계도서 검토 ○
3) VE 기법 도입을 통한 원가절감 활동 ○
4) Constructability Review ○
5) 공사비 산정 ○
6) 시공단계의 공사일정, 기자재 구매일정 작성 ○
7) 사업비용 보고서 작성 ○

3. 입찰 및 계약 단계(Procurement Phase) ○
1) 입찰공고 및 입찰서류 배포 ○
2) 입찰참가자 안내 및 설명회 실시 ○
3) 사전자격심사 수행 ○
4) 낙찰자 선정 협조 ○
5) 사업총괄일정, 사업비용보고서 갱신 ○

4. 시공 단계(Construction Phase) ○
1) 각종 문서기록 유지절차서 작성 및 수행 ○
2) 공정관리 검토, 공정회의 실시, 공정진행 보고 ○ ○
3) 기성 심사 ○ ○
4) 시공자가 작성한 품질관리시스템 검토 및 확인 ○ ○
5) 안전관리 계획 검토 및 시행 확인 ○ ○
6) 각종시험 입회 ○ ○
7) 공사계약변경 업무 협조 ○
8) 하도급 관련 법적 규정 항목 감독 ○ ○
9) Claim 방지 또는 처리 ○
10) 준공도면 관리 ○ ○

5. 시공 후 단계(Post Construction Phase) ○
1) 시운전 협조 ○ ○
2) O & M 관련 Manual 작성 ○
3) 사업관련 각종 문서정리, 전달 및 교육 ○ ○
4) 사업에 대한 전반적 사후 평가 ○
5) 사업비용 요약보고서 작성 ○
6) 기타 마무리 보고서 작성 ○ ○


다른 계약 형태와 달리 CM은 발주자의 목적과 필요에 따라 다양한 계약의 형태가 이루어질 수 있습니다. 하지만, 이로 인해 발주자가 CM의 종류와 프로젝트의 요구사항을 정확히 판단하는 것이 상대적으로 더욱 중요합니다. CM은 크게 CM for Fee 계약과 CM at Risk 계약 두 가지 종류로 구분할 수 있지만, 각 건설주체의 책임을 어떻게 규정하느냐에 따라 다양한 형태가 존재할 수 있습니다. 다음은 CM의 대표적인 계약 형태인 CM for Fee 계약과 CM at Risk 계약을 설명하고 있습니다.

발주자가 여러 시공자들과 계약을 맺고 있는 공사에서 건설사업관리자가 발주자의 대리인으로서 공사관리를 담당하며, 따라서 발주자, 설계자, 그리고 건설사업관리자가 하나의 팀을 형성하게 됩니다. 구체적으로 건설사업관리자는 설계를 검토하여 비용 및 공기를 조정하고, 조달 및 입찰을 위한 프로세스를 제공하며, 건설사업을 총괄 관리하는 등의 업무를 수행함으로써 성공적인 프로젝트 수행에 기여합니다.

주의할 점은 CM for Fee의 계약 하에서 건설사업관리자는 시공자나 설계자와는 직접적인 계약관계가 없으며 따라서 공사비용, 기간, 품질 등 공사결과에 대한 책임을 지지 않고, 궁극적인 의사결정과 그에 따른 최종 책임은 발주자의 몫이 됩니다. 건설사업관리자는 발주자의 참모로서 단지 발주자의 관리 능력만을 보완해 주는 것 입니다.


건설사업관리자가 시공회사들과 직접 계약을 맺고 공사의 일부 또는 전체를 수행하거나, 시공업체가 건설사업관리자의 역할을 겸하는 경우를 의미합니다. CM at Risk 계약에서는 일반적으로 건설사업관리자가 발주자에게 최고 공사비(Guaranteed Maximum Price, GMP)¹를 약속한 후 시공의 많은 부분을 직접 담당함으로써 해당 공사의 공사비 및 공기에 대한 책임과 위험을 부담하게 됩니다. 모든 전문건설업자와의 계약은 건설사업관리자가 직접 체결하여 프로젝트를 진행해 나가게 됩니다.

CM at Risk 하에서의 건설사업관리자가 전통적인 계약 하에서의 시공자와 다른 점은 시공도 담당할 뿐 아니라 위에서 언급한 CM 고유의 업무도 수행한다는 점입니다.


1. 최고 공사비(Guaranteed Maximum Price, GMP)
GMP의 의미는 건설사업관리자가 그 사업을 공기 내에 확정된 예산으로 조달할 위험을 부담하는 것이며, 공사비가 GMP를 초과하였을 때 특별한 사유가 없으면 건설사업관리자가 그 초과분을 부담합니다. 설계가 충분히 진척되었을 때의 어느 시점(예를 들어 도면이 50%, 시방서가 80% 완성시)에서 건설사업관리자는 발주자에게 GMP를 제시합니다. 발주자는 이것에 동의, 거절하거나 혹은 협상을 할 수 있습니다.

일반적으로 CM for Fee 계약은 건설사업관리자가 계약적 책임을 지지 않으며, CM at Risk 계약은 건설사업관리자가 모든 책임을 지는 것이라고 이해되고 있습니다. 그러나, CM for Fee의 경우에도 건설사업관리자에 계약적 책임이 있으며, 다만 그 성격이 전문가적인 책임(professional liability)이라는 것에 차이가 있습니다.

전문가적인 책임의 한계는 특정 건설사업관리자가 CM 업무에 임하여 건설시장에서 일반적으로 이해되고 있는 전문가적인 기술과 지식을 보유하고 최선의 노력을 다했는가의 여부에 달려 있습니다. 이는 의사, 변호사의 책임과 비교될 수 있습니다. 즉, 자격을 갖춘 의사가 최선을 다하여 치료를 하고 수술을 했다고 하더라도 환자가 사망할 수 있으며, 변호사가 최선을 다하여 피고인을 위한 변론을 했더라도 재판에 질 경우도 있는 것입니다. 따라서, 일정한 자격을 보유한 건설사업관리자가 합리적으로 인정되는 최선의 노력을 경주하였다면 그 책임을 물을 수 없는 것입니다.

하지만, 건설사업관리자가 자신의 업무에 대한 태만(negligence)이나 혹은 계약 이행 위반으로 손해를 발생시켰을 경우에는 그 책임을 져야 하며, 외국의 경우 이에 대한 보장을 위하여 전문가 보험(professional liability insurance)에 가입하고 있습니다.


건설사업관리(CM)는 건설산업의 문제점에 대처하기 위한 자연발생적인 프로젝트 인도 방법으로서, 다음과 같은 데서 그 필요성을 찾을 수 있습니다.

컨스트럭터빌리티(constructability)란 전체 프로젝트의 목적을 달성하기 위하여 계획, 설계, 조달 및 시공 단계에 있어 건설 관련 지식과 경험을 최적으로 활용하는 정도를 의미합니다.

설계자와 시공자가 분리되고 프로젝트가 복잡화, 거대화됨에 따라 건설 프로젝트의 수행을 위해 많은 주체들이 생겨나게 되었습니다. 시공의 경우에도 종래의 경우와 다르게 건축물의 특정 분야에 전문적인 기술력을 보유한 건설업자들이 생겨남에 따라, 수천 개의 전문 분야로 나누어져 수행되는 시대가 되었습니다. 그러나 각 주체들은 그 주체들의 개별 기능에만 초점을 맞추어 일을 수행하는 경향이 있습니다. 예를 들어, 설계자는 설계비를 최소화하는 데에 초점을 맞추고 시공자는 시공비를 최소화하는 데에 초점을 맞춥니다.
하지만, 각 부분의 최적화가 전체 프로젝트를 가장 성공적으로 이끌어주는 것은 아닙니다.

이러한 점에서 전체 프로젝트의 목적을 달성하기 위한 컨스트럭터빌리티의 증가는 매우 중요합니다. 컨스트럭터빌리티를 최대로 높이기 위해서는 건설 관련 지식과 경험이 많은 사람이 프로젝트의 초기에 투입되는 것이 중요합니다.

이렇게 프로젝트 초기에 투입되어 컨스트럭터빌리티를 최대화함으로써 건설 프로젝트의 목적을 성공적으로 달성할 수 있도록 하는 것이 바로 CM입니다.


일반적인 프로젝트 수행방식에서는 설계자와 시공자의 역할이 엄격히 구분되고, 발주자, 설계자 그리고 시공자의 이익이 상충되는 경우가 많았습니다. 따라서, 건설 프로젝트 참여 주체들의 마찰이 증가할 수 밖에 없었습니다. 이러한 배경에서 설계와 시공 모두에 대한 전문적인 지식을 가지고 모든 참여주체들을 통합시킴으로써, 분쟁을 줄이고 성공적인 프로젝트의 수행을 이끌어 줄 주체가 필요하게 되었습니다.

CM은 이러한 관점에서 다음과 같은 역할을 수행하고, 궁극적으로 프로젝트 목적 달성에 기여합니다.
1) 발주자, 설계자 그리고 시공자간의 의사소통을 원활히 하고 협력을 이끌어내기 위해, 팀 빌딩(team building)을 위한 리더 역할을 합니다.
2) 설계단계부터 VE(Value Engineering)를 통한 원가 절감 방안을 여러 전문가들이 검토함으로써 효율적인 사업 진행이 가능합니다.
3) 공사 전 충분한 설계도서 검토를 통해 시공 시의 설계변경을 최소화하며, 이는 원가 및 공정관리를 용이하게 만듭니다.
4) Fast track 방식 적용이 용이하게 하고, 이에 따른 공기단축 효과를 기대할 수 있습니다.
5) 설계 단계부터 관여한 전문가가 시공 단계까지 참여함으로써, 분쟁 발생 소지를 줄이며 공사수행을 원활하게 합니다.


전통적으로 발주자의 대리인(agent)이었던 설계자들이 시공 단계의 업무에서 손을 떼게 되자, 건설에 대한 전문 지식이 없는 발주자들은 프로젝트를 성공적으로 관리하고 발주자를 대신해줄 수 있는 독립된 업체의 필요하게 되었습니다. 이러한 시장의 요구에 의해 발생된 업체가 바로 CM을 수행하는 건설사업관리자입니다.

건설사업관리자는 발주자를 대신하여 프로젝트를 전문적으로 관리함으로써 다음과 같은 이익을 발주자에게 제공합니다.
1) 건설본부 및 기술자 조직을 최소화합니다.
2) Total service를 통해 발주자의 프로젝트에 대한 업무를 최소화합니다.
3) 공사비 절감, 공기 단축, 품질 향상으로 발주자의 이윤을 극대화합니다.
4) 단일조직이 설계자 및 시공자를 통합 관리함으로써 프로젝트의 일관성을 유지합니다.
5) 전문적이고 독립적인 분석 및 평가로 최선의 의사결정을 위한 의견을 제공합니다.


CM은 프로젝트에 대한 전문적인 경험과 관리능력을 바탕으로 사업 참여자간에 발생하기 쉬운 이해충돌과 의사소통 부족을 사전에 예방하며, 발주자의 입장에서 일관성 있는 관리를 할 수 있도록 하여, 궁극적으로 발주자가 최선의 의사결정을 할 수 있도록 지원합니다.

이러한 효과는 단순히 주어진 공기 내 완공, 주어진 예산 내 공사실행, 적정 품질의 유지가 아니라, 궁극적으로 공기단축, 원가절감, 품질향상에 기여합니다.


프로젝트가 실패하는 가장 큰 원인중의 하나는 설계자와 시공자 등 사업 참여자와 발주자 간의 의사소통 문제와 전문적 식견을 바탕으로 하는 일관성 있는 관리의 부재에서 기인한다고 볼 수 있습니다. 건설사업관리자는 프로젝트에 대한 전문적인 경험과 관리능력을 바탕으로 각 사업 참여자간에 발생하기 쉬운 이해충돌과 의사소통 부족을 사전에 예방하며 발주자의 입장에서 일관성 있는 관리를 하게 되므로, 발주자가 최선의 의사결정을 할 수 있도록 돕습니다.


건설사업관리자는 관련된 전문 지식과 경험을 바탕으로 가치공학(VE)¹이나 constructability review를 설계 과정뿐만 아니라 프로젝트 진행 과정에서도 지속적으로 수행하게 됩니다. 즉, 기능의 향상 혹은 동급 대비 사업비를 절감함으로써 불필요한 비용의 낭비를 줄이고, 절약한 금액을 다른 부분에 재투자함으로써 궁극적으로 고객을 위한 최고의 건축물이 창조될 수 있도록 지원합니다.

Fast tracking²이란 설계와 시공 단계의 중첩을 의미합니다. CM을 도입할 경우 얻게 되는 가장 대표적인 효과 중 하나가 이러한 방식을 허용한다는 것이며, 그 결과 사업의 공기와 공사비의 실질적 감축, 사업의 유연성(flexibility) 확보 그리고 장기간의 불확실성 회피 등의 효과를 기대할 수 있습니다. 이러한 작업을 위해서는 전문적이고 충분한 지식과 경험을 갖춘 건설사업관리자가 개입하여야 하며, 단순히 물리적인 공기를 단축하는 것이 아니라 설계 단계에서부터 공사 진행에 이르기까지 발생할 수 있는 과정 상의 문제점을 면밀히 분석하고 각 공정별 시공 시기를 중첩하여 진행할 수 있도록 설계일정을 관리하여야 합니다.

건설사업 예산은 전문적인 지식과 경험이 없다면 그 과소여부를 정확히 판단하는 것이 매우 어렵습니다. 하지만 대부분의 발주자들은 이러한 전문성이 없거나 취약한 실정이어서 공사가 진행됨에 따라 공사비 증액이나 정산 문제로 분쟁이 발생하기 쉽고, 이는 사업에 결정적인 영향을 미치기도 합니다. 건설사업관리자로부터 사업 초기부터 건설사업에 대한 관리를 받게 되면, 건설사업관리자는 자신들의 지식과 경험을 바탕으로 예산을 검증하고 불필요한 예산증액이나 설계변경 등을 관리하게 되므로 예산 범위 내에서 프로젝트를 수행할 수 있습니다.

건설사업은 많은 이해 당사자가 여러 부문에 걸쳐 동시다발적으로 일을 하게 되므로, 사업진행 현황에 대한 정보를 얼마나 효율적이고 빠르게 공유하느냐에 따라 사업의 성패가 갈리는 경우가 발생할 수 있습니다. 또한, 발주자는 누구보다도 건설현황과 관련된 정보를 신속, 정확하게 파악할 수 있어야 합니다. 건설사업관리자는 필요한 정보를 취합, 분석하여 공사 참여자에게 적시에 전달될 수 있도록 함으로써, 정보의 공유 속도와 효율을 높이는 효과를 얻을 수 있습니다.

규모에 관계 없이 건설사업의 성패를 결정짓는 가장 중요한 요소 중 하나는 시의 적절한 의사결정입니다. 하지만, 건설 전문 지식이 부족한 발주자의 경우 의사결정이 적절치 못하거나 지연되는 경우가 발생하기 쉽고, 이로 인해 전체 프로젝트 수행 일정이 지연되거나 분쟁을 발생시킬 수 있습니다. 따라서, 건설사업관리자는 이러한 문제들에 관한 기술적 자문을 제공하며, 이에 따른 합당하고 시의 적절한 의사결정은 사업 실패를 사전에 예방할 수 있는 효과를 제공합니다.

1. 가치공학(Value Engineering, VE)
프로젝트의 생애주기비용(life-cycle cost) 최적화, 공기 단축, 발주자 이익 증대, 품질 향상, 시공상 발생할 수 있는 문제의 해결 그리고 자원의 효율적 활용 등을 위해 사용되는 창조적 접근방법을 통칭합니다. 가치(value)의 척도는 기능을 생애주기비용으로 나눈 값으로 나타내기도 합니다.

2. Fast Track
보통 설계-입찰-시공으로 이루어지는 순차적 작업을 겹침(overlap)으로써 프로젝트 일정을 단축시키는 기법으로 'phased construction'이라고도 부릅니다. 설계가 완전히 끝나기 전에 시공의 일부 작업이 시작됩니다. 공사에 주어진 시간이 넉넉하지 않은 경우에 사용할 수 있지만, 그만큼 위험부담이 커서 설계-시공의 통합 및 협력 정도가 높은 CM, Design-Build 방식 등에서 활용할 수 있습니다.

일반적으로 건설사업은 설계 전 단계, 설계 단계, 계약 단계, 시공 단계 및 시공 후 단계의 순서로 진행됩니다. CM업무는 건설 프로젝트의 모든 단계에 걸쳐 수행되며, 프로젝트의 규모, 성격, 예산 등에 기초한 발주자와 CM간의 계약 내용에 따라 구체적인 업무 범위와 기간 등이 결정됩니다. CMAA(미국CM협회)에서 제공하는 표준계약서의 내용과 CM이 활성화되어 있는 건설 선진국들의 실제 계약 내용, 그리고 우리나라 건설교통부에서 제정 공포한 '건설사업관리업무지침' 등을 토대로 각 사업 단계에 따른 CM 업무범위를 살펴보면 일반적으로 다음과 같습니다. 물론 이러한 업무는 양자의 합의에 의한 계약에 따라 그 범위가 조정될 수 있습니다.

설계 전 단계는 건설 프로젝트의 목적 및 필요성을 발주자가 구상하는 단계입니다. 이때 CM은 전문적 지식을 갖춘 컨설턴트로서의 역할을 수행합니다. 즉, CM은 전문지식과 경험을 바탕으로 사업 타당성 평가, 사업예산 수립, 사업일정계획 작성, 프로젝트 정보전달 절차 및 시스템 구축, 품질수준 설정, 설계 계약 자문 등의 업무를 수행합니다. 또한 발주자의 요청에 따라 자금조달이나 부동산 개발 등에 관한 자문 역할을 수행하기도 합니다.

프로젝트관리 프로젝트 수행조직 구성 및 운영방안 수립
사업계획 작성 (혹은 검증)
CM업무수행계획 및 절차서 작성
각종 회의 주관
정보관리시스템 구축
업무분장기준(Responsibility Assignment Matrix) 수립
Project Financing 지원

원가관리 사업예산 수립 (혹은 검증)
사업비 관리 계획 수립(Cost Planning)
대안에 대한 비용분석

공정관리 사업일정계획 수립
마스터스케줄(Master Schedule) 작성
주요 Milestone 설정

품질 관리 품질관리 목표 설정
품질관리계획 수립
품질관리조직 구성 방안 수립

안전관리 안전관리계획 수립
안전관리조직 구성 방안 수립

1. Milestone
전체 공사과정 중 관리상 특히 중요한 몇몇 작업의 시작과 종료를 의미하는 특정 시점을 의미합니다. 중간 관리의 대상은 보통 토목과 건축공사 같은 직종간의 교차부분 또는 후속작업의 착수에 크게 영향을 미치는 어떤 작업의 완료시점 등을 중심으로 선정합니다.

설계 단계에서 CM은 원가, 품질, 공정 및 안전관리 외에도 설계계약 관리, 위험(Risk) 분석 및 평가 등의 업무를 주로 수행하게 됩니다. 일반적으로 원가, 품질, 공정, 안전관리 등의 업무는 시공단계에서만 이루어진다고 알고 있으나, 실제로는 설계단계에서 원가, 품질, 공정, 안전 등에 영향을 미치는 인자나 요소의 대부분이 결정됩니다.
즉, 프로젝트의 성공적인 수행을 위해서는 CM의 설계관리 기능을 적극 활용하여 '발주자의 요구사항이 충분히 반영된 최적의 설계도서'를 확보하는 일이 무엇보다 중요한 관건으로 대두됩니다.

또한, CM은 이를 뒷받침하기 위해 발주자와 적절한 자격과 능력을 겸비한 설계자 간의 계약이 원만히 체결될 수 있도록 지원합니다. 발주자와 설계자 간의 계약이 이루어지면 발주자의 의도를 구체화시킨 설계 지침, 매뉴얼, 참고 사항 등을 설계자에게 제시하여 반영토록 하며, 설계 기간 관리, 설계 검토 등의 업무 수행을 통하여 설계의 완성도를 극대화함으로써 최적의 설계도서가 작성될 수 있도록 지원합니다.

프로젝트관리 설계자 선정 기준 및 절차 수립
설계자 선정 및 계약서류 작성
각종 인허가 업무에 대한 조언 및 지원
금융조달(Project Financing)지원
PMIS(Project Management Information System)의 구축
각종 회의 주관

설계관리 설계일정 및 기성관리
발주자 요구사항의 설계도서 반영 여부 확인
각 분야별 설계도서의 일치 여부 확인
설계대안 검토
시공성 검토

원가관리 사업비관리 계획 수립
설계단계별 공사비 산정 --> 사업예산과의 비교 --> 초과/부족 시 대안 제시
VE(Value Engineering)

공정관리 설계 진척 단계별 마스터스케줄 조정
공사일정계획 수립
주공정선(Critical Path) 파악
Fast Track 적용 등을 통한 공기단축 가능성 판단
Long Lead Item 조달방안 수립

품질/안전관리 품질/안전관련 설계 기준 수립
품질/안전관리 목표 및 절차 규정
설계도서와 품질/안전관련 설계기준과의 부합 여부 확인

행정업무 설계도서의 작성, 검토 및 승인절차 수립
설계도서 관리기준 수립
공사발주계획 수립
지급자재 조달 및 관리계획

이 단계에서 CM은 시공자를 선정하는 업무를 수행합니다. CM은 프로젝트 수행 과정에서 예상되는 각종 Risk에 대한 예측 및 분석을 통하여 계약당사자 간에 적절히 배분하고, 계약서 조항에 대한 면밀한 검토와 조정을 통하여 각 당사자들의 업무수행범위, 책임과 권한을 명확히 하는 계약관리업무를 수행하게 됩니다.

이 과정에서 CM은 건설분야에 대한 전문지식이 부족한 발주자의 입장을 대변함으로써 불필요한 Risk를 부담하거나, 혹은 불평등한 계약이 이루어지지 않도록 함으로써 발주자의 이익을 보호하게 되며, 공정하고 객관적이며 불편부당한 입장에서 모든 업무를 수행하게 됩니다. 이를 위해 CM은 발주자가 최선의 판단을 할 수 있도록 중간과정에 대한 수시 보고서 및 최종 보고서를 작성, 제공 합니다.

프로젝트관리 입찰 및 계약업무 진행

원가관리 공사비 견적
입찰금액평가 및 협상 지원

공정관리 낙찰자 공정표 검토
낙찰자 공정표와 마스터 스케쥴의 비교 및 조정

계약 관리 입찰관리계획서 작성
입찰자 사전자격심사 기준 수립
입찰대상자 목록 작성
입찰안내서 작성
입찰관련도서 제공
입찰설명회 주관, 입찰서 개봉 및 평가
낙찰자 선정
도급계약서 작성

시공 단계에서 CM은 작업 범위와 그 책임을 시공회사에게 인지시키고, 이에 대한 점검 절차와 공사 진행 중 공사 비용을 줄일 수 있는 대체 방안을 수립하여, 발주자의 이익 보호를 위한 노력을 경주하게 됩니다. CM은 건설사업의 가장 기본적인 관리요소라 할 수 있는 원가, 공정, 품질, 안전 및 환경관리업무는 물론, 현행 법에 의한 감리업무, 공사 관련 클레임의 예방 및 발생된 클레임 에 대한 대응책 수립, 각종 리스크 관리업무 등도 수행하게 됩니다.

프로젝트관리 관련법에 규정된 감리업무
발주자의 주요 의사결정 지원
주요 공종별 시공계획서 작성
프로젝트정보관리시스템(PMIS, Project Management Information System) 운영
각종 기록물의 유지 및 보관
분규조정위원회(DRB, Dispute Resolution Board) 의 운영
파트너링(Partnering) 체계의 구축 및 관리

원가관리 도급기성 관리
설계변경이 공사원가에 미치는 영향 분석, 보고
시공단계 VE
공사비 관련 클레임 처리
공사비 정산 지원

공정관리 마스터스케줄과 시공자제출공정표 간의 조정
공사진도관리
설계변경이 공정에 미치는 영향 분석
공정 지연 시 만회대책의 수립

품질관리 품질관리계획 및 절차 확정
품질 부적합 사항 처리 기준 수립
품질 부적합사항에 대한 조치 결과 확인
시운전 확인
준공검사 및 펀치리스트(Punch List) 작성

안전/환경관리 안전/환경관리 기준 및 절차 수립, 이행
현장 안전점검

기타 업무 문서관리 기준, 절차의 수립 및 이행
각종 보고서 작성
준공 설계도서의 확인

계약 단계와 시공 단계의 일반적인 진행 절차는 다음 그림과 같습니다.


2. 펀치리스트(Punch List)
건설사업관리자는 완성된 부분의 공사 상태와 품질에 주목하여 검사를 실시합니다. 그 결과 교정을 요하는 항목은 펀치리스트에 올려지고, 도급자는 이에 필요한 교정을 하도록 요구됩니다. 이 과정은 공사가 진행됨에 따라 지속적으로 이루어지며, 모든 펀치리스트 항목은 사업이 종결되어 발주자가 인수하기 전에 교정을 완료하여야 합니다.

CM은 시공자와의 협의를 통해 각종 기계 장비류나 전기시스템, 그리고 기타 일반 운영 시스템들의 시험 가동을 위한 일정을 수립한 다음, 그에 따라 각 시스템의 기능 검사 및 시운전을 하여 결과를 발주자에게 보고합니다. 또한, 잔여공사 항목을 작성하여 그 시행을 시공자에게 지시하고, 완료 여부를 확인하여 보고합니다. 그밖에 CM은 프로젝트의 준공 및 공사비 정산과 관련하여 발주자를 지원하고, 프로젝트 관련 업무에 대해 최종 보고서를 작성하여 발주자에게 보고하며, 준공 도서의 이관 및 공사지 작성 업무 등을 수행하게 됩니다.

또한, 발주자의 요구가 있을 경우, 완성된 건축물에 대한 합리적, 효율적인 유지관리 활동을 통하여 유지관리비를 절감할 수 있도록 하는 시설물통합관리시스템(Facility Management System)을 구축하는 업무를 수행하기도 합니다.


프로젝트관리 미결 클레임(Claim) 에 대한 대응책 제시
준공관련 행정업무 지원
최종보고서 작성, 제출

원가관리 공사비 정산업무 지원

공정관리 Tenants 입주계획 수립

품질관리 하자보수지침서 작성

기타업무 시설물유지관리 및 장비운전 지침서 작성
시설물통합관리시스템(FMS, Facility Management System) 구축
건설기록지 작성
시공자, Supplier 등에 대한 계약종결업무 지원
시설물 인수.인계 절차 수립 및 이행
각종 문서의 인도

CM 업무는 업무 분야별로 나누어 살펴볼 수도 있으며, 이때 건설 프로젝트를 위한 CM의 업무는 PM의 업무영역과 유사합니다.

우선 프로젝트 설계 전 단계에서부터 Construction Manager가 참여하는 만큼, CM 업무는 타당성조사, 범위관리, 설계관리를 포함하게 됩니다. 프로젝트 수행에 있어 관리의 4요소로 일컬어지는 원가, 공정, 품질, 안전에 대한 관리는 CM의 핵심 업무영역이라 할 수 있습니다. 또한, CM은 프로젝트의 원활한 수행을 위해 조달관리, 건설행정 등의 업무를 행하고 있으며, 오늘날 건설 프로젝트에 영향을 주는 요인들이 증가함에 따라 리스크관리 또한 중요한 CM 업무로 인식되고 있습니다. 이러한 CM 업무들을 간략히 설명하면 다음과 같습니다.


타당성조사란 제한된 자원의 효율성을 극대화하고 사업의 적정성을 판정하기 위하여 사업의 기술적/경제적/재무적 관련효과 및 조직의 운영관리 타당성과 경기 또는 다른 요인에 의한 감응도를 분석 평가하는 것을 의미합니다. 타당성조사를 통해 발주자는 경제성이 없는 투자를 억제하고 사업의 부실화를 사전에 예방할 수 있습니다. 또한, 여러 후보 사업군 중에서 가용자원의 범위를 고려한 최적 사업 선택을 위한 자료를 체계적으로 제공할 수 있습니다. 그러나, 이 조사를 통해 내려진 결정이 프로젝트의 성패에 결정적 영향을 미치므로 매우 신중한 접근이 필요합니다.


결과로 제시되는 타당성조사 보고서는 일반적으로 형태가 정형화되어 있는데, 보통 다음과 같은 내용을 포함합니다.

1) 전체 요약 및 결론
2) 대상 프로젝트의 소개
3) 인구통계, GNP 등 프로젝트 수요량 추정을 하기 위한 기초적 지표 제시
4) 프로젝트가 제공하는 서비스의 수요 예측
5) 프로젝트 최적 설계를 위한 기술적 전제 조건
6) 개략설계
7) 설계, 유지, 기타 비용 추정
8) 서비스의 수요와 투입되는 비용을 비교하여, 프로젝트 경제성 평가 실시
9) 선정된 프로젝트의 실시설계 수립


프로젝트 범위관리는 프로젝트에 필요한 모든 작업을 빠짐없이 수행하고, 동시에 불필요한 작업을 수행하지 않도록 관리하는 것입니다. 이는 프로젝트의 궁극적인 목적을 성공적으로 달성할 수 있도록 도와줍니다. 쉽게 말해서 범위관리는 프로젝트의 범위에 어떤 것이 포함되고 어떤 것이 포함되지 않는가에 관한 사항을 정의하고 관리해 나가는 것 입니다. 구체적인 업무는 다음과 같습니다.

1) 사업개시(Initiation)
프로젝트 혹은 각 단계를 진행합니다. 건설 프로젝트는 일반적으로 다음의 결과로 시작됩니다.

시장의 요구
사업상의 필요
기술적 진보
법적 필요
사회적 요구
2) 범위 계획수립(Scope planning)
프로젝트 수행과 관련된 의사결정의 기초자료로 활용될 수 있도록 프로젝트의 범위를 명확히 설정합니다. 범위 계획수립은 서면으로 작성되어야 하며, 이는 건설 프로젝트의 목적에 대한 양자(발주자와 건설사업관리자)간의 합의의 기초가 됩니다. 업무 수행을 위해서는 다음과 같은 기법이 필요합니다.
비용-편익 분석(benefit-cost analysis)
대안 정의
전문가 판단
3) 범위 정의(Scope definition)
전체 프로젝트를 더 작고, 더 관리가 용이한 요소로 분리하는 업무입니다. 적절한 범위정의는 프로젝트 수행에 있어 다음과 같은 이점을 제공함으로써, 프로젝트 성패에 중요한 영향을 미칩니다.
원가, 공기 및 필요한 자원 예측에 있어 정확도 향상
작업 수행에 대한 측정 및 통제를 위한 기준 정의
책임 할당에 대한 투명성 제고
4) 범위 검증(Scope verification)
범위 검증은 프로젝트 범위 수행에 대하여 관련 주체들의 공식적인 확인 및 승인을 얻는 업무입니다. 즉 검측 등을 통하여 결과가 당초 정의된 요구사항에 적합하고 만족스럽게 되었는지 검토합니다. 참고로 범위 검증은 수행된 작업이 범위와 일치하는가(acceptance)를 확인하는 데에 반해, 품질 관리(quality control)는 수행된 작업의 정확성(correctness)을 확인합니다.

5) 범위변경 관리(Scope change control)
범위변경이 발생하였을 때 이를 확인하고 실제의 변화를 관리하는 업무를 말합니다. 범위변경 관리는 반드시 공기, 비용, 품질 등의 다른 관리 프로세스와 철저히 통합되어야 합니다.


설계관리 업무는 공사의 예산에 맞는 원가관리 및 품질확보에 결정적으로 영향력을 행사하는 핵심적인 업무입니다. 건설사업관리자가 프로젝트에 대하여 완벽하게 이해하지 못할 경우 설계자와 시공자 간의 기술적인 견해차이로 불필요한 마찰이 발생하며, 설계도서의 부실 문제로 인하여 공정, 품질, 원가관리에 커다란 영향을 미치게 됩니다.

또한, 설계관리는 현지여건에 맞는 기술분야의 전문지식과 검토 능력을 요구하기 때문에 건설사업관리자는 사업주의 설계지침과 설계기준, 각종 설계조건에 대한 사전 지식을 보유하고 이를 활용하여 설계관리를 효율적으로 수행하여야 합니다.

설계관리에 속하는 주요 업무내용은 다음과 같습니다.
실시설계 지원 관련 업무
설계 성과물 검토 및 관리업무
설계의 완성도 및 품질의 제고
각 분야별 설계검토와 관련 공정간 인터페이스 조정
설계 진행 단계별 일정 및 진행상황의 관리
설계단계별 원가절감 가능성 검토
설계VE 가능항목의 발췌 및 시공성 검토
설계변경 등의 최소화를 위한 사전 예측관리
통합설계실 운영 및 정기적인 설계회의 주관


원가관리는 프로젝트가 승인된 예산 내에서 완료될 수 있도록 합니다. 이를 위해 건설사업관리자는 프로젝트의 실제 가치를 최대한 발주자에게 제공할 수 있도록 최상의 조언을 제공해야 합니다. 또한 성공적인 원가관리는 차후 공사의 원가 산정에 유용될 수 있는 비용자료의 축적을 가능하게 하여, 건설사업관리자의 핵심역량으로 작용하는 경우가 많습니다. 컨스트럭터빌리티(constructability)를 고려하면 원가관리는 시공 전 단계(pre-construction phase)에서부터 이루어져야 최고의 성과를 이끌어 낼 수 있습니다. 구체적인 업무는 다음과 같습니다.

1) 자원 소요계획(Resource planning)
프로젝트에 필요한 각 액티비티(activity)에 어떠한 자원(인적 자원, 자재, 장비 등)이 언제얼마나 필요한지 결정하는 것을 의미합니다. 자원 소요계획은 원가 산정과 밀접히 연관되어야 합니다.

2) 원가 산정(Cost estimating)
원가 산정은 프로젝트 작업을 완성하기 위해 필요한 자원의 원가를 견적하는 것을 의미합니다. 건설사업관리자는 이때 다양한 비용 대안을 확인하고 고려하는 작업을 수행합니다. 예를 들어, 설계 단계에서 더 많은 작업을 하는 것이 시공 단계에서의 비용을 줄이고 이를 통해 전체 비용을 절약할 수 있는 경우가 있습니다.

원가 산정에 이용되는 기법에는 다음과 같은 것들이 있습니다.
건축비의 단위면적당 단가에 의한 개산
부위별 단가 비교법
수량개산법
적상개산법
조건대응법
Cost weight법
실적통계법
실례조정법
몬테카를로 시뮬레이션
3) 예산 작성(Cost budgeting)
예산 작성이란 산정된 전체 원가(overall cost estimates)를 각 작업에 할당함으로써 프로젝트 성과 측정을 위한 원가기준선(cost baseline)을 설정하는 것을 의미합니다. 원가기준선은 시간에 따른 예산 누적값으로 흔히 S-커브의 형태를 띠게 됩니다.

4) 원가 관리(Cost control)
건설사업관리자는 원가에 변화를 주는 요인을 발견하고, 변화가 일어날 경우 실제 변화를 관리해야 합니다. 원가 관리는 다음과 같은 세부 업무를 포함합니다.
계획과의 편차를 확인하기 위해 원가수행 모니터링
모든 적절한 변화를 원가기준선에 정확히 기록
부정확, 부적절 혹은 승인받지 못한 변화가 원가기준선에 반영되지 않도록 관리
참여주체들에게 승인된 변화를 알림
예상치 못한 원가 변화가 일정 한계선(임계선) 안에 존재하도록 조치
건설 프로젝트가 진행되면서 예산보다 많은 비용이 발생하거나 혹은 적은 비용이 발생할 수 있습니다. 아래 왼쪽 그림은 예산보다 많은 비용이 발생하였으나 이후 난이도가 감소하는 경우이고, 오른쪽 그림은 예산보다 적은 비용이 발생하였으나 이후 난이도가 증가하는 경우입니다. 따라서 건설사업관리자는 일정 수준의 임계선(threshold)을 정하고 실제 발생하는 비용 수준이 임계선을 넘지 않도록 관리하여야 합니다.


프로젝트 공정관리는 프로젝트를 정해진 기간 내에 완료하기 위해 일정을 관리하는 것으로, 일반적으로 공정계획, 일정계획, 진도관리의 세 단계를 연속 또는 반복하는 과정을 통하여 수행됩니다. 구체적으로 공정관리는 작업(activity)의 정의 및 순서 결정, 작업 기간 산정, 계획 수립 및 진도관리의 순으로 진행되지만, 실제로 프로젝트 수행 시에는 이들 각 과정들은 독립적으로 발생하기 보다는 다양한 형태로, 즉 상호 중복적 혹은 복합적으로 발생합니다.

프로젝트 전체를 아우르는 공정 계획은 프로젝트에 참여한 모든 관계자들에게 프로젝트 완수를 위한 방향키를 제공하므로 매우 중요합니다. 이를 통해 초기 설계 방향과 부지 매입 등 발주자의 초기 요구사항 (client brief)에서부터 시공자 선정, 시공, 인허가, 입주 준비, 자산 운용회사의 최종 점검에 이르기까지 프로젝트에 참여하고 있는 모든 관계자들에게 그 지침을 제공하게 됩니다.

공정관리의 주요 프로세스는 다음과 같습니다.

1) 액티비티 정의(Activity Definition)
작업분류체계(Work Breakdown Structure, WBS)에서 식별된 건설 프로젝트 인도물을 생산하기 위해 수행되어야 하는 액티비티들을 정의하고 문서화합니다.

2) 액티비티 순서계획(Activity sequencing)
이 단계는 각 액티비티간 논리적 관계를 확인하고 문서화하는 업무를 뜻합니다. 이후 현실적이고 실현 가능한 공정표를 작성하기 위하여 각 액티비티는 정확히 순서를 부여받아야 합니다. 순서계획을 하는 방법은 주로 다음 두 가지로 나눌 수 있으며, 이러한 순서계획의 결과로 프로젝트 네트웍 다이어그램(network diagrams)이 작성됩니다.

AON(activity-on-node) 박스(node)가 각 액티비티를 나타내며 선후행 관계를 보여주는 화살표로 각 박스를 연결함으로써 네트웍 다이어그램을 만드는 방법
AOA(activity-on-arrow) 화살표(arrow) 상에 각 액티비티를 나타내고 선후행관계는 노드의 번호로 나타냄으로써 네트웍 다이어그램을 만드는 방법


3) 액티비티 기간 산정(Activity duration estimating)
프로젝트 범위와 자원 정보로부터 공정표에 입력하기 위한 액티비티 기간을 산정하는 업무입니다. 기간 산정에 있어 고려해야 할 사항은 다음과 같습니다.

비작업일의 반영 방법
착수시기 결정
중간 관리일(milestone) 선정
자재 승인 및 조달 일정
4) 일정 계획(Schedule development)
일정 계획이란 각 프로젝트 액티비티의 시작시점 및 종료시점을 결정하는 것으로, 이러한 시점이 비현실적이면 프로젝트는 일정대로 끝마칠 수 없으므로 주의를 기울여야 합니다. 일정 계획을 위해서는 다음과 같은 도구들이 사용됩니다.

수학적 분석: CPM(Critical Path Method), GERT(Graphical Eval‎‎‎‎‎uation and Review Technique), PERT(Program Eval‎‎‎‎‎uation and Review Technique)
기간 단축: Crashing(time-cost tradeoff를 이용한 기간 단축), Fast-tracking
시뮬레이션
자원 평준화(resource leveling)¹
프로젝트 관리 소프트웨어
5) 일정 관리(Schedule control)
건설사업관리자는 공정에 변화를 주는 요인을 발견하고, 변화가 일어날 경우 실제 변화를 관리해야 합니다.

1. 자원 평준화(Resource Leveling)
비주공정 작업의 착수일을 변화시킴으로써 각 프로젝트 시점별 자원의 소모량을 감소시키는 것을 의미합니다. 평준화 대상 자원은 어떤 자원이어도 상관이 없으며 제한된 인력, 고가 장비, 현장 저장이 곤란한 자재 수급 등이 주로 그 대상이 됩니다. 자원평준화의 목적으로 소모자원의 급격한 변동 방지, 일일 동원자원 최소화, 유휴시간 최소화, 공기 내에서의 자원 균등 분배 등을 꼽을 수 있습니다.


건설공사에 있어서 품질관리의 궁극적인 목적은 발주자의 요구에 합치하여 구조물을 경제적으로 생산하는 것입니다. 일반적으로 건축에서의 품질은 건축물이 갖는 성질, 기능, 또는 성능을 의미하며, 이러한 관점에서 건설공사는 발주자, 설계자, 시공자로 이루어진 관련 주체 상호간의 의사소통과 협의를 통하여 원하는 건축물의 품질을 달성해나가는 과정이라고 할 수 있습니다.

건설사업관리자는 이를 위해 적절한 품질의 기준을 정하고, 이것이 달성되도록 통제하여야 합니다. 이를 위해 건설사업관리자는 다음과 같은 업무를 수행합니다.

1) 품질 계획(Quality planning)
품질 계획은 어떠한 품질 기준이 프로젝트에 적절하며, 또한 그러한 기준을 만족시키기 위한 방법을 결정하는 것을 의미합니다. 품질 계획을 결정하기 위해 필요로 하는 정보에는 품질 정책, 프로젝트 범위, 기준 및 법규 등이 있습니다. 품질 계획은 다음과 같은 도구들의 도움을 통해 수행할 수 있습니다.
비용-편익 분석(Benefit/cost analysis)
벤치마킹
플로우 차트
실험 설계
품질 비용
2) 품질 보증(Quality assurance)
품질 보증이란 건설 프로젝트가 특정 품질 기준을 만족시킬 수 있도록 수행되는 모든 계획되고 체계화된 액티비티를 의미합니다. 이러한 액티비티는 프로젝트 수행과정 전체를 통해 일어나게 됩니다.

3) 품질 관리(Quality control)
건설사업관리자는 특정 프로젝트 결과가 관련 품질 기준에 부합하는지 확인하고, 불만족스러운 결과의 원인을 제거하기 위한 방법을 찾아내야 합니다. 이러한 액티비티는 프로젝트 수행과정 전체를 통해 일어나며, 다음과 같은 도구들을 활용할 수 있습니다.
검측
파레토 그림
통계적 샘플링
추세 분석
관리도
플로우 차트
PMI(Project Management Institute)는 현재 품질관리가 평가와 사후 수정 중심으로 이루어져 많은 비용을 유발하고 있으며, 사전 품질계획에 더 많은 비용을 투자함으로써 전체 품질관리 비용을 현재의 25% 수준까지 줄일 수 있음을 강조하고 있습니다. 다음 그림은 이를 설명한 것이며, 이때 예방 비용은 사전 품질계획에 투입되는 비용을, 평가 비용은 수행된 작업에 대한 평가에 투입되는 비용을, 내부 비용은 소비자가 확인하기 전에 결함을 발견하고 수정하는 데에 투입되는 비용을, 그리고 외부 비용은 소비자가 발견한 결함을 수정하는 데에 투입되는 비용을 의미합니다.

건설공사의 고층화, 대형화, 복잡화 추세로 인해 한번에 많은 인원을 요구하고 시설과 장비도 복잡·다양해져 가고 있습니다. 이에 따라 도처에 재해발생 요소가 잠재되어 있으며, 일단 재해가 발생하면 중대재해로 이어지는 경향이 있습니다. 또한, 건설 프로젝트는 수많은 공정이 서로 연계되어 진행되므로, 앞선 공정 작업이 부실하면 잠재적인 요소들이 복합되어 대규모 재해가 동시에 일어나게 됩니다. 따라서, 건설사업관리자는 재해 예방 대책을 수립하여 실천하여야 합니다.

위 그림은 50,000건의 상해사고를 조사한 결과를 통해, 생명을 위협하는 안전사고 1건당 가벼운 상해사고가 29건 일어나고, 이때 하루 미만의 작업손실을 초래하는 안전사고는 300건이 일어남을 보여주고 있습니다. 안전관리의 목적은 중대한 사고 방지만을 목표로 하지 않으며, 작업손실을 초래하는 안전사고 자체를 없애려는 것으로서, 그 구체적인 업무는 다음과 같습니다.

1) 안전교육 프로그램 작성
안전교육은 단순한 안전지식을 가르치는 것이 아니라 습득한 안전지식을 작업자들로 하여금 실행할 수 있게 하여야 합니다. 따라서 안전교육 프로그램은 지식교육 단계, 기능교육 단계, 태도교육 단계의 3단계로 구분할 수 있습니다.

2) 안전관리 지침 수립
안전관리 지침을 설정하며 이때 고려해야 할 기본 방향은 다음과 같습니다.
현재 기준범위 내에서의 안전유지 방향
현재 기준의 재설정 방향
문제 해결의 방향
3) 안전관리 계획 수립
안전관리 지침에 따른 계획을 수립하는 것을 의미하며, 이때 포함해야 할 주요 내용은 다음과 같습니다.
중점사항 및 세부실시사항
실시 시기
실시부서 및 실시 담당자
실시상의 유의점
실시결과의 보고 및 확인
4) 안전관리 계획 확정 및 수행
안전관리 계획이 수립되면 종합적인 심의 및 자체평가를 실시합니다. 이후 경영자 또는 건설사업관리자가 계획을 확정, 공포하게 되면 안전 조직의 각 구성원은 주어진 계획을 수행하게 됩니다.

프로젝트 조달관리는 프로젝트 수행조직 외부로부터 프로젝트 수행에 필요한 재화와 용역을 획득하는 관련 업무분야를 말하며, 그 목적은 시공상 필요한 자재를 적시에 가장 경제적으로 필요한 장소에 공급하는 데에 있습니다. 조달관리는 공사 전반을 고려한 종합적 판단에 근거하여 수립되고 수행되어야 합니다.

조달관리는 다음과 같은 프로세스를 거쳐 수행되며, 각각의 프로세스들은 프로젝트의 요구에 따라 하나 이상의 개인 혹은 집단의 업무와 결부됩니다.

1) 조달계획 수립(Procurement planning)
조달계획은 프로젝트 조직 밖의 상품 혹은 서비스를 조달함으로써 프로젝트의 요구사항을 만족시키기 위한 프로세스입니다. 여기에는 조달 방법, 조달 대상, 조달 물량, 조달 시기 등에 대한 고려가 포함되어야 합니다.

2) 입찰계획 수립(Solicitation planning)
입찰을 위해 필요한 문서를 준비하는 단계입니다. 이 업무의 결과로 조달 문서, 입찰 평가 항목 등이 결정됩니다.

3) 입찰(Solicitation)
건설사업관리자는 입찰 안내 및 광고를 통해 적절한 판매 후보자(prospective seller)들로부터 제안서를 받습니다. 이때 제안서는 판매 후보자들의 능력과 그들의 서비스 제공 의사를 나타내는 문서라 할 수 있습니다.

4) 공급자 선정(Source selection)
공급자 선정이란 판매 후보자들로부터 받은 제안서와 미리 준비해 둔 입찰 평가 항목 등을 통해 공급자를 선정하는 것을 의미합니다. 이때 주의해야 할 사항은 가장 저렴한 가격을 통해 낙찰된 공급자가 약속한 기간에 제품 또는 서비스 공급을 하지 못한다면, 결국 가장 저렴한 원가가 되지 않을 수 있다는 것입니다.

5) 계약 관리(Contract administration)
계약 관리란 공급자의 수행이 계약적 요구사항을 만족시키고 있는지 확인하는 절차를 의미합니다. 이때 건설사업관리자에 있어 공급자가 여럿 존재하는 거대한 프로젝트의 경우, 계약 관리의 성패를 결정짓는 요소는 여러 공급자 사이의 관계를 관리하는 것이라 할 수 있습니다.

6) 계약 종결(Contract close-out)
계약을 종료하고 정리하는 업무이며, 이때 계약 종결을 확인하는 공식적인 문서가 서면으로 제공되어야 합니다.

건설사업관리자의 주된 역할은 모든 프로젝트 회의와 기타 프로젝트의 시공과 관련된 문제들에 있어 발주자를 대표하는 것입니다. 이에 따라 건설사업관리자는 프로젝트에 관련된 계약문서와 정보에 대하여 광범위하고 시의 적절한 관리를 수행하여야 합니다. 또한 정기적으로 현장을 방문하고, 현장 상황을 기록하며, 작업 진척 현황, 작업의 품질, 계약문건의 준수 등과 관련된 모든 관찰사항을 발주자에게 보고하여야 합니다.

건설사업관리자는 각 프로젝트의 계약문서에 정립되어 있는 기준과 절차들을 준수하도록 노력해야 합니다. 계약서류에 근거해 작성된 일련의 완성된 문서들을 철저히 검토해야 하며, 이에 따라서 각 프로젝트 건설관리 절차들을 수정해야 합니다.

프로젝트 리스크관리 절차는 학자에 따라 조금씩 다르게 표현하나, 크게 불확실성의 위험요소를 인식하는 과정(risk identification), 분석하는 과정(risk analysis), 그리고 그에 대해 대응하는 과정(risk response)으로 구성됩니다. 각 과정에 대한 설명은 다음과 같습니다.

1) 리스크 인식(Risk identification)
리스크의 원인 및 타입을 인식하고 그것이 일어났을 경우 개인 및 조직에 미치는 영향을 확인하는 과정이며, 학자에 따라서는 이를 리스크 인식과 리스크 분류(risk classification)의 과정으로 나누기도 합니다. 이때 사용하는 도구에는 다음과 같은 것들이 있습니다.

문헌 검토
정보수집 도구: 브레인스토밍(brainstorming), 델파이(Delphi) 기법, 전문가와의 인터뷰, SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) 분석
체크리스트
가정 분석(Assumptions analysis)
다이어그램: 원인-결과 다이어그램(cause-and-effect diagram), 플로우 차트, 영향도 다이어그램
2) 리스크 분석(Risk analysis)
리스크의 타입에 따른 결과를 평가하고, 다양한 리스크 측정 기법을 이용해 리스크²의 영향을 확인하는 단계를 의미합니다. 리스크 관리의 주목적이 적절한 리스크를 선택할 수 있도록 지원하는 것이므로, 보다 정확한 리스크 분석은 매우 중요한 문제입니다. 리스크 분석에서 쓰이는 기법은 다음과 같이 크게 정량적인(quantitative) 것과 정성적인(qualitative) 것으로 나뉠 수 있습니다.
정량적 기법: 확률 분석, 민감도 분석(sensitivity analysis), 시나리오 분석, 시뮬레이션 분석, 상관관계 분석
정성적 기법: 직관적 판단, 랭킹 조사, 확률/영향 매트릭스(probability/impact risk rating matrix), 비교 분석, 기술 분석(descriptive analysis)
3) 리스크 대응(Risk response)
각 리스크의 관리 방법을 결정하는 단계로, 이는 의사결정자의 리스크에 대한 태도(risk attitude)에 따라 차이가 있을 수 있습니다. 효용 이론(utility theory)에서는 의사결정자의 리스크에 대한 태도에 따라 그 효용이 달라질 수 있음을 보여주고 있습니다. 일반적인 리스크 대응 방법과 건설 프로젝트 수행시의 적용은 다음과 같은 것들이 있습니다.

리스크 전이(Risk transfer): 보험, 보증, 지불보류금
리스크 회피(Risk avoidance): 예외조항 삽입, 책임한계 설정
리스크 저감(Risk reduction): 교육 및 훈련, 안전장비, 독립된 감리에 의한 2차조사
리스크 보유(Risk retention): 보험료, 최대손실가능액, 예상손실액 등을 고려한 리스크 보유 결정
건설공사 리스크는 계약을 통해 각 참여주체에게 할당되고, 따라서 각 참여주체는 할당된 리스크를 신중히 분석하여 적절한 대응방법을 찾아야 합니다. 다음 그림은 계약 형태와 리스크 할당 간의 일반적인 관계를 보여주고 있습니다.

이러한 리스크관리를 통하여 모든 리스크를 완전히 제거할 수는 없지만, 건설사업관리자는 건설과정에서 불가피하게 존재하는 리스크와 의사결정자 개인이 부담해야 하는 리스크를 체계적으로 인식하고 효과적으로 대응할 수 있는 현실적 정보를 제공함으로써, 보다 과학적이고 합리적으로 의사결정이 이루어질 수 있도록 합니다.

2. 리스크(risk)
그것이 일어났을 경우 프로젝트의 목적에 긍정적인 혹은 부정적인 영향을 끼치는 불확실한 상황 또는 조건을 의미합니다. 일반적으로 리스크는 계량화 가능한 불확실성(uncertainty)이라고 정의함으로써, 불확실성과 구별하고 있습니다.


본래 건설산업 및 건설제도의 선진화 차원에서 CM 제도가 도입되어야 함에도 불구하고, 아이러니컬하게 국내에서는 부실공사 방지 대책의 일환으로 도입이 되었습니다. 우리나라에서 CM의 개념은 1970년대 해외건설을 통하여 국내에 점차 알려지기 시작했으며, 제도권에서 공론화된 것은 1994년의 성수대교 붕괴사고, 1995년의 대구 지하철 가스폭발사고, 삼풍 백화점 붕괴사고 등 일련의 대형사고 후, 특히 삼풍사고 이후 건설산업의 부실 문제가 범사회적인 이슈가 된 시점부터였습니다.

이 당시 건설교통부는 대형사고 방지를 위한 대책 수립의 일환으로 '건설제도 개혁 기획단'이라는 팀을 구성하여 건설산업의 발전
과 부실시공 방지라는 목표를 위한 활동을 하였고, 건설제도 개혁 기획단의 제안 내용 중에 CM 제도의 도입이 있었습니다.

따라서, CM에 대한 심도 있는 분석과 외국의 사례 즉, CM의 탄생 배경, 발전 과정, 성공 및 실패 사례, 관련 법 및 제도적 측면 등에 대한 충분한 검토와 준비가 미비한 상태로 CM 제도를 도입하게 되었습니다.

이러한 활동의 일환으로 건설교통부는 1996년 7월에 건설산업기본법 건설교통부(안)을 제시하였고, 1996년 8월 공청회를 거쳐 건설업법 개정법률(안)을 입법 예고하였으며, 1996년 12월에 건설산업기본법을 공표하고 이는 1997년 7월부터 발효되었습니다.

이와 관련하여 정부가 CM을 활성화하겠다는 이유는 다음과 같이 요약될 수 있습니다.



1996년 건설산업기본법에 CM이 규정된 이래 국내에서 CM이 적용된 공공 프로젝트는 극히 제한적이라 할 수 있으며, 그 운영에 있어서도 CM 업체가 제한적 역할을 하는 데에 그치고 있습니다. 공공 프로젝트로 CM을 적용한 사례는 서울 월드컵 주경기장의 CM 발주 이전에 인천국제공항 CM(실제로는 program management)과 고속철 공사(project management) 등이 있으며, 학자에 따라서는 원자력 영광 3, 4호기 공사를 CM에 포함시키기도 합니다.
국내 CM 발주를 촉발시킨 계기는 서울 월드컵 주경기장이었습니다. 이후 광주, 전주, 서귀포 월드컵 경기장 건설공사가 CM 형태로 발주되었고, 담배인삼공사의 남원 원료제조장 현대화 건설공사가 뒤따랐습니다. 서울 월드컵 주경기장 이전의 3개 공사는 실질적으로 외국회사 및 외국인이 주도하는 CM 발주였고, 서울 월드컵 주경기장 공사부터는 한국인이 주도하는 CM 계약이라는 데 그 의미가 있습니다. 이 사업은 촉박한 사업기간, 까다로운 기준 등 어려움이 있었지만 공기를 당초 준공예정일보다 4개월이나 단축하고, 예산 내에서 최상의 품질로 프로젝트를 수행하여 처음 시작된 CM 사업으로는 모범적이라는 평가를 받고 있습니다. 그러나 공공부문 최초의 국내 업체 주도 CM이 적용되면서 CM에 대한 관계자의 이해 부족, 발주자 및 관련 법 제도의 경직성, 낮은 용역비, 업체간의 파트너십 부족 등 많은 문제점도 발견할 수 있었습니다.


민간부분에서는 몇몇 외국회사와 CM 선도회사에 의해서 CM이 소개되고, IMF 외환위기 회복 시점인 1999년 말경부터 외국 투자가들이 국내 부동산 시장에 투자를 본격적으로 시행함으로써 CM이 민간시장에 접목되기 시작하였습니다. 특히 외국계 할인점 체인인 프랑스의 카르푸와 영국의 TESCO가 국내에 대규모 투자를 하는데 있어 프로젝트를 CM 방식으로 수행함으로써 민간 CM 시장을 주도하게 되었습니다. 또한, 모건 스탠리(미국), 로담코(네덜란드), 골드만삭스(미국) 등과 같은 외국 기업들이 국내에 진출하면서 CM, project management, program management 등 다양한 형태의 CM을 활용해 왔으며, 도곡 타워팰리스, 한솔 본사 사옥, 부산 가덕도 신항만 등 국내 발주자에 의한 CM 사업도 활발히 이루어지고 있습니다.

이러한 CM 수행 과정에서 수준 높은 설계관리, 원가관리, 공정관리, VE 활동 등으로 원가 절감 및 공기 단축을 달성함으로써, CM 프로젝트의 수적인 증가와 함께 CM 적용의 유효성도 입증되고 있습니다.

국내에 CM이 도입된 이래 가시적인 성과가 생겨나고 있고 외부 환경의 변화 또한 CM 활성화에 촉진제 역할을 하고 있지만, 아직까지 국내 CM 활성화를 위한 장애요인이 산재되어 있습니다. 경직된 법과 제도, 대형 건설업체 위주로 발전해 온 업계 특성, 기술력 및 시공 전 단계의 인식 부족, 건설 관련 교육의 문제 등은 그 대표적인 장애요인입니다.

국내 건설산업은 건설산업기본법, 건축사법, 건설기술관리법을 근간으로 한 세분된 업역과 '보호'와 '규제'라는 틀 속에서 발전하였습니다. 세분된 업역으로 인한 건설산업의 중층구조는 건설 비용을 증대시키는 요인으로 작용하였고, 결과적으로 고비용, 저효율 구조를 형성하였습니다. 또한, 보호와 규제는 나눠먹기식, 뽑기식의 각종 비합리적인 제도를 양산하여 건설산업의 효율성을 저해하고 있습니다. 이러한 제도의 경직성과 후진성은 비용 절감과 전문성 향상을 위한 직발주를 금지하고, 공기 단축을 위한 fast track의 적용을 어렵게 하고 있습니다. 또한 CM with Multi Prime(다중시공기반형), CM at Risk 등 외국에서 다양하게 활용되는 계약 방식의 적용이 어려워 결과적으로 CM의 유효성을 떨어뜨리고 있습니다.

또한 일부 정부기관의 경우, CM이 도입될 경우 발주자 권한 이양에 따른 기득권 상실 및 역할 축소에 대한 우려로 CM 도입 자체를 반대하고 있으며, 어렵게 도입된 공공 CM 프로젝트에서도 기존의 역할과 권한을 유지하려는 발주자와 CM사간의 업무 중복이 발생하고, 간접비는 중복 투자되고 있습니다. 더욱이 CM에 영향을 미치는 기존의 경직된 법과 제도를 유지하는 한도 내에서 제도 도입을 추진하고 있어, 과거에 성급히 도입되어 실패한 수많은 제도와 같은 전철을 밟을 수 있다는 우려가 나오고 있습니다.


우리 나라에서는 대형 건설업체 위주의 건설정책으로 인해 전문 건설업체는 물론 설계, 감리 및 엔지니어링 업체 또한 대형 건설업체의 지배를 받고 있어, 대형 건설업체가 도산하면 관계된 모든 업체가 도산하는 비합리적인 구조를 가지고 있습니다. 또한, 영세한 설계, 전문 건설업체는 기술적, 재정적인 자립을 통한 경쟁력 확보보다 건설 물량을 독점하고 있는 대형 건설업체의 협력업체로 등록되는 것이 공사 물량의 확보 및 생존을 위한 최선의 방책인 건설 환경이 형성되었습니다. 즉, 능력 있는 설계, 엔지니어링, 전문 건설업체의 발전을 저해하고, 전문성 있는 업체를 통한 직발주 및 fast track의 적용을 어렵게 함으로써, CM의 발전에 장애요인이 되고 있습니다.

미국의 경우 전문 건설업체의 시장이 CM의 발전 원동력이 되었으며, CM이 아무 저항 없이 적용되어 급격히 성장하고 있는 동남아 건설시장의 현실을 볼 때, 중층구조 및 대형 건설업체 위주의 산업 특성이 건설산업 및 CM의 발전에 미치는 폐해를 짐작할 수 있을 것입니다.

건설사업의 성패는 시공 전 단계(pre-construction phase)에서 70~80%가 결정됩니다. 그러나 민간 발주자는 물론 공공부문의 프로젝트를 관장하는 정부기관도 이러한 중요성을 인식하지 못하고 있어 많은 문제점을 야기하고 있습니다. 특히, CM의 중요한 활동 중 하나인 설계관리에 대한 인식 부족과 기획력 부족으로 대형 국책사업이 충분한 사전 검토 없이 착수되어 국고 낭비와 부실공사를 발생시키고 있습니다. 또한, 시공 전 단계의 공정관리, 원가관리, 계약관리, 리스크관리 등의 관리능력 부족과 이를 종속적인 상하관계로 해결하려는 무모한 시도는 건설문화의 후진성을 야기시키는 동시에 CM의 활성화에 장애요인이 되고 있습니다.

이러한 시공 전 단계의 중요성 인식 부족으로 우리나라의 기획, 설계, 감리, 유지 관리 등 소프트(soft) 분야의 기술 수준은 선진국에 비해 현저히 떨어지고 있습니다. 더욱이 국제화와 함께 개방의 범위가 서비스 산업, 지적재산권과 같은 소프트웨어 분야로 넓어지면서 국내 건설시장의 경우도 고도 시공 부문과 소프트웨어 분야의 시장이 이미 상당 부문 외국사에 잠식되고 있습니다.

CM은 기본적으로 인적 자원을 바탕으로 한 고도의 전문 기술을 필요로 하기에, 전문성을 보유한 우수한 인력 없이 CM을 수행한다는 것은 불가능하다 할 것입니다. 따라서, 이러한 능력을 보유한 인력의 양성은 CM의 발전을 위한 초석이라 할 수 있으며, CM의 활성화에 대비한 전문가의 양성은 매우 시급한 사안입니다. 그러나, 건설산업의 이러한 요구에 부응하지 못하는 대학 교육의 문제로 아직 CM 교육의 중요성이 크게 인식되지 못하고 있는 실정입니다. 현재 100여 개가 넘는 대학에 건축 또는 토목 전공학과가 운영되고 있지만 CM 교육은 거의 실시되지 않으며, 아직도 과거와 같이 설계 및 시공에 얽매인 교육에 집중하고 있어 우수한 CM 인력 양성을 통한 CM 활성화에 장애요인이 되고 있습니다.

이러한 대학 교육의 부재로 인하여 전문성이 떨어지는 협회, 기술교육원, 연구원 등이 CM 교육의 전면에 나서고 있습니다. 하지만, CM을 전공한 교수 혹은 업계의 전문가가 부족한 상태에서 유사한 교육 프로그램을 여러 단체가 개설하고, 동일한 강사와 내용으로 CM 일반론을 강의하는 정도에 그치고 있어 CM 전문가 양성이라는 교육 목적 달성을 어렵게 하고 있습니다.


CM의 활성화를 위해서는 CM에 대한 올바른 인식을 통한 보다 체계적이고 통합적인 노력이 요구된다고 할 수 있습니다. 이러한 인식의 전환을 위해서는 발주자를 대상으로 하는 교육 강화, 다양한 세미나 및 발표회, 포럼 등을 통한 CM의 인식 확대 및 잠재적인 민간 및 공공 발주자 발굴을 위한 노력이 우선되어야 합니다. 또한, 지금까지 적용된 CM의 성과에 대한 가감 없는 평가를 실시하여 성공 및 실패 원인, 제도의 장단점, 개선 사항 등을 조사, 분석하여 CM 적용의 효과를 배가시키기 위한 노력을 기울여야 합니다. 다음과 같은 사항이 CM 활성화 방안으로 논의될 수 있을 것입니다.

CM의 활성화를 위해서는 CM에 대한 올바른 인식 하에 건설사업관리자가 능력을 최대한 발휘할 수 있는 여건이 조성되어야 합니다. 따라서, 정부는 CM의 활성화에 장애가 되는 법과 제도를 개선하여 CM의 특징이라고 할 수 있는 투명성, 다양성, 창의성이 발휘되게 만들고 프로젝트의 효율성을 배가시킬 수 있도록 해야 할 것입니다. 이를 위해 다기화된 건설관련 법을 통폐합하고, CM의 효율성 및 효과를 저해하는 업역제도, 입찰제도, 감사제도 등을 국제적 기준에 맞게 개선해 나가려는 노력을 기울여야 합니다. 또한, CM 관련 법도 상세한 규정을 통하여 정부의 관리를 강화하려는 시도보다는, 제도에 대한 골격과 가이드라인만을 제시한 후 적용에 있어서는 민간의 창의성과 시장 기능에 맡기려는 열린 자세가 필요합니다.

국내 건설산업이 고도 성장과 보호 및 규제에 편승하여 산업 발전을 구가하던 시대는 이미 지났으며, 중층구조로 인한 높은 간접비의 생산구조로는 더 이상 생존이 어렵다는 사실을 깊이 인식하여야 합니다. 따라서, 과거의 백화점식 경영 방식 및 대형 건설업체 위주의 산업에서 벗어나, 전문화, 종합화, 타 산업과의 연계 등을 통하여 경쟁력을 확보하려는 노력이 필요합니다.

특히, CM 사업에 진출하려는 업체의 경우에는 과거의 구태의연한 접근 방식에서 벗어나 국내에서는 아직 경험이 일천한 CM의 인프라를 우선 확보하고, 이를 기반으로 점진적 발전을 모색하는 단계적인 접근 방식이 필요하다고 할 수 있습니다. 이를 위해 자사의 프로젝트에 CM 기법을 우선 적용하는 방안 또는 외국회사와의 합작 및 전략적 제휴 방안 등을 고려할 수 있을 것입니다. 또한, 온라인 교육, 외국 대학 파견, 외국 기업 연수 등 다양한 교육기회를 마련하여 CM 전문가를 양성하기 위한 노력을 경주해야 할 것입니다.

CM에 대한 기본적인 지식 체계의 확립과 저변 확대를 위해서는 대학 내에 CM 교육 과정의 개설이 필수적이라고 할 수 있습니다. 지금은 향후 CM 인력 수요에 대비하여 시장을 선도할 수 있는 인재 육성을 위한 대학 교육의 과감한 개선이 필요한 시점이라고 판단되며, 이를 위한 산 관 학 연의 단합된 노력이 절실히 필요합니다. 또한, 동일한 교육 과정의 개설로 인하여 통합의 필요성이 있는 학회, 협회, 연구소 교육도 발전적인 통합을 통하여 보다 전문적인 능력을 갖춘 CM 전문가를 양성하고, 공신력 있는 교육 프로그램으로 발전할 수 있도록 체제 정비에 노력하여야 할 것입니다. -