"고객을 기업에 맞추지 말고 기업을 고객에게 맞춰라"

[씨알]

"고객을 기업에 맞추지 말고 기업을 고객에게 맞춰라"

'고객 우선' 재포스의 토니 셰 CEO

그대 내게 행복을 주는 사람
매출 年평균 100%씩 쑥쑥
"고객을 기업에 맞추지 말고 기업을 고객에게 맞춰라"

7시간 28분.

어떤 회사의 콜센터 직원이 고객 한 사람과 7시간 28분간 전화 통화를 했다면 그 직원은 어떻게 될까? 아마 다음 날 상사에게 불려가 따끔한 주의를 듣는 건 물론 심지어 근무 태만으로 징계를 받을지도 모른다.

하지만 미국 인터넷 쇼핑업체인 재포스(zappos.com)에서는 사정이 다르다. 이 직원은 '우수 직원'으로 칭찬을 받고, 사무실에 사진이 걸린다. 이 회사의 CEO(최고경영자) 토니 셰(Tony Hsieh)는 기자에게 대수롭지 않다는 듯 말했다. "뭐 때문에 그렇게 오래 이야기했는지는 모르지만, 고객을 위해 최선을 다한 좋은 직원이죠."

1999년 설립된 재포스는 미국의 온라인 신발·의류 판매회사다. 특히 온라인 신발 판매는 미국 1위다. 설립 이듬해 160만달러(18억원)에 불과했던 이 회사의 매출은 연평균 100%씩 늘어 10년 만에 12억달러(약 1조3000억원)를 돌파했고, 올 1분기에도 전년 동기 대비 15% 성장했다. 하지만 이 회사는 스스로를 "최고의 온라인 판매 기업"이라고 부르지 않는다. 대신 "최고의 서비스 기업"이라고 부른다.

이달 초 기자가 미국 라스베이거스에 있는 재포스 본사를 방문했을 때는 월요일 오전 9시였다. 이 회사가 '고객 충성팀(Customer Loyalty Team)'이라고 부르는 2층 콜센터에 들어섰을 때 상담원인 제시(Jessie)는 한 남성 고객과 통화 중이었다.

"저는 제시입니다. 뭘 도와드릴까요?"

"주말에 뉴욕에 있는 결혼식에 가야 하는데, 제 양복에 어떤 구두가 어울릴까요?"

"어떤 양복을 입고 가실지 결정하셨어요?"

제시는 마치 친구와 이야기하듯 이 남자와 20분 가까이 통화를 이어갔다. 남자는 "고마워요. 생각해 볼게요"라며 전화를 끊었다. 주문도 하지 않은 채 말이다. 긴 시간을 들여 상담하고도 신발을 팔지 못하면 실망스럽지 않으냐고 하자 그녀는 환하게 웃었다.

"회사가 저한테 기대하는 건 당장 제품 하나를 팔기 위해 고객을 몰아붙이는 게 아니거든요. 고객을 감동시키고 평생 가는 관계를 만드는 거죠. 이분이 원하는 신발을 못 찾아 실망했을까 걱정이네요."

사무실 한쪽 화이트 보드에는 고객의 통화 대기 시간, 주문 건수 등이 적혀 있긴 했다. 하지만 이는 회사 전체 통계일 뿐이다. 재포스는 대부분의 콜센터들처럼 상담원의 시간당 업무 처리 건수로 상담원의 능력을 평가하지 않는다. 보통 콜센터에 있는, 고객에게 속사포처럼 쏟아낼 문장을 적어놓은 매뉴얼도 재포스에는 없다. 직원은 각자의 개성에 따라 인사를 하고, 농담을 하며, 어제 야구 경기에 대해 고객과 이야기할 수 있다. 상담원이 상사나 사내 품질보증팀의 주의를 받을 때는 고객 만족도가 낮을 때뿐이다. 심지어 이 회사는 고객이 찾는 제품의 재고가 없을 경우 다른 회사 사이트 3곳 이상을 뒤져서 제품을 안내해 준다.

"고객을 기업에 맞추지 말고 기업을 고객에 맞춰라."

재포스의 경영 원칙을 한 문장으로 표현하자면 이렇게 정리할 수 있다. 그렇기 때문에 고객을 위해서라면 운영의 비효율도 기꺼이 감수한다. 예를 들어 재포스는 켄터키주 루이빌에 있는 물류 창고를 하루 24시간, 365일 가동한다. 기자가 찾았을 때도 아파트 5층 높이, 미식축구 경기장 17개 규모의 창고에서는 컨베이어 벨트를 따라 제품 상자가 끊임없이 움직이고 있었다. 이곳에서 일하는 앤디 헤이즈(Hayes)씨는 "고객 주문을 일정량 모았다가 창고 직원들이 한꺼번에 재고 상품을 수거해 운송하는 게 창고 운영 측면에서는 효율적이지만, 재포스에서는 효율보다 중요한 게 고객 만족"이라고 말했다. "고객들이 전날 오후 늦게 주문하더라도 다음 오전 '행복과 함께 포장돼 있음(packed with happiness)'이라고 적힌 재포스 상자에서 제품을 꺼내볼 수 있도록 직원들을 4개 조로 나눠 24시간 일하고 있습니다."

재포스의 고객은 제품을 산 뒤 1년 이내에는 언제든 환불과 반품을 할 수 있다. 반품 배송 비용도 전액 회사가 부담한다. 그래서 배송된 신발 가운데 30%가량이 반품되지만, 이 회사는 "마케팅 비용의 일부"라며 개의치 않는다.

▲ 美인터넷 쇼핑업체 재포스의 토니 셰 CEO "고객이 왕… 행복을 배달하세요"

기업의 사명이 소비자에게 행복을 전달하는 데 있다는 재포스의 기업 원칙에 미국 소비자들은 열광한다. 기자가 본사를 방문하기 전날 재포스로 우편으로 배달된 감사 카드만 178장이었다. "어제 저녁 8시에 주문했는데, 오늘 오전 11시에 현관에 신발이 놓여 있지 뭐예요. 어떻게 이런 마법 같은 일이 가능한 거죠?" "재포스가 항공사를 차렸으면 좋겠어요." "재포스가 IRS(미국 국세청) 업무를 대행해 주세요."

이 회사의 고객 서비스는 최근 몇년 새 미국 기업들의 연구 대상이 되고 있다. 많을 때는 하루 200명이 이 회사를 둘러보기 위해 찾는다. 기자가 찾았을 때도 뉴욕의 한 인터넷 업체 직원들이 견학을 하고 있었다.

하지만 CEO 토니 셰는 멋진 표현을 써가며 자신의 성과를 자랑하는 부류의 사람이 아니었다.

"우리 목표는 고객과 직원 그리고 협력업체 모두를 행복하게 만드는 겁니다. 소비자를 행복하게 하고, 직원들이 행복한 기업이 돈을 벌어요. 이건 제가 처음 한 이야기도 아니에요. 다만 우린 그걸 실천하고 있을 뿐입니다."

스님처럼 머리를 민 올해 36살의 이 대만계 미국 이민 2세 기업인은 마치 철학자처럼 나지막하게 말을 이어갔다. 이 튀는 회사에서 그는 가장 조용하고 수줍은 남자처럼 보였다.

직원을 춤추게 했더니… 고객도 춤을 추더라

기자가 어렵사리 미 켄터키주(州) 루이빌에 있는 재포스 물류창고에서 토니 셰(Tony Hsieh)를 만나기로 한 날짜는 5일 오전 10시.

하지만 전날 저녁 기자를 태운 비행기가 라스베이거스 맥카렌공항 활주로에서 3시간 동안 발이 묶였고, 갈아탈 비행기를 놓쳐 부랴부랴 약속 시각을 미룰 수밖에 없었다. 마음을 졸이며 택시를 타고 창고에 도착해 보니 그는 책을 잔뜩 쌓아 놓은 한 회의실에 서 있었다. 자신이 써서 현재 뉴욕타임스 비즈니스부문 베스트셀러 1위에 올라 있는 책 《딜리버링 해피니스·Delivering Happiness》였다.

그는 기자를 보자 "이거 어쩌죠. 저녁에 있을 파티 때 직원 모두에게 책을 나눠줄 건데 서명할 게 좀 많네요. 서명하면서 인터뷰하는 건 곤란하겠죠?"

켄터키 물류창고 직원이 몇 명이냐고 물었다. "1400명 정도요." 기자는 약속 시간을 한번 미뤄 미안한 마음에 "기다리겠다"고 했다. 그때부터 그는 3시간 동안 한 번도 자리에 앉지 않고 선 채로 책에 서명을 마친 뒤에야 기자 앞으로 왔다. "라스베이거스 본사에 가서 또 저만큼 서명해야 돼요."

▲ 재포스는 매년 기업문화에 대한 의견을 모아《재포스 컬쳐 북》으로 펴낸다. 2009년판 책에 한 직원은 짧은 시를 썼다. “재포스 최고. 내 삶을 영원히 바꿨지… 우리는 전화 한통 한통으로 세상을 바꾼다네.” 컬처 북에 실린, ‘얼간이처럼 옷 입기’(dressing up as nerds) 행사에 참여한 재포스 직원들. / 재포스 컬쳐 북

■고객을 위해 경쟁사를 안내해 준다

하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)는 지난 7월호에서 재포스를 '고객을 위해 극단까지 간(going extremes for customers)' 회사라고 표현했다. 고객이 원하는 제품 재고가 없을 경우 경쟁업체를 친절하게 안내해 주는 것이나 '구매일로부터 30일'이던 무료 반품 기한을 고객 요구에 따라 365일로 늘린 전략이 그런 예이다. 하지만 재포스란 이름을 대중에 확실히 알린 것은 크고 작은 '서비스 전설'들이다.

예를 들어 늦은 밤 피자를 먹고 싶었던 사람들이 혹시나 하는 마음에 재포스 콜센터에 전화를 해 도움을 요청하자 상담원이 근처에 문을 연 피자 가게 5곳의 전화번호를 찾아 알려줬다는 이야기 말이다. 기업에 대한 고객의 충성도를 나타내는 순고객추천지수(NPS·Net Promotion Score)에서 미국 기업 가운데 최상위권인 구글·아마존 등이 60~70%대인 데 비해 재포스는 최근 조사에서 91%를 기록했다.

토니 셰는 다이어트 콜라를 한모금 들이킨 뒤 이야기를 시작했다. "처음 회사는 샌프란시스코에 있었습니다. 그때도 콜센터가 있었지만 다른 회사들처럼 임시직이었고 직원도 10~15명 정도였습니다. 샌프란시스코에서는 좋은 상담 직원을 채용하기도 어려웠죠. 결국 좋은 직원을 뽑기 위해 2004년 라스베이거스로 본사를 옮겼습니다. 그때부터 콜센터를 고객 충성팀이라고 부릅니다. 모든 임직원은 입사 후 40시간을 의무적으로 거기서 일합니다."

하지만 이런 투자가 곧바로 수익으로 이어지는 건 아니다. 기자가 라스베이거스 본사를 찾았을 때 화이트보드에 '2.89%'라는 숫자가 눈에 띄었다. 10월치 전화 상담 대비 구매 건수였다. 전화를 100통 받으면 겨우 3통이 직접 구매로 이어진다는 뜻이다. 대부분의 소비자는 전화가 아닌 인터넷으로 물건을 산다.

―고객 서비스도 좋지만, 콜센터 운영의 효율성에 대해 걱정하지 않습니까?

"별로요. 우리 목표는 '평생 고객'을 만드는 겁니다."

―인터넷 소매업체가 전화 상담에 투자하는 이유가 있습니까? 요즘 대세는 트위터 같은 소셜 미디어 아닌가요?

"별로 매력적으로 들리진 않겠지만, 전화는 최고의 브랜딩(branding) 도구입니다. 다른 방해를 받지 않고 한 고객과 5~10분간 이야기할 수 있습니다. 그건 낭비가 아니라 좋은 투자죠. 더구나 인터넷으로만 주문하는 고객이라도 평생에 한 번은 전화를 할 가능성이 큽니다. 반품 문제건, 다른 궁금한 점이 있건 말이죠. 저도 트위터 팬이에요. 회사 차원의 공식 페이스북 계정도 있습니다. 하지만 소셜 미디어는 그저 회사를 더 인간적인 곳으로 만들고 회사 문화를 고객들에게 알리기 위한 도구일 뿐이에요."

―현실적으로 모든 고객을 감동시키기는 쉽지 않습니다. 고객이 험한 이야기를 하거나 막무가내로 떼를 쓸 경우 직원에게는 어떻게 행동하라고 지시합니까?

"모든 판단은 상담 직원이 알아서 내립니다. 어떤 고객들은 우리 직원들에게 심하게 대하는 경우가 있는데, 그런 고객은 계정을 삭제합니다. 물론 그런 고객이 자주 있는 건 아니에요."

―상담 매뉴얼도 없는데, 직원들에게 맡기면 업무의 일관성이 떨어지지 않을까요?

"직원들은 우리가 함께 정한 10가지 핵심가치〈그래픽〉 안에서 판단하면 됩니다. 우리는 직원을 뽑을 때도, 성과를 평가할 때도 이 가치에 따라 행동했느냐를 가장 먼저 따지죠."

재포스는 신입 직원에게 4주간의 교육을 한 뒤 그만두는 사람에게 수당 이외에 2000달러의 보너스를 준다. 자신이 재포스 가치를 수행할 자신이 없다고 생각하는 사람이라면 정중히 나가 달라는 부탁이다. 토니 셰는 "실제 이 보너스를 챙기고 그만두는 사람은 2~3% 정도"라고 했다.

■직원이 결정하게 하고, 그들에게 놓인 장애물을 없애주고, 그리고 옆으로 물러서 있어라

―경제위기 이후 많은 온라인 소매기업이 '낮은 가격'을 내세우고 있습니다. 이코노미스트(Economist)는 경기 침체로 고객들이 가격에 민감해질수록 좋은 서비스를 제공하는 대신 물건을 제값에 파는 재포스 모델이 어려움에 처할 수 있다는 기사를 쓰기도 했는데요.

"그분들이 사업하시면 되겠네요(웃음). 우리는 계속 성장하고 있어요. 그런 비판이라면 '이 데이터를 보시라'고 말씀드릴 수밖에 없네요. 온라인 기업들이 저마다 전략을 가지고 있겠지만, 재포스 정도 규모의 기업이 올 1분기 15% 매출이 늘었고, 그런 성장세를 매년 이어가고 있다는 이야기를 들어본 적이 없어요."

고객과 7시간28분간 통화한 상담원 '우수사원' 칭찬, 사무실에 사진 걸어
제품 산 뒤 1년간 언제든 환불·반품… 원하는 물건 없으면 경쟁사 소개도…
싼 가격보다는 최고의 서비스 추구 "고객 위해 극단까지 간 회사" 호평

재포스의 판매 가격은 오프라인 매장보다는 싸지만, 경쟁 사이트들에 비해서는 비슷하거나 비싼 편이다. 당초 경쟁사보다 가격이 비쌀 경우 차액의 110%를 보상해 주는 '최저가격보상제'를 실시했지만 2008년 2월 이 정책을 폐지했다. 낮은 가격보다는 고객 서비스에 집중하겠다는 이유였다.

2009년 7월 22일 재포스는 미국 경제계를 또 한번 깜짝 놀라게 했다. 온라인 상거래 업계의 거인 '아마존'이 재포스를 인수한 것이다. 이 소식은 두 가지 점에서 충격적이었다. 하나는 인수 금액이다. 12억달러는 아마존이 지금까지 했던 인수합병(M&A) 중 최고가였다. 또 하나는 아마존이 재포스에게 독자 경영을 약속했다는 점이다. 《아마존은 왜 최고가에 자포스를 인수했나》('자포스'는 책의 표기에 따름)를 쓴 컨설턴트 이시즈카 시노부는 "아마존이 사들인 것은 세계 최대의 인터넷 상거래 기업(아마존)도 부러워할, 감동적인 고객서비스와 직원· 고객의 행복을 목표로 하는 재포스의 기업 문화"라고 분석했다.

―인수 이후 제프 베조스(아마존 CEO)와도 회사 운영을 상의하나요?

"사실 그를 보는 건 3개월에 한번 열리는 이사회에서가 전부예요. 이사회가 2시간쯤 열리는데, 그 자리에는 우리 말고도 10명이 있으니까 사실 거의 말할 기회가 없죠. 인수 후 달라진 게 있다면 상장기업의 일부가 됐기 때문에 예전처럼 매출 같은 재무상황을 자유롭게 말씀드릴 수 없다는 정도예요. 바뀐 건 그거 딱 하나예요."

―재포스와 재포스의 문화를 사랑한다면서 왜 회사를 아마존에 팔았습니까? 당신도 아마존이 재포스를 인수하겠다고 처음 제안했을 때(2005년) 부정적이었죠?

"재포스를 더 성장시키고 싶었어요. 사실 아마존과 합병한 이후 더 많은 자유가 생겼습니다. 아마존이라는 큰 회사 아래 있기 때문에 지금은 예전처럼 현금 흐름에 대해 걱정할 필요 없이 고객을 기쁘게 하자는 장기 목표에 집중할 수 있어요. 아마존은 그런 목표를 이해하는 긴 사고를 가진 사람들(long-term thinker)이에요. 반면 투자자들로 구성된 과거 재포스 이사진들은 단기적 목표만 생각하는 사람들(short-term thinker)이었고요."

―당신이 생각하는 경영이란 뭔가요?

"모르겠어요. 사실 저는 경영(management)이란 단어를 쓰는 걸 안 좋아하거든요. 저희 회사에선 저를 포함한 경영진을 '원숭이들'이라고 불러요. 회사 냄새가 덜 나잖아요. 그래도 굳이 정의해 보자면 저한테는 다른 사람들이 가능한 한 많이 결정하게 해주고, 그들 앞에 놓인 장애물을 없애주고, 옆으로 비켜서 있는 겁니다."

―지금 재포스 CEO로서 당신의 역할은 뭔가요?

"직원들이 창의적이고 그들 자신의 색깔을 지키며 새로운 아이디어를 내고 그걸 실행할 수 있게 만드는 일이요. 사실 많은 기업에서 관료제나 관료적인 사고방식이 나타나기 마련입니다. CEO로서 제 역할은 매번 그런 게 보일 때마다 그걸 제거하는 일입니다."

―기업가가 되고 싶어하는 젊은이들이게 조언한다면.

"자기가 열정을 가지고 할 수 있는 일을 찾으라는 겁니다. 앞으로 10년간 돈을 한푼도 벌지 못하더라도 말이죠. 열정을 따라야지 돈이 판단의 근거가 되어서는 안 됩니다. 그리고 기업 문화에 대해 늘 생각하세요."

―당신이 해야 할 목록에 이제 뭐가 남았나요?