“미래는 아시아에 있고 아시아엔 중국이 있고 중국엔 HSBC가 있다”

[bongsoo]

“미래는 아시아에 있고 아시아엔 중국이 있고 중국엔 HSBC가 있다”

HSBC 그린 회장이 꿈꾸는 아시아 금융 新세계
주말엔 교회에서 설교하고…밤에는 러시아어 공부하는 독특한 CEO
성공 비결 물었더니 “운입니다” 다시 물었더니 “운일 따름입니다”
화려한 M&A·소박한 현지화로 세계 진출…동양적 의리 중요시

런던=김영진 특파원 hellojin@chosun.com
입력 : 2007.06.22 15:03 / 수정 : 2007.06.23 08:05

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• 스티븐 그린 HSBC회장은“중국은 우리의 핵심(heartland)이고 모국(homeland)”이라며 올해에만 직원 1000여명을 새로 뽑고 중국 내 지점을 늘려가겠다고 밝혔다. 지난 5월 20일 그린 회장이 베이징의 한 중학교에서 중국의 금융 산업에 대해 강의를 하고 있다. /GettyImages

• 카리스마 넘치는 글로벌 CEO의 뒤를 이은 인물에 대해 시장은 인색한 평가를 내리곤 한다. 흔히 카리스마를 갖춘 지도자들은 단호한 지도력으로 비용을 줄이고, 화려한 M&A(인수·합병)전략을 구사해 단기간에 덩치를 키운다. 반면 이들의 후임자들은 대부분 이들보다 조용하고, 단기적으로는 성과가 좋지 않은 경향이 있다. 잭 웰치의 뒤를 이은 GE의 제프리 이멜트 회장, 샌디 웨일을 계승한 씨티그룹의 척 프린스 회장 등이 그랬다. 그리고 존 본드(John Bond)의 후임인 HSBC그룹의 스티븐 그린(Stephen Green) 회장이 이 반열에 속해 있다.
  
  HSBC는 지난해 미국내 자회사인 하우스홀드(Household)가 서브 프라임 모기지에서 큰 부실을 내면서 주가가 오르지 않은 대표적 글로벌 금융그룹으로 꼽혔다. 시장은 그린 회장의 리더십에 화살을 돌렸다. 한 유명 펀드매니저는 그린 회장을 향해 “게으르다”(asleep on the job)고 비난했고, 저조한 HSBC 주가를 두고 ‘그린 디스카운트(Green discount)’라는 용어까지 등장했다. 그러나 그린 회장은 이 모든 비판에 아랑곳하지 않고 자기 길을 가고 있다. 그는 미래의 비전을 아시아에 두고 있고, 지속가능한 장기적 성장이 목표임을 인터뷰 내내 분명히 밝혔다.
  
  ■“중국이 세계1위 대국으로 성장할 것”
  
  ―중국의 주요 은행들이 IPO(기업공개)를 통해 세계시장에 나오면서 투자자들의 관심이 높아지고 있습니다. 중국시장을 어떻게 보십니까.
  
  “중국 금융시장은 괄목할만하게 빨리 성장하고 있어 크게 주목하고 있습니다. 특히 최근 중국의 자본시장은 시간이 갈수록 규모가 커지고 있고 거래도 상당히 세련되지고 있습니다. 실질적인 아시아 시장(the real Asian market)이 떠오르고 있다고 생각합니다. 중국 은행들은 현재 기업금융과 소매금융, 예금·대출 중심의 상업은행을 중심으로 영업을 키우고 있습니다. 중국 내 투자자들도 자국 은행에 관심을 갖고 있어 투자수요도 날로 커지고 있습니다.”
  
  ―HSBC는 지난 4월 중국 내에 새로운 법인을 세우고 더욱 공격적인 영업을 준비하는 걸로 알고 있습니다.
  
  “그렇습니다. HSBC는 중국에서 외국은행 가운데 가장 큰 네트워크를 갖고 있습니다. 지점 14개와 사무소 21개 등 점포가 35개에 이릅니다. (HSBC가 지분 투자한) 항셍(恒生)은행의 지점 17개를 합치면 더욱 커지죠. 현재 HSBC의 중국 투자액은 전략적 투자를 포함해 50억달러를 넘습니다. 지난해 중국에서 거둔 세전(稅前) 이익만 7억800만달러입니다. 아시아 태평양 지역에서 홍콩을 제외하고는 단일국가로는 가장 많은 규모이지요.”
  
  ―중국은 HSBC에게 어떤 의미입니까.
  
  “HSBC는 중국이 세계에서 가장 큰 경제대국으로 성장할 것으로 믿고 있습니다. 그게 바로 HSBC가 중국에서 최대의 외국은행 자리를 유지하려는 이유입니다. 올 연말까지 중국 내에서 1000여명의 직원을 추가로 선발하고 점포도 더 많이 신설할 계획입니다.”
  
  ―HSBC는 특히 아시아 마케팅이 강한 것으로 알려져 있습니다.
  
  “맞습니다. HSBC는 신흥시장에서 다른 어떤 은행보다 경쟁력이 크다고 자부합니다. 특히 아시아에서 강점이 많습니다. 전체 수익의 4분의 1이 홍콩에서 오고 있습니다. 요즘에는 중국, 한국, 인도, 인도네시아 등에서도 영업력이 점차 높아지고 있지요.”
  
  ■ 한국에서 더 이상 인수·합병 계획 없다
  
  ―그렇다면 한국시장은 어떻게 보고 있나요.
  
  “한국은 인구만 4500만명이 넘고 세계적인 대형 기업들도 적지 않은 나라입니다. 경제규모도 크기 때문에 아시아에서 중요한 시장으로 보고 있습니다. 한국은 또 인터넷이 발달한 나라입니다. 그래서 새로 중점을 두는 분야가 온라인 뱅킹 업무입니다. 개인 고객을 위한 비즈니스도 점차 확대할 생각입니다.”
  
  ―HSBC는 과거에 한국의 은행들을 인수하려 한 적이 있습니다만 지금도 관심이 있습니까.
  
  “없습니다. 4년 전만 해도 서울은행이나 외환은행에 관심을 갖고 있었고 실제 매입할 생각도 있었지만 결과적으로 사들이지 못했습니다. 지금은 한국의 은행을 인수할 계획은 없습니다. 한국에서는 자생적인 성장을 하는 쪽으로 비중을 옮겼습니다.”
  
  ―그 때 한국의 은행들을 인수하지 않은 특별한 이유가 있었나요.
  
  “글쎄요. 내가 회장에 취임하기 전 일이라서요. 여러 이유가 있었지만 그런 걸 거론할 바는 아닌 것 같습니다.”
  
  ―한국은 동북아 금융허브를 향해 홍콩 상하이 싱가포르 도쿄 등과 경쟁하고 있습니다. 현재 어떤 도시가 앞서 있습니까. 서울이 금융중심이 되려면 어떤 점을 고치고, 어떤 게 필요합니까.
  
  “글쎄요…. 각 도시는 금융시장에서 고유의 전통과 전문분야와 역할이 있지 않겠습니까.”
  
  ■ 이머징 마켓 공략
  
  ―다른 신흥시장은 어떻게 공략하고 있습니까.
  
  “라틴 아메리카 시장이 클 것으로 보고 많이 진출했습니다. 이 지역은 10년 전에는 HSBC 지점이 2개에 불과했지만 지금은 4000여 개에 이릅니다. 대부분 M&A를 통해 순식간에 불렸습니다. 러시아는 1990년대 러시아 개방 때 영국의 미들랜드 은행 등을 인수하느라 관심을 갖지 못했습니다. 하지만 이제는 러시아와 동유럽 은행을 인수할 기회는 지나갔다고 봅니다. 너무 가격이 비싸졌기 때문이지요. 이 지역도 한국처럼 M&A보다는 자생적인 성장에 초점을 두고 지점 개설 등을 진행하고 있습니다.”
  
  ―러시아가 에너지강국으로 떠오르고 있는데 시장전망은 어떤가요.
  
  “다른 유럽 지역에 비해 러시아의 금융비즈니스는 규모가 작은 데다 성장하는 데에도 시간이 좀 걸릴 겁니다. 하지만 성장 가능성은 충분하다고 봅니다. 천연자원도 많고 땅도 넓지요. 무엇보다 소비력이 높은 국가라는 점이 매력적입니다. 부자들이 많지 않습니까. 러시아 시장은 몇 년간 세밀하게 관찰하면서 비즈니스를 키워볼 생각입니다.”
  
  ―세계적인 은행 가운데 아프리카에 관심을 두는 은행은 별로 없는 것 같습니다만….
  
  “HSBC는 아프리카 지역에서 이집트와 알제리에 진출해 있고 남아프리카 요하네스버그에 나가 있어요. 그 동안 아프리카에선 거의 영업을 하지 않았지요. 경제규모도 작고 정치적으로 불안정한 나라들이 많기 때문입니다. 하지만 지난해 아프리카 평균 성장률이 5%에 달할 정도로 달라지는 모습을 보이고 있습니다. 누군가가 5년 후 아프리카 은행들에 대해 내게 물어본다면 그 때 ‘내가 아프리카 은행 한두 개 정도 샀다’고 대답했으면 좋겠습니다.”

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  ■ 세계적 지역은행이 목표
  
  ―그린 회장이 근무한 25년은 HSBC가 비약적으로 성장한 시기였습니다. HSBC의 장점을 든다면 무엇을 꼽을 수 있습니까.
  
  “HSBC는 자산 기준으로 보면 세계에서 네 번째로 큰 은행그룹입니다. 씨티그룹이 가장 크고 BOA(뱅크 오브 아메리카), ICBC(중국 공상은행), HSBC 순이지요. 직원 수는 전 세계적으로 30만여 명이 퍼져 있습니다. HSBC의 업무를 크게 나눠 본다면 50%가 개인금융으로 가장 큽니다. 그리고 4분의 1은 대기업금융(기업금융과 투자은행 업무), 4분의 1은 중소기업금융(상업은행 부문)입니다. 개인금융 중 하나인 프라이빗 뱅킹(PB)은 전체의 5% 정도를 차지합니다. HSBC의 최대 장점을 든다면 세계 방방곡곡에 진출했다는 겁니다. 전 세계에 HSBC만큼 넓게 퍼져 현지화에 성공한 은행은 없다고 자부합니다. HSBC는 세계 속의 지역은행(the world’s local bank)이자 현지화한 국제은행(local international bank)이라고 할 수 있지요.”
  
  ―글로벌 금융시장에서 씨티그룹과 경쟁하고 있습니다. 경쟁자로서 씨티그룹을 어떻게 평가하십니까.
  
  “씨티그룹은 분명히 파워풀한 글로벌 금융그룹임에 틀림없습니다. 국제적으로 여전히 중요한 위치를 차지하고 있지요. 하지만 미국에 기반을 둔 씨티그룹은 너무 미국 시장에 편향돼 있습니다. 버는 돈의 60%가 미국에서 나오고 있습니다. 미국 이외 시장에서 버는 수입은 40%에 머물고 있는 셈이지요. 반면 HSBC는 한 나라에서 버는 돈이 전체 수익의 25%를 넘지 않습니다. 진정한 인터내셔널 은행은 HSBC라고 자부할 수 있는 건 바로 이런 점 때문입니다. HSBC가 국제적으로 더욱 강하다는 점에서 씨티그룹과 차별화될 수 있다고 봅니다.”
  
  ―본사의 콜센터를 인도, 말레이시아 등에 옮긴 것도 그린 회장이 과거 임원으로 재직하던 시절에 거둔 성과로 평가됩니다. 금융노조의 반발에도 불구하고 그런 조치를 내린 배경은 무엇입니까.
  
  “다른 은행과 달리 HSBC는 지난 100여 년 동안 중국, 인도, 말레이시아, 스리랑카 등 아시아를 무대로 많이 활동해왔다는 점을 강조하고 싶습니다. HSBC는 세계 각지에서 자원을 조달하는 글로벌 리소싱(global resourcing)이 세계금융서비스시장에서 경쟁력을 갖추는 데 중요하다고 판단합니다. HSBC는 아시아 5개국에 글로벌센터를 10개나 운영하고 있습니다. 100여 개 지역에서 고객을 지원하고 있는 운영요원과 콜센터 직원은 모두 유능한 사람들이며 2만7000여명에 이릅니다.”
  
  ―실제로도 성과가 좋았나요.
  
  “HSBC는 영국과 인도, 필리핀, 말레이시아, 몰타 등에 콜센터를 운영하고 있습니다. 모든 콜센터 직원은 고객을 어떻게 대접할지 똑같은 훈련을 받지요. 어느 지역에 있는 콜센터이든지 똑같은 기준으로 운영실적을 평가하고 있습니다. 그렇게 해보면 고객만족도가 거의 비슷하게 높게 나옵니다. 현재 콜센터 직원 1만1500여명이 한 달에 거의 2600만건의 전화를 받습니다. 직원 수는 2005년 7500명에서 늘어난 것입니다. 올 연말이면 1만4000명으로 더 늘릴 계획입니다. 고객들이 그만큼 HSBC의 콜센터 서비스를 많이 이용하고 있다는 얘기죠.”
  
  ■ M&A 성공요건
  
  ―유럽에선 최근 네덜란드 최대은행인 ABN암로를 둘러싸고 RBS(로얄뱅크오브스코틀랜드)와 바클레이즈 등 영국계 은행간에 인수전이 치열하게 벌어지고 있습니다. 같은 영국계인데 HSBC는 관심이 없나요.
  
  “요즘 기업이나 은행 모두 인수가격이 터무니없이 비싸지고 있어요. 더욱이 ABN암로 같은 유럽은행을 인수하는 것은 HSBC전략이 아니기 때문에 관심을 보일 이유가 없습니다.”
  
  ―HSBC의 역사는 M&A의 역사입니다. 수많은 은행을 성공적으로 합병해 세계적인 금융그룹이 됐습니다. 은행을 M&A할 때 성공하기 위한 조건을 든다면 무엇이 있을까요.
  
  “제일 먼저 할 일은 M&A를 위한 전략을 치밀하게 짜는 겁니다. 그냥 인수할 기회를 찾는 것이어선 안 됩니다. 합리적인 전략이어야 한다. 예컨대 상대 은행의 고객베이스가 우리 은행에 유리한지를 봐야 하고 성장 가능성, 지점망 등 지리적인 입지조건, 금융상품 특성 등 4가지를 꼼꼼히 따져봐야 합니다. 두 번째는 상대은행의 금융 시스템 등이 M&A에 적합한지를 잘 판단해야 합니다. 세 번째는 가격입니다. 네 번째는 통합과정에서 두 은행 경영진이 화학적으로 잘 합칠 수 있는지를 봐야 합니다. 다섯 번째는 통합 이후 직원들이 얼마나 잘 화합하느냐입니다. 기업문화가 다르기 때문이지요. M&A는 가격이나 전략만 중요한 게 아니라 이런 5가지를 동시에 만족시켜야 성공할 수 있습니다.”
  
  ■ 세계 금융시장의 미래
  
  ―고객들의 수요가 다양해지면서 세계 금융비즈니스도 복잡해지고 전문화되는 경향이 있습니다. 세계 금융산업을 어떻게 전망할 수 있을까요.
  
  “골드만삭스는 대형 금융그룹으로 투자은행 업무는 뛰어나지만 예금·대출 등 상업은행 부문은 취급하지 않습니다. 반면 HSBC는 전 세계 시장에서 소매금융을 중심으로 대부분의 은행업을 하고 있습니다. 갈수록 은행마다 특성이 강해질 것으로 봅니다. 또 M&A가 상당히 중요한 변수가 될 겁니다. M&A에서는 자금동원력이 상당히 중요하지만 위험을 떠안을 수 있을 만큼 수익을 충분히 낼 수 있는지가 관건이 될 것입니다.”
  
  ―세계 은행그룹 간에 지각변동이 있을 수 있다는 말씀으로 들립니다.
  
  “그렇습니다. 앞으로 유럽 은행시장의 풍경도 바뀔 수 있습니다. 이번 ABN암로 인수전이 어떻게 결론날지가 첫 번째 관심사입니다. 두 번째는 미국 은행들의 통합이 어떻게 전개될지가 주목됩니다. 앞으로도 미국에선 M&A가 계속될 겁니다. 세번째는 아시아 은행 특히 중국 대형은행의 잇따른 등장을 꼽을 수 있습니다. 앞으로 점점 더 많은 중국 은행들이 상장할 겁니다. 현재 세계 톱 10에 드는 은행이 10년 전과 크게 달라져 있듯이 10년 후 톱 10 은행도 바뀌어 있을 게 분명합니다.”
  
  ―한국의 은행들도 세계적인 은행그룹으로 도약하기 위해 안간힘을 쓰고 있습니다. 글로벌 플레이어가 되기 위한 조건은 무엇이 있을까요.
  
  “가장 중요한 건 국제적인 성장가능성을 높이는 일입니다. 고객은 개인일 수도 있고 기업일 수도 있지만 세계는 점점 글로벌화되고 있습니다. 서로 다른 나라와 지역에 있는 고객들이 점차 늘어날 것입니다. HSBC가 국제적인 기업으로 성장할 수 있었던 것은 여러 나라의 경제시스템과 고객 특성에 맞춰 서비스를 할 수 있었기 때문입니다. 당연히 규모도 커져야 합니다. 작은 회사는 입맛이 다른 고객 수요를 따라갈 수 없습니다. 전 세계의 다양한 고객들 취향을 찾아 그에 맞는 서비스를 할 수 있어야 제대로 된 글로벌 플레이어로 인정받을 수 있지요.”

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  ■ 서브 프라임 모기지 부실
  
  ―4년 전 인수한 미국 금융회사 ‘하우스홀드(Household)’의 영업이 나빠져 올해 그룹 전체에 타격이 예상된다고 합니다. 그 M&A는 잘못된 게 아닌가요?
  
  “하우스홀드 문제는 M&A실수로 볼 수 없습니다. 당시 HSBC는 신용카드와 개인대출, 모기지(주택담보대출) 등 3가지 주요 비즈니스를 위해 하우스홀드를 인수했지요. 하우스홀드는 특히 신용카드 업무에 강했는데 미국뿐 아니라 전 세계시장에서 경쟁력을 갖춘 소비자전문 금융회사입니다. 2003년에 141억 달러에 사들인 이 회사는 지금까지 세전 이익이 95억 달러에 달합니다. 그만큼 장사를 잘한 셈이지요. 문제는 모기지(주택담보대출)였어요. 하지만 이는 하우스홀드뿐만 아니라 미국 금융시장 전반의 문제였습니다. 현재 하우스홀드에 대해 경영부분은 물론 회사 전반적인 구조조정을 진행하고 있습니다.”
  
  ―개인대출 등 소비자금융은 사고가 나면 걷잡을 수 없는데, HSBC는 이 부분을 강화하고 있습니다. 특별한 이유가 있습니까.
  
  “소비자 금융은 HSBC가 생각하는 미래의 주요 비즈니스입니다. 앞으로 상당한 수익을 올려줄 것으로 기대하고 있지요. 물론 소비자금융이 전통적인 은행업에 비해 사고가 날 위험이 크다는 걸 잘 알고 있습니다. 반면 그만큼 더 높은 수익을 기대할 수도 있다는 장점이 있습니다. 하우스홀드를 사들인 것은 미국의 소비자금융이 급속히 빠르게 성장하고 있었기 때문입니다. 수익도 많이 올렸지만 지금은 큰 위험을 겪고 있는 것도 사실입니다. 하지만 HSBC는 미래를 봅니다. HSBC는 금융서비스가 낙후된 신흥시장을 중심으로 소비자금융이 앞으로 세계적인 핵심사업이 될 것으로 내다보고 있습니다.”
  
  ■ 그린 회장의 리더십
  
  ―HSBC와는 어떻게 인연을 맺었는지 궁금합니다.
  
  “대학졸업 후 ‘해외개발부’라는 영국 정부에서 근무하다 컨설팅 회사인 맥킨지로 옮겨 은행 관련 일을 하고 있었지요. 그러던 중 한 헤드헌터로부터 전화를 받았습니다. ‘역동적인 동아시아의 은행에서 일해볼 생각이 없습니까’라는 내용이었습니다. 평소 개발도상국이나 신흥시장에 관심이 많았던 터였기 때문에 곧바로 ‘그렇게 하고 싶다’고 대답했지요. 그렇게 해서 이곳에 왔는데 그게 벌써 25년 전 일이 됐네요.”
  
  ―보통 뱅커(은행원)들은 몸값을 올리며 여러 금융회사를 옮기는 일이 흔한데 25년 동안 한 곳에서 일했다니 경이롭습니다.
  
  “HSBC는 사람들에 대한 투자를 중요시합니다. 인재를 키우고 오랫동안 관리할 줄 안다는 말이지요. 회사의 최고 가치 중 하나가 바로 ‘계속성(continuity)’입니다. 난 25년 근무기간 중 절반은 홍콩에 있고 나머지는 여기저기 다녔지만 한 번도 회사를 옮기지 않았습니다. HSBC의 시니어 매니저는 대부분 10년 이상 몸담은 사람들입니다.”
  
  ―그린 회장의 경영방침이 궁금합니다. 2001, 2002년 임원으로 재직할 당시 주가가 폭락하자, 대규모 보너스 삭감을 단행하셨죠. 당시 투자자들은 상당히 좋은 평가를 내렸지만, 일부 은행원들이 회사를 떠나기도 했습니다. 어떤 판단이 작용했나요.
  
  “어느 조직, 어떤 직급에 있든지 모든 은행원들은 시장 가격대로 봉급을 준다는 게 HSBC의 정책입니다. 이는 HSBC뿐만 아니라 극한의 경쟁을 벌이고 있는 글로벌 시장에서 세계적인 회사들이 당연히 취하는 정책이기도 합니다. 보너스는 철저하게 성과에 따라 지급하고 있습니다.”
  
  ―HSBC는 직원을 선발할 때 어떤 사람들을 채용합니까.
  
  “얼마 전에 공채를 통해 들어온 신입사원들을 만나봤습니다. 내 앞에서 자기 소개를 한번 해보라고 했었죠. 정말 톡톡 튀는 참신한 방법들이 나오더군요. 출신 국가가 다양한 게 중요한 원인이라고 생각합니다. HSBC를 지원하는 사람들도 다양하지만 뽑을 때도 다양한 사람들을 선발합니다.”
  
  ―다른 사람과 구분되는 자신의 장점을 말한다면 무엇을 들 수 있을까요.
  
  “글쎄요. 서로 나고 자란 배경이 다른 사람들과 잘 어울리고 교감을 잘한다고 할 수 있을 것 같네요. 어느 사회건 각기 다른 스타일의 다양한 사람들이 있고 모두 장점들이 있게 마련이지요. 나는 그 사람들이 회사에 골고루 기여할 수 있도록 관리할 줄 압니다. 그건 매우 중요한 역할이라고 봅니다.”
  
  ―뱅커라면 누구나 꿈꾸는 세계 최고의 자리에 올랐습니다. 무엇이 이 자리에 있게 했다고 생각하십니까.
  
  “모든 게 다 운이죠.”
  
  ―열심히 일해서 그런 겁니까. 남보다 머리가 비상해서입니까.
  
  “정말 잘 모릅니다. 운일 따름이라고 생각합니다.”
  
  ■ 푸슈킨 원서 읽으려고 러시아어 공부
  
  ―그린 회장은 사회봉사 활동에 관심이 많은 것으로 알고 있습니다.
  
  “나는 환경문제가 중요하다고 생각합니다. 최근 HSBC는 전 세계 기후변화에 대응하기 위해 주요 환경단체와 협력하는 프로젝트를 마련하고 1억 달러를 내놨습니다. 사회적 책임을 위해 기업들이 마땅히 해야 할 일이라고 생각합니다.” (그가 아내 조이(Joy)를 만난 것도 옥스퍼드대 졸업 후 1년간 런던에서 자원봉사하던 알코올중독자 수용소에서였다. 아내 역시 간호사로 자원봉사를 왔었다. 어려서부터 부모님과 함께 교회를 다닌 그린 회장은 정기적으로 설교를 하는 영국 성공회 부제(副祭)이기도 하다.)
  
  ―그린 회장은 잠자기 전에 15분 동안 러시아어를 공부한다고 들었습니다. 특별한 이유가 있습니까.
  
  “푸슈킨의 오리지널 작품을 제대로 읽어보고 싶어서 공부하기 시작했습니다. 영문 번역본이 아닌 원서를 읽으려면 러시아어를 알아야 하지 않습니까. 최근 일부 작품을 읽기 시작했는데 아직 다 읽지 못했습니다. (그린 회장은 옥스퍼드대에서 언어학을 공부하다 정치·철학·경제학(PPE)으로 전공을 바꿨지만 프랑스어, 독일어를 구사할 줄 안다. 또 평소 오페라와 문학 등 예술분야에 관심이 많고 대영 박물관 이사로도 활동하고 있다.)
  
  ―성공한 뱅커로서 자녀들에게 금융업을 권하지는 않았는지요.
  
  “딸 둘이 있는데 각각 의사와 기업 마케팅 담당자로 일하고 있습니다. 자신이 하고 싶은 일을 할 수 있게 도와줬을 따름입니다. 자녀 진로는 통제 밖의 문제인 것 같습니다.”
  
  ―지난해 회장에 취임할 때 영국 일간지 가디언이 그린 회장 사진을 잘못 싣는 해프닝이 있었습니다만.(그는 언론에 잘 알려지지 않은 인물이었고, 가디언지의 오보소동은 이를 보여주는 대표적인 사건으로 얘기되고 있다.)
  
  “처음 듣는 얘기인데요. 잘 모르겠습니다. 나는 권력자도 아니고 대중 이미지를 관리해야 할 사람도 아닙니다. 내 직업은 고객에게 가장 만족스런 서비스를 제공하는 것입니다. 회사 동료들을 고객에게 충실히 일하도록 유도하는 게 내 임무이지요.”

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• HSBC는 본사의 콜센터를 인도와 말레이시아로 옮기는 등 아시아 지역에서 현지 자원을 적극적으로 활용하는 글로벌 리소싱(global resourcing)을 확대하고 있다. 인도 뭄바이의 HSBC 은행 지점에서 한 인도인이 자전거에 오르고 있다. /블룸버그

• ■ 아시아에 특히 강한 HSBC

  IMF때 너도나도 떠나도
  한국에 남아 있었던 은행

  142년 전인 1865년 3월 홍콩 중심가인 퀸스 로드 1번지. 스코틀랜드 에버딘 출신의 31세 젊은이 토마스 서덜랜드(Thomas Sutherland)씨가 은행을 열었다. 당시 여객·화물운송을 하는 ‘페닌슐러 앤드 오리엔탈 스팀 네비게이션’이란 회사의 홍콩총감이던 그는 자본금 500만 홍콩달러를 쥐고 있었다. 그는 한 달 뒤 상하이에도 은행 사무소를 개설한다. 오늘날 세계적인 은행그룹으로 성장한 HSBC의 모체, 홍콩상하이은행이 출범하는 순간이었다.

  HSBC의 역사는 M&A(인수·합병)의 연속이다. 아시아를 발판 삼아 유럽, 미국, 중남미 등의 수많은 은행을 사들이며 덩치를 불린 대표적인 소매금융 중심의 국제금융그룹이다.

  ■ 동남아 중심의 초기 홍콩상하이은행

  초기 HSBC는 홍콩을 거점으로 중국과 유럽의 무역활동을 지원하는 무역금융을 주로 했다. 일본(1866년), 인도(1867년), 필리핀(1875년), 싱가포르(1877년), 태국(1888년) 등 지리적으로 가깝고 문화적으로 접근하기 쉬운 동남아 진출이 활발했다. 20세기 초반 아시아 근대화 바람과 더불어 중국, 일본 등에 막대한 인프라 구축자금을 대출해주며 수익을 올렸다. 하지만 2차 대전 때 은행의 유럽계 주요 임원들이 전쟁포로가 되어 사망하는 등 시련을 겪었고 전후 복구가 되는 듯 했으나 중국 내전(1945~1949년)으로 중국지점을 모두 잃었다.

  중국영업이 막히자 HSBC는 새 활로를 모색했고 M&A로 이어졌다. 1959년 인도 상업은행과 중동의 영국중동은행 인수가 HSBC의 초기 M&A였다.

  HSBC는 1980년 경영악화에 시달리던 미국 뉴욕주의 머린 미들랜드은행을 인수해 북미지역 영업의 발판을 마련했다. 이어 1992년 경영부실을 겪던 영국 4대 은행인 굴지의 미들랜드은행을 인수하면서 아시아 중심의 식민지은행이란 이미지를 벗어나 세계적인 은행으로 부상했다. 동시에 홍콩과 뉴욕, 런던을 잇는 3각축의 글로벌 뱅킹 체제를 구축했다. 미들랜드은행 인수는 홍콩의 중국 반환(1997년)을 앞두고 유럽 마케팅을 강화하기 위한 전략의 일환이었다. 1991년 설립한 지주회사(HSBC홀딩스) 본사를 1993년 런던으로 옮긴 것도 같은 맥락이다.

  ■ 전방위 M&A와 소매시장 공략

  HSBC는 1998년 그룹 소속회사의 명칭을 홍콩상하이은행에서 HSBC로 통일하고 로고를 지금과 같은 빨간색과 흰색의 육각형(헥사곤) 마크로 결정하며 일대 변신에 나섰다. 이 시기 HSBC는 ‘가치경영(managing for value)’을 그룹 전략으로 삼아 선진시장과 신흥시장의 균형을 강조하며 M&A 대상을 미국, 유럽, 남미 등 전방위로 넓혔다. 동시에 부유층을 상대로 한 프라이빗 뱅킹(PB)시장에도 적극 진출한다. 1999년 PB 영업이 뛰어난 미국의 리퍼블릭 뉴욕 코퍼레이션, 사프라 리퍼블릭 홀딩스를 인수한 데 이어 2000년에는 100만 고객을 보유한 프랑스 신용상업은행(CCF)을 인수했다. 1997년에는 브라질 지점수 2위인 방코 바메린더스를 사들이며 처음으로 남미시장 교두보를 마련했다.

  2002년에는 ‘세계적인 지역은행(the world’s local bank)’이란 슬로건을 내걸고 소매시장을 중심으로 확장을 지속했다. 같은 해 멕시코의 그루포 파이낸시에로 비탈을 M&A해 남미시장을 강화하는 한편 이듬해 미국의 소비자금융부문 자산규모 2위 회사인 하우스홀드 인터내셔널을 사들이며 미국 소매시장 공략에 나섰다.

  HSBC는 2003년 ‘성장경영(managing for growth)’이란 전략을 내세워 M&A와 지분투자를 지속했다. 2004년에 버뮤다은행을 인수하고 인도의 UTI은행과 중국 교통은행 지분을 매입했으며, 2005년에는 중국 생명보험업계 2위인 핑안(Ping An) 지분을 19.9%로 늘렸다.
  
  ■ HSBC의 성공 비결

  HSBC가 아시아 마케팅에 강한 것은 단순히 홍콩에 근거를 둬서가 아니라 동양적 사고를 잘 이해해 현지화에 성공했기 때문이라는 분석이다. 씨티은행 등 대다수 서구은행은 상업적 마인드를 강조하지만 HSBC는 동양적인 의리와 관계를 중시한다. 예컨대 IMF 이후 상당수 영국계 은행이 한국을 떠났을 때 HSBC는 한국에 남아 장사를 계속했다.

  HSBC의 M&A 특징 중 하나는 부실은행을 정상화시키는 데 귀재라는 점. 브라질의 방코 바메린더스의 경우 HSBC는 부실대출이 증가해 정부관리를 받던 이 은행을 인수하자마자 고객층을 세분화한 뒤 중산층 이하 개인과 중소기업을 공략해 은행을 정상화시키는 데 성공했다.

  IT기술을 활용한 온라인 전략도 HSBC의 성공비결로 꼽힌다. 1985년 처음 선보인 국제전자금융시스템 ‘헥사곤(Hexagon)’은 전 세계 금융정보를 고객 책상에 옮겨다 놓은 글로벌 정보시스템이다. 1989년에는 ‘퍼스트 다이렉트’라는 텔레폰뱅크 회사를 설립해 전화거래를 시작했다. 이어 1997년 수퍼마켓 뱅킹, 1998년 PC뱅킹, 1999년 TV뱅킹 등이 도입됐다.