위대한 기업은 다 어디로 갔을까

[긍정의힘]

위대한 기업은 다 어디로 갔을까(How The Might Fall) _ 짐 콜린스

“승승장구 하느냐, 실패하느냐. 오래 지속되느냐, 몰락하느냐.

 이 모든 것이 주변환경보다는 스스로 어떻게 하느냐에 달려있다.”

이 책에서 저자는, 기업이 위대해지는 것보다 몰락하는 길이 더 다양하다는 결론과 

함께 한때, 업계를 지배하던 그 "위대한" 기업들은, 5단계의 몰락의 길을 거쳐서 

사라진다는 내용을 다시 한번 독서를 통해 정리해 보았습니다.

1단계: 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

2단계: 원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계

3단계: 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계

5단계: 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

1단계: 성공으로 부터 자만심이 생겨나는 단계

몰락의 1단계는 성공을 당연한 것으로 간주해 거만 해지고 진정한 성공의

근본 요인을 잊을 때 시작된다.

한때, 휴대폰 업체로써 전세계 시장점유율(M/S) 50%를 육박하던 모토로라는 아날로그 

시장에서의 성공을 자만하여 사업을 고수하다, 이미 디지털로 바뀐 시대의 트렌드를 읽지 

못해 실패하였다. 또한, 서킷시티는 성공에 도취해 자신보다 기업규모가 큰 카맥스(Carmax)를 

인수하는 모험 끝에, 자기자본이익율이 두 자리에서 한자리수로 떨어지게 된다. 가장 저렴한 

제품을 가장 빨리 고객에게 전달하자는 같은 목표를 갖았던 월마트와 에임스. 그러나, 에임스는 

초기 성공에 자만한 채 성공의 원칙을 어겨 몰락했고, 월마트는 위대한 기업으로 성공 했다. 

(물론, 아마존이 등장하기 전까지만....)

이 단계에서는, 자신들에게 성공을 가져다 준 초기의 플라이 휠(*성공 동력)에 도취되어, 

새로운 모험에 빠져들어서 기존의 성공 동력을 잊어버리고, 자신들이 익숙하지 않은 규모의 

신사업에 빠져든다. 성공의 요인을 살펴보면 운과 기회가 중요한 역할을 한 경우가 많은 데, 

그 사실을 제대로 깨닫지 못하고 자기 능력과 장점을 과대평가 하는 사람은 자만하게 된다.

즉 자만에 빠지는 조직문화가 파멸의 1단계가 된다.

1단계의 징조

- 성공이 선사한 부작용, 자만,

- 방치되는 첫 번째 플라이 휠

- ‘무엇’이 ‘왜를 대체

- 학습 의욕 상실

- 행운의 역할

2단계: 원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계

1단계에서 생겨난 자만심은 원칙 없이 더 욕심을 내는 2단계로 이어진다.

더 큰 규모, 더 높은 성장, 더 많은 찬사 그리고 성공으로 비춰질 수 있는

것이라면 무엇이든 그 대상이 된다. 2단계에 있는 기업들은 이전에 자신을

위대한 기업으로 이끌어준 창의력 역량으로부터 벗어나, 자기 통제와 규율

없이 더욱 위대 해지기 힘들거나 빠르게 성장하기 어려운 영역으로 진입한다.

기업이 핵심 자리를 적절한 인재로 채울 수 있는 능력을 잃은 채 성장을

추구할 때 몰락이 시작된다. 물론 성공한 기업이 안주하고 변화를 거부하는

것도 위험하지만, 지나친 욕심으로 도를 넘는 것은 더 큰 화를 자초한다.

1년안에 사업의 규모를 2배 늘린다는 성급한 목표를 세워 자이레 백화점을 인수했던 

유통업체 에임스. 3년간 무려 1,000여개의 신제품을 쏟아내며 새로운 지역, 새로운 

합작투자를 거듭한 생활용기 업체 러버메이드. 수익성, 혁신적 약품, 과학적 역량이라는 

원칙을 무시한 채, '성장이 가장 빠른 회사'라는 사업 목표를 주창한 머크 등은 모두 원칙 

없이 더 많은 욕심을 냈던 업체 들이다.

이들은 모두 '그 어떤 기업도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자를 

충분히 확보하는 능력 이상으로 계속해서 수익을 빠르게 늘려갈 수 없다'는 이른바 팩커드의 

원칙을 무시한 채, 경쟁하듯 빠르고 원칙 없는 사업 확장에 치중하다 몰락 했다.

적임자와 적임이 아닌 자는 그 의식에서부터 확실히 구분된다. 적임자는 ‘책임’을

맡았다고 여기는 반면 적임이 아닌 자는 ‘일’을 맡았다고 생각한다.

2단계의 징조

- 지속 불가능한 성장 추구, 규모 확대와 위대함을 혼동

- 원칙 없이 비지석적으로 새로운 도약 기회 추구

- 핵심 요직에 적임자가 배치된 비율 하락

- 취약해진 현금 흐름이 원칙을 해침.

- 관료주의가 자기 원칙을 해침

- 원만하지 못한 권력 이양

3단계: 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

기업이 3단계에 들어서면 내부에 경고 신호가 증가하지만, 외부 성과가 여전히

견고하기 때문에 걱정되는 징후에 대한 우려를 날려버린다.

어려움이 임시적이라거나 사이클에 따른 것, 아니면 그다지 나쁜 정도는 아니라고 

치부한다. 3단계에서는 리더들이 부정적인 데이터를 축소하고 긍정적인

데이터는 부풀리며 모호한 데이터는 긍정적으로 채색한다. 경영진은 부정적인

데이터를 자신들의 책임으로 받아들이는 대신 외부 요인에 의한 차질 때문으로

돌린다. 높은 성과를 내는 조직의 특징인 사실에 근거해 활발한 대화는 줄어들거나 

아예 사라진다. 권력을 쥔 사람들이 과대한 위험으로 인한 결과를

부정하며, 회사를 위험에 빠뜨리기 시작하면 4단계로 이어진다.

뒤떨어지는 기술이라는 경고를 내부와 외부에서 계속 받았으나, 거대한 이리듐 프로젝트

(인공위성 기반 통신 시스템)에 몰두한 경과 실패한 모토로라가 그 예이다. 기업은 매출 

총 이익, 유동성 비율, 부채 비율 등 3가지 중 한가지에 부정적 추세를 외면하거나, 

위기의 원인을 외부요인 등에 탓으로 돌린다. 또한 심각한 내부 보고를 등한시에 심각한 

현실을 애써 무시한다.

3단계의 징조

- 긍정적인 징조는 확대하고 부정적인 징조는 축소한다.

- 실증적인 징조 없이 과감한 목표를 세우고 크게 투자한다.

- 모호한 데이터를 기반으로 큰 위험을 초래할 수 있는 일을 단행한다.

- 건강한 팀 역동성이 침식된다.

- 비난을 다른 곳으로 돌린다.

- 구조조정에 몰두한다.

- 경영자들이 현실에서 격리된다. 

따라서, 회사의 경영진은 위기의 심각성이나, 위험을 모른 채 고립되고, 잦은 구조조정에 

몰두하게 되는 것이 몰락하는 3단계의 회사의 모습들이다.

4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계

위험과 위기가 누적되는 3단계를 거치면 누구에게나 기업의 가파른 하락세가

뚜렷이 보인다. 이때 “리더가 어떻게 대응할 것인가, 신속히 구제 조치를

취하거나 예전에 기업이 위대한 지위를 얻었건 분야로 되돌아갈 것인가”

하는 중요한 문제가 대두된다. 구원을 찾아 헤매는 기업들은 4단계러 접어든다.

‘구원투수’들은 비전과 카리스마가 있고 과감하지만 입증되지 않은 전략, 급격한

전환, 드라마틱한 문화적 변혁, 공전의 히트를 칠 제품, 판을 뒤집을 합병, 사태를

한 방에 해결할 묘안을 추구한다. 이러한 극약 처방은 초기에는 긍정적인 결과를

내는 듯 보이지만 지속되지 못한다.

몰락해 가는 회사를 위해, 구원의 여신으로 TI(Texas Instruments)에 칼리 피오리나를 CEO로 

영입했던 HP. 1998년에 사상 최초의 적자를 내고, 2003년까지 계속된 적자에 시달리다, 

썬마이크로시스템즈에서 에드워드 젠더를 CEO로 영입했지만, 그를 4년만에 물러나게 했던 

모토로라가 이에 해당 된다.

이미, 잦은 구조조정 탓(3단계)에 내부의 핵심 인재가 사라진지 오래라, 외부에서 CEO를 

영입할 수 밖에 없는 구조이고, 마약 성분인 모르핀을 맞는 것 처럼, 외부 인사 영입 이후 

반짝 매출 회복을 기록하지만 이내 다시 적자로 돌아선다. 근본적인 변화에 대한 열망은 

있지만, '혁명적', '근본적' 등 강하고 현란한 구호가 실제 개선 노력보다 앞서고, 결과보다는 

미래의 실적의 대한 미사여구가 가미된 광고가 판친다. 구성들은 만성적인 구조조정과 

침식된 재무적 기반를 보고 회사를 불신하게 된다.

4단계의 징조

- 이리저리 묘안을 찾는다.

- 구원자가 되어 줄 리더를 찾는다.

- 공포에 젖어 서두른다.

- 근본적인 변화와 대대적인 ‘개혁’을 한다.

- 결과보다는 광고가 앞선다.

- 반짝 호전 뒤에 실망이 뒤따른다.

- 혼란과 냉소가 번진다.

- 만성적인 구조조정과 재무적 기반이 침식된다.

5단계: 유명무실해 지거나 생명이 끝나는 단계

4단계에 오래 머무를수록 묘안에 더욱 매달리게 되고 이는 대부분 추락을 

가속화한다.  5단계에서는 거듭된 차질과 실책으로 재무적 강점이 침식되기

시작해 리더들은 위대한 미래를 건설하려는 모든 희망을 버리기에 이른다.

어떤 경우에는 조직이 심하게 위축된다. 극단적인 경우에는 완전히 생명이

끝난다.

이미 전략적 선택을 할 수 있는 능력을 잃어버린 기업들은 코너에 몰린 채, 핵심이 었던 

사업을 매각 처리하여, 단기적으로 재무 성과가 좋아 보이는 '단기적 결정'을 내리게 되며, 

이를 반복하다보면 리더들은 희망을 놓게 되고, 그 결과 완전한 회복은 요원 해진다.

아무리 똑똑하고 능력 있는 리더라도 1단계부터 4단계를 거치며, 현금이 고갈되는 

상황에서는 기업의 운명을 통제하기 어렵다.

몰락의 단계 너머

그러나 저자는, 적어도 4단계에 있는 기업이라 할 지라도, 몰락의 운명에서 분명히 일어날 수 

있다고 조언 한다. 기업이 다시 일어나려면, 뼈를 깍는 비용 삭감과 더불어 장기적인 투자를 

해야 하며, 특히 매출 대비 연구개발비 비율을 지속적으로 늘려가야 한다.

또한, 건전한 경영활동과 엄격한 전략적 사고를 다시 돌아가야 한다.

자만, 욕심, 위험신호 부정, 빨리 회복하려는 서두르는 행동 등은 철저히 배격한다. 

이들 4가지 행동은 몰락의 단계를 가속화 할 뿐이기 때문이다.

만약 조직의 몰락이 통제할 수 없는 힘에 좌우된다면, 혹은 추락하는 기업들이

죽음으로 떨어지는 것을 막을 수 없다면 절망 속에서 손 놓고 있을 수밖에 없다.

하지만 우리의 결론은 1,2,3단계에서는 몰락을 충분히 되돌릴 수 있다는 것이다.

심지어 4단계에서도 몰락의 악순환에서 벗어날 수 있는 충분한 자원이 있고, 한 번에 

하나씩 차근차근 행동한다면 되돌릴 수 있다.-p157

정말로 위대한 조직과 단순히 성공적인 조직의 차이는 어려움을 겪느냐 겪지

않느냐에 있는 것이 아니라, 어려움 혹은 재난을 당한 뒤 다시 되살아나고 이전보다 더 

강해질 수 있느냐에 달려 있다. 위대한 국가는 몰락하더라도 부활할 수 있다. 위대한 

기업은 몰락하도하도 다시 일어설 수 있다. 위대한 사회단체 역시 몰락했다 가도 다시 

일어선다. 위대한 개인도 무너졌다 다시 살아난다. 철저히 무너져 제임에서 완전히 

도태되지 않은 상태라면 항상 희망은 있다.-p162

조직의 플라이휠이 일단 한 번 돌기 시작하면 두 번째나 세번째 플라이휠을 만들수있다. 

그러나 성공을 유지하려면 첫 번째 프라이윌을 돌릴때처럼 고도의 집중력을 유지해야 한다.

가장 은밀히 퍼지는 자만의 형태가 있는데, 바로 오만하게 기존 사업을 방치하는 것이다. 

성공을 대수롭지않게 받아 들인다.

이렇게 가정할 경우 행운이 끝나는 날을 대비해 자신을 더욱 강하게 만들고 더 유리한 위치를 차지하고자 끊임없이 애쓸 것이다. 만약 가정이 틀렸다면? 손해 볼 것 하나 없다.

스스로 잘 단련한 덕분에 훨씬 강해졌기 때문이다.

1. 만약 좋은 결과를 얻는다면 좋은 점은 무엇인가?

2. 만약 나쁜 결과를 얻는다면 나쁜 점은 무엇인가?

3. 부정적인 결과를 얻더라도 견뎌낼 수 있는가?

위대한 기업을 세운 사람들은 주당 가치와 주당 가격, 주주와

투기꾼을 구분할 줄 안다. 나아가 자신의 책임은 투기꾼을 위해 주가를 반짝 높이는 것이 아니라 주주의 가치를 극대화하는 것임을 알고 있다.

이처럼 위기를 부정하는 풍토에서 일하는 것보다 새로 사업을 시작하는 편이 덜 위험하다. 뛰어나지 못한 기업의 특징은 변하려는 의지가 부족한 데 있는 게 아니라 만성적으로 일관성이 없다는 데 있다. 여러분께 전하고 싶은 교훈은 이것입니다.

포기하지 마라. 포기하지 마라.

절대로! 절대로! 절대로! 절대로!

아무리 작은 일이라도, 아무리 하찮은 일이라도

명예와 현명한 판단에 의한 것이 아니면 절대로 포기하지 마라.

상대의 힘에 눌려 포기하지 마라.

상대가 아무리 압도적으로 우세한 힘을 가졌더라도

절대 포기하지 마라.

실패는 물리적 상태보다 정신적 상태와 더 관련 깊은 단어다.

오르막이 있으면 내리막도 있는 법이지만, 그렇다고 끝은 아니다.

언제든지 다시 올라갈 수 있다.

핵심 요직에 맞는 적임자를 판단하는 기준

1. 기업의 핵심 가치를 이해하고 실천하는 사람

2. 엄격하게 통제할 필요가 없는 사람

3. 단순히 직장을 찾은 것이 아니라 책임감이 주어졌다는

것을 이해하는 사람

4. 약속한 것을 반드시 이행하는 사람

5. 회사와 일에 열정이 있는 사람

6. 창문과 거울을 구분하는 성숙한 사람

영속적인 위대한 기업은 시간의 흐름에도 변치 않는 핵심 가치를 고수하고 수익을 올리는 것 이상의 기업 목적을 추구하는 데 매우 열정적이라는 점을 발견했다.

위대한 기업의 특징

1단계 훈련된 사람(단계 5의 리더십 사람이 먼저, 일은 그 다음)

2단계 훈련된 사고

(냉혹한 현실 직면,  고슴도치 개념-깊게 고민하고 고슴도치처럼 밀고 나간다)

3단계 훈련된 행동

(규율의 문화, 성공의 플라이 휠 돌리기)

4단계 위대함 지속시키기- 자신의 카리스마로 모든 일을 해결하려 들지 않는다

(시간을 알려주는 것이 아니라 시계 만들기 핵심 가치 보존과 변화 추구)

위대한 조직

-높은 성과 창출

민간 기업의 성과는 재무적인 수익과 기업 목표 달성을

의미하고, 비영리 조직의 성과는 미션 수행결과물의 효율성을 의미한다.

-차별화된 영향력

지역사회에 탁월한 수준으로 차별화된 기여를 하기 때문에 다른 조직이 대체할 수 없다.

-지속적 달성

리더 한 사람, 훌륭한 아이디어, 시장 사이클, 풍부한 재원과 무관하게 오랜 기간 예외적인 

성공을 거두었다.