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중국 진출 기업의 인사전략

김기태[주간경제 675호 2002.05.15]

급변하는 중국의 환경 변화에 대응하기 위해서는 중국의 사회·문화적 특성을 정확하게 이해하고, 그에 적합한 인사 전략의 수립이 요구된다.

저렴하고 풍부한 노동력, 지리적·문화적 근접성, 거대한 시장이라는 이점 때문에 우리 기업들은 앞 다투어 중국에 진출하였거나 진출을 계획하고 있다. 1993년의 중국 시장 개방 이후 본격화된 우리 기업의 중국 진출은 아시아 지역 금융 위기를 맞아 다소 위축되었으나, 1999년 이후 투자 건수나, 금액 면에서 뚜렷한 회복세를 보이고 있다.

성공적인 중국 진출을 위해서는 현지 사정에 대한 정확한 이해와 더불어 무엇보다도 인사 관리 측면에서 전략적 접근이 필요하다. 예컨대, 중국에 진출했던 글로벌 기업을 대상으로 한 연구들에서는 사업 실패 원인의 하나로 인적 자원 관리의 미흡이 지적되고 있다.

다음에서는 중국의 사회 문화적 환경 특성을 살펴보고, 우리 기업이 고려해야 할 인사 전략의 방향을 제시해 보고자 한다.


탄력적 인사 제도의 확산

사회주의 체제 하에서 자본주의적 경제 체제를 도입하는 과정에 있는 중국만큼 급격한 변화를 겪고 있는 나라도 찾아보기 힘들 것이다. 사회주의 체제 하의 중국 인사 관리의 특성은 철 밥그릇(Iron Rice Bowl), 철 임금(Iron Wages), 철 의자(Iron Chair)라는 소위 3鐵(3 Iron)로 대표되어 왔다. 철 밥그릇이란 종신 고용을 보장하고, 정부에서 개인별로 직무를 할당하며, 국가가 요람에서 무덤까지의 복지를 책임지는 것을 의미한다. 철 임금이란 정부 주도의 복잡하고 비탄력적인 임금 관리 방식을 의미하는데, 기본적으로 임금 격차가 적고, 저임금 정책을 폈던 것을 의미한다. 철 의자란 정부가 성과보다는 정치적 논리로 선발하고 승진시키며, 성과 부진자도 관대하게 처리했던 것을 의미한다. 그러나 중국의 개방 이후 이러한 정부 주도의 관료적인 인사 관리 방식이 급격하게 변하고 있다.

우선 종신 고용, 평생 직장의 개념이 사라지고 단기적 계약 관계로 변화하고 있다. 개인간의 격차가 없고 평등주의를 지향했던 비탄력적 임금구조가 개인의 성과와 역량에 따라 차등 하는 성과 중심형 보상방식으로 변화하고 있다. 또한 승진과 처벌에 대한 정부나 노동당의 간섭과 통제는 약화된 반면, 시장과 경쟁 원리에 입각한 인사 관리가 확산되어 가고 있다.

이러한 변화는 外資 기업뿐 아니라 정부 조직, 국영 기업에서도 확산되고 있다. 임금 측면에서 볼 때, 과거에는 현장 사원과 사장 간의 급여 차이가 불과 10%에 불과 했지만, 현재는 계층간 임금 격차가 매우 커지고 있다. 일례를 들어, 어떤 국영 기업 제조부장의 급여가 현장 사원의 60배가 되는 경우도 있다. 또한 사장(총경리) 급의 경우 국영 기업이 외자 기업보다 더 높은 수준의 급여를 받는 현상도 나타나고 있다.

한편, 중국 노동 시장은 1990년대 후반의 강력한 구조조정(下崗)에 따라서 실업률이 증가할 것으로 예상되나, 외국인 투자가 급증하면서 우수 인력 유치의 어려움은 오히려 가중될 것으로 전망된다. 따라서 중국에 진출한 우리 기업도 이러한 환경 변화에 사전 대응할 수 있는 인사 관리 전개 방향을 모색해야 할 것이다.


문화에 대한 이해가 선행되어야

“귤이 황하 이남에서 자랄 때는 그 맛이 달지만, 황하를 건너 북쪽에 가면 맛이 쓴 탱자가 된다(南橘北枳)”는 고사성어는 사회 문화적 요소의 중요성을 나타내는 대표적인 말이다. 기업의 인사 관리도 이와 마찬가지이다. 중국의 문화를 제대로 이해하는 것이 인사 관리 전략 수립의 선결 과제가 될 것이다. 그러나 중국에 진출한 우리 기업들이 중국의 문화적 특성을 얼마나 잘 이해하고 있으며, 문화적 특성에 적합한 인사 제도를 도입하고 있는가에 대해서는 의문의 여지가 많다.

중국 진출 초기 대부분의 우리 기업들은 중국과 중국인을 우리와 동일한 문화적 특성을 지닌 것으로 오해하고, 한국식 인사 제도나 관리 방식을 중국에도 동일하게 적용시키려 했다. 그러나 문화적 격차로 인해 많은 어려움을 경험하게 되었고, 심지어는 회사내 사소한 문제로 기업을 철수하는 사례도 나타나게 되었다. 비록 우리가 중국에 비해 근대적 경영 방식이나 인사 관리 방식에 좀더 익숙한 것은 사실이나, 한국과 중국간의 문화적 격차는 극복하지 못했던 것이다.

따라서 중국에 대한 인사관리의 방향 설정을 위해서는 중국의 문화에 대한 올바를 이해가 선행되어야 한다.


중국은 평등한 사회인가?

중국에 대한 오해 중 하나는 중국을 사회주의적인 관점에서 평등 사회로 판단한다는 것이다. 결론부터 말하자면 중국은 철저한 차등 사회라는 것이다.

중국에서 의미하는 평등이란 동일한 계층 내에서의 평등이다. 즉 동일한 업무를 수행하고, 동일한 성과를 낼 경우에 한하여 동일한 보상을 받는 평등이라는 것이다. 만일, 맡고 있는 업무가 다르거나, 동일한 업무라 하더라도 성과가 다를 경우에는 보상이 달라져야 한다는 것이 중국식의 평등이다.

2500여년 이상 중국의 사상을 지배해 온 유교는 철저한 차등주의와 불평등 관계를 가정하고 있다. 즉 임금과 신하, 아버지와 아들, 연장자와 젊은 사람, 부부 간에도 위계와 역할의 구분이 분명했던 것이다. 이러한 유교적 사상에 입각해 볼 때, 계층간 차등화는 당연한 결과이며, 중국인들은 이러한 차등 현상을 당연하게 받아들인다는 것이다. 이러한 계층간 차등화는 계급간의 평등을 주장하던 사회주의 체제 하에서도 완전하게 극복되지 못했던 것이 사실이다.


중국인은 집단주의적인가?

중국에 대한 두 번째 오해는 중국을 집단주의적 문화로 규정짓는다는 것이다. 비교 문화를 연구하는 학자들은 중국을 집단주의적 성격이 강한 문화권으로 분류하는 경우가 많다.

그러나 중국을 집단주의적인 나라로 판단할 수 있는 근거는 미약하다. 중국인들은 오히려 집단의 이익보다는 자신의 실리와 이해를 중시하며 특히, 금전 관계에 있어서는 매우 철저하게 따지고 계산하며, 조금이라도 급여가 많은 직장이라면 언제든지 옮길 준비가 되어 있다. 또한 자신과 이해관계가 없는 경우에는 철저하게 냉담한 반응을 보이는 이기주의적 속성도 가지고 있다. 그리고 개인별로 차등화 된 고용계약 제도가 다른 여느 아시아 국가보다도 빠른 속도로 확산, 정착되고 있다.

이러한 중국의 환경 특성을 기초로, 중국에 진출한 우리 기업이 추구해 나가야 인사 관리의 전략적 방향을 살펴 보도록 하자.


성과 중심의 인사 관리가 필요하다

중국의 차등주의적, 개인주의적 문화 특성에 근거해 볼 때, 보상 관리의 기본 방향은 능력과 성과에 따라 차등폭을 확대하는 성과주의 인사 관리의 전개가 바람직 할 수 있다. 예컨대, 성과급의 비중을 높게 하여, 성과와 보상의 연계성을 더욱 강화할 필요가 있다. 또한 회사가 필요로 하는 핵심 인력의 확보를 위해서는 정규 급여 이외의 특별 보너스(Signing Bonus) 제도, 탁월한 인재에 대한 과감한 발탁 승진 제도(Fast Track) 의 도입을 적극 검토할 필요가 있다.

이러한 성과 중심의 인사관리 사례들은 중국의 기업들에서도 쉽게 발견할 수 있다. 중국의 대표적인 국영 전자 회사인 하이얼(海爾) 그룹은 “많이 일한 사람은 많이 받고, 적게 일한 사람은 적게 받으며, 일하지 않은 사람은 받지 못한다(多勞多得, 少勞少得, 不勞不得)”는 보상 원칙을 세우고 있다. 이 회사의 임금 구조를 보면, 고정급 성격의 기본급이 30%의 비중을 차지하고, 업적 평가에 따라서 달라지는 변동급의 비중이 70%에 달하고 있으며, 목표 달성률이 80%에 미달할 경우에는 최저 생계비 수준만 지급하고 있다. 또한 중국 전자 업체인 렌샹(聯想)의 楊元慶 총재 겸 CEO는 만 38세에 불과하며, 창홍(長虹)의 王鳳朝 집행총재도 만 37세에 불과한 나이에 벌써 그룹 제2인자의 자리에 오르는 등 연령보다는 능력과 업적 중심의 인사 관리가 보편화 되어 있다.


인력 현지화는 필연적이다

중국은 漢族과 약 55개의 소수 민족으로 구성되어 있다. 전 인구의 92%가 漢族인데, 漢族은 독자적 문화를 창조하며 소수 민족을 동화시켜 왔으나 소수 민족은 지금까지도 고유의 전통을 유지하고 있다. 즉 소수 민족은 스스로를 통치하고 관리하며, 漢族은 소수 민족의 대표만을 통치하는 간접 통치의 방식을 채택하여 왔다. 절대 다수를 차지하는 漢族이 소수 민족의 자치를 인정한 이유에 대해서 주목해 볼 필요가 있다.

분명 중앙집권적 통치의 중요성을 인식했으면서도 사회주의화 이후에도 소수 민족에 대한 보호책으로 자치구나 자치주를 설정하여 각 민족의 고유성을 인정하는 정책을 고수해 왔다. 이는 각 소수 민족의 특성을 가장 잘 이해할 수 있는 사람은 그 지역 출신이며, 소수 민족의 문화적 특성에 맞는 관리나 통치가 더 효율적이라는 사실을 역사적 경험을 통해 알고 있었다는 점을 보여 주는 것이다.

이러한 통치 전략은 하이얼(海爾) 그룹의 인사 관리 방식에서도 명확하게 나타나고 있다. 칭다오(靑島)에 본사를 두고 있는 하이얼은 회사 설립 초기에는 본사 소재지인 칭다오 지역에서 인력을 선발하여, 중국 각 지역의 책임자로 파견시키는 방법을 채택하였다. 그러나 최근에는 이러한 전략을 수정하여 각 지역으로부터 인력을 선발하여, 청도 본사에서 육성한 후 자신의 출신지로 재파견하는 방법을 채택하고 있다. 또한 이탤리와 미국 현지 법인의 경우에도 최고경영자 1명 만을 중국에서 파견할 뿐 나머지 인력은 철저하게 현지인을 중심으로 운영하고 있다. 한편 모토롤라는 2000년 현재 중국 내 전체 관리자 중 75%를 현지인으로 운영하고 있으며, 마쯔시타와 샤프의 경우에도 소수의 핵심인력에 한하여 일본인으로 운영하고 있다.

또한 중국 진출 기업을 대상으로 한 컨설팅 회사 A.T. Kearney(1998)의 조사 결과, 인력의 현지화 비율이 높은 기업이 성과가 높은 것으로 나타나고 있다.

이상을 고려해 볼 때, 장기적으로 중국에서의 인력 현지화는 선택의 문제라기보다는 필수적인 것으로 판단된다. 그러나 인력 운용의 방향을 설정할 때는 본국 파견 인력과 현지인이 가지는 강약점, 사업의 성장 단계, 업무 특성 등을 종합적으로 고려해야 할 것이다.

첫째, 파견 인력과 현지인의 강약점을 비교해야 한다(<표 1> 참조).

일반적으로 본사의 신뢰성, 회사에 대한 충성심, 본사의 조직 문화에 대한 이해, 본사와의 커뮤니케이션, 관리 능력 측면에서는 볼 때, 파견 인력이 상대적으로 강점을 지니고 있다. 반면, 현지국 내의 네트워크 활용, 현지에서의 인력 조달의 용이성, 현지국 문화에 대한 이해, 노무비 등에서는 현지인 중심의 운영이 상대적으로 유리한 것으로 알려져 있다.

둘째, 사업의 성장 단계를 고려해야 한다.

중국에 진출한 초기 단계와 사업의 성장 단계에서는 비즈니스 시스템의 조기 정착, 본사와의 관계, 사업가적 의사 결정 능력, 조직 관리 능력 등이 중요하므로 주요 포지션을 본국 파견 인력 중심으로 운영하는 것이 적절할 수 있다. 반면 사업이 성숙되고 안정화 되는 단계에서는 현지인 중심으로 운영하는 것이 적절할 것이다.

셋째, 직무 특성을 고려해야 한다.

중국인과의 접촉이 중요하고, 중국 고유의 사회, 문화적 특성에 대한 이해가 필수적인 인사 관리, 영업, 마케팅, 물류, 서비스, 생산 현장 관리, 구매, 자재 등의 업무는 현지인이 담당하는 것이 적절할 것이다. 반면, 재무, 회계, 기획 업무와 같이 본사와의 커뮤니케이션, 본사의 신뢰, 경영상의 비밀 유지가 중요한 분야는 본국 파견 인력이 담당하는 것이 적절할 것이다.

인력 현지화 계획은 인사관리의 구체적 지침을 제시한다는 점을 고려할 때, 장기적 관점에서 접근해야 할 필요가 있다. 즉 인력 운용 계획에 따라 필요한 현지 인력의 확보 방안, 육성 방안, 교육 훈련 프로그램의 상세 설계가 이루어진다. 만일 조직 내부의 인재가 부족한 경우에는 외부의 인재 확보를 위한 차별적 관리 방안 등도 구체화되어야 할 것이다. 또한 중국 내에서 적절한 인재의 확보가 어려운 경우에는 중국어나 중국 문화, 역사를 전공한 본국 출신자를 채용하는 방법도 하나의 대안이 될 수 있을 것이다.


신뢰 구축이 인사 관리의 기본

중국에 진출한 외자 기업들이 겪고 있는 문제점 중의 하나는 현지인들의 조직에 대한 충성심이나 몰입도가 낮고, 이직률이 높다는 것이다.

현지인들은 외자 기업이 중국 기업에 비해서 급여나 근무 환경, 복리후생 수준이 높음에도 불구하고, 외국 회사가 궁극적으로 중국인을 위한 곳이 아니며, 자신들은 조직 내에서 주요한 위치에 올라갈 수 있는 비전을 가질 수 없다고 생각하고 있다. 반면에 본국 파견 인력들은 현지인의 능력과 충성심을 신뢰하지 못해 비중있는 역할과 권한을 부여하지 않는 면이 있다. 이렇게 되면, 결국 본국 인력 중심으로 조직을 운영하게 되고, 우수한 현지 인력이 조직을 떠나는 악순환을 겪게 된다.
이러한 상호 불신을 극복하지 못한다면, 장기적으로 우수한 현지 인력의 확보·유지가 어려워지고, 궁극적으로 사업 목표 달성의 큰 장애물로 작용할 것이다. 따라서 상호 신뢰를 형성하는 것이 중국 진출 기업이 해결해야 할 인사 관리의 핵심 과제라 하겠다.

현지인들은 경영자의 언행불일치, 현지인과 본국 파견 인력 간의 차별대우 등을 신뢰를 파괴하는 요인으로 생각하고 있다. 따라서 상호 신뢰를 형성하기 위해서는 무엇보다도 최고 경영자의 역할이 중요할 것이다. 최고경영자가 현장으로 다가가서 현장의 목소리에 귀 기울이고, 솔선수범하며, 자신의 말에 책임지는 모습을 보여 주어야 한다는 것이다. 중국 축구계의 한국인 영웅 이장수 감독의 사례에서 그 해답을 찾을 수 있을 것이다(<사례> 참조).


<사례> 충칭(重慶)의 별 이장수
신뢰와 일체감 형성은 조그만 부분에서 시작된다.

이장수 감독은 충칭에서 축구 감독 특히, 외국인으로는 드물게 회원수 천만명의 팬클럽을 가지고 있을 정도의 인기를 누리고 있고, 팬클럽 회장은 사재를 털어서 축구교실을 만들기도 하였다. 그런 그가 최근 4년간 감독을 맡았던 충칭을 떠나 칭다오(靑島)의 약체팀으로 이적을 하게 되었다. 그 가 충칭을 떠나려고 했을 때, 많은 사람들이 성대한 환송회를 마련해 주었고, 기자들까지도 눈물로 배웅을 해 주었다. 또한 외국인 용병 선수 한 명 은 다른 구단의 좋은 조건을 뿌리치고 이감독을 따라 처우도 나쁘고 성적도 나쁜 팀으로 이적하기도 하였다.

대부분의 구단에서 외국인 감독은 최소는 몇 개월, 최대는 몇 년을 견디지 못하고 다른 팀으로 옮기거나 본국으로 귀국하였지만, 이 감독의 경우 한 팀에서 4년 동안 있으면서, 중하위권의 팀을 중국 축구협회컵 우승팀으로 변화시켰던 것이다.

기본적인 대화 외에는 아직까지도 통역을 통해야 의사소통이 가능한 이장수 감독이 중국인들에게 인기를 얻고, 팀웍을 향상시키고, 성적을 향상시 킬 수 있었던 이유는 무엇인가? 환송식장에서 팬클럽 회장은 “다른 외국인 감독들이 별장에서 생활할 때, 이장수 감독은 선수들과 같이 숙식을 하였 다. 그리고 선수와 감독의 관계가 아니라, 부모와 자식의 관계처럼 선수들 개개인의 사생활까지를 돌봐 주었다. 나는 이장수 감독을 한국인이 아니 라 중국인으로 생각한다.”고 말하며, 눈물을 훔쳤다.

자료 : KBS TV, 다큐 미니시리즈, 인간극장, 충칭의 별그 후 일년, 2002.4.22~26


노사 관계에도 관심을 가져야 할 때다

중국에서 노사 관계는 아직 핵심 이슈로 대두되지는 않고 있다. 그러나 WTO 가입, 2008년 올림픽 개최 등으로 개방이 가속화 되고, 근로자의 의식 구조가 급속히 서구화 되면서, 가까운 장래에 노사문제가 핵심적인 이슈로 등장할 것으로 예상된다. 특히 최근 중국내의 노동 분쟁 발생 건수가 급속하게 증가하고 있으며, 외자 기업의 경우도 예외는 아니다.

중국 내 노조에 해당하는 공회(工會)에는 노동 3권 중 단결권과 단체교섭권만이 보장되어 있고, 단체행동권은 극히 제한되어 있다. 또한 공회는 중국 노동당의 직간접적인 통제를 받고 있으며, 사용자 조직에 대응하는 기능보다는 사용자를 지원하는 성격을 가지고 있다.

그러나 중국은 경제개방 이후 자본주의식 노사 관계관이 확산되고 있으며, 특히 외자 기업에 대한 과도한 기대감이 대립적 노사 관계관을 확산시키는 계기가 되고 있다. 또한 최근에공회의 역할이 변화되고 있는 현상에 주목할 필요가 있다. 즉 공회의 기능이 근로자간 의견 협의, 상호교류의 역할에서 임금, 복지 문제에 대한 직접 해결로 변화되고 있다는 것이다.

한편 중국 정부의 노동 정책 변화는 노사 관계에 직접적인 영향을 미칠 것으로 예상된다. 최근 중국 정부의 노동 정책은 대립적 노사 관계 확산에 대응하여 노동 계약제의 개선 및 실시 확대, 단체 협상 및 단체 계약 제도의 확립, 근로 기준 개선 작업 강화, 노동쟁의 처리 절차 보완, 관련 법규 개정 등을 추진 중에 있다.

최근 중국 정부의 움직임이나 근로자 의식구조의 변화를 근거해 볼 때, 장기적 관점에서 노사 관계에 대한 대비책을 마련해야 할 필요가 있다.

노사 관계 관리 방안으로는 공회의 순기능을 적극적으로 활용하는 방안을 우선적으로 검토해 보아야 할 것이다. 모토롤라의 경우 공회를 통하여 조직 문화를 조성하고 있으며, 노사화합을 위하여 기업 차원의 복리후생 지원을 공회를 통하고 있고, 공회가 노사화합을 위한 정기적 이벤트를 주관하고 있다. 한편 노사 관계 관리를 위하여 인력과 조직을 강화할 필요가 있는데, 이 인력은 노사 관계 동향을 파악하고, 공회를 지원하고 조정하는 공산당과의 꾸안시(關係) 구축에 많은 노력을 기울여야 할 것이다.

이상에서 중국의 특성과 인사 전략의 기본방향에 대해서 살펴 보았다. 그러나 이러한 전략의 추진을 위해서는 실행 주체인 인사 부문의 준비가 필요하다. GE는 해외 진출시, 초기 단계부터 인사 담당, 교육 담당을 필수적으로 참여시키고 있다. 중국은 만만디(慢慢的)의 나라이다. 천천히, 미리 미리, 그리고 치밀하게 준비 해야만 한다.

보다 성공적인 중국 사업의 수행을 위해서는 인사 관리의 역할이 중요하다. 그러나 인사 관리에 대한 전문성 만으로는 한계가 예상된다. 중국에 적합한 인사 제도의 설계와 실행을 위해서는 중국의 언어, 문화, 역사, 중국 사람에 대한 해박한 지식, 그리고 강력한 실행력도 갖추어야 할 것이다.