정보 ■지식경영자(CKO)의 역할과 권한

[도사]

■지식경영자(CKO)의 역할과 권한

지식경영의 전도사 "CKO"　
　　
21세기의 도래와 함께 지식경영(Knowledge Management)시대가 활짝 열리고 있다. 지식이 조직의 부와 경쟁력 창출의 핵심원천이 되는 시대가 시작됐다. 산업사회에서는 자본과 노동이 가장 중요한 요소였지만 지식사회에서는 지식이 그 위치를 대신하고 있다. 지식의 적절한 활용이 기업과 국가의 성패를 좌우한다고 할 수 있는 것이다.
　
　　국내에서도 「최고지식경영자(CKO:Chief Knowledge Officer)」의 필요성이 날로 높아지고 있는 이유가 바로 거기에 있다. 다소 생소한 용어이긴 하지만 CKO는 조직내 지식경영과 지식관리를 총지휘하는 고급임원을 말한다. 기존의 최고정보기술담당임원(CIO)보다 더 전문적이면서 고급의 위치라고 보면 된다. 유수의 선진기업일수록 CKO역할이 확대되고 막중해지는 것이 세계적인 추세다.
　
　　IMF사태가 정부기관 또는 기업조직간 지식공유와 활용에 실패한 결과라는 분석까지 나올 정도이니 국내에서 CKO시스템의 확대도입 주장은 그만큼 힘을 얻어가고 있다.
　
　　국내에서도 지난 4월 제2차 정부 조직개편 보고서에 부처별로 CKO를 두고 지적자원들을 데이터베이스화해 부처별 업무연계와 정보공유를 주도하자는 안이 제시된 바 있다.
　
　　최근에는 정보기술 분야를 중심으로 지적자산과 정보관리를 중시하는 지식경영 열풍이 일면서 CKO를 두는 기업들이 늘고 있는 추세다. 그렇다면 현 시점에서 기관이나 기업 환경에서 요구되는 CKO는 어떤 유형이어야 할까.
　
　　CKO의 역할은 조직 내부 또는 구성원들이 보유한 전문지식을 발굴, 효과적인 활용을 유도하는 등 최고경영책임자의 그것에 버금간다. 또한 지식경영을 위한 지식공유시스템 기반 구축, 사내 지식활용을 위한 지식문화 조성, 지식경영 프로세스 관리 등의 업무를 총괄 지휘한다. CKO는 또한 조직내 지식전파의 책임을 지고 전략적 마인드 차원에서 각종 정보를 수집하는 것에서부터 어떤 종류의 지식이 조직의 경쟁우위 강화에 필요한가에 대해 결정하는 등 지식경영을 실천해 나가는 경영자다.
　
　　포스코경영연구소 강구영 수석연구위원은 『역동적인 지식을 창조하고 축적해서 활용하는 조직이 되기 위해서는 CKO의 도입이 필수적』이라고 말한다. 또한 『어떠한 형태로든 CKO의 임무와 역할이 추진되지 못한다면 조직의 지식은 증발하고 조직역량은 약화될 것』이라고 충고하고 있다.
　
　　그러나 아직까지는 CKO의 필요성이나 중요성조차 인식하지 못하는 기관과 기업이 압도적으로 많은 게 현실이다. 마찬가지로 CKO가 지휘하는 전담팀 정도의 조직을 둔 곳도 극소수다. 명함에 CKO라는 직함을 표시한 인물 역시 국내에서는 기관과 기업 통틀어 다섯 손가락 안에 꼽힐 정도. 기업이나 정부가 정보화업무담당을 위해 도입한 CIO제도부터 형식적으로 운영되고 있으니 국내 현실에서 CKO에 대한 기대는 그림의 떡일 수도 있다.
　
　　CKO는 정부부처 내에서도 국가 정책결정 과정에서 중요한 역할을 수행할 수 있다. 최근의 한, 일 어업협정 파문과 국민연금 확대실시 부작용 등의 경우를 보자. 결과적으로 이같은 파문과 부작용은 전략수립과 정책설계 단계에서 사안과 관련된 지식의 축적, 공유, 학습, 활용이 이루어지지 못했기 때문이다. 즉 CKO의 부재 때문에 일어났다는 것이다.
　
　　전문가들은 부처에서 지식자원을 종합 기획, 조정하는 최고지식관리자로서 전략적 사고가 가능한 CKO의 유무가 곧 21세기 국가경쟁력과 직결된다고 주장하고 있다.
　
　　CKO가 각 부처의 최고의사결정 과정에 참여하고 산하 기관장에게 지식관련 업무를 직접 조언하며 정책과정을 모니터링하도록 함으로써 비슷한 정책 실패가 반복되는 것도 방지할 수 있다는 것이다. 기업의 경우도 마찬가지다. 일본의 세계적인 지식경영 조직 이론가인 노나카 이쿠지로 박사는 『기업에서 새로운 지식의 창조는 항상 개인으로부터 시작된다』고 전제하고 『이 개인들의 창조물을 조직의 것으로 변환시켜주는 권한과 책임을 CKO가 가져야 한다』고 강조한다.
　
　　조직의 성공이 물론 CKO의 도입에만 달려있는 것은 아니다. 오히려 지식정보의 중요성과 CKO의 전략적 기능에 대한 인식이 최고경영자(CEO)에서부터 조직 구성원들에게까지 퍼져 있고, 지식공유를 위한 열려 있는 마음자세가 우선적으로 요구된다고 할 수 있다.
　
　　다행히도 21세기, 새천년에서 성장의 견인차가 「지식」이라는 데에 공감대가 형성돼 있는 것은 다행스러운 일이 아닐 수 없다. 국내에 지식경영과 CKO제도가 꽃필 수 있는 기본 여건은 갖춰져 있는 셈이다.
　
　　지식이론의 대부인 경영학자 미국 클레어먼트대학원대학의 피터 드러커 교수는 『이제 지식이 없는 국가는 지구상에서 사라질 것』이라고 주장했다. 국내에서 CKO가 존중받는 풍토가 서둘러 마련돼야 하는 것을 지적해주는 대목이다.

CKO제 도입 현황　
　　
국내에서 최고지식경영자(CKO:Chief Knowledge Officer)제도를 도입하려는 움직임이 본격화 된 것은 IMF사태 직후인 지난해부터다. 올들어 정보기술(IT)분야를 중심으로 일부 대기업들이 잇따라 CKO를 두고 있다. 또 공공기관에서도 지식경영체제의 구축과 관련해 CKO제의 도입을 추진중이다.
　
　　그렇지만 세계적으로 포천 500대 기업의 20%가 이 제도를 도입한 것과 비교해 국내 CKO 도입 현황은 아직 초보적인 수준이다.
　
　　국내에서 비교적 CKO제를 활발하게 운영하고 있는 곳으로는 LGEDS와 현대정보기술을 꼽을 수 있다.
　
　　지난해 1월과 10월에 이 제도를 도입한 LGEDS와 현대정보기술은 현재 각 사업부에서 나온 지식자원을 관리하고 통제하는 모든 권한을 CKO에게 부여하고 있다. 삼성SDS, 대우정보시스템, 쌍용정보통신의 경우도공식적으로 CKO직제는 없지만 상무급 이상의 임원을 통해 지식관리시스템의 구축과 운영을 비롯한 지식 경영 전반을 총괄토록 하고 있다.
　
　　CKO제도는 앞으로 일반 기업으로 확산될 전망이다. 삼성물산, 대림산업 등도 호칭이나 역할에 차이가 있으나 CKO제를 운영하고 있는 기업들로 분류된다. 적지 않은 수의 대기업들 역시 지식경영시스템의 구축과 관련해서 CKO의 도입을 검토하고 있다.
　
　　반면 공공기관과 공기업의 경우 한국통신을 제외하고는 CKO를 둔 곳이 전무하다. 올해부터 「지식국가 건설」을 모토로 CKO의 도입을 독려해온 현 정부의 의지를 무색케 할 정도다. 이는 지난 4월 제2차 정부조직개편 때 대통령 직속의 「정보지식위원회」를 설립하려던 계획이 기존관료들의 저항으로 좌절된 것과 무관치 않다는 게 대체적인 분석이다.
　
　　그러나 부처 또는 공기업마다 CKO를 두도록 한 정부 방침은 아직 유효해 내년께에는 CKO를 도입하는 공공기관이 늘어날 전망이다.
　
　　CKO의 존재 여부보다 중요한 것은 이 제도에 대한 인식 수준. 이 점에서 보면 우리나라는 후진성을 면치 못한다.
　
　　아직도 대다수가 CKO를 최고정보경영자(CIO)와 구분하지 못하고 있는 것이 그 단적인 예다. CKO제를 도입한 기업이나 기관 역시 상당수가 그 역할을 CIO 이상으로 넓히지 못하고 있는 형편이다.
　
　　CKO의 직급은 기업의 경우 전무나 상무급이, 공공기관에서는 1급 공무원이 일반적이다. 직급 자체가 그리 낮은 편은 아니나 경영 전반에 걸친 CKO의 업무 영역을 고려하면 상향 조정할 필요가 있다는 지적이다.
　
　　전담 임원도 드물다. 국내 CKO는 대부분 최고재무경영자(CFO)나 CIO, 또는 인사 또는 조직관리자를 겸임하고 있다. 가뜩이나 업무가 가중된 마당에 새로운 분야의 CKO 업무를 제대로 챙길 수 있느냐는 의문이 제기되고 있는 것이다.
　
　　한 기업 관계자는 『겸임 임원의 경우 업무 특성상 당장 가시적인 성과를 보여줄 수 없으며 평가 항목도 없는 CKO 업무에 소홀할 수 있다』라고 말한다. 물론 CKO에 대한 CEO의 관심이 높은 조직에서는 사정이 다를 수 있다.
　
　　인적자원도 빈약해서 국내 대부분 CKO의 직속 스태프진은 많아야 10여명에 불과하다. 그나마 CKO의 출신에 따라 특정 분야에 치우치거나 업무 경험이 적은 젊은층으로 구성돼 실효를 거두지 못하고 있다. 전반적으로 국내 CKO는 아직 CEO에 버금가는 영향력을 행사하는 선진국과는 비교할 바 못된다.
　
　　CKO 출신의 CEO가 등장할 때 비로소 국내 지식경영과 CKO제는 정상 궤도에 오를 것이라는 관측도 나오고 있다.
　
CKO의 역할과 권한　
　　
정보기술이 급속하게 발전한 90년대 이후 기업 등의 조직에 등장한 경영자급 임원이 최고정보경영자(CIO)다. 이전까지는 대개 전산실장으로 불리던 CIO는 조직에서 정보시스템의 중요성이 높아지면서 역할과 권한이 커지기 시작했다. 하지만 CIO의 역할은 어디까지나 조직경영의 효율성 제고에 초점이 맞춰질 수밖에 없었다. 가령 정보시스템을 교체하거나 업그레이드하는 과정에서 CIO의 역할은 교체나 업그레이드의 필요성을 사전에 최고경영자에게 보고해서 그것을 성공적으로 구축해준 다음, 유지보수와 교육을 책임지는 일이었다.
　
　　CIO의 역할에다 지식창조와 창조된 지식의 유통 임무를 부여 받은 경영자급 임원이 최고지식경영자(CKO)다. 하지만　조직 내에서 CKO의 역할은 CIO의 그것에 비할 수 없을 만큼 막중하고 크다. 엄밀하게 CIO의 역할은 CKO의 여러 임무 가운데 하나일 뿐이다. 또한 CIO가 경영 효율성 제고를 위한 지원책임자라면 CKO는 기업활동의 궁극적인 목표인 지식창조를 설계하고 통제하는 주체다.
　
　　기업에서 CKO의 역할과 활동 영역이 오히려 최고경영자(CEO)의 그것에 가깝다고 보는 견해는 그래서 설득력을 갖는다. 이를테면 CEO의 권한과 역할의 일부가 전문영역화 되어 CKO로 분리됐다고 할 수 있는 것이다. 분리 전문화 돼 나타나게 되는 결과는 두말할 나위없이 경영효율의 극대화일 것이다. 다른 말로 표현하면 지식경영의 실현이 되는 것이다.
　
　　21세기 지식사회에서 기업경쟁은 더욱 치열해지고 CEO들은 지금보다 훨씬 고도의 의사결정과 판단력을 요구받게 될 것이다. CEO에게 의사결정과 판단력의 근거를 제공해주는 역할자가 CKO다.
　
　　그러나 아직 우리나라에서는 CEO와 CKO, 그리고 CKO와 CIO의 역할 구분이 제대로 돼 있지 않다고 한다. CKO제도를 도입하는 조직 자체가 극소수이긴 하지만 남들보다 앞서 이 제도를 도입하고 있는 곳조차도 그 임무를 CIO의 역할쯤으로 여기는 사례가 대부분이라는 것이다. 지식사회에 대비하는 진정한 노력은 바로 CKO의 명확한 역할정립에서부터 비롯돼야 할 것이다.

CKO 위상과 역할　
　　
기업에서 최고지식경영자(CKO)는 최고경영자(CEO)를 비롯해 최고재무경영자(CFO), 최고기술경영자(CTO), 최고정보경영자(CIO) 등 다른 중역들과 어떤 관계를 가질까. 또한 CKO에 걸맞은 위상과 역할은 무엇일까. 선진기업들의 사례와 국내 전문가들의 견해를 통해 알아본다.
　
　　기업에 따라서 CKO는 여러 명칭으로 불리고 있다. 제너럴 일렉트릭(GE)과 코카콜라는 최고학습담당경영자(CLO:Chief Learning Officer), 스칸디아는 지적자산담당경영자(DIO:Director of Intellectual Officer)라는 용어를 사용하고 있다. 또 버크먼 연구소는 지식전이담당경영자(DKT:Director of Knowledge Transfer), 다우케미컬은 지적자산담당세계경영자(GDI:Global Director of Intellectual Asset/Intellectual Capital Management) 등으로 각각 호칭하고 있다.
　
　　CKO는 지식경영에 대한 최고수준의 중역이다. 그러나 역시 기업에 따라서는 CLO 또는 CIO의 역할만을 부여받음으로써 역할이 축소되는 경우도 많다. CLO의 경우 이미 형식화한 지식의 일반적 공유와 학습을 추구하고 이를 통해 양성된 인력의 재배치를 맡는다. 그러나 조직전략에 적합한 숨겨진 지식의 발굴과 체계적 관리, 공유시스템 개발이란 측면에서는 실효성이 다소 떨어진다. CLO는 인력 지향적인 반면 CKO는 전략성과 지향적이라고 할 수 있다.
　
　　또한 CIO는 정보기술(IT)을 이용한 정보관리 등 정보의 기술적 프로세스에 관심을 갖고 있는 편이다. 반면 CKO는 각 사업단위와 연계되어 조직의 전략적 목표와 비전에 적합한 지식을 찾아내어 조직원 전체가 공유함으로써 체계화한 조직지식으로 발전시키고 있다. 이 때문에 전문가들은 CKO는 별도의 상시 조직책임자로서 존재하는 것이 바람직하다고 지적하고 있다.
　
　　이에 대해 LGEDS시스템의 CKO인 오해진 부사장은 CKO의 위상이 회사에 따라 다르다고 설명하고 있다. 자금회계의 중요성이 높은 기업의 경우 CFO가 CKO보다 상위에 있을 수 있다는 것이다.
　
　　특히 『지식경영의 중요성이 높아지면서 CKO의 위상도 높아지겠지만 국내에서 CKO의 위상이 낮은 편이어서 CEO가 최고지식경영자직을 맡는 게 가장 좋다』는 것이다.
　
　　삼성경제연구소 윤순봉 이사는 국내에서 CIO와 CKO를 동일하게 보거나 둘의 차이를 혼동하고 있다고 지적한다. 기업내 연구기획, 평가, 인력채용, 인센티브, 출간, 대외홍보, 정보센터 등의 업무 가운데 CKO의 역할은 전산 인프라 구축분야 정도라는 것이다. 그는 또 『기업에서 CKO는 CEO의 스태프로서 총괄기획을 하는 위치에 있다』며 『기업의 특성에 따라 CKO를 CFO, CTO와 수평적으로 둘 수 있다』고 봤다. 특히 CKO는 정보기술 인프라와 대외홍보, 인사, 관리, 기획 등의 역할을 다 가지고 있어야 한다는 주장한다.
　
　　궁극적으로 CKO의 역할은 다음과 같이 4단계로 구분해 정리할 수 있다. 첫째 조직목표에 적합한 지식 발굴과 공유, 둘째 조직에 필요한 베스트 프랙티스(best practice) 중심의 지식기반 구축, 셋째 네트워크에 의한 조직의 가교역할, 마지막으로 조직의 전략적 성과측정과 피드백 등이다.

CKO가 갖춰야 할 자질　
　　
정부기관이나 민간 기업에서 최고지식경영자(CKO:Chief Knowledge Officer)는 지금까지 없던 자리다. 그만큼 일하기 힘들며 잘해도 알아주는 사람도 많지 않다. 업무 특성상 모든 조직에 대해 「시어머니」처럼 참견해야 해 저항도 만만치 않다. 이 때문에 최고경영자(CEO)가 CKO를 맡는 게 최선이라는 말도 나온다. 하지만 지식경영을 확고하게 인식하는 CEO가 드문 현실에서 이는 요원한 일일 수밖에 없다.
　
　　그렇다면 CKO가 어떻게 어려움을 헤쳐갈 수 있을까. 뭔가 특별한 능력이 필요하다. 이른바 CKO 자질론이다. CKO의 자질에 대해서는 전문가들마다 견해는 달라도 몇가지 공통점이 발견된다.
　
　　우선 지식경영에 대한 뚜렷한 철학을 가져야 한다는 점을 들 수 있다. 기업마다 경쟁력 있는 분야가 다른 것은 당연한 일이다. 그런데 지식경영을　도입했다고 자부하는 상당수 기업들이 그 개념을 제대로 간파하지 못한 채 막대한 자금을 투입해서 지식경영시스템을 구축하고 있다. 막강한 지식경영시스템을 구축했으나 정작 쓸모없는 지식, 즉 정보수준에 머무르는 것들만 모아놓은 기업도 수두룩하다. CKO는 회사 경쟁력의 향상과 직결되는 지식 분야를 선별할 줄 아는 혜안을 갖춰야 한다. 여기에는 지식경영에 맞는 확고한 경영철학을 갖고 있어야 한다.
　
　　두번째는 변화관리 능력을 가져야 한다는 점이다. 지식경영은 기존 업무관행에서부터 기업문화에 이르기까지 많은 변화를 요구한다. 변화를 두려워하는 기존 조직의 저항이 거세며 추진과정에서 돌발 사태도 곧잘 발생한다. CKO는 이러한 변화를 효과적으로 관리할 수 있어야 한다. 전문가들은 돌발사태나 저항을 예측해 이를 최소화할 수 있는 시나리오를 여러 개 준비할 것을 추천하고 있다.
　
　　세번째는 위험을 두려워하지 않아야 한다는 점이다. 지식경영은 이제까지 시도되지 않은 개념이다. 정해진 방법도 없으며 실패할 가능성도 많다. 그렇다고 실패를 미리 걱정할 필요는 없다. 실패한 경험도 귀중한 지식 자산이 될 수 있기 때문이다.
　
　　네번째는 강한 인내력을 갖고 있어야 한다는 점이다. 기존 경영 관행에서 지식 경영이 정착하기까지는 오랜 시일이 걸릴 수밖에 없다. 기업 문화가 한순간에 바뀌지 않기 때문이다. CKO는 기존 조직이 근본적으로 달라지기까지 끈기있게 기다려야 한다. 인내력은 CKO의 미덕인 것이다.
　
　　이밖에 CKO가 폭넓은 인간관계를 유지할 수 있어야 한다는 것도 빼놓을 수 없다. 지식은 사람에게서 나온다. 지식경영에서 중요한 것은 지식 자체보다 그 지식을 가진 사람이다. 대인관계가 좋은 사람이 다른 사람의 지식에 접근하기 용이한 것은 당연한 일이다.
　
　　동서고금을 막론하고 이 과정에서 신뢰감에 바탕을 둔 인간관계만큼 좋은 방법은 없다.