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2005년도 혁신리더 일본 TPS 연수 강의내용 요약 |
2005. 11. 6
(제1강) TPS의 기본 개념 |
◦ TPS 시스템에서 수주(受注)는 제품을 싣고 간 트럭운전사가 주문을 받아옴.
◦ 간반(かんばん)은 최근에 중국사람 교육을 위해 한자로 看板라고 쓰는 경우도 있는데 원래는 일부로 가나카타로 써서 다른 사람이 잘 모르게 했음. 그리고 간판과는 다른 개념임.
[물류시스템] 결과로 발생된 것만큼만 생산 (재고품이라 하지 않고 標準手持라함)
□ 재고에 대해 생각해 봅시다.
◦ 일반회사에서는 생산계획을 기준으로 하고 여기에 불량률일 고려해 +α를 더한 量을 생산하는데 운이 좋아 불량이 발생되지 않으면 +α만큼 재고가 생기게 됨.
TPS는 움직이는 재고인 반면 일반회사의 재고는 죽은 재고이다.
◦ 기후차체공장의 부품 수는 약 5,000가지이며 한 종류 당 재고는 약 4시간분임. 공장 전체의 재고조사는 1년에 2회하는데 소요시간은 2시간이면 끝남. (공정 사이의 재고도 포함한 것인데 이는 대기 량이 매우 적기 때문임)
◦ 기후차체공장은 60년의 역사를 갖고 있지만 매우 작은 회사로 도요타 완성차 9개 사 중 가장 작음. 근로자 1,600명 중 반은 파견(비정규직)으로 이렇게 많은 비정규직을 보유한 이유는 생산량 감소 시 파견 직원을 조정해 대응함으로써 정규직을 보호하기 위함임. 정규직과 비정규직 일의 차이는 없음. (비정규직은 고용 계약 시 그러한 조건으로 체결함)
◦ 근무는 2교대 이며 한사람의 작업자가 다공정을 담당해 약 10대의 기계를 담당하며 한사람이 부품의 전 공정을 담당해 완성부품을 만듬. 이를 통해 이 부품은 내가 만든 것이라는 자부심을 느끼게 함.
◦ 개선이 이루어지는 곳은 현장뿐만 아니라 사무직까지도 포함한 모든 부서가 참여하고 있다.
◦ 모든 업무는 표준화되어 있어 근무시간이 들쑥날쑥해도 지장이 없다. 예를 들어 구매부서는 7명의 여직원이 포함되어 있으며 이들은 Part-time 근무자로서 아이들의 등하교를 보살피기 위해 10시에 출근해 오후 3시면 퇴근하는데 전혀 업무에 문제가 없음.
□ 保全(Maintenance)에 대해 생각해 봅시다.
◦ 설비에 돌발사건이 발생해 보전맨이 현장에 출동하여 2시간 작업하였다면 그 2시간을 위해 보전맨이 필요하다. 그런데 고장이라는 것은 어느 날 갑자기 발생한다고 생각하십니까?
◦ 고장이란 아무 이유 없이 그냥 발생되는 것이 아니라 누적되어 있던 원인이 고장으로 터지는 것임. 따라서 고장의 원인을 추적해 보면 매우 사소한 것이다. 눈에 잘 띠지 않아 생각하지 않는 것이다. 이 사소한 원인은 발견만 할 수 있다면 누구나 해결할 수 있는 것이다.
◦ 사고가 난 후에는 전문가나 Know-how가 필요하나 보존을 맡는 사람이 사소한 단계에서 누구라도 발견할 수 있도록 개선해 준다면 누구라도 그 원인을 제거할 수 있을 것이다.
◦ 고장(문제)을 해결해 주는 것이 보전맨의 역할이라면 오래된 기업일수록 보전맨의 숫자는 늘어나야 할 것이다. 따라서 보전맨의 역할은 고장을 수리해 주는 것이 아니라 사소한 것을 발견할 수 있도록 개선해 주는 것이다. 도요타에는 이러한 철학이 바탕이 되고 있다.
◦ 보전맨은 예방점검, 정기점검 밖에는 할 일이 없다. 고장수리를 업무로 간주해서는 안 된다. 한편 보전맨의 역할을 Outsourcing할 경우 개선(원인발견 개선)을 할 수 없다. 이는 외주회사가 원인을 발견할 수 있도록 개선한다면 자신들의 일이 없어지기 때문이다.
□ 낭비에 대해 생각해 봅시다.
◦ 여러분의 회사에는 Control Room에서 감시하는 일을 하는 경우가 있는가? 보통 한 Control Room에 여러 명이 배치되어 있는데 왜 여러 명이 일해야 하는가? 왜 1명이면 안되나? (사실 1명이면 되지만 식사, 화장실 문제가 있어 2명은 필요하다고 생각됨) 관리하고 감시해야 한 것이 많기 때문이라고 생각할 텐데, 정말 그럴까?
◦ 방문자가 있어 상황을 설명할 때는 감시하지 않고 딴 곳을 보지 않는가요? 이는 감시한다고 말은 하지만 실제로는 감시하고 있지 않는 것이 아닐까요? ‘이상을 발견하지 못할까봐’라는 답에 대해서도 이상이 생기면 알람이 울리도록 하면 되고 실제로 알람이 울리고 있지요. 그럼 1명이면 되지 않습니까?
◦ 이러한 이야기에 거부감이 느껴지실 것입니다. 그렇게 하지 않으면 안 될 이유가 있을 수 있을 것입니다. 어떤 문제가 있는지를 명확히 밝힐 수 있어야 합니다. 이 같은 예에 대해 기분이 상한다는 것으로 넘겨서는 안 됩니다. 일본의 국가 공무원들은 제대로 개선이 안 되게 되어 있습니다. 정년이 보장되고 임금은 계속 올라가고 있기 때문입니다.
◦ 인건비는 인원을 축소해야만 절약됩니다. 그렇다고 감원으로는 안 됩니다. 감원으로만은 회사가 운영될 수 없습니다. 지금 현재 인원을 새로운 부가가치 창출에 투입하여야 합니다.
◦ 도요타는 자동차뿐만 아니라 주택건설, 컨설팅, 판매서비스업, 보험사도 만들어 개선으로 확보된 기존 잉여 인력을 활용하고 있습니다. 따라서 이익이 나지 않는다면 이것이 이상한 일입니다. 도요타는 제조업 기업 중 순익 세계 1위입니다. 삼성도 은행에 채무가 있을 것입니다. 하지만 도요타는 은행에 돈을 대주고 현금을 싸두고 있습니다. 세게 자동차업 1위는 GM입니다만 내년도에는 도요타가 GM을 추월할 것입니다. 도요타는 전 세계에 공장을 계속 늘리고 있고 개선을 계속하고 있습니다.
◦ 모든 회사들은 개선을 할 수 있는 Room이 있습니다. 아니, 문제의식을 갖고 개선을 해야 합니다.
물건의 형상이 바뀌었을 때만 부가가치가 발생 |
◦ 예를 들어 민속촌에 소가 절구에 콩을 넘고 제자를 계속 돌아 콩을 갈고 있습니다. 이것은 콩의 형상이 바꾸었기 때문에 일을 한 것입니다. 그러나 만약 운반만 했다면 형상이 바뀌지 않았기 때문에 도요타에서는 이를 낭비로 생각합니다.
◦ 현장에서 작업자가 움직이고 있는 것은 부가가치가 zero입니다. 실제 모두 기계가 일하고 있습니다. 작업자가 하는 것은 스위치를 누르는 일뿐입니다. 이런 것은 컴퓨터가 하도록 하면 됩니다. 물건도 자동으로 이동시키면 됩니다. 이러한 개념에서 8시간 중 낭비되는 시간은 어마어마합니다. 따라서 개선을 해야 하며 도요타에는 개선할 것이 여전히 많습니다.
□ 개선은 누가해야 하는 것인가 생각해 봅시다.
◦ 한전에서 개선은 누가하고 있습니까? 전원이 하는 것이라고요? 전원이 한다는 것은 아무도 하지 않는다는 것입니다.
◦ 일반작업자는 개선의 여유가 없고, 또한 개선할 수 있는 시간도 주지 않고 있습니다. 이들은 여유가 없습니다. 또 여유를 주면 초보자(신입자가) 올라타려고 합니다. 여유를 주는 것이 편하게 해 주는 것이라고 생각 할 수 있으나 사실은 피로감만 줍니다.
◦ 물론 일반 작업자에게도 개선에 참여케 하는데 개선 아이디어를 제안하는 것입니다. 1인당 월 4건 이상 (4건 이상/인․월) 정도입니다만 업무시간에는 불가능하고 업무 종료후난 집에서 해야 하기 때문에 이에 대한 인센티브를 제공해 줍니다.
◦ 기후차체공장에서는 관리자마다 목표치가 주어지며 3회 달성실패하면 자리에서 쫓겨나며 3개월 이내에도 해내지 못하면 보조로 물러나야 하며 다시 3개월 이내에 하지 못하면 다시는 관리자가 되지 못합니다.
◦ 관리자는 업무의 80%를 감독자는 50%를 개선에 투입하여야 합니다. 시간여유가 많은 사람이 개선할 수 있으며 해야 합니다.
(공장견학) 기후차체 본사공장 |
◦ 기후차체공장의 보전반원수 : 8명 (주야 4명씩 2교대)
* 기후차체공장은 1,600명에 8명인 반면, 현대 600명 근무공장엔 45명 정도 임
이것이 가능한 이유는 보전반은 예방, 정기점검이 업무지 고장, 보수가 아니기 때문임. 즉, 사소한 원인을 발견하게 해주어 작업자가 조치할 수 있도록 하고 안 되면 작업자는 기계를 멈추고 감독자나 관리자를 부르고 이들로도 안 되면 보전반을 부름
◦ 5S (정리, 정돈, 청결, 청소, 마음가짐)
정 리 |
필요한 것과 필요하지 않은 것을 구분해 필요 없는 것을 없앰 |
정 돈 |
눈으로 보는 관리가 가능하고 이상을 알 수 있도록 함 |
청 결 |
안전, 건강한 작업환경 조성 |
청 소 |
작업장을 아름답게 함 (職場の 美) |
마음가짐 |
표준화와 훈련 |
◦ 매일 사장님이 현장을 순시해 확인하고 보고 받으며, 보고 내용은 현장에 가서 확인함. 그리고 계속 감독자에게 질문해 더욱 나은 방법을 찾도록 함. TPS는 정답을 그 자리에서 알려주지 않음. 본인 스스로가 알아내도록 유도하는 것임.
◦ 게시판은 정보교류의 장으로써 현장에서 필요한 자료로 만들어 지며, 언제든지 새로운 내용을 기록함 (살아있는 게시판, cf. 죽어 있는 게시판)
◦ 잔업은 10분, 15분 단위로 하며, 수당은 25% 추가됨.
(질의 응답) |
□ 개선에 대해 생각해 봅시다.
◦ 개선이란?
지금보다 그리고 경쟁사보다 높은 품질, 보다 낮은 금액, 보다 고객이 만족하는 타이밍에 제품을 제공하는 것이 목적임 |
◦ 5년전 기후차체공장에는 7~8명당 조장이 1명씩 있었음. 이런 방법으로는 조장의 시간이 남는다고 판단하여 20명을 1조로 개편하도록 하였음. 용기 있는 분이 그런식으로 할 경우 결원이 발생한다면, 어떻게 조장이 개선업무를 수행 할 수있겠느냐고 이견을 제시하여 사장은 재검토하여 조장을 Leader로하고 남는 조장을 Relief A, B로 하여 Leader에게 여유를 주고 3개월 이내에 2명을 감축하는 개선을 요구하였다.
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2명을 감축한 성과로 20명에게 1日의 유급휴가를 늘려줌 (이에 따라 노조에서도 찬성함) |
組長 |
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Leader 조장 |
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7~8명 |
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A, B 20명 |
Relief |
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□ 작업자의 숙련도 향상 방안에 대해 생각해 봅시다.
◦ 작업자는 한달(一月) 평균 22일을 근무하는데, 20일의 유급휴가를 제공하므로 2일의 여유가 생기며 이를 활용해 Leader, Relief A, B의 3인이 숙련시킴. 이 과정을 통해 1 작업자가 3공정(자기공정, 前공전, 後공정)을 숙달되도록 함.
공정 작업자 |
1 |
2 |
3 |
4 |
… |
1월 |
2월 |
… |
~ |
12월 |
A |
◎ |
△ |
× |
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② |
③ |
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B |
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C |
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: |
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숙련 정도 |
교육 계획 |
□ 노동 강도에 대해 생각해 봅시다.
◦ 생산성에 대한 관리자 및 감독자의 역할은 할당된 경영자원(人, 物, 金, 情報)의 유효활용임. 여기서 사람을 적재적소의 관점에서 생각한다면 노동 강도의 높․낮음을 생각하는 것이 이상한 것임.
◦ 적합자가 없으면 훈련시켜야하며, 젊은이에게 근력을 요구하는 작업을 시키고 훈련을 시키며, 필요하다면 보조구를 사용토록하면 됨.
◦ 모두 자동화해서 되는 것이 아니다. 많은 사람들이 개선하자면 자동화를 말하는데 머리가 나쁜 사람들이다. 지혜를 써야한다. 지혜를 활용하면 저비용으로 효과를 거둘 수 있다. 20㎏을 드는 것을 생각해 보자. 도르래를 이용해 반대편에 10㎏을 추를 달면 쉽게 해결할 수 있다. 추도 PT병 몇 개에 물을 담아 사용하면 해결된다. 이런 방법으로 지혜를 사용해야 한다.
◦ 요통이 생기는 것이 근본적으로 작업문제인가 근로자 문제인가 생각해 봐야한다. 중량물을 드는 경우 경험이 없는 사람이 들 경우 요통이 생기지만, 작은 물건부터 들어 숙련되게 시키면 해결할 수 있다. 그런 일을 할 때 바로 ‘해’하면 문제이다. 훈련기간이 필요하다. 작업시키는 방법이 관건이다. 이것이 바로 관리자의 책임이다.
□ 안전문제에 대해 생각해 봅시다.
◦ 감독자가 직접 시범을 보여야 하단. 감독자는 부하들이 하는 일을 100% 할 수 있어야 한다. 감독자는
1. 보여주고
2. 시켜보고
3. 한 일을 칭찬해 주어야 한다.
안전하지 않으면 누가 하려 하겠는가?
◦ 관리자, 감독자는 현장을 정확히 알고 있어 작업자의 잉여시간이 없도록 계획하여야 한다.
(특강 1) TPS의 사상, 원가절감을 위한 개선도구 |
□ 낭비에 대해 생각해 봅시다.
머리가 나쁜 사람들은 분모인 양을 크게 하여(量大→量) 원가를 낮출 수 있다고 생각한다. TPS에서는 량을 수주량으로 (고정)하고 비용을 줄여 원가를 나추는 것이다.
大量 - 受注量 = 在庫 → 재료비, 가공비, 관리비의 낭비 발생뿐만 아니라 고객으로부터 돈이 납입되는 타이밍이 일치하지 않아 어떻게든 먼저 대금을 지불하여야 하기에 은행으로부터 차입하여야 하며 이에 따른 이자도 발생됨
◦ 많이 만드는 것은 싸게 만드는 것이 아니라 낭비를 발생시키는 것이다. 따라서 대량생산하지 말아야 한다. TPS에서는 대량 생산을 하지 않아 재고가 없다.
◦ TPS의 힌트는 뒤에서부터 생각하는 것이다. 즉 고객의 입장에서부터 생각하면 된다. 즉, 다품종 소량생산이다.
◦ Cost : |
재료비, 설비감각상각비, |
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인건비 |
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손댈 수 없음 |
어떻게 인원을 줄여서 할 수 있는가하는 문제 |
* 工數低減 vs. 口數低減 : 일본말로 발음이 같음. 도요타에서 공수저감은 결국 개선을 하여 인원수를 줄이는 것임.
개선에 있어서도 10명 → 5.1명으로의 개선은 안됨. 즉, 10명 → 5명으로 개선하여야 됨. 5.1명은 6명이 된다는 것임.
◦ 한국의 복리후생과 급여는 상대적으로 높은 편이다. 충분하면 열심히 하려하지 않는다. 부족하면 열심히 하려 한다. 그리고 부하를 자식처럼 대하여야 하며, 아이의 능력은 부모가 잘 안다. 마치 선생님이 아이들의 능력을 판단하는 것처럼 가르치는 사람이 평가하여야 한다. 그런데 한국은 상사가 가르쳐 주지 않는 경우가 많다. TPS는 OJT다. 회사에 맡겨서는 안 된다. 물론 신입사원의 경우는 다르다.
◦ 여러분들이 起立, 礼하면서 일치하지 못하는 것을 하는 것을 보니 부하들이 잘 따르지 않는 것 같음. 관리자가 명령만 내리면 부하들은 따라 주지 않는다. 부하들은 도구가 아니다. 여러분들을 부하들과 비교하여 누가 더 부가가치가 높은가 생각해 보면 누가 회사에 꼭 필요한 사람인 지 알 수 있다. 회사에 필요 없는 사람이기에 여기에 5일씩 와 있는 것 아닌가? 여러분 들은 혹시, 연수 다녀오지 않으려나 하니까 ‘녜'하고 오지 않았는가? 도요타는 다르다. 갖다 오라고 하면 ’자리가 유지 됩니까?‘하고 확인한 후 다녀옴.
□ 自働化에 대해 생각해 봅시다.
◦ 自働化는 생산을 정지한다는 개념까지 포함한다. 공정 내에서 품질에 이상이 있으면 기계가 멈춰 다음공정에 불량이 넘어가지 않음아 최후공정의 불량률은 0 ppm이 됨. 3.4 ppm으로는 고객 만족을 달성할 수 없음. 문제는 기계를 멈출 수 있으면 됨. 그런데 문제는 생산성이 떨어진다는 것인데 어떻게 해야 하는가? 신속히 해결하면 됨. 이 사실이 매우 중요하다.
정지하면 → 고객 만족 가능
↓
매출이 떨어짐
↑
즉시 조치하면 됨
◦ 『개선』 = 문제를 제거 : 목적과 목표(치)가 명확해야 한다.
↓
목적 1. 품질 향상
2. Cost 절감
3. 납기 단축
개선은 이중 하나를 노려서 추진하여야 한다. 두 마리 토끼를 좇아서는 안 된다. 5S와 안전은 개선의 목적이 아니다. 5S와 안전은 수단이다.
◦ Cost를 줄인다고 할 때 ‘지금 얼마인데 얼마로 줄이겠다.’라는 것을 부하한테 제시해 줄 수 있어야 한다. 목적과 목표를 명확히 해야 한다.
◦ 문제 = 낭비 + 異常
낭비 = 불필요
필요 = 後공정에서 지금 인수해 간 것
↑
생산의 기준임 (이것보다 많아지는 것이 낭비임)
異常 = 非正常 [5 Why를 통해 眞因을 찾아 개선 (알면 간단함)]
정상 = 기준안에 존재
◦ 낭비와 이상을 없애는 것이
JIT + 自働化 임
(정리) (정돈)
◦ 개선한 것을 유지하는 것이 중요하며 이것을 표준화함. = 身美 (しつけ) = 維持
(특강 2) TPS를 통한 인재육성 방법 |
□ 인재육성에 대해 생각해 봅시다.
◦ 인재육성은 집합교육만을 말하는 것이 아님. 집합교육은 지식을 전달하는 것임 (신입사원 교육). 여기에 개선을 실천하는 능력을 심어 주어야 한다.
인재육성 1. 知識 - 신입사원, 신임승격자
2. 改善實踐 - 훈련 (개선실천은 훈련과 같다. 훈련은 주어진 과제를 갖고 몸을 직접 움직여야 한다.)
◦ TPS에서는 (리더)자기가 책임을 지는 것이다. 지식교육을 통해 이러한 것을 가르치는 것이다. 신임승격자 교육을 할 때 직무에 밑는 지식과 함께 위기감을 가르쳐 주어야 한다. 목적과 목표달성에 실패했을 때 어떤 일이 발생하는지 위기감을 갖도록 하여야 한다. 예를 들어 타부서의 사람부족을 해결하는 것을 목표로 할 때 여기서 실패하면 그 책임은 해당 부서에 있는 것이 아니라 개선담당자에게 있다. 책임을 떠넘기려는 사람이 있다면 큰 오산이다.
◦ 기후차체공장에서 있었던 개선전문가 양성 경험은 다음과 같다.
1. 당시 部課長은 80명 이었다. 이중 6~8명을 선발하여 인재개발부로 인사발령을 내고 그 자리는 공석으로 두었으나 아무 일도 일어나지 않았다. 발령 난 사람들은 별도의 책상은 없고 커다란 책상에 의자만 있었다. 지정석은 없다. 부장이 6명이었지만 모두 주사로 타이틀을 바꾸고 인재개발부장만 1명 있었음. 대신 급료는 변하지 않았음.
2. 일주일 간 아무런 업무 지시도 없었다.
3. 일주일이 지나 2주째에 책을 한권(불씨 上․下) 전해주었다. 책을 읽고 에도 시대 실전 인물의 일대기를 자기와 비교분석하도록 하였다.
4. 사장, 부장과 한사람씩 개별 면접을 실시하였는데, 본인의 분석부터 하도록 하였다. 대개 장점과 단점을 말하였다. 사장은 이야기를 듣고 그러그러한 장점은 이러이러한 단점으로 이어지는 것 아니냐? 단점을 2~3 가지 말하였는데, 더 많은 것이 아니냐? 내가 더 알고 있는데 알려 줄까? 당신은 기후차체공장에 필요한 사람이 아니야 등 혹독한 비판을 하였다. 지난 한주 무엇을 하였나? ‘지시가 없어 아무 일도 못하였습니다.’하면, 당신은 관리자가 아니야 스스로 할 일을 찾아야 하는 거야, 그런 사람은 필요 없네. 이들은 선발 할 때 우수한 사람들이었으며 진급할 만한 사람들이고 스스로도 그렇게 생각했던 사람들이라 앞이 깜깜해 졌다. 가정적으로도 돈이 꽤 필요한 사람들이었다. 이때 사장은 제안을 하나 하였다. ‘당장 그만두라고 하면 문제이니까 집에 가서 부인과 상의하고 오게’하고는 다음 면접 기간을 정해주고는 그 때 언제 그만 둘 것인가를 알려 주게나 하였다.
5. 정해진 날 다시 면접을 하였다. 당사자가 면접 장소에 나타났을 때 사장은 매우 반기면서, 그래 언제 그만둘 것인가 물었다. 그들은 사장에게 매달리지만, 사장은 그만 두는 게 좋겠는데 하면서 일부로 연출을 하였다. 침묵이 흐르고 이때 사장의 답을 기다리는 사람은 별별 사상이 다 들었다. ‘그렇게 남아 있겠다고 하면 방법을 찾아야겠는데..., 그럼 과제를 줄테니 성공하면 생각해 보겠네.’ 하고는 두 시간 후 전원을 불렀다. ‘이쪽 라인에 30명이 근무하고 있는데 당신들 8명이 20명으로 줄이시오. 10명은 자르는 게 아니라 新라인에 투입하겠소. 기간은 3개월이오. 과제를 실패하면 新라인 계획은 실패하는 것이고 그 책임은 당신들에게 있다’라고 하였다.
6. 그 동안 부장들은 목장갑을 낀 적도 업었다. 현장 출신이 1명 있었다. 이때부터 3개월간 휴일도 없이 출근도 1시간 전에 하였다. 현장은 生面不知인 곳이었다. 그리고 현장의 누구도 협조해 주지 않았다. 바꾸어 보자고 부탁해도 ‘왜 내가 해야 하냐? 당신 말고 내 부장이 있다’하면서 어느 누구도 따라 주지 않았다. 8명은 현장의 말단에게 무릎 꿇고 사정사정하였다. ‘그럼 한번 해보자’는 허락을 받았다. 그 동안 누렸던 모든 것을 버렸던 것이다. 관리자이기 때문에 노조에서도 도와주지 않았다. 사장지시이기에 다른 방법이 없었다. 궁지에 몰린 것이다. 쥐도 궁지에 몰리면 덤벼드는데 사장은 그러한 힘을 이끌어 내고자 한 것이다. 그러한 상황 하에서 큰 힘이 나오는 것이었다. 이러한 일을 80명 전원을 대상으로 추진하는데 5년이 걸렸다. 먼저 경험한 사람들은 뒤 사람들을 절대 도와주지 않았다. 알려 주는 것이 오히려 그들의 자존심을 상하게 하는 것이었다.
7. 3 개월 후 사장에게 보고하였다. 보고에는 중역들도 참가하였다. 80명 전원이 목숨 걸고 했고 현장에서도 한 달반 정도 지나서는 불쌍하여 도와주었기에 아무도 실패하지 않았다. 발표는 현자에서 있었다. 사장은 현자에서 보고를 받고 그 현장에서 부․과장들에게 직접 물었다. ‘이 분들은 휴일 없이 일해 왔으며 발표한 성과를 거두었습니다. 현장에 있는 우리들은 이 분들께 감사해 하고 있습니다.’라고 그들은 말했다. 사장은 그 자리에서 ‘고생했어.’하고 격려해 주었다. 앞에 서 있던 8명은 눈물을 흘렸다. 사장은 ‘졸업을 인정한다.’하고는 다시 사령장을 주었다. OOO를 OO부서 부장으로 임명하다. 그리고 그 자리에 있던 부장을 다시 인재개발부 주사로 발령 내었다.
이것이 인재육성 방법이었다. 현재에 있는 부․과장들은 이 과정을 모두 겪은 사람들이다. 이 이야기는 어느 누구도 밖에 말하지 않는다. 이 과정에서 누구도 이야기 해 주지 않았다. 단지 책 한권이었다. 스스로 머리를 짜내 몸으로 움직여 해결한 것이다.
◦ 도요타 교육은 가르쳐 주는 것이 아니다. 스스로 알아내게 하는 것이다. 도요타의 혁신리더교육은 실천교육이다.
□ TPS의 自主硏에 대해 생각해 봅시다.
◦ 기후차체공장은 도요타 입장에서 보면 외주협력업체다. 협력업체별로 10명씩 교육에 참여하는데 리더는 부장이고 멤버는 과장급으로 한다. 예를 들어 5개업체가 있다고 하고 이번 교육에서는 D회사를 대상으로 한다고 하자. 모두 D회사로 모인다. 이 경우 해당 회사의 일은 하지 않는다. 대신 D회사 개선업무를 수행한다. D회사로부터 자료가 제공되고 개선 목적과 목표치가 주여 진다.
◦ 1박2일로 8시 30분에 집합하여 9시 30분까지 라인별 설명을 듣고 개선에 착수한다. 먼저 현장조사를 하는데 이들이 직접 수행한다. 그리고 나서 목적과 목표치에 해당하는 문제를 도출한다. 이러한 일은 그룹별로 10명이 맡아서 수행한다. 이틀째 계속 개선업무를 수행하고 오후 3시 성과 발표를 하고 5시에 헤어진다. 오후 3시 발표 시에는 도요타 본사의 개선 담당자가 참석한다. 매우 부담스러운 일이다. 이들은 일본 야꾸자와 같다. 멱살을 잡고 주먹을 휘 들르기 직전까지 간다. 지도라고는 하지만 잔득 욕만 먹는 것이다. 남의 회사 일이지만 꾸중들을 것을 생각하면 필사적으로 매달릴 수밖에 없다. 스스로 생각해서 해 내는 것이다. 오직 제공받는 것은 목적과 목표치이다.
◦ 유능한 부하가 있다 해도 부하는 여유가 없다. 관리자는 컨베이어벨트가 움직여도 담배 필 여유가 있다. 부하는 그렇지 않다. 그래서 도요타에서는 개선은 부․과장이 하라는 것이다.
◦ 1박 2일이라고 해도 3시 발표는 절대 바꿀 수 없기 때문에 전날 밤에 어느 정도 끝내야 한다. 시작하면 밤늦게까지 현장에 매달여야 한다. 그렇게까지 하면서 왜 남의 회사를 개선하려 하는가? 요는 어느 회사 어느 라인이라도 개선하지 못한다면 개선의 프로라 할 수 없다. 다른 회사, 다른 현장이라 해서 개선할 수 없다면 도요타에선 개선이라 하지 않는다.
◦ 이러한 활동이 2달에 한번씩 반복된다. 다양한 경험을 하게 한다. 이러다보면 이틀에 한번 꼴로 이러한 개선 활동이 개최된다. 이것을 ‘TPS 自主硏’이라 한다. (= 그룹당 1회/2개월, 횟수로는 1회/2일)
◦ 이 토록 혹독한 비판을 받기에 누구라도 참석하고 싶지 않을 것이다. 참석하지 않아도 된다. 하지만 비참석자 명단이 사장에게 보고 되고 인사부서로 넘겨지게 된다. 자주연에 참석하는 것은 짜증나는 일이지만 자동차 안전벨트를 착용하는 것과 같다. 처음에는 싫었지만 지금은 안하면 허전하다. 이것이 자주이다. 지금은 싫다고 자주연에 참석하지 않는 사람은 없다. 도요타 개선 담당자에게 꾸중을 듣는 것도 줄어든다. 미래 준비하는 것이다.
◦ 학교시절 선생님이 숙제를 내 주지 않으면 공부를 하지 않았다. 사람은 하기 싫지만 지시 받으면 하게 되어 있다. 참석하기 싫지만 많은 공부가 된다. 한달에 4번까지 참석할 수 있는 기회를 갖게 된다. 1년에 50회까지 참석한 사람도 있다. 이렇게 하다보니 자기와 전혀 관계없는 부문도 경험하게 된다. 관리자는 솔선수범해야 한다. 다양한 경험을 쌓아야 솔선수범이 가능하다. 솔선수범은 관리자를 위해 만들어진 말이다.
◦ 목적과 목표가 없는 개선은 놀이에 지나지 않는다. 개선에는 목적과 목표치가 반드시 있어야 한다.
◦ 여러분들은 귀국 후 의자를 없애라. 필요한 자료를 갖고 어디로든 가라. 관리자의 자리는 부하와 부하 사이이다. 부하가 보이지 않는 자리에서는 문제를 찾아 낼 수 없다. 끝.
일본 TPS(Toyota Product System)연수를 마치고... | ||||
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강남지점 노진표 | |
제1일차(11.1) |
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인천국제공항에서 12:30.아사아나 항공편을 이용하여 14:10 일본 아이치현의 먼 바다에 위치한 중부 나고야 국제공항에 도착하였는데 규모는 인천공항에 비해 그다지 크진 않았 지만 도요다에서 파견된 사람이 많은 경비절감과 고객들이 편리하게 이용할 수 있도록 만들었다고 자부심이 대단했습니다. 버스로 이동하여 각무원시(가가미가하라시)에 위치한 조그마한 호텔에 도착하여 여장을 풀고 오후 4시, 도요타 산업기술기념관을 견학하였습니다. 도요타 산업기술기념관은 도요타그룹 13개사가 공동으로, 그룹의 발생지인 구 도요타 방직 공장터에 남겨져 있던 건물을 귀중한 산업유산으로 살리기 위해 설립되었다고 합니다. 도요타그룹은 자동직기를 발명한 ‘토요타 사끼치’와의 장남 ‘토요타 키이치’로가 시작한 방직기계와 자동차 제조에 그 뿌리를 두고 만들어진 그룹이며, ‘연구와 창조’의 ‘물건만들기’정신으로 보다 경제와 사회발전에 기여할 것을 지향해 왔다고 합니다. 섬유기계관에서 개인적으로 부끄러움과 게으름에 고개를 떨구게 되었습니다. 전시된 씨아, 물레와 베틀은 우리 것인데 우리는 왜 여기에서 멈추었고, 이후 그들은 개선노력으로 기계화하여 현재 전세계의 많은 나라에서 도요타 방직기를 사용하고 있는가? 아직도 우리는 늦지 않았습니다. 할 수 있습니다!!!! 저녁식사 후 바로 인근에 있는 모랄훈련장소로 이동 하였습니다. 말 그대로 모랄훈련입니다. 장차 MIC(생산성연구소)의 일본인 선생님께 TPS 교육을 받기 위한 사전준비로 일본어로 인사법과 구호 등을 사전에 배우기 위함이었습니다. |
제2일차(11.2) |
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루투인호텔에서 MIC연수센터로 이동하여 본격적인 연수에 들어갔습니다. 담당교수는 일본인으로서 『다케오 다카하시』라는 약간은 꼬장한 60세가 되어보이는 분이었습니다.(나중에 느낀 점은 그 실력과 자부심이 대단했습니다) 먼저 선생님 앞에서 야외 조례를 합니다. 일본어로 차렷, 경례, 안녕하십니까? (2일차에는 제가 반장을 했지요) 준비(양주먹을 허리춤에 붙이면서 양발은 어깨넓이로 벌리고) “오늘 할 일은 오늘!” “지금 할 일은 지금!” “오늘 하루도! 열심히 해보자!” (오른손으로 상방을 찌르며) “해보자, 해보자, 해보자!” “해보고 생각하자!” 그밖에도 많이 있습니다. 교실에 들어가서도 인사를 하고... 왜! 우리가 일본인 선생앞 에서 일본어로 조회와 인사를 허리 굽혀서하고 일본어로 수강을 하여야 하는가........ 비굴함을 느끼지만 배울 것은 배워가야지! * MIC(생산성연구소) 10년전부터 TPS교육을 실시하고 있으며, 그동안 삼성, 엘지, 현대, 대우 등이 참가 하였으며, 우리들 연수 중 코오롱에서 온 연수생들도 옆 교실에 함께 있었습니다. 오전 10시, 도요타에 자동차 부품과 중소형자동차 등 일부 완성차를 납품하는 협력사인 기후차체공업(주) 공장을 견학합니다. 17시까지 견학은 계속되었으며 그후 종합 질의응답으로 연수가 이어집니다. 이 회사는 도요타자동차의TPS를 완벽히 적용시키고 있으며, 종업원수가 약 1,600명이며 그중 50%는 외부 파견사원이라고 합니다. 자본금은 7,000억원이고 부품의 품질은 3PPM 으로 품질은 작업자가 보증함으로 별도의 품질검사원은 없다고 합니다. |
제3일차(11.3) |
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숙소인 루투인호텔 에서 버스를 이용, MIC연수센터로 이동하여 09시부터 일본인 선생님 으로부터 TPS활동에서 경영간부의 역할과 TPS를 통한 인재육성방법에 대하여 강의를 받았습니다. 중식후 13시부터 도요타에 스프링, 핸들제어부분 등 금속가공품을 납품하는 협력사인 쯔카모토공업 공장을 견학합니다. 이 회사는 종업원수185명, 연간매출 450억원정도의 소기업이면서TPS를 현장에 잘 적용 하여 불황을 타개한 업체로서 완성 불량율 2PPM을 달성하고 ‘0’PPM을 위하여 전 사원이 개선활동을 실시하고 있었습니다. 17시까지 견학은 계속되었으며 그후 종합 질의응답으로 연수가 이어집니다. 석식 후 TPS의 본산인 도요타자동차공장을 견학하기 위하여 버스편으로 도요타시로 이동하여 나고야 관광호텔에서 여장을 풀었습니다. | |||
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제4일차(11.4) |
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오전 9시, 도요타 본사를 방문하여 도요타회관을 무료로 견학합니다. 도요타회관은 도요타가 지향하고 있는 풍요로운 사회와 최신자동차 자동차 생산 등을 전시물과 영상으로 알기 쉽게 소개하고 있었습니다. 전시관은 크게 6개로 이루어져 있습니다. 제1관 : Hybrid Synergy Drive[ 환경과 감동] 자동차 본래의 매력 향상과 CO2 감소를 고차원 적으로 양립시키고 있습니다. 여기서는 하이브리드 자동차의 진화와 미래의 순환형 사회를 제안합니다. 제2관 : Intelligent Safety[자유와 안전] 미래의 퍼스널 모빌리티 ‘i-unit'를 통하여 교통사고와 정체가 없고, 누구나 자동차를 운전 할 수 있는 사회를 제안합니다. 제3관 : Good Thinking, Good Products [품질과 효율] 고객의 수요에 맞춘 고품질 자동차를 만드는 효율적이고 유연한 생산시스템을 소개하고 있습니다. 제4관 : Social Contribution[기업과 사회] 도요타는 사회에서 신뢰받는 ‘좋은 기업시민’이 되고자 합니다. 여기서는 자원재활용 실천과 사회공헌활동을 소개하고 있습니다. 제5관 : Motorsports 모터 스포츠활동을 통하여 자동차가 가진 즐거움과 꿈을 전세계 사람들에게 제공하며 이곳에서는 F1 등 경주용 자동차 등을 전시하고 있었습니다. 제6관 : Showroom 아이치현의 도요타시로 이동하여 도요타자동차공장을 견학했습니다. 일본 지난해 10,512천대를 생산하여 11,989천대를 생산한 미국에 이어 2위를 기록하고 있습니다. 또한 도요타자동차는 7,547천대를 생산하여 미국의 GM에 이어 세계2위를 기록 하고 있으나, 내년에는 세계1위를 예상하고 있습니다. 아울러 도요타자동차는 세계 26개국 51개 공장에서 자동차를 생산하고 있으며, 세계 179 개국에 수출하고 있다고 합니다. 본사를 중심으로 생산성향상을 위해 도요타의 12개 자동차공장이 30분이내 거리에 위치 하고 있음으로써 자재공급과 인력교환이 손쉽게 이뤄지도록 만든 점이 돋보였습니다. 그 중 견학할 곳은 모토마찌공장으로서 1959년 8월부터 조업을 시작하여 크라운, 마크 엑스 등 7개차종의 고급세단을 생산하고 있었으며, 50만평의 대지위에 종업원 3,700명이 1교대(08:00~17:00) 로 근무하고 있었습니다. 일평균 340대, 월평균 7,500대를 생산합니다. 타공장이 일평균 1,700대를 생산한데 비해 다소 적은 것은 고급차종이기 때문이라는 설명이었습니다. 공장은 프레스▷용접▷도장▷조립순의 공정이 이루어지는 가운데, 우리들은 조립현장을 견학하였습니다. 여기에도 TPS가 어김없이 적용되고 있었지요. 우리 회사하고 비교됩니 다만, 지난해 도요타는 54만건의 제안이 있었으며, 그중 99%를 개선내용에 따라 채택 하고 500~200,000엔의 보상금을 지급했다는 안내 여직원의 설명이 있었습니다. 공장 견학 후 나고야역으로 이동하여 시간관계상 버스안에서 도시락으로 점심을 해결 하였는데 음식맛이 영!!! 식사를 마치고 신간센을 이용하여 동경으로 향하였습니다. 나고야역에서 동경역까지는 약 360km 거리이며, 신간선으로 약1시간40분이 소요된다고 합니다. 기차는 우리나라 KTX보다 넓고 조용하다고 느꼈고 차창밖에 보이는 가을 들녘은 평화롭게 보였습니다. 동경도착 16:00, 동경전력에서 운영하는 전력관을 견학하였습니다. 우리와 내용은 비슷했지만, 꽤 많은 관람객으로 붐비고 있는 점이 달랐습니다. 관람객이 일평균1,560명, 연평균 40만명을 넘고 있었 습니다. |
제5일차(11.5) |
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오늘 아침도 어김없이 연수보고서 2장(매일 아침마다)을 제출하고 버스에 올라 문화 체험은 있어야 한다는 배려(?)아래 말많은 동경의 야스쿠니신사, 황궁, 아사쿠사 절 (천초사) 등을 3시간(관람시간은 모두 합하여 1시간 20분)동안 겉만 보고 피곤한 심신과 일본(도요타)의 저력을 느끼며 부럽고 약오른 마음으로 그리운 나의조국 대한민국으로 향하였습니다.
기타 생활중 보고 느낀 점 이틀동안 묵었던 각무원시는 매우 깨끗했으며, 길가에 주차된 차량은 한대도 보지 못 하였는데 일본은 주차장이 확보되지 않은 상태에서는 차를 구입할 수 없다고 합니다. (일본인들의 확실한 공중도덕 의식) 동경시내에서는 자전거를 매우 많이 이용하는 것이 보였고, 오토바이 등을 운전하는 사람은 한 사람도 빠짐없이 인전헬맷을 모두 착용하고 있었습니다. 지나다니는 여성들 중 아름답다고 느끼지 못한 것은 우리나라 여성들이 더 예쁘기 때문 아닐까 합니다. 굉장한 미니스커트 차림과 길가에서 끽연하는 아가씨들 모습이 간혹 보였습니다. 공사현장에서의 안전모 등 안전장구는 말끔히 차려입고 작업에 임하는 모습이 보였 으며, 인간을 최우선으로 하는 인상을 받았습니다. 물가는 우리에 비해 매우 비싸게 느꼈으나, 그들의 소득수준에는 그렇지 않았을 것 입니다. 동경 신주쿠 지하철입구 상가에는 밤에 노숙자들의 천국이었습니다. 그들도 침낭에서 자는 고급형, 박스를 바닥에 깔고 『ㄷ』자로 박스로 세워 바람을 막을 수 있도록 만든 맨션형, 박스만 깔고자는 일반용, 신문지만 깔고 자는 가련형으로 구분 되더군요....... 이상 연수를 마친 후의 소감을 간단하게 적어보았습니다. 끝. |