주식회사고구려[26]

[思索人]

이때 왕도 가마를 타고 나와 백성들의 놀이를 구경 하였는데 놀이가 다 끝나고 나면 준비해온 의복을 강가로 던져주었다. 그러면 사람들은 의복을 중심으로 좌우 두 편으로 하는데 투석전을 벌렸다.
아무런 보호 장구도 없이 돌싸움을 하는 과정에서 부상자가 속출하였지만 고구려인들은 이를 체력단면 이라 여기고 전혀 두려워하지 않았다. 또한 투석전을 고대 전쟁에서 쉽게 볼 수 있는 공격의 하나이므로 이러한 놀이를 통해 전쟁에 대한 훈련도 겸할 수 있었다.
이를 통해 고구려인들은 자신들이 고조선을 이어받은 나라이며 그 옛땅을 되찾기 위해
공동의 적과 싸워야 하는 운명 공동체 임을 되새겼던 것이다.
급박하게 돌아가는 전투 상황에서는 정적인 상황에서 침착하게 활을 쓸수 없으므로
전투력을 높이기 위해 고구려 사람들은 말을 타고 달리며 활을 쏘는 '마상궁술 '
훈련도 자주 하였다. 마상 한쪽에 다섯개의 긴장대를 세워두고 그 뒤에는 송판으로 만든
과녁 판을 붙인다음 말을 탄 네명의 무사가 돌아가며 말을 타고 달리면서 화살을
쏘아 맞출수 있는 실력을 배양하였는데 이러한 훈련장면은 덕흥리 고분벽화에 잘나타 나 있다.
이런 상무 정신이 갖추어져 있었기에 고구려는 자신들이 세상의 중심이라고 주장하는 중국의 강국들과 크고 작은 싸움에서 우열을 가르기 힘들정도로 대동한 실력을 겨룰수가 있었다. 외형상으로는 비교 할수 없었던 수나라와의 싸움에서 승리하였고 비록 끝까지 버텨 내지는 못했지만 당나라와의 첫번째 싸움에서도 승리를 일궈 낼 수 있었다. 건국이념을 실천하는 과정에서 전쟁은 피해 갈 수 없는 과정이었고 따라서 전쟁의수행을 위한 군사력 측면을 사회 전체 적으로 강조할 수 밖에 없었는데 이러한 것들이 고구려 사회의 고유문화로 형성되어 주변 국가들의 평균 수명이 20년도 채안되는 격동의 정세 속에서도 700년이 넘는 역사를 이어 내려 올 수 있는 토대가 되었던 것이다.

●비전을 실천 할수 있는 조직문화를 구축하라 ●

기업의 문화는 성과를 좌우할 수 있는 중요한 토대가 된다. 세계적인 경영의 대가 톰 피터스에 의하면 우수하다고 인정받는 기업들은 공통적으로 나타나는 문화적 특성이 존재한다고 한다. 다시 말해 기업문화와 성과 간에 비례 관계가 있다는 것이다.
적합한 조직 문화는 기업의 비전을 달성 하는데 도움이 되지만 반대로 적합하지 않은 조직 문화는 기업 비전 달성을 방해한다 .

기업의 비전 달성을 위한 경영철학과 핵심가치가 조직 구성원 툴 사이에서 습관처럼 받아 들여지고 그것이 기업문화로 굳어지면 상담을 초월할 힘을 발휘 할 수도 있다. 인도의 대표적인 기업중의 하나인 타타 Tata 그룹은 고객을 최우선으로 여긴다는 가치아래 직원들은 '고객과 국민의 행복에 기여하는 것'을자신의 사명이라고 여긴다

2008년 11월 26일 '데칸 무자헤딘 (Deccan Mujahi deen) '이라는 이슬람 무장 단체 테러범들이 인도 뭄바이 에서 인질들을 사로 잡고 대치하는 상황이 발생했다.
인도 무슬림들을 박해 하지말고 이미 체포된 동료를 석방하라는 것이 이들의요구조건이 있다
테러범들의 난동은 역을 포함하여 병원등 사람들이 많이 모이는 장소에서 이루어 졌는데
타타그룹이 운영하는 타지마할 호텔도 포함되어 있었다. 테러범들은 손님과 직원들을 인질로 잡고 인도 경찰들과 대치하였는데 경찰 진압 과정에서 호텔에 불어나고 손님과 직원들이 숨졌으며 많은 사람들이 부상을 당했다.
그런데 놀라운 일은 이렇게 극심하게 공포스럽고 두려운 상황에서 타지마할 직원 중
누구도 먼저 살겠다고 도망간 사람이 없었다는 것이다 그들은 누구보다 호텔구조에 밝았고 비밀스럽게 행동한다면 무사히 호텔을 빠져 나갈수 있었습데도 불구하고 끝까지 손님들을 보호하며 자리를 지켰다 그들은 고객이 우선이며 국민의 행복을 추구한다는
기업가치에 따라 최악의 순간에도 그에 맞춰 자신들의 행동을 결정했다.
이러한 핵심가치를 바탕으로 한 기업의 조직 문화가 위기 상황에서 개인적 안위보다
고객의 안전을 우선하도록 만든것이다

고구려의 사례를 통해 우리는 기업의 조직 분화에 대해 되돌아볼 필요가 있다.
기업이 지금보다 미래에는 데 큰 성장을 원하여 이를 달성하기 위해 그럴듯한 미래 성장 전략을 만들어 내지만 대다수의 전략은 실행되지 않은체 시간이 지나면 폐기되고 만다. 많은 기업에서 전략 실행율은 30%를 밑돌고 있다. 도데체 왜 전략에 제대로 실행 되지 않은 것일까? 그 이유를 파고 들어가보면 인력이나 자금의 부족, 법률적인 규제 등 수많은 요인들이 있겠지만 가장 밑바탕 에는 전략 실행에 영향을 미치는 요소로
기업의 조직 문화가 자리 잡고 있는 경우가 많다.

기업이 추구하고자 하는 전략을 뒷바침 할수있는 충분한 조직 문화가 갖추있지 않은 경우에는 전략은 결코 실행 될 수 없다.
아직까지도 미국과 영국 등 세계적인 경제학자들에 의해 꾸준히 언급되고 있는 엔른사는 그릇된 조직 문화로 인해 파멸에 까지 이른 대표적인 사례다.
2001년에 파산하기 전까지 엔론은 2만여 명의 직원을 거느리고
2000년에는 1,100억 달러가 넘는 매출을 기록하였으며, 『포천, 지에 의해 연속 6년이나 미국에서 가장 혁신적인 기업으로 선정되었다
하지만 옌론의 회장이었던 케네스레이 (Kenneth Lay ) 는 성공을 위해서라면 물불을 안가리는 성격이었고 그의 이러한 성격은 기업문화에 고스란히 반영되어 있었다.
그는 월스트리트의 힘있는 투자자 들을 끌어 들이기 위해 그들이 방문하는 시간에 맞추어 직원들에게 고객과 상담하는 정신없는 광경을 연출하도록 하고, 힘있는 인사들에게 줄을 대기 위해 유력인사 주변을 맴돌거나 당선가능성에 따라 지지하는 대통령 후보를 손바닥 뒤집듯 바꾸기도 하였다. 또는 그는 일류대학 출신의 MBA 들을 영입하여 돈이 될수 있는 일이라면 무엇이든 할수있도록 자유를 부여 하였다.
그러나 그들 중 뛰어난 실력을 발휘하는 사람들이 나타나기 시작했다.
에네지 분야에서 예전에는 상상할수 없었던 온갖 파생 상품을 만들어 내서
순식간에 막대한 금액의 매출을 올리는 사람도 나타났다.