자르는 고통, 잘리는 아픔, 둘다 줄이는 방법 없을까

[P N C]

매출·수익 떨어졌을땐 늦었다…먼저 움직여라 

회사가 처한 심각한 상황을 숨기지 말고 알려라 

누가 남고 누가 떠날지 빨리 결정해서 말해줘라

■ 기업 구조조정 전문가 3人의 처방 

기업 구조조정(Restructuring)은 기업의 활동 중 가장 고통스러운 것이다. 구조조정은 근로자들의 실업으로 이어지는 경우가 많다. 또한 사업을 매각하고 축소하는 과정에서 기업 조직과 비즈니스에 치명적인 타격을 주기도 한다. 그러나 구조조정을 실시하기 때문에 기업6이 인간의 수명을 넘어 영속성을 갖고 존재할 수 있는 것도 사실이다. 

매일경제 더비즈타임스 팀은 구조조정 전문가인 카린 토르번 노르웨이 경제대 교수, 캐스린 해리건 컬럼비아대 비즈니스스쿨 교수, 데이비드 예르막 뉴욕대 스턴비즈니스스쿨 교수를 인터뷰해 성공적인 구조조정을 위해 무엇이 필요한지에 대해 알아봤다. 특히 올해 한국 사회에 대규모 구조조정의 소용돌이가 불어닥칠 것이라는 불안감이 커지고 있는 상황에서 최고경영자(CEO)와 이사회 멤버들에게 도움이 되는 질문을 던져봤다. 

세 사람의 조언은 구조조정에 대한 한국 사회의 인식과는 반대되는 것이 많았다. 교수들은 첫 구조조정에 실패할 경우 두 번째 구조조정이 성공할 가능성은 더 낮다고 조언했다. 차라리 회사를 청산하거나 다른 회사에 인수되는 것이 낫다고 판단했다. 또한 구조조정에서 인력을 정리하는 것만이 중요한 것이 아니라 좋은 직원을 붙잡기 위해 그들에게 돈을 더 줄 필요도 있다고 조언했다. 정부가 구조조정에 개입하는 것에 대해서는 부정적인 의견을 보였다. 정부와 주주의 목표는 상충되는 경우가 많기 때문에 공기업이 아니라면 정부가 개입할 필요가 없다는 것이다. 

―기업들은 경제 하강기에 접어들거나 매출이 줄어들어야만 구조조정을 실시하는 경향이 있다. 구조조정에 돌입하는 것을 결정하기 위해 어떤 것을 기준으로 봐야 하나. 

▷카린 토르번 교수〓고객들의 요구나 생산기술이 급격하게 변한다는 사실을 깨닫기 시작할 때 바로 구조조정을 시작해야 한다. 이런 변화는 기업의 매출이나 수익성이 하락하는 걸 통해 확실하게 눈으로 볼 수 있다. 하지만 멀리 내다보는 CEO라면 이런 변화가 기업에 타격을 주기 전에 이미 흐름을 깨닫고 있어야 한다. 

▷캐스린 해리건 교수〓대부분의 기업들이 후행적으로 움직인다. 현금이 바닥나거나 채무 이행을 하지 못할 상황이 돼서야 구조조정의 필요성을 느낀다. 사실 향후 현금 흐름을 예측하는 것만으로도 구조조정의 필요성에 대한 경고음을 감지할 수 있다. 

▷데이비드 예르막 교수〓나의 생각은 좀 다르다. 구조조정이 주주가치를 높일 수 있을 때만 실시해야 한다. 

―어떻게 CEO가 구조조정 소식을 전해야 직원들의 심리적인 충격을 줄일 수 있나. 

▷토르번 교수〓인력 감축은 기분 좋지 않은 일이며 힘든 일이다. 하지만 인력 감축이 필요한 상황이 되면 CEO는 빠르고 단호하게 행동해야 한다. 직원들의 불확실성을 최소화하는 것이 필요하다. 어떤 직원이 회사에 남고 어떤 직원이 떠나야 하는지를 빠르게 결정해야 한다. 그렇게 하지 않으면 조직의 도덕성이 타격을 받을 수 있다. 무엇보다 정리해고를 당하는 직원들을 최대한 공정하게 대우해야 한다. 예를 들어 퇴직위로금을 지급하거나 다른 직장을 찾을 수 있도록 교육을 제공하는 것이다. 

▷해리건 교수〓회사가 직면한 상황의 심각성을 직원들에게 숨겨서는 안 된다. 왜냐하면 직원들이 변화를 위해 힘든 시기를 보낼 당사자이기 때문이다. 구조조정에 그들이 참여할 수 있도록 독려한다면 직원들 스스로 개선책을 내놓을 것이다. 

▷예르막 교수〓나는 사람들의 심리에 대해서는 잘 모르며 경영 측면에서 이것이 중요한 요소라고 생각지는 않는다. 하지만 직원들에게 진실을 말하고 중요한 사실을 제공하는 것은 구조조정에 있어 가장 유효한 조언이라고 생각한다. 

―구조조정을 시작하게 되면 정작 회사에 필요한 핵심 인재들이 먼저 떠나는 경우가 많다. 어떻게 이들이 빠져나가는 것을 막을 수 있나. 

▷토르번 교수〓미국에서는 핵심 직원들의 이탈을 막기 위해 그들에게 '구조조정 보너스'를 주는 경우가 많다. 하지만 이것이 가능하려면 인력 구조조정 과정에서 불확실성을 줄이고 떠나는 직원을 잘 대해줘야 한다. 그래야 남아 있는 직원들에게 인센티브를 제공하는 것도 가능하기 때문이다. 

▷해리건 교수〓유능한 스타 직원들이 회사를 떠나는 이유는 무능한 관리자를 알아보기 때문이다. 이런 무능한 관리자 문제를 해결해야 좋은 직원들을 회사에 남겨놓을 수 있다. 똑똑한 직원들이 "무능한 사람이 떠나는 걸 보니 이 회사에 남아 있는 게 내게 도움이 되겠구나"라고 생각할 것이기 때문이다. 

▷예르막 교수〓금전적인 보상이 중요하다고 생각한다. 미국 기업들은 회사에 남기고 싶은 중요한 관리자들에게 잔류보너스(retention bonus)를 지급한다. 인수·합병(M&A) 과정에서도 많이 지급된다. 

―구조조정을 시작하게 되면 직원들의 참여를 어떻게 이끌어내야 하나. 

▷토르번 교수〓성공적으로 구조조정이 이뤄지면 남아 있는 직원들의 직업 안정성이 오히려 좋아진다는 걸 직원들에게 얘기해줘야 한다. 직원 대표자들이 이를 이해하게 되면 CEO가 회사에 남을 사람을 선택하는 일에 좀 더 협조할 것이다. 

▷해리건 교수〓똑똑한 직원들에 대한 내 연구 결과에 따르면 이런 직원들은 회사에 문제가 생기기 전에 이미 효율성을 높이는 방법을 제시한다. 이들의 의견에 귀를 기울여야 한다. 

▷예르막 교수〓많은 회사들이 인센티브를 통해 직원과 회사의 성공을 공유한다. 예를 들자면 스톡옵션이나 이익공유제 같은 것이다. 왜냐하면 직원들이야말로 비용 절감과 신사업에 대한 가장 좋은 정보를 갖고 있기 때문이다. 인센티브 제도를 잘 설계하면 이들이 이런 아이디어를 공유하고 실천에 옮기도록 만들 수 있다. 

―인수·합병, 사업 축소, 인력 감축 등 여러 가지 구조조정 방법 중 무엇이 가장 중요하고 또 위험하다고 생각하나. 

▷토르번 교수〓경우에 따라 다르다고 생각한다. 기업 실적은 나쁘지만 기민하게 대응할 수 있는 기업이라면 매수자를 찾을 수 있을 것이다. 중대한 기술 변화가 발생하거나 경쟁이 심화되는 경우라면 인력 감축을 통한 생산성 향상이 필요하다. 다시 강조하고 싶은 것은 선제적인 구조조정이 무엇보다 중요하다는 점이다. 상황을 해결하기 위해 시간을 많이 벌어놓을수록 기업이 시도할 수 있는 선택지도 많기 때문이다. 

▷해리건 교수〓문제가 많은 회사를 매각한다고 그 회사의 근본적인 문제가 해결되진 않는다. 누군가는 청소를 해야 한다는 뜻이다. 문제 해결을 위해 다른 기업을 인수하는 것도 좋은 방법이 아니다. 직원들을 해고하는 것은 나중에 성장에 필요한 핵심적인 경쟁력과 노하우를 잃어버릴 위험이 있다.  

―구조조정 과정에서 노조의 반발에 직면한 CEO는 어떻게 해야 하나. 노조에 구조조정이 현 상황에서 최선인 것을 설득시키는 방법은 무엇인가. 

▷토르번 교수〓회사가 왜 구조조정을 해야 하는지에 대해서 모든 조직 구성원이 이해해야 한다. 신속하게 행동하지 않으면 향후 구조조정 규모가 더 커질 수 있고 더 많은 직원들의 일자리가 위험하다는 걸 노조도 알아야 한다. 피할 수 없는 구조조정에 반대하는 것은 상황을 더욱 악화시킨다는 것이다. 구조조정을 신속하고 단호하게 결정하고 떠나는 직원들을 잘 대해주면 이런 설득 과정이 훨씬 원활해질 수 있다. 

▷해리건 교수〓미국 자동차 업계야말로 강경한 노조의 폐해를 가장 잘 보여준다. 구조조정에 비협조적인 전미자동차노조(UAW)는 이제는 과거 제너럴모터스(GM)의 '쓰레기' 부문을 보유하게 되었다. 이들의 요구에 대해서 법원이 그렇게 판결을 내렸기 때문이다(UAW는 GM이 파산하면서 퇴직 노조원들의 건강보험료 등을 회사로부터 떠안게 됐다). 노조에 그들의 요구가 기업 현실과 불일치할 경우 무슨 일이 일어날 수 있는지를 교육해야 한다. 

▷예르막 교수〓노조를 설득하는 것은 어려운 일이다. 회사가 아예 사업에서 철수하거나 파산 위기에 직면해야만 노조가 구조조정에 협력하도록 설득할 수 있는 경우가 많다. 상황을 노조에 명확하게 설명하는 것만이 유일한 해답이다. 

―성공적인 구조조정과 턴어라운드를 해낸 기업에서 공통적으로 배울 수 있는 것은 무엇인가. 

▷토르번 교수〓성공적으로 구조조정을 해낸 기업들은 이를 선제적으로 했다는 공통점이 있다. 왜냐하면 이럴 경우 기업은 현금을 확보해 놓을 수 있고 채권자 및 이해관계자들과 지루한 협상을 하는 과정에서 버틸 수 있다. 성공적인 기업들 중 일부는 경영진을 둘로 나누기도 한다. 전자는 구조조정에 집중하고, 후자는 일상 기업활동에 집중하는 것이다. 일상적인 비즈니스 의사결정을 잘하면서도 구조조정에 많은 시간을 투자하는 것이 가능해야 한다. 

▷해리건 교수〓기업들의 턴어라운드는 각각 다르기는 하지만 일반적으로는 3~4년 정도 걸린다. 경영상 문제를 집중적으로 해결하기 위해서는 그 정도 시간이 필요하다는 의미다. 왜 고객들이 다른 회사를 택하는지, 그들의 요구가 무엇인지에서부터 분석을 시작한다면 구조조정의 방향을 잘 잡을 수 있을 것이다. 

▷예르막 교수〓최근 전 세계적인 구조조정 트렌드는 기업이 하나의 산업에만 집중해 사업을 단순하게 만드는 것이다. GE, 필립스, 듀폰 같은 기업들이 쉬운 경영을 위해 사업을 정리하고 있다. 이는 한국 재벌기업들에 시사점이 된다고 생각한다. 왜냐하면 한국 기업들은 전 세계에서 가장 다각화된 사업을 하고 있기 때문이다. 

―좀 더 구체적으로 구조조정에 성공한 기업 사례를 들어 달라. 

▷토르번 교수〓구조조정은 상시적인 과정이다. 기업이 일찍 구조조정을 시작할수록 필요한 변화는 적다. 성공적인 기업들은 주기적으로 소폭의 구조조정을 실시한다. 인적 자원, 기술, 자산 등을 계속 업데이트하면서 사업의 수익성을 좋게 유지한다. 그러면서도 고객의 요구에 부응하기 위해 부단히 변화한다. 

▷해리건 교수〓제이미 다이먼 JP모건체이스 회장이 뱅크원의 영업 방식을 구조조정한 것이 좋은 예라고 생각한다. 나중에 뱅크원은 JP모건에 인수됐고 다이먼 회장은 JP모건 CEO가 됐다. 간단하게 설명하자면 다이먼 회장은 대출 과정에서 이뤄지는 활동을 계량화하도록 조직에 요구했다. 그는 대출을 승인하는 과정에서 이를 어떻게 더 효과적으로 진행할지에 대한 교육을 직원들에게 시켰다. 일단 조직이 대출 승인을 거절하는 기준에 대한 합의를 이루자 대출에 문제가 생기는 비율이 극적으로 줄어들었고 은행의 수익성도 크게 좋아졌다. 다이먼 회장이 개입하기 전 이 조직은 대출의 기본적인 원칙에 대해서 전혀 교육이 돼있지 않았던 것이다. 

▷예르막 교수〓GE가 최근에 본 가장 좋은 사례다. 이 회사는 지난 20년간 주식시장에서 시장보다 성과가 좋지 않았다. 또한 과도하게 다각화돼 있다는 인식이 많았다. 그래서 GE는 지난 5년간 재집중(refocus) 캠페인을 진행했다. 가전이나 플라스틱 같은 소비재 사업을 매각했다. 가장 중요한 것은 엔터테인먼트 부문인 NBC유니버설을 4년 전 컴캐스트에 매각한 일이다. 지난해 초에는 GE 캐피털 등 금융사업도 정리하기로 결정했다. 이런 분사 과정에서 주주들은 모회사 주식을 유지할지 아니면 분사되는 회사 주식을 보유할지 선택할 수 있었고 지난해 11월에 마무리가 됐다. 이렇게 사업을 정리하는 동안 GE 주가는 시장보다 더 많이 올랐다. 이제 GE는 과거보다 기업 규모는 작지만 중공업 분야에 사업이 집중된 단순한 회사가 되었다. 소비재 사업과 금융사업을 매각하는 와중에도 GE는 알스톰처럼 현재 잘하고 있는 사업 분야의 기업을 인수했다. 과거 다각화된 GE는 경영진이 이해하기도 경영하기도 어려운 회사였지만 이제는 달라졌다. 

―기업이 어렵게 구조조정을 진행했음에도 불구하고 턴어라운드에 실패했다면 어려운 재무 상태를 개선하기 위해 무엇을 해야 하나.  

▷토르번 교수〓턴어라운드가 실패하면 기업은 한 번 더 구조조정을 시작해야 한다. 두 번째 구조조정은 첫 번째보다 더 많은 비용을 부담해야 한다. 하지만 첫 번째 구조조정이 경쟁력과 수익성을 확보하는 데 실패했다면 두 번째 구조조정이 성공할 가능성은 낮으며 훨씬 더 고통스러울 것이다. 

▷해리건 교수〓일본 샤프가 근본적인 구조조정에 실패한 대표적인 예다. 왜냐면 샤프가 했어야 하는 구조조정을 경영진이 받아들이지 못했기 때문이다. 

▷예르막 교수〓구조조정에 실패한 기업은 두 가지 선택지 중에 하나를 택해야 한다. 파산하거나 아니면 다른 회사와 합병하는 것이다. 

―구조조정 과정에는 어떤 리더십이 필요한가. 정상적인 상황과는 다른 리더십이 필요하다고 생각하나. 

▷토르번 교수〓구조조정 과정은 정상적인 비즈니스 상황과는 많이 다르다. 이런 이유로 미국에서는 어려운 과정을 헤쳐나갈 구조조정 전문가를 고용하는 경우가 많다. 구조조정 전문가는 법률적인 문제를 잘 알고 있고 채권자, 종업원, 기타 이해당사자들과 협상을 해본 경험이 많다. 위에서 언급했던 것처럼 구조조정 기간에는 일상 업무를 담당하는 CEO와 구조조정을 담당하는 CEO로 역할을 나눠 보는 것도 좋다. 

▷해리건 교수〓기업 턴어라운드를 위해서는 다른 종류의 리더보다 강한 자제력과 인내가 필요하다. 이런 이유로 구조조정 전문가에 대한 수요가 항상 존재한다. 

▷예르막 교수〓구조조정에는 비용 절감이 동반되는 경우가 많다. 그래서 CEO는 노조 및 협력사들과의 재협상에 많은 시간을 투자해야 한다. 또한 불필요한 자산을 매각하는 데도 매수자와 협상이 필요하다. 이런 업무는 어렵기도 하지만 많은 시간을 잡아먹는다. 그래서 어떤 CEO들은 이 같은 구조조정에 능숙하다. 이런 사람들은 단기간에 이런 변화를 가져올 수 있도록 고용되는 경우가 많다. 대표적인 구조조정 전문가로 미국에는 로버트 S 스티브 밀러(크라이슬러 임원으로 구조조정을 이끌었으며 델파이 등에서 CEO를 지냄) 같은 사람이 있다. 

―한국에서는 금융감독원 같은 정부기관이 구조조정을 할 기업을 지정하고 압박을 하는 사례가 많다. 이런 정부의 개입이 효과적이라고 생각하나. 

▷토르번 교수〓기본적으로 규제당국의 개입이 필요하다고 생각하지 않는다. '대마불사'에 대한 우려 때문이라면 이해가 되는 부분이다. 큰 기업일 경우 고용 등 사회에 미치는 효과가 클 것이기 때문이다. 그럴 경우라면 규제당국이 구조조정을 요구할 수 있다고 본다. 하지만 원론적으로는 정부가 기업에 관여하는 것이 좋지 못하다고 생각한다. 구조조정 실패에 따른 피해는 주주들이 대부분 보기 때문이다. 수익이 나지 않는 제품을 생산하거나 사업을 유지시키기 위해 정부가 보조금을 지급하는 것은 필요한 자원과 일자리를 재분배하는 과정을 지연시킬 뿐이다. 

▷해리건 교수〓정부가 구조조정을 원활하게 하기 위해 간접적인 지원을 하는 것은 도움이 될 수 있다. 예를 들어 대출이나 교육, 세제혜택 같은 것이다. 과거 금융위기 시절 한국 정부가 기업을 살리고 일자리를 지키기 위해 문제가 있었던 회사들의 인수·합병을 주도했던 '빅딜'을 생각해보자. 결과적으로 재벌들이 더 많은 계열사를 갖게 됐고 이 중에는 경쟁력이 오히려 떨어진 기업도 있었다. 미국에서도 특별한 경우 정부가 긴급하게 개입하는 때가 있었다. 하지만 대부분 공기업이었고 노동자들의 대량 해고를 막기 위해서였다. 미국 파산법원은 상업적인 기준에 따라 부실기업의 가치를 평가하고 필요한 구조조정 조치를 이행하게 한다. 

▷예르막 교수〓정부는 구조조정이 필요한 기업을 파악하는 능력을 갖고 있지 못하다. 정부가 추구하는 것은 경제적인 안정과 고용 유지인데 이는 주주 가치와 충돌하는 경우가 많다. 구조조정은 시장의 손에 맡겨져야 한다. 

■ 구조조정 전문가 3인은… 

▷ David Yermack
데이비드 예르막 교수는 1994년부터 뉴욕대학교 스턴 비즈니스 스쿨에서 강의하고 있다. 임원 보수, 기업지배구조, 임원 스톡옵션 등에 대한 많은 리서치를 해왔다. 현재 '기업과 산업 구조조정(Restructuring Firms and Industries)' 수업을 하고 있다. 

▷ Karin Thorburn
1998년 스톡홀름 경제대학교에서 박사학위를 받은 카린 토르번 교수는 2009년부터 노르웨이 경제대학교에서 가르치고 있다. 이전에는 11년 동안 다트머스대학교 터크 비즈니스 스쿨에서 경력을 쌓았다. 인수·합병(M&A), 기업 구조조정, 기업재무에 대해 강의한다. 

▷ Kathryn Harrigan
캐스린 해리건 컬럼비아대학교 비즈니스 스쿨 교수는 기업 전략, M&A 전문가다. 학교 강의 외에도 'Strategic Management Journal' 'Academy of Management Journal' 등 다수 해외 저널의 특별 심사위원으로 활동하고 있다.