|
|
|
MAIN IDEA
일본에서 제조업의 경쟁력은 신제품과 신기술 개발력에 좌우된다. 일본의 뛰어난 기술의 신제품, 예를 들어 디지털 카메라, DVD 플레이어는 세계 시장을 지배하고 있고, 또 끊임없이 신제품을 개발하는 일본의 자동차도 세계시장에서 높은 경쟁력을 가지고 있다. 일본의 하이테크 제품의 제조업은 세계 시장을 이끌고 있으며 생활 수준을 향상시켜 주었다.
신제품 개발의 연구서인 이 책은 아이디어 탐색을 위한 정보의 수집, 컨셉 형성, 개발 전개, 평가, 발매 후 관리 등 신제품 개발의 모든 과정을 연구한다.
신제품개발은 제품의 라이프 사이클을 연장시키고 또 기존제품과는 라이프사이클이 다른 제품을 개발하는 일이다. 신제품이란 '회사에게 새로운 이익을 가져다 주는 새 브랜드를 가진 제품'이고, 경쟁사를 모방한 제품도 신제품에 속하며 신제품의 성공으로 고성장과 고수익을 얻을 수 있다.
▲ 캐논(Canon) 캐논은 카메라로 출발하여 오토워커스와 같은 신형 카메라, 사진기, 프린터 등의 신제품을 개발해 신제품 구성을 크게 변화시켜 높은 판매고를 올린 덕분에 흑자성장을 달성할 수 있었다. 캐논의 성장배경에는 우수한 경영 이념, 연구개발중시전략, 적절한 인사제도와 이 모든 것을 지탱할 수 있었던 확실한 신제품개발과 구제품 폐지가 있었다. 최근에는 성장업계의 제품이라 할지라도 경쟁력이 없다고 판단되면 점차 생산을 하지 않는 추세이다. 예를 들어 1950년대에 전자타이프라이터, 카드해독기, 액정 디스플레이어와 같은 제품들은 엄청난 연구비를 들였던 제품이지만 경쟁력이 없다고 판단하여 생산을 중단시켰다.
▲ 아사히맥주 구 일본맥주를 세 개의 회사로 분리시켜 1949년 경에는 36%의 시장점유율을 차지했지만 그 후 35년에 걸쳐 점유율은 9% 까지 떨어졌다. 그러나 '수퍼 드라이'의 성공에 의해 맥주점유율은 30%를 넘어 2001년에는 기린맥주를 제치고 업계제일의 시장점유율을 차지한 기업이 되었다. ■ 신제품 개발에는 항상 리스크가 뒤따른다.
첫째, 실패의 리스크 - 세이부백화점을 축으로 한 유통재벌 세존그룹은 훼미리마트에서는 성공했지만 레스토랑, 부동산사업, 골프사업 진출과 세계적 호텔인 인터컨티넨탈 호텔을 사들였으나 모두 능력 부족으로 적자사업이 되고 말았다.
둘째, 브랜드 확대 리스크 - 새로운 고객층을 겨냥한 신제품은 브랜드를 너무 확대시켜 고객이 어떤 것을 선택해야 할지 갈피를 못 잡게 만든다. 또한 대리점도 많이 차지하여 제품의 회전율을 떨어뜨려 재고율을 증대시키기도 한다. 시세이도화장품의 경우 이런 이유로 대량의 재고처분을 실시한 적도 있었다.
셋째, 신제품을 개발하지 않는 리스크 - 기술혁신의 속도가 빠른 현재에는 신제품이 잇달아 개발된다. 신제품을 개발하지 않는 기업은 경쟁력에 뒤쳐져 버린다. 예를 들어 스위스시계 업계는 수직적 분업체제로 수정시계(quart clock)를 개발하지 않아 일본 세이코 그룹에 뒤지게 되었다. 그러나 세이코 그룹도 한때 개발도상국과의 가격경쟁에 뒤지는 바람에 시장을 점령당했으나 신제품을 적극적으로 개발한 '세이코 엡손'이 이익을 창출해내어 세이코 그룹의 핵심기업이 된다.
첫째, 최고의 경영의욕과 올바른 결정이 필요하다. 신제품개발은 리스크가 크고, 계속적인자본투입이 필요하기 때문에 여러 번 내부의 반대에 부딪히기 마련이다. 소니의 워크맨 개발은 경영진의 반대가 있었으나 모리타 사장이 추진시켜 성공을 이룰 수 있었다.
둘째, 기업의 개발, 생산, 마케팅 능력이 선행되어야 한다. 소니의 플레이스테이션이 성공을 거둔 반면, 마츠시다 전기산업의 게임기'리알'이 성공을 거두지 못한 것은 소니가 이미 레코드와 CD 소프트 메이커와의 협력지식을 갖고 있었기 때문이었다.
셋째, 뛰어난 의사결정 과정을 거쳐야 한다. 이를테면 충분히 정보를 수집하고 다양한 대책을 세워서 올바르게 평가,선택한다. 도요타자동차 '비츠'의 개발은 소비자의 욕구를 조사하고, 대책을 세워 문제점 (소형차이지만 실내가 넓다.-> 트렁크를 높게 하고 앞좌석을 더 높게 한다. -> 뒷자석 사람이 다리를 뻗을 수 있게 한다.)을 해결하고 적절한 평가 (클레이 모델 몇 개를 유럽까지 운반해서 평가를 받았다)를 했기 때문이다.
넷째, 발매 후 관리가 제대로 이루어져야 한다. 어떤 기업은 시장을 선점했으나 후발 기업에게 시장을 빼앗기는 경우가 많다. 시장에서 계속 우위를 차지하기 위해서는 끊임없는 노력이 필요하다. 예를 들어 소니 워크맨의 최초 모델은 녹음기능이 없었지만 나중에 녹음기능을 넣었고, CD 기종을 출시했다. 또한 세계적으로 발전하고 있는 스타벅스는 종업원교육을 중시하고 있다.
(1) 기술집약적인 신제품개발 과정
【 캐논 복사기 】 1) 개발 방침 캐논의 소형복사기 PC 10, PC 20 은 1982년에 출시되어 1987년까지 세계에서 가장 많이 팔렸다. 캐논은 장기적 계획으로'대형카메라의 일종'인 복사기를 1965년부터 출시하여 1979년에는 이미 판매고 35%를 점유하고 있었다. 1980년경에는 소형복사기 시장에 진출할 방침이 결정되었다.
2) 정보수집과 컨셉형성 소형복사기의 수요가 어느 정도인지 정보를 수집하고 5人이하의 사무실 수, 기업 개인용 디스크 수요, 가정용 수요 조사를 실시했다. 그 결과 다음과 같은 제품 컨셉이 형성되었다.
- 무게 20 Kg 이하
- 가격은 1000달러 이하 (당시 20만엔 이하)
- 무상 수리비
- 대여가 아닌 판매
1990년 9월 동경본사공장에 프로젝트팀이 결성되어 '태스크포스 X'라는 이름으로 약 200人이나 되는 대규모팀이 만들어졌다. 팀은 3개 그룹으로 나누어져 A그룹은 설계와 기술개발을, B그룹은 생산기술을 담당하고 별도로 다른 직원들은 추진, 비용, 품질, 특허 등을 담당했다.
3) 시행과 테스트 과정
- 핵심부품을 만들 수 있는가, 어느 정도 기능적인 복사방법이 있는가, 재료는 무엇을 사용할 것인가, 기본디자인은 어떻게 할 것인가 등을 연구한다.
- 기계 전체로서 복사기능을 연구한다.
- 시제품을 만들어본다. 기능, 비용, 디자인, 서비스는 어떠한지 테스트한다.
- 대량생산방법을 연구한다.
4) 출시 대여가 아닌 판매, 서비스체제를 구축한다.
《 캐논복사기 PC10, PC20 의 성공요인 》
- 시장조사에 바탕을 둔 올바른 목표 설정
- 개발부와 생산부의 협력
- 젊은 기술자의 다양한 아이디어 도입
- 다나카히로시 복사기개발 부장과 젊은 기술자와의 원활한 커뮤니케이션
- 594개의 특허획득달성을 이룬 독창적 연구시행
- 개발팀 열의에 의한 3년만의 완성
(2) 마케팅 집약적인 신제품개발 과정
식품, 화장품, 의류와 같은 마케팅 집약적 상품은 그 상품의 기능보다는 감각적 만족이나 그 제품이 가진 사회적 의미가 더 중요하며 맛, 색, 향기, 디자인, 포장, 네이밍(naming) 등의 상품화가 중요하다. 자동차, 카메라, TV와 같은 상품 또한 기능보다 스타일, 크기, 색과 같은 디자인의 상품화가 더 중요시된다.
상품화의 기본적 원리는 경쟁상대와의 차별화와 시장분석에 있다. 지금은 모든 계층을 타겟으로 제품이 만들어지던 시대에서 특정계층을 겨냥해 제품을 생산하는 시대로 바뀌었다. 연령, 제품사용 상황에 따라 욕구가 다르기 때문에 시장분석이 필요하다.
▲ 아지노모토(味素)의 마요네즈 1) 개발방침 마요네즈는 식생활의 서구화에 따라 수요가 급속히 증가하고 있지만, 일본에서 마요네즈 시장은'큐피'에게 거의 독점되어 있었다. 많은 경쟁회사가 마요네즈 시장에 뛰어들어 '큐피'와 같은 제품을 만들어 판매했지만 그것은 오히려 '큐피'의 판매수입만 높여줄 뿐이었다. '큐피'또한 가격인하를 실시하여 시장점유율 유지에 노력했지만 한참 후에야 아지노모토가 마요네즈 시장에서 성공을 거둘 수 있었다. 그 성공 요인은 '큐피'와의 제품차별화 시도와 신제품 개발의 적중 때문이었다. 각 회사제품의 특색을 간단히 살펴보면,
- 큐피 : 약간 황색, 진한 맛, 새콤한 맛
- 아지노모토: 크림색, 부드러운 맛, 약간 새콤, 젊은층 입맛
- 아메리카 마요네즈: 크림색, 담백한 맛, 개운한 맛
즉, 아지노모토의 마요네즈는 '큐피'와 '아메리카 마요네즈' 맛의 중간을 노린 차별화전략을 시행한 것이었다. 아지노모토 는 소비자 중심주의를 택하였고, 이 신제품개발에 약 2년 반이 소요되었다.
2) 정보수집과 컨셉형성
- 기존자료수집 - 가계 조사, 무역 인구조사 , 유통상황 조사, 협회자료 등에 의한 마요네즈 사용실태, 점유율 등의 정보수집.
- 소비자심층면접 - 소비자가 식품이나 마요네즈에 대해 가지는 잠재적 의식, 욕망, 불만 등을 조사.
- 조사에 기초를 둔 가설적인 제품컨셉 작성.
3) 작성과 테스트 내부에 축적된 원료, 재료에 대한 지식과 생산기술을 이용하여 제품 기능과 식품에 대해서 미각 테스트를 실시한다. 가설에 적합한 맛을 몇 가지 골라 테스트를 실시하여 새콤한 맛 이외에 여러 가지 맛의 조합을 생각한다. 맛의 조합은 무한하지만 가장 처음 세운 몇 가지 가설을 기초로 조합을 만든다.
《 1 단계 테스트 》
- 사무실 테스트 - 연구소 사장에 의한 내부 테스트
- 맛 (Taste) - 주부패널을 상대로 의견을 듣는다.
- 가정 테스트 - 각 가정으로 제품을 가져가 가족전체의 평가를 듣는다.
《 2 단계 테스트 》
- 용기선택 테스트 - 그림테스트 -> 나무용기 ->플라스틱용기 순으로 만들어 본 후 가장 적합한 용기로 선택
- 채산성(採算性)검토 - 가격예측-> 경쟁사보다 10% 높은 가격설정 -> 유통단계조사 -> 판매점 점검 (어디에 진열 될 것인가, 판매점에선 어느 정도의 마진을 원하는가)
- 사업계획 - 제품의 맛, 가격, 유통경로 결정, 판매 후 광고전략
《 3 단계 테스트 》
- 출시제품의 한정판매 실시
- 유통단계 패널조사 - 재고파악, 제품회전율 조사
- 광고관련 조사 - 광고는 어떻게 효과적으로 할 것인가. 브랜드가 어느 정도 알려졌는가.
- 판매촉진 관련 조사 - 유통방식, 광고, 판매촉진 방법 수정
4) 출시 아이디어가 형성된지 2년 반 뒤에 본격적인 판매가 이루어졌는데 동경지역에 먼저 판매된 후 전국판매 실시
- 아지노모토의 신제품개발 특색과 성공요인
- 제품의 차별화 전략
- 철저한 정보수집에 의한 아이디어 형성
- 제품신선도 유지를 위한 공장직송제 실시
- 초기판매 촉진을 단념한 과감한 투자
(3) 시행착오적 개발 과정 패션의류와 같이 수요를 예측하기는 어렵지만 개발비용이 비교적 낮고 재고품의 손실이 큰 제품이 있다. 이러한 제품이 시행착오적인 개발모델이 된다. 아래 표는 이런 나선형(Spiral) 모델을 제시한다.
▲ 파이브폭스社 ( 2000년 판매고1400억엔, 순이익 200억엔) Case 파이브폭스사는 검정색을 많이 사용한 보이시(boyish)한 부인복으로 성공을 거두었다. 다른 대기업 의류회사가 파리와 로마의 유행을 조사해 10개월 전부터 디자인과 생산준비를 시작해 결국엔 재고품을 싸게 처분하는 것으로 끝났다. 그러나 파이브폭스社는 시즌 1~2 개월 전에 이미 예측하고 신제품을 개발 생산하여 소매점의 반응에 따라 생산을 결정한다. 반응이 좋지 않을 경우 새로운 정보를 수집하고 새로운 컨셉을 세워 개량품을 만들고 협력공장이 10일 이내 만들어 판매하도록 한다. 이 과정을 반복하여 재고품 할인판매 비율을 타(他)메이커에 비해 훨씬 낮추는 동시에 많은 이익을 올리고 있다.
▲ 자동차 개발 Case - 도요타 카로라 '카로라'는 자동차 역사상 누적 생산대수 2800만대(1966년~99년)를 자랑하는 차로 140개국에서 판매되고 있다. '카로라'는 1969년부터 2001년까지 33년 연속 연간판매 1위를 기록했다. 1) '카로라' 개발과정
① 시장조사를 통한 컨셉형성 1997년 1월부터 9번째 '카로라' 개발 프로젝트가 시작되었다. 가장 먼저 고객이 가지고 있는 '카로라'에 대한 이미지를 조사한 결과 고객은 '카로라'에 대해 다양한 이미지(평범, 저렴한 가격, 신뢰감)를 가지고 있다는 것을 알 수 있었다. 개발팀 CE(Chief Engineer)인 요시다씨는 '카로라'가 가진 기본 이미지를 모두 없앤 신차(新車)개발에 주력하기 시작했다. '카로라'의 개발은 전체 모델을 바꾸는 것이 아니라 '22세기 컴팩트 세단의 표준(Standard of compact sedan)'을 목표로 했으며 '대중의 차'에서 '세계전략소형차'로 전환을 꾀하였다. '세계전략소형차'가 되기 위해서는 새로운 고객층 설정과 경쟁차 설정이 필요했다. '폭스바겐 골프', '푸조 306'이 경쟁차로 떠올랐다. 유럽 시장의 벤치마킹을 통해 글로벌 디자인 컨셉이 구축되었고 차의 컨셉은 '전세계에 통용되는 감성적인 젊은 스타일'로 설정되었다. 개발 중 차의 이름은 '뉴 센츄리 밸류 ( New century value )였다.
② 디자인 설정
- 디자인 - 유럽디자인 센터의 '에폭(Epoch)'이 채택됨. '싫증나지 않는, 아름다운, 세계로 통용되는 디자인'
- 실내내장 부문 - 조작필링, 본네트 뚜껑, 문틈 등을 종전에 비해 줄여 고급스러운 분위기를 높였으며, 시트 또한 사무실용 의자 만드는 것으로 유명한 '하만미러社' 에 의뢰하여 질감을 높였다.
③ 개발과정의 혁신 개발조직은 '대부실개발(大部室開發)' 방식이 채택되었다. ' 대부실개발(大部室開發)'이란 개발 스탭뿐 아니라 디자인부, 공장담당, 부품메이커에서 중심이 되는 사람을 모아 하나의 부서에서 일을 추진해나가는 방식으로 부원들이 서로 격의 없이 의견을 나눌 수 있어 의사소통이 원활히 이루어진다. 2) '카로라' 개발성공요인
① 기술적 역량
- 제품개발의 스피드와 효율(최고의 기술, 기술의 데이터베이스화)
- 뛰어난 품질관리 (콤팩트카 1위)
- 뛰어난 부품 비용관리
② 마케팅역량
- 정보축적 및 활용
- 고객 욕구의 부응
- 출시 후 뛰어난 관리
③ 인적자원역량
- 우수한 의사결정능력
- CE (Chief Engineer) 의 양성
④ 조직적 역량
- 제품개발과정의 통합화(統合化)
- 학습에 성공시킨 시스템을 타(他)프로젝트에 적응하는 능력
(1) 경영이념과 경영전략 경영이념의 역할은 기업의 기본적인 가치와 사회행동을 제시한다. 소니와 혼다는 적극적으로 새로운 사업과 신제품개발에 뛰어들고 있다. 기업의 비전은 경영이념보다 좀 더 구체적으로 수량화된다. 예를 들면 K社의 비전은 '2005년 판매고 2조엔을 목표로 삼고 주력상품 이외의 제품비율은 50% 이하로 한다.' 이다.
경영이념도 비전(Vision)도 기업의 목표, 방침의 체계를 요약하고 정서적으로 호소하는 말로 표현되는 것이다. 기업의 목표, 방침, 기본목표, 사회적 책임, 기업사명 → 장기목표 → 제품시장 전략 → 구조전략 → 활동목표, 방침, 규제와 표준의 체계이다.
(2) 신제품 정보수집
1) 아이디어의 4가지 정보원(情報原) 신제품개발에서는 정보를 충분히 수집한 뒤에 아이디어를 내는 경우와 아이디어를 먼저 낸 후에 정보를 수집하는 경우가 있다.
▲ 신제품 아이디어의 원천
① 소비자 요구에서 나온 발상(發想) ② 타사(他社)의 성공사례 모방 ③ 기술혁신으로부터의 발상(發想) ④ 자사(自社)의 기업 이미지 이용과 자사의 약점을 보강 2) 컨셉형성 컨셉은 신제품개발 목표, 신제품 특성의 개요를 제시하는 것이며 개발초기에 컨셉을 확실히 해야 한다. 이것은 신제품을 타사의 제품과 구별하는 차별화 방침이다.
《 1차적 기능 》 * 어떤 고객을 대상으로 할 것인가 * 어떤 소비자의 욕구에 응할 것인가 * 제품의 품질, 기능의 특색은 무엇인가 * 가격은 어느 정도로 하면 좋은가
《 2차적 기능 》 디자인, 포장, 광고, 기술적 특성
《 3차적 기능 》 판매경로, 애프터서비스, 배달
【 마요네즈 제품 컨셉 예 】
《 1차적 기능 》 ① 품질 ② 소매가격 ③ 이미지 - 감칠맛, 기름기 제거 ④ 기능- 맛, 건강 ⑤ 용도 ⑥ 타깃 - 40~ 50대 ⑦ 이익율
《 2차적 기능 》 ⑧ 브랜드 ⑨ 제품종별 ⑩ 용량 ⑪ 용기 ⑫ 디자인
3) 시장조사의 사례 ▲ 도요타 '렉서스'의 사례 도요타의 디자이너가 미국 도요타 개발부에 2개월 동안 머물면서 고급차를 타는 사람들의 유형을 조사했다. 첫 번째 유형은 50세 이상 또는 블루칼라의 정년퇴직자이며, 그들은 캐딜락과 같은 전통적인 미국산 고급차를 선호하는 사람들이었다. 또 하나의 유형은 전형적인 베이비 부머(Baby Boomer) 혹은 여피(Yuppie)족이라 불리는 사람들이었다. 그들은 의사나 변호사 등의 고수입업종 종사자였다.
이 두 타입은 교육이나 직업면에서도 크게 달랐다. 도요다 ‘렉서스’의 타입은 후자그룹으로 결정했다. 그 이유는 캐딜락의 이미지는 이미지조사에서도 증명되었듯이 상대적으로 저품질이며 현대적이라기 보다는 차라리 전통적인 가치를 대표하고 있었다. 도요다는 지위(Status), 이미지, 품질, 재판매가치, 성능, 안전성에 관한 고급차의 요건을 결정했다. 이에 따라 미국개발부는 5분의1 축소모델을 만들어 제안했고 일본디자인부 또한 마찬가지로 몇 개의 제안을 내어 모두 10개의 축소모델이 제작되었다. 이 중에서 3가지 안(案)이 선택되어 실물크기의 모델이 만들어졌다. 그리고 판매부로부터 약 100명이 참여하여 평가를 실시하여 결국 9번째 수정모델이 최종심사를 통과 할 수 있었다.
4) 시장정보의 한계와 장점 고객의 욕구를 조사하여 신제품을 개발하는 것은 당연한 일이지만, 고객에게 얻을 수 있는 정보에는 한계가 있다. 그 이유는 다음과 같다.
- 기존제품에 사로잡히게 된다 - 소비자는 제품의 장점과 결점은 알 수 있지만 획기적인 신제품은 알 수 없다. 예를 들면 폴라로이드 사진기의 개선점에 대해서는 의견을 말할 수 있지만 디지털 카메라를 생각해 낼 수는 없는 것이다.
- 소비자의 욕구 조사는 이미 존재하는 제품을 모방한 제품에 대한 정보가 되기 쉽다. 소비자의 욕구는 노출된 욕구 (예를 들면 저가의 자동차가 좋다)보다도 잠재되어 있는 욕구(예를 들면 구입 후 서비스)와 숨겨진 욕구 (예를 들면 자동차가 가진 명성)를 알아내는 것이 개발의 성공과 밀접한 관계를 가진다.
(3) 정보를 짜낸다 - 역발상(逆發想)으로의 전환 시장정보를 수집한 후에는 정보해석도 중요하다. 유명한 몇 가지 예를 들어 보면,
* 아프리카에서는 신발을 신지 않기 때문에 신발을 팔 수 없다. → 신발을 신지 않기 때문에 신발을 팔 수 있다. * 알라스카는 추운 지역이기 때문에 냉장고는 필요 없다. → 냉동방지를 위해 냉장고가 필요하다. 이처럼 시장정보를 읽는 방법에 따라 역발상을 해낼 수 있다. 새로운 제품은 시장정보의 수집과 기술 연구뿐만 아니라 발상의 전환이 필요한 경우도 있다. 예를 들어 보면,
* 금속용기는 차갑다 → 진공상태에선 단열 → 스테인레스 보온병 * 이불은 밖에서 건조시킨다 → 안에서 건조시킨다 → 이불건조기 * 전기자동차는 충전이 필요하다 → 하이브리드차 (Hybrid Electric Vehicle ; 엔진과 전기모터 모두 동력으로 이용하는 차) (4) 대립(對立)요인의 해결 소비자의 요구에 적합한 제품이 되기 위해서는 당초에는 대립되었던 특성을 양립시키는 것이 필요하다.
예를 들면, * 품질이 좋다 ↔ 원가가 싸다 * 마력이 강하다 ↔ 기름소비량이 적다.
▲ 도요타의 소형차 '비츠'의 사례 * 소형차이지만 더 넓은 실내공간 - 자동차의 천정을 높이고, 운전석과 앞 좌석의 앉은키(높이)를 높게 하여 뒷자석 사람이 발을 뻗을 수 있도록 했다. * 작은 차이지만 더 많은 짐을 실을 수 있도록 - 트렁크 공간을 크게 만들고, 뒷좌석을 앞으로 눕힐 수 있게 하여 트렁크 공간을 넓힌다. * 1000cc 엔진이지만 스피드를 빠르게 낼 수 있으며 리터당 주행거리가 길다 - 엔진과 변속기의 중량을 가볍게 하고 차체(車體)를 가볍게 하여 공기저항을 줄인다. (5) 정보를 충분히 수집하지 않으면 실패한다.
▲ 코카콜라 실패 사례 코카콜라는 1976년경부터 10% 이상의 판매성장을 보여왔지만 1979년부터 성장률이 감소해 펩시콜라에게 시장을 빼앗기기 시작했다. 블라인드(Blind) 테스트에서는 펩시를 선호하는 사람이 많아서 1985년에 달고, 부드러운 맛으로 펩시콜라 맛에 접근했다. 코카콜라는 2년 간 400만 달러를 시장 조사에 쏟아 부었다. 미각비교 테스트에서 90년 동안 쌓았던 정서적 가치를 잊어버린 것이었다. 신제품 판매를 시작한 후 하루에 5000통의 항의전화가 걸려오자 코카콜라社는 서둘러 '코카콜라클래식'을 판매하기 시작했다. 이것은 브랜드파워로서 주관적, 정서적 평가 또한 중요하다는 것을 잊었기 때문에 실패한 사례이다.
(1) 소비자의식과 환경경영 여러 선진 국가에서 1990년대에는 '환경을 생각하지 않는 기업은 사회적으로 용납될 수 없다'는 여론이 형성되었으며 기업의 환경경영이 촉진되었다. 일본에서도 환경에 관한 여러 가지 법 규제가 마련된 것은 1990년대였다. 많은 소비자가 환경을 고려한 제품을 구매하도록 만들기 위해 기업은 제품의 '환경 보전성 향상'뿐 아니라 '성능, 품질 향상' 및 '제품가격 상승 억제'를 동시에 실행하지 않으면 안 된다. 하지만 기업의 환경은 비용의 증가를 동반하기 때문에 가격경쟁력을 저하시키는 결과를 초래하게 된다. 기업은 영리를 목적으로 하기 때문에 이익 목표달성을 위해서는 환경경영을 하지 않게 될 가능성이 있다. 그러나 장기적인 관점으로 보면 환경보호 경영 없이는 이익을 얻을 수 없으며, 경우에 따라선 기업의 존속이 위태로울 수 있다.
(2) 환경목표달성 기업이 환경전략에 따라 클린(clean)기업으로서 우월적인 브랜드 이미지를 확립하고, 경쟁우위성을 가지기 위해서는 자사(自社)의 환경대책에 대한 달성기준이 환경규제보다도 항상 한 발 앞서 나가야한다. 또한 이러한 상태유지를 위해 기업의 계속적인 노력이 필요하다.
사회환경 문제를 기회로 삼아 신제품개발에 성공한 사례는 많다.
▲ 바디숍(The Body Shop) 바디숍(The Body Shop)은 환경 친화적 화장품, 스킨케어 용품으로 성공한 기업이다. 세계 45개국에 1945개 (2001년 기준) 프랜차이즈점을 개설하여 흑자경영을 해오고 있다. 제품의 컨셉은 환경에 관심 있는 소비자가 많으므로 자연을 기초로 한 제품, 환경 친화적인 제품을 만들고 동물기름은 사용하지 않는 것이었다. 용기는 최대한 작고 단순하게, 리필이 가능하게 만드는 것에 중점을 두었다. 이런 환경 친화적 제품이 소비자에게 큰 호응을 얻었다. (3) 제약(制約)의 해결
▲ 후지 제록스의 리사이클 사례 내구성 소비재 메이커에 있어서 그 제품의 리사이클은 지속적 판매를 위한 절대조건이므로 신제품개발 당초부터 리사이클을 고려해야 한다. * 방침
- 제품의 리사이클 시스템을 갖춘다.
- 환경부하(負荷)가 적은 제품을 만든다.
- 재사용한 부품으로 만든 제품 또한 품질은 새부품을 사용한 제품과 똑같이 한다.
(1) 평가과정 신제품 평가는 예측에 기초를 두는 것이기 때문에 쉽지 않다. 평가는 컨셉의 단계, 개발 도중, 대량생산 돌입 전 총 3회로 이루어진다.
* 평가
① 기술적 가능성 평가 ② 경제적 평가 (평가항목원리)
- 외적정합성(外的整合性) - 수요가 있는지
- 실행가능성 - 자원(資源)이 있는지
- 내적정합성(內的整合性) - 자사(自社)의 경쟁력 (기존제품과 시너지 효과가 있을 것인지)
- 목표에 공헌 - 이익을 증대할 것인지
평가과정은 컨셉의 테스트, 개발 전 종합적 평가, 개발 도중의 기술적 성능에 대한 실험이나 평가, 종합적 평가, 대량생산 직후의 종합적 평가, 제품출시 후 평가 등이다. 개발에 대한 투자가 큰 만큼 제품의 평가는 엄격하게 실시되어야 한다.
(2) 평가조직 규모가 큰 프로젝트는 기술을 평가하는 위원회와 경제적인 평가를 하는 위원회로 구성된다. 작은 프로젝트는 기술연구소 소장이나 본사 개발부 순으로 평가를 실시한다. 식품의 경우는 내부전문가팀( 예를 들면 미각이 우수한 사람들 ), 주부패널에 의해 테스트 등이 시행된다. 평가조직을 구성하는 데는 전문지식을 가진 사람이 선발되어야 올바른 평가를 얻을 수 있다. 소비자는 일반적으로 기존제품에 대한 지식은 있지만, 새로운 제품에 대해 잘 모르기 때문에 평가자로서 소비자패널은 선구적인 의견을 가진 사람을 선발해야 한다.
(3) 평가방법
1) 컨셉테스트 신제품개발에 있어 최초단계는 컨셉형성이므로 그 컨셉을 소비자가 어떻게 평가하는지 테스트한다.
2) 종합적 평가 * 평가 항목
① 업계의 매력도(魅力度) - 판매시장규모, 라이프사이클상의 위치, 경쟁상태 ② 생산판매 가능성 - 기술취득의 가능성, 연구와 시장 개척을 위한 지출의 규모, 설비투자규모 ③ 경쟁력 - 연구개발능력, 생산기술, 생산비용, 판매력 ④ 현재사업의 미래와 다른 사업에 끼칠 영향 - 시장에 플러스인지 마이너스 요소인지 판단, 판매경로, 연구개발능력의 확대, 생산기술 확장 ⑤ 수익성 - 자사(自社)의 판매고, 타제품의 매상 증감, 판매이익율, 투자이익율 3) 기술적 평가 기술적 평가는 개발 도중 부품이 기술적 성능을 제대로 하는지 평가하는 것이다.
▲ TOTO 비데의 사례 노즐의 각도, 온수의 온도, 반도체는 물에 젖지 않는가 등
신제품 발매 후 처음은 성공한 것처럼 보이지만 발매 후 제품 개선이 이루어지지 않으면 후발기업에게 시장의 우위를 빼앗길 수 있다.
▲ 영국음향기기 메이커 EMI의 사례 1972년경 CT스캐너를 처음으로 개발, 출시하여 성공을 거두었다. CT스캐너는 10분만에 X선 영상을 분석하고 3차원 영상을 TV로 보는 것을 가능하게 하여 X선 장치의 4배 가격으로 판매했지만 밀려드는 주문으로 1976년 판매고만 500만 파운드, 매상이익율 30%에 달했다. EMI는 이에 안주했고 제품품질 향상에 신경 쓰지 않았다. 그 사이 1975년 GE, 필립스, 시멘스 등이 영상분석시간을 10분에서 5초까지 단축시킨 장치를 개발하게 되어 EMI 제품은 시장에서 밀려나게 되었고 결국 손(Thorn) 그룹에게 매각하였다. EMI는 음향기기전문업체로 의학 지식이 부족했으며 경쟁을 예측하지 못했고 제품개선의 중요성을 인식하지 못했기 때문에 실패하게 된 것이다. (1) 소비자의 불만을 수집한다. 시세이도 화장품은 소비자불만을 수집하는 센터를 통해 얻은 소비자불만을 제품의 질 향상과 신제품개발에 이용하는 것으로 유명하다.
(2) 기존 제품을 업그레이드 한다. 소니의 워크맨은 당초 150개의 최신화된 제품을 내놓았다. 현재는 테이프 이외의 CD용, 미니디스크용 등 다양한 워크맨이 발매되고 있다.
(3) 차별화 전략 차별화란 품질, 디자인, 서비스 등에서 타사제품과 다르다는 인식을 심어 주어 '가격무반응 영역'을 만들어 타사제품보다 비싼 가격으로 팔 수 있는 상태를 만드는 것이다. 시세이도 화장품은 선택적 판매경로를 취하여 독자적인 서비스를 실시하고 있다. 바디숍(Body Shop)과 파이브폭스社는 독자적인 판매경로를 구축하여 경쟁전략을 삼고 있으며 아사히 맥주는 출시되었을 때 신선도 관리를 중요시하여 소매점에게 직접배송 하기도 했다. 이처럼 넓은 의미에서 서비스 체제 구축이 발매 후 차별화 영역인 것이다.
(4) 단계적 가격인하 경쟁업체를 견제하기 위해서는 가능한 낮은 가격을 설정해야 한다. 특히 중국 기업의 추수(追隨)를 방지하기 위해서도 단계적 가격인하가 필요하다.
(5) 특허전략 의약품이나 고기술의 전기제품은 특허를 받도록 한다. 캐논은 특허전략을 중시해 많은 특허를 가지고 있으며, 특허부문에 대량 인원을 거느리고 있다. 특허의 확립과 유지에는 연구개발부와 별도로 강력한 전문 부서가 필요하다.
(6) 경쟁사의 약점을 공략한다 특히 선발기업 다음으로 신제품을 판매하는 경우에는 경쟁사의 약점을 공략하는 것으로 판매를 증가시킬 수 있다. 가장 적절한 사례로 우편소포 對 택배회사 사례를 꼽을 수 있다. 우편소포의 약점을 극복하여 택배회사는 집으로 직접 배달할 물건을 가지러 오며 운송진행상황을 알 수 있고 배달시간도 정할 수 있게 했다.
|
|
|
河野豊弘 (KOUNOTOYOHIRO) 1950년 미국피츠버그 대학원에서 경영학 박사 학위를 받았으며 현재 學習大學院 명예교수다. 일본조직학회, 일본경영학회, 일본연구학회회원으로 활동하고 있다. 주요 저서로는 「경영계획이론」, 「기업성장 분석」, 「신.현대경영전략」등이 있다.
| | |