[차세대 기술 도입 반대-내부정치의 피해] 노키아의 치명적 실수

[★Daniel(카페지기)★]

노키아의 치명적 실수

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By ANTON TROIANOVSKI and SVEN GRUNDBERG

노키아의 수석디자이너였던 프랭크 누오보는 10년여 전 이동통신사와 투자자들 앞에서 모바일인터넷의 미래를 예측한 프레젠테이션을 선보였다.

애플이 아이폰을 내놓기 7년여 전에 버튼 하나 위에 컬러 터치스크린이 있는 휴대전화를 선보인 것이다. 음식점을 찾고 레이싱게임을 하고 화장품을 주문할 수 있는 기기였다. 1990년대 후반 노키아는 비밀리에 또 하나의 제품을 개발했다. 인기상종가를 달리고 있는 애플 아이패드처럼 무선인터넷연결과 터치스크린이 탑재된 태블릿컴퓨터였다.

당시 슬라이드를 보면서 누오보는 “우리가 완전히 잡을 수 있는 시장이었는데”라고 말한다.

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그러나 이들 기기는 출시되지 않았다. 연구개발에는 엄청난 돈을 들이면서도 제품출시기회를 낭비하는 노키아 기업문화의 희생양이 된 것이다.

1990년대 무선혁명을 이끈 노키아는 스마트폰 대중화에 초점을 맞추었다. 스마트폰이 대중화된 지금, 노키아는 주가가 폭락하고 수천 명의 직원이 정리해고되는 가운데 경쟁력을 갖춘 제품을 내놓기 위해 고투 중이다.

14년 동안 세계 최대의 휴대전화 제조사였던 노키아는 올해 삼성전자에 1위 자리를 내주었으며 저가 휴대전화 제조사에 점유율을 빼앗기고 있다. 시장데이터업체 IDC에 따르면 2007년 말 40.4%라는 점유율을 누렸던 노키아의 올해 일사분기 휴대전화 시장점유율이 전년 동기의 27%에서 추가 하락한 21%를 기록했다고 한다.

금년 일사분기 재무보고서에서도 노키아가 처한 상황은 명백하게 드러난다. 3억4,440만 유로 이익을 기록했던 전년 동기와는 달리 9억2,900만 유로 손실을 기록한 것이다. 매출은 29% 하락한 74억 유로였으며 휴대전화 판매대수는 24% 하락한 8,270만 대였다. 목요일 이사분기 재무성과를 발표할 예정인 노키아는 이미 휴대전화 사업부문 손실이 기대치보다 나쁠 것이라고 예고했다. 올해에만 64% 하락한 노키아 주식은 현재 1.37유로에 거래되고 있다.

Bloomberg

The new Nokia Lumia 900

지난 10년 동안 애플이 지출한 연구개발비보다 약 4배나 많은 400억 달러를 연구개발에 지출했음에도 노키아의 입지는 계속 좁아지고 있다. 휴대전화산업이 어디로 향하고 있는지 정확하게 예측했지만, 파벌싸움 때문에 개발노력이 분열되고 휴대전화를 시장에 출시하는 부문과 연구개발부문이 유리된 데 따른 결과이다.

베스트셀러 기기나 소프트웨어를 만드는 대신 연구개발에 돈을 뿌린 결과, 2개 이상의 개발중단된 운영체제와 60억 달러 규모의 특허만이 남게 되었다. 현재 특허가치가 노키아 시장가치 대부분을 차지하고 있는 상황이다. 스테판 엘롭 최고경영자는 전세를 역전시킬 때까지 노키아를 연명시키기 위해 특허매각에 들어갈 예정이다.

“연구개발을 통해 개발된 기기들이 실제로 출시되었다면 노키아의 상황은 달라졌을 것이다”고 엘롭 최고경영자는 최근 인터뷰에서 말했다.

변동이 심한 휴대전화시장에서 길을 잃은 기업은 노키아 뿐만이 아니다. 블랙베리 덕택에 우위를 누려왔던 리서치인모션 역시 아이폰에 대적할 만한 기기를 내놓지 못하고 있다.

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지난 5년 동안 리서치인모션의 시가총액은 약 90% 감소했으며 리서치인모션 최고경영자는 투자자들에게 회사가 “나락으로 떨어지고” 있는 것이 아니라고 설득 중이다.

시장을 파악한 제품을 개발하지 못한 리서치인모션과는 달리, 노키아는 오늘날 소비자들이 열심히 사들이고 있는 제품과 비슷한 종류의 기기를 개발했으나 출시하지 않았다. 아이폰이 스마트폰시장에 변혁을 가져온 시점에 스마트폰에서 일반 휴대전화로 중점을 변경하는 전략적 실수를 저지른 것이다.

“애플이 우리가 생각했던 개념의 제품을 내놓았을 때 마음이 아팠다”고 프랭크 누오보는 말한다. “아이폰이 고유한 개념이며 기기라는 말을 들을 때면 화가 난다.”

캐나다 출신으로 2010년 노키아 최초의 외국인 CEO가 된 엘롭 최고경영자는 시장우위 때문에 자기만족에 빠졌던 노키아의 집중력을 되살리기 위해 노력하고 있다.

취임 직후 엘롭 최고경영자는 자체 스마트폰 운영체제 프로젝트를 폐기하고 윈도우 모바일 운영체제를 쓰겠다고 발표했다. 윈도우로 갈아탄 덕에 자체 운영체제를 고수할 때보다 훨씬 빠른 1년이라는 기간 내에 신규 라인 루미아를 출시할 수 있었다고 그는 말한다.

그러나 루미아폰은 저조한 매출을 보이고 있다. 구체적인 수치를 발표하지 않은 노키아는 4월에 초기 매출성과가 “반반”이라고 밝혔으며 2개월 후에는 예상했던 것보다 경쟁이 치열하다고 말했다. 이에 따라 6월 중순 엘롭 최고경영자는 연구개발을 중심으로 한 17억 달러 비용삭감과 1만 명 직원감축을 발표할 수 밖에 없었다. 지난 주 일요일 노키아는 미국에서 판매되는 루미아 가격을 반으로 깎았다.

[슬라이드쇼 보기]

노키아는 오랜 세월 동안 시장의 거대한 변화에 성공적으로 적응해 왔다. 1865년 제재소로 출범한 노키아는 시간이 흐름에 따라 전력생산과 고무제품으로 사업부문을 다각화했다.

1980년대 말 소련이 무너지고 유럽 경기침체가 닥침에 따라 다양한 제품에 대한 수요가 말라붙으면서 노키아는 위기에 처했다. 시티뱅크 출신으로 1992년 취임한 요르마 올릴라 최고경영자는 휴대전화 집중전략을 펼치기 시작했다.

글로벌 휴대전화 수요를 다른 제조사보다 빨리 충족시키기 위한 물류전략의 일환으로 독일부터 중국에 이르기까지 세계 각국에 노키아 공장이 지어졌다. 이익이 급증했으며 주가가 따라 오르면서 2000년 전성기 당시 노키아 시가총액은 3,030억 달러에 이르렀다.

핀란드에서 유명인사 반열에 오른 올릴라 최고경영자 등 고위임원이 음식점에 갈 때면 전용연회실을 요구할 때가 많았다고 한다.

올릴라 최고경영자는 취임 초기부터 노키아 차세대 혁신을 위한 기반을 마련하기 시작했다. 임원진은 통화기능 외에 별다른 기능이 없는 휴대전화가 2000년 즈음에는 수익성을 잃게 될 것이라 예측했다. 이에 따라 노키아는 모바일 이메일과 터치스크린, 빠른 무선통신망 연구개발에 수십억 달러를 지출하기 시작했다.

1996년 노키아는 자사 최초의 스마트폰 노키아 9000을 내놓으면서 이메일과 팩스, 인터넷기능이 있는 최초의 모바일기기라고 홍보했다. 중량은 450그램 가량이었다.

Dan Krauss for The Wall Street Journal

Frank Nuovo’s past Nokia cell phones.

2006년 최고경영자직에서 물러났으며 금년 5월 회장직에서 은퇴한 요르마 올릴라는 “스마트폰에 대해 정확하게 예측했었다. 업계보다 5년이나 빨랐다”고 말한다.

커뮤니케이터라고도 불린 노키아 5000은 영화 ‘세인트’에 등장했으며 일부 사업가들 사이에서 인기를 끌기는 했으나 대중적 성공은 기록하지 못했다.

2004년 말 미국업체 모토로라는 얇은 휴대전화 레이저로 글로벌 히트를 기록했다. 이에 따라 투자자들은 경쟁업체가 값비싸고 “기능이 별로 없는” 휴대전화시장을 잠식하고 있는데도 노키아가 고기능 스마트폰에 너무 많은 노력을 쏟고 있다고 비난했다.

최고재무관리자였다가 2006년 최고경영자 직에 오른 올리페카 칼라스부오는 스마트폰과 일반 휴대전화 사업부문을 통합했다. 그 결과 수익성이 더 높은 일반 휴대전화사업이 스마트폰 사업까지 좌지우지하게 되었다고 임원들은 전한다.

2004년 노키아가 스마트폰에 멀티미디어 서비스를 제공하기 위해 설립한 단체 회원이며 현재 벤처자본가로 활동하고 있는 야리 파사넨은 “노키아는 반대 방향으로 나아갔다. 일반 휴대전화 쪽으로 방향을 잡은 것이다”고 말한다.

노키아 스마트폰은 일반소비자와 이동통신사가 준비도 되기 전에 너무 일찍 출시되었고 그 후 아이폰이 등장했다. 노키아는 아이폰의 위협을 인식하지 못했다.

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노키아 엔지니어들이 내놓은 분석보고서는 아이폰 제조단가가 비싸며 노키아의 3G에 비해 원시적인 2G네트워크에서만 작동한다는 사실을 강조했다고 한다. 한 보고서는 아이폰이 1.5미터 높이에서 전화기를 다양한 각도로 떨어트리는 노키아의 엄격한 “추락테스트”를 전혀 통과하지 못했다고 밝혔다.

그럼에도 소비자들은 아이폰에 열광적인 반응을 보였으며 2008년 노키아 임원들은 아이폰의 세련된 운영체제에 대항할 만한 운영체제를 내놓는 것이 가장 큰 어려움이라는 사실을 깨닫게 되었다.

노키아 스마트폰 대다수에 탑재되어 있던 구식 운영체제 심비안을 개선하려는 팀도 있었고 처음부터 운영체제를 새로 개발하려는 팀도 있었다.

당시 프로젝트 관계자에 따르면 두 팀이 사내에서 지원을 이끌어내고 고위임원의 관심을 받기 위해 경쟁했다고 한다. 이러한 경쟁은 노키아 연구개발에 있어 고질적인 문제였다.

“사내정치싸움에 디자인보다 더 많은 시간이 소요되었다”고 2006년부터 2009년까지 수석디자이너로 근무했던 알레스테어 커티스는 말한다. “조직구조가 워낙 복잡했기에 일관적이고 미적인 경험을 완성해 내기가 어려웠다.”

2010년 외부개발자가 노키아 스마트폰에 호환되는 앱을 쉽게 개발하개 해주는 소프트웨어에 대한 세부사항에 대한 회의를 그 예로 들 수 있다.

일부 기업에서는 이러한 의사결정이 회의실에서 이루어지지만, 노키아의 경우에는 엔지니어 100여명, 중국과 메사추세츠 등 각지에서 비행기를 타고 온 제품관리자들이 독일 호텔 연회장에 모여 회의를 벌였다고 한다.

회의가 진행된 3일 동안 직원들은 접이식 의자에 앉아 이젤에 메모를 했다. 각 프로젝트 대변인들은 자신의 주장을 관철하기 위해 경쟁을 벌였다.

“모두 자기 일자리를 지키려고 했다. 각 팀은 가장 경쟁력 있는 휴대전화를 내놓아야 한다는 책임을 맡고 있었다.”

핵심 협력업체들도 힘들기는 마찬가지였다. 애플이 2007년 7월 아이폰을 출시한지 얼마 후 칩공급업체 퀄컴은 노키아를 상대로 한 오랜 특허 법정전을 합의로 마무리짓고 프로젝트 협력을 시작했다.

Bloomberg

Nokia CEO Stephen Elop

폴 제이콥스 퀄컴 최고경영자는 다음과 같이 말한다. “2008년 노키아와 처음 협력하면서 놀랐던 점은 노키아가 다른 기기제조사에 비해 전략수립에 훨씬 많은 시간을 보낸다는 사실이었다. 노키아에 큰 기회가 될 만한 새로운 기술을 보여주면 기회를 당장 포착하는 대신 6~9개월을 들여 기회를 평가했다. 그때쯤이면 이미 기회가 지나간 경우가 대부분이었다.”

2010년 엘롭 최고경영자가 취임했을 때 노키아는 전체 휴대전화산업의 총 연구개발비 30%에 이르는 50억 유로를 매년 연구개발에 지출하고 있었음에도 아이폰에 대항할 만한 스마트폰을 내놓지 못하고 있었다.

최근 비용삭감 결정이 있기 전부터 노키아는 유용한 연구개발에 집중하지 못하는 모습을 보여왔다. 엘롭 최고경영자는 데이터를 분석하고 각국의 연구소를 방문해서 핵심우선순위가 아닌 프로젝트를 직접 폐기했다. 인도 소비자들이 정부 신규 식별번호에 휴대전화를 연결하게 해주는 프로젝트도 이중 하나였다.

엘롭 최고경영자는 2008년 80억 달러에 내브텍을 인수하면서 수중에 들어온 위치 및 지도서비스에 대한 집중을 높이고 있다.

그러나 여전히 고객이 호응하는 스마트폰을 내놓지 못하고 있는 상황이다. 최신 스마트폰 루미아는 좋은 평가를 받았으나 소비자들이 올해 말 출시예정인 윈도우 8을 기다림에 따라 매출이 기대에 못 미치고 있다.

엘롭 최고경영자 취임 직후 스마트폰 부서장으로 임명된 조 할로는 화웨이와 같은 저가스마트폰 제조사와 효과적으로 경쟁하기 위해 수개월 내에 루미아 저가라인을 출시할 예정이라 밝혔다. 또한 태블릿시장 진출에도 “매우 관심이 있다”고 한다.

엘롭 최고경영자는 루미아 출시 이후 제리 드바드 최고운영관리자 등 고위임원 3명을 해임하면서 영업 및 마케팅부서를 개편했다. 마이크로소프트 출신으로 노키아 북미사업부문을 이끌던 크리스 웨버가 신임 최고운영관리자로 선임되었다. 드바드 전 최고운영관리자와는 연락이 닿지 않았다.

노키아는 여전히 좋은 아이디어를 제품화시키는 데 어려움을 겪고 있다. 엘롭 최고경영자는 올해 상반기 2007년 이래 최대 건수의 특허를 등록한 노키아가 3만 개 이상의 특허를 보유하게 되었다고 밝혔다. 일부는 현금확보를 위해 매각할 수 있다고 한다.

“특허 중 매각해서 현금화할 수 있는 것이 있다고 결정할지도 모른다. 재기를 위해서는 현금확보가 중요하다.”

Nokia's Bad Call on Smartphones

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By ANTON TROIANOVSKI and SVEN GRUNDBERG

In an interview with The Wall Street Journal, Nokia CEO Stephen Elop talks about innovation, management, and guiding the embattled company through a difficult transition.

Frank Nuovo, the former chief designer at Nokia Corp., NOK1V.HE -7.36% gave presentations more than a decade ago to wireless carriers and investors that divined the future of the mobile Internet.

More than seven years before Apple Inc. AAPL -1.63% rolled out the iPhone, the Nokia team showed a phone with a color touch screen set above a single button. The device was shown locating a restaurant, playing a racing game and ordering lipstick. In the late 1990s, Nokia secretly developed another alluring product: a tablet computer with a wireless connection and touch screen—all features today of the hot-selling Apple iPad.

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Dan Krauss for The Wall Street Journal

Former Nokia designer Frank Nuovo says the company had prototypes that anticipated the iPhone.

"Oh my God," Mr. Nuovo says as he clicks through his old slides. "We had it completely nailed."

Consumers never saw either device. The gadgets were casualties of a corporate culture that lavished funds on research but squandered opportunities to bring the innovations it produced to market.

Nokia led the wireless revolution in the 1990s and set its sights on ushering the world into the era of smartphones. Now that the smartphone era has arrived, the company is racing to roll out competitive products as its stock price collapses and thousands of employees lose their jobs.

This year, Nokia ended a 14-year-run as the world's largest maker of mobile phones, as rival Samsung Electronics Co. 005930.SE -0.33% took the top spot and makers of cheaper phones ate into Nokia's sales volumes. Nokia's share of mobile phone sales fell to 21% in the first quarter from 27% a year earlier, according to market data from IDC. Its share peaked at 40.4% at the end of 2007.

Noting Nokia's History

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The impact was evident in Nokia's financial report for the first three months of the year. It swung to a loss of €929 million, or $1.1 billion, from a profit of €344 million a year earlier. It had revenue of €7.4 billion, down 29%, and it sold 82.7 million phones, down 24%. Nokia reports its second-quarter results Thursday and has already said losses in its mobile phone business will be worse than expected. Its shares currently trade at €1.37 a share, down 64% so far this year.

Nokia is losing ground despite spending $40 billion on research and development over the past decade—nearly four times what Apple spent in the same period. And Nokia clearly saw where the industry it dominated was heading. But its research effort was fragmented by internal rivalries and disconnected from the operations that actually brought phones to market.

Instead of producing hit devices or software, the binge of spending has left the company with at least two abandoned operating systems and a pile of patents that analysts now say are worth around $6 billion, the bulk of the value of the entire company. Chief Executive Stephen Elop plans to start selling more of that family silver to keep the company going until it can turn around its fortunes.

"If only they had been landed in products," Mr. Elop said of the company's inventions in a recent interview, "I think Nokia would have been in a different place."

Nokia isn't the only company to lose its way in the treacherous cellphone market.Research In Motion Ltd. RIMM -2.66% had a dominant position thanks to its BlackBerry email device, but it hasn't been able to come up with a solution to the iPhone either.

As a result, the company has lost about 90% of its market value in the past five years, and its CEO is trying to convince investors the company isn't in a "death spiral."

Whereas RIM lacked the right product, Nokia actually developed the sorts of devices that consumers are gobbling up today. It just didn't bring them to market. In a strategic blunder, it shifted its focus from smartphones back to basic phones right as the iPhone upended the market.

Mobile Designs

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Dan Krauss for The Wall Street Journal

Some of the devices Mr. Nuovo designed for Nokia.

"I was heartbroken when Apple got the jump on this concept," says Mr. Nuovo, Nokia's former chief designer. "When people say the iPhone as a concept, a piece of hardware, is unique, that upsets me."

Mr. Elop, a Canadian who took over as Nokia's first non-Finnish chief executive in 2010, is now trying to refocus a company that he says grew complacent because of its market dominance.

Shortly after taking the job, Mr. Elop scrapped work on Nokia's homegrown smartphone software and said the company would use Microsoft Corp.'s MSFT -1.79% Windows mobile operating system. By doing so, he was able to deliver a new line of phones to compete with the iPhone in less than a year, much quicker than if Nokia had stuck with its own software, he says.

Those phones aren't selling strongly. The company hasn't broken out numbers but said in April that initial sales were "mixed," and two months later said competition had been tougher than expected. Mr. Elop was forced in mid-June to announce another 10,000 layoffs and $1.7 billion in cost cuts that will fall heavily on research and development. On Sunday, Nokia cut the U.S. price of the phones in half, to $50.

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Nokia has a long history of successfully adapting to big market shifts. The company started out in 1865 as a lumber mill. Over the years, it diversified into electricity production and rubber products.

At the end of the 1980s, the Soviet Union's collapse and recession in Europe caused demand for Nokia's diverse slate of products to dry up, leaving the company in crisis. Jorma Ollila, a former Citibank banker, took over as CEO in 1992 and focused Nokia on cellphones.

Nokia factories eventually sprang up from Germany to China, part of a logistics machine so well-oiled that Nokia could feed the world's demand for cellphones faster than any other manufacturer in the world. Profits soared, and the company's share price followed, giving Nokia a market value of €303 billion at its peak in 2000.

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Mr. Ollila and other top executives became stars in Finland, often requesting private dining rooms when they went out to eat, senior executives said.

Early on, the CEO started laying the groundwork for the company's next reinvention. Nokia executives predicted that the business of producing cellphones that do little but make calls would lose its profitability by 2000. So the company started spending billions of dollars to research mobile email, touch screens and faster wireless networks.

In 1996, the company unveiled its first smartphone, the Nokia 9000, and called it the first mobile device that could email, fax and surf the Web. It weighed slightly under a pound.

"We had exactly the right view of what it was all about," says Mr. Ollila, who stepped down as chief executive in 2006 and retired as chairman in May. "We were about five years ahead."

The phone, also called the Communicator, made an appearance in the movie "The Saint" and drew a dedicated following among certain business users, but never commanded a mass audience.

In late 2004, U.S. manufacturer Motorola scored a world-wide hit with its thin Razr flip-phones. Nokia weathered criticism from investors that it was expending too much effort on high-end smartphones while its rival ate into its lucrative business selling expensive "dumb" phones to upwardly mobile people around the world.

After Olli-Pekka Kallasvuo, Nokia's former chief financial officer, took the helm from Mr. Ollila in 2006, he merged Nokia's smartphone and basic-phone operations. The result, said several former executives, was that the more profitable basic phone business started calling the shots.

"The Nokia bias went backwards," said Jari Pasanen, a member of a group Nokia set up in 2004 to create multimedia services for smartphones and now a venture capitalist in Finland. "It went toward traditional mobile phones."

Nokia's smartphones had hit the market too early, before consumers or wireless networks were ready to make use of them. And when the iPhone emerged, Nokia failed to recognize the threat.

Nokia engineers' "tear-down" reports, according to people who saw them, emphasized that the iPhone was expensive to manufacture and only worked on second-generation networks—primitive compared with Nokia's 3G technology. One report noted that the iPhone didn't come close to passing Nokia's rigorous "drop test," in which a phone is dropped five feet onto concrete from a variety of angles.

Yet consumers loved the iPhone, and by 2008 Nokia executives had realized that matching Apple's slick operating system amounted to their biggest challenge.

One team tried to revamp Symbian, the aging operating system that ran most Nokia smartphones. Another effort, eventually dubbed MeeGo, tried to build a new system from the ground up.

People involved with both efforts say the two teams competed with each other for support within the company and the attention of top executives—a problem that plagued Nokia's R&D operations.

"You were spending more time fighting politics than doing design," said Alastair Curtis, Nokia's chief designer from 2006 to 2009. The organizational structure was so convoluted, he added, that "it was hard for the team to drive through a coherent, consistent, beautiful experience."

In 2010, for instance, Nokia was hashing out some details of software that would make it easier for outside programmers to write applications that could work on any Nokia smartphone.

At some companies, such decisions might be made around a conference table. In Nokia's case, the meeting involved gathering about 100 engineers and product managers from offices as far-flung as Massachusetts and China in a hotel ballroom in Mainz, Germany, two people who attended the meeting recall.

Over three days, the Nokia employees sat on folding chairs and jotted notes on an array of paper easels. Representatives of MeeGo, Symbian and other programs within Nokia all struggled to make themselves heard.

"People were trying to keep their jobs," one person there recalls. "Each group was accountable for delivering the most competitive phone."

Key business partners were frustrated as well. Shortly after Apple began selling the iPhone in June 2007, chip supplier Qualcomm Corp. QCOM -1.29% settled a long running patent battle with Nokia and began collaborating on projects.

"What struck me when we started working with Nokia back in 2008 was how Nokia spent much more time than other device makers just strategizing," Qualcomm Chief ExecutivePaul Jacobs said. "We would present Nokia with a new technology that to us would seem as a big opportunity. Instead of just diving into this opportunity, Nokia would spend a long time, maybe six to nine months, just assessing the opportunity. And by that time the opportunity often just went away."

When Mr. Elop took over as CEO in 2010 Nokia was spending €5 billion a year on R&D—30% of the mobile phone industry's total, according to Bernstein research. Yet it remained far from launching a legitimate competitor to the iPhone.

Before the latest round of cuts, he said, the company was still struggling to focus on useful R&D. Mr. Elop has sifted through data and visited labs around the world to personally terminate projects that weren't core priorities—like one to help buyers in India link their phones to new government identification numbers.

Mr. Elop is refocusing around services like location and mapping, which came with the company's $8 billion 2008 acquisition of Navteq.

But he is having trouble rolling out products that catch on with consumers. Nokia's latest phone, the Lumia, has been well reviewed, but sales may suffer as consumers hold out for the next version of Microsoft's software, due later this year.

Jo Harlow, whom Mr. Elop appointed head of smartphones shortly after he became CEO, said Nokia will launch lower-priced Lumia devices in the coming months to better compete with aggressive Asian device makers such as China's Huawei Technologies. Ms. Harlow said the company is also "very interested" in entering the tablet market.

Mr. Elop has shaken up a sales and marketing department, replacing Chief Operating Officer Jerri DeVard and two other executives after the Lumia launch. In June, Mr. Elop picked Chris Weber, a 47-year-old former Microsoft colleague who had been running Nokia's North American effort, to take over. Ms. DeVard couldn't be reached for comment.

Nokia still is struggling to turn its good ideas into products. The first half of the year saw Nokia book more patents than in any six-month period since 2007, Mr. Elop said, leaving Nokia with more than 30,000 in all. Some might be sold to raise cash, he said.

"We may decide there could be elements of it that could be sold off, turned into more immediate cash for us—which is something that is important when you're going through a turnaround," Mr. Elop said.

Write to Anton Troianovski at anton.troianovski@wsj.com and Sven Grundberg atsven.grundberg@dowjones.com

A version of this article appeared July 19, 2012, on page A1 in the U.S. edition of The Wall Street Journal, with the headline: Nokia's Bad Call on Smartphones.