|
▣ 저자
제임스 M. 쿠제스 리더십 훈련과 직무환경 개선 컨설팅을 제공하는 톰 피터스 사의 CEO 및 회장을 지냈으며, 현재 산타클라라 대학의 <혁신과 기업가정신 센터> 최고 연구위원으로 활동하고 있다. 《월스트리트 저널》에서 선정한 ‘미국에서 대학에 소속되어 있지 않으면서 가장 인기 있는 경영 교육자 12인’에 선정되기도 했으며 활발한 리더십 강연을 하고 있다. 주요 저서로 『최고의 리더』,『격려의 힘』 등이 있다.
배리 Z. 포스너 산타클라라 대학의 리비 경영대학원 원장이자 조직행동학 교수이다. 여러 학술지에 수백 편의 연구 논문을 실었으며, 100편 이상의 실무 중심 연구 논문을 발표했다. 《리더십과 조직 개발》,《리더십 리뷰》,《서번트 리더십 인터내셔널 저널》 등의 편집위원으로도 활동하고 있다. 최근 미국의 50대 리더십 코치로 선정되어 전 세계의 다양한 공공 및 민간 조직들을 컨설팅하고 있으며, 각종 학술 대회 및 워크숍 등에서 열정적인 강의로 청중들을 감동시키고 있다.
▣ 역자 김예리나
이화여자대학교에서 영어와 불문학을 전공했다. 영어 강사로 활동하면서 국제회의 관련 통역 및 번역 업무를 진행했다. 현재 인트랜스번역원 소속 전문 번역가로 활발하게 활동중이다. 『전쟁의 기술』, 『맥킨지의 모든 것』,『2007 세계대전망』 등을 공역했으며 『가족주식회사 CEO 엄마』,『시간을 지배하는 타임 매니지먼트』 등을 번역했다.
▣ 감수 차동옥
성균관대학교와 서울대학교 대학원을 거쳐 미국 메릴랜드대학교(Univ. of Maryland)에서 경영학박사를 취득했다. 현재 성균관대학교 경영전문대학원 교수이며, 한국인사관리학회 학회장과 한국리더십학회 부회장을 맡고 있다. 국내 주요기업을 대상으로 인사와 조직관리에 관한 컨설팅 및 최고경영자와 임원의 리더십개발에 관한 교육과 연구를 수행하고 있다. 저서로는 『라이벌 리더십』이 있으며, 역서로는 『글로벌리더십』,『현대과학과 리더십』,『리더십과 자기기만』 등이 있다.
▣ Short Summary
이 책은 리더십 분야 최고의 고전으로 불리며 전 세계적으로 150만 부 이상 판매된 베스트셀러이다. 초판이 발간된 지 20여 년이 흘렀지만 지금도 전 세계의 수많은 CEO, 관리자, 리더들에게 널리 읽히고 있으며, 저자들의 끊임없는 연구와 노력으로 새롭게 개정되었다. 이 책은 리더십이 일부 비범한 사람들만의 전유물이 아니라는 사실을 강조하면서, 보통 사람들이 리더로 거듭나는 과정을 실제 사례를 통해 탐구한다. 가치관을 행동으로, 비전을 현실로, 장애를 혁신으로, 분열을 결속으로, 위험을 보상으로 변화시키려면 리더가 어떤 일을 해야 하는지에 대한 구체적인 행동 원칙을 제시한다. 또한 이 책은 시대와 장소를 불문하고 변하지 않는 성공하는 리더의 다섯 가지 원칙을 제시한다. “첫째, 모델을 제시하라. 둘째, 공유된 비전을 수립하라. 셋째, 틀에 박힌 과정에 도전하라. 넷째, 사람들을 행동하게 하라. 다섯째, 사기를 높여라.” 그리고 하나의 원칙마다 두 가지 가이드라인과 세계 곳곳의 다양한 상황에서 리더십을 발휘한 사람들의 실제 경험담을 함께 소개하고 있다.
▣ 차례
1부. 리더의 역할과 구성원들의 기대
리더의 다섯 가지 원칙
리더십의 기반은 신뢰이다
2부. 성공하는 리더의 다섯 가지 원칙
1장. 첫 번째 원칙: 모델을 제시하라
1. 가치관을 분명히 밝혀라
2. 모범을 보여라
2장. 두 번째 원칙: 공유된 비전을 수립하라
3. 미래를 설계하라
4. 사람들을 동참시켜라
3장. 세 번째 원칙: 틀에 박힌 과정에 도전하라
5. 기회를 모색하라
6. 실험하고, 위험을 감수하라
4장. 네 번째 원칙: 사람들을 행동하게 하라
7. 협동 정신을 키워라
8. 구성원의 힘을 길러 줘라
5장. 다섯 번째 원칙: 사기를 높여라
9. 공헌을 인정하라
10. 가치관을 강조하고 성공을 축하하라
3부. 모두를 위한 리더십
리더십은 우리 모두의 의무이다
1부 리더의 다섯 가지 원칙
리더십에 대한 많은 사례를 분석한 결과 우리는 미지의 여정으로 다른 사람들을 이끄는 리더들이 비슷한 과정을 거친다는 것을 발견했다. 우리는 이런 공통적인 행동 패턴들을 리더십 모델로 설정했다. 조직에서 최고의 성과를 올리는 리더는 다음과 같은 ‘성공하는 리더의 다섯 가지 원칙’을 실천한다.
① 모델을 제시하라.
② 공유된 비전을 수립하라.
③ 틀에 박힌 과정에 도전하라.
④ 사람들을 행동하게 하라.
⑤ 사기를 높여라.
이 원칙들은 몇몇 뛰어난 사람들의 전유물이 아니다. 리더십은 성격이 아닌 행동의 문제이기 때문이다. 리더십을 발휘하고 싶은 사람이라면 누구나 이 원칙들을 활용할 수 있다.
리더가 생각하는 자신의 행동과 구성원들이 리더에게 바라는 기대, 그리고 리더가 그 기대를 충족시키는 것에는 차이가 있다. 리더십은 리더와 구성원 사이의 관계이다. 그래서 리더십을 이야기할 때는 이 관계의 역학을 눈여겨봐야 한다. 리더와 구성원을 이어주는 인간의 근본적인 욕망을 이해하지 못하면, 전략이니 기술이니 하는 것은 모두 헛된 이야기가 될 뿐이다.
존경받는 리더의 특성은 최고의 리더십과 일치한다. ‘성공하는 리더의 다섯 가지 원칙’과 다른 사람들이 생각하는 ‘존경받는 리더의 특성’은 같은 주제에 대한 상호 보완적 관점이다.
구성원이 리더에게 갖는 기대를 조사한 결과, 응답자들은 자발적으로 따르고 싶은 리더가 갖추어야 할 네 가지 특성으로 정직(honesty), 선견지명(forward looking), 영감 부여(inspiring), 역량(competence)을 들었다.
예를 들어 정직하지 않은 리더는 모델을 제시할 수 없다. 공유된 비전을 수립하는 일에는 선견지명과 역량이 필요하다. 사람들을 행동하게 할 때는 리더의 능력과 더불어 신뢰성이 중요한 역할을 한다.
사기를 높이는 리더는 비전과 가치를 향해 몰입해야 하는 이유를 구성원이 더 잘 이해할 수 있도록 영감과 긍정적 에너지를 불어넣는다. 리더가 다섯 가지 원칙에서 뛰어난 능력을 보인다면 이는 곧 최고의 성과를 올릴 수 있는 능력이 있음을 입증하는 것이다.
우리는 존경받는 리더의 특성에 대한 조사를 통해 신뢰성이 리더십의 기반이라는 사실을 발견했다. 구성원들은 다른 무엇보다 믿을 수 있는 리더를 원한다.
리더의 말이 신뢰할 만하다는 것, 리더가 자신이 하는 일에 열정을 가지고 있다는 것, 다른 사람들을 이끌 지식과 기술이 있다는 것을 믿을 수 있어야 한다. 그러므로 리더는 자신의 신뢰를 지키는 데 항상 노력해야 한다. 이것이 리더십 제 1법칙이다. “메시지를 전하는 사람을 믿지 못하면, 그 메시지도 믿지 못한다.”
그렇다면 신뢰성이란 과연 무엇인가? 신뢰성을 어떻게 확인할 수 있을까?
사람들은 리더가 믿을 만한 사람인지를 판단할 때, 먼저 그 사람의 말에 귀를 기울이고, 그의 행동을 지켜본다. 무슨 말을 하는지 들어본 후에 행동을 지켜보는 것이다. 말과 행동이 조화를 이룰 때 ‘신뢰할 만한 사람이군’이라는 판단을 내린다.
리더가 자신이 주장하는 바를 몸소 실천할 때 사람들은 좀 더 적극적으로 자신의 생계를, 심지어 자신의 인생까지 그의 손에 맡긴다. 이 깨달음은 신뢰받는 리더가 되는 방법으로 이어진다. 이것이 바로 리더십 제2법칙이다. “말한 대로 행동하라(Do what you say you will do).”
2부 성공하는 리더의 다섯 가지 원칙
첫 번째 원칙: 모델을 제시하라
가치관을 분명히 밝혀라
사람들은 리더가 가치관과 양심의 문제에 대해 거리낌 없이 의견을 표현하기를 기대한다. 그러나 이렇게 목소리를 높이려면 무엇에 대해 목소리를 낼지 알고 있어야 한다. ‘가치관을 분명히 밝혀라’를 리더의 첫 번째 가이드라인으로 논의하는 것은 그런 이유에서다. 가치관을 분명히 밝히려면 다음 두 가지 핵심 사항에 신경을 써야 한다.
첫째, 자신의 목소리를 찾아라. 자신의 목소리를 찾을 수 없다면 당신은 장기적으로 말과 행동의 일관성을 유지할 수 없다. 또한 다른 이들을 이끄는 데 필요한 인격적 고결함도 얻을 수 없을 것이다.
자신의 목소리를 찾으려면 자신의 내면세계를 탐험해야 한다. 자신이 어떤 입장을 취하는지, 어떤 믿음을 가지고 있는지, 가장 신경 쓰는 일이 무엇인지 알아야 한다. 명확한 가치관은 자신감을 안겨 줄 것이며, 자신감이 있으면 결단력 있게 행동하고 자신의 인생을 책임질 수 있게 될 것이다. 일단 하고 싶은 말이 생겼으면 그 내용에 목소리를 입혀야 한다.
리더십은 음악, 무용, 연기 같은 예술 활동과 마찬가지로 자기표현의 수단이다. 신뢰받은 리더가 되려면 자기만의 고유한 방식으로 자신을 표현하는 방법을 터득해야 한다. 진실하고 참된 목소리를 얻는 방법은 언어의 표현과 선택에 각별한 주의를 기울이는 것이다. 언어는 신호를 보낸다. 다른 사람의 말에 골똘히 귀 기울여 보면 그 사람이 세상을 보는 시각 속에 숨겨진 원칙을 듣게 될 수도 있다.
둘째, 공유가치를 창조하라. 그 집단을 대표하지 못하는 가치를 옹호하는 리더는 사람들을 하나로 결집시켜 움직이게 할 수 없다. 리더는 구성원들의 기대가 무엇인지 올바르게 이해하여, 이를 바탕으로 구성원 모두에게 모범을 보일 수 있어야 한다.
리더는 공유된 목표와 원칙에 대한 합의를 이끌어내야 한다. 리더는 공유가치를 지닌 공동체를 형성하고 강화해야 한다. 최고의 가치관이 어느 하나로 정해져 있는 것은 아니지만 성공적이고 강한 문화를 지닌 조직들의 가치는 다음 세 가지로 요약된다.
① 높은 성과 기준 ② 사람을 배려하는 태도 ③ 독자성과 긍지. 조직의 핵심가치가 높은 성과에 있다면 우수한 성과를 위해 헌신할 것을 강조한다. 배려가 핵심가치라면 다른 사람을 대하는 방식을 강조한다. 독자성을 핵심 가치로 갖고 있다면 다른 조직과 다른 점을 알리는 데 힘쓴다. 이 세 가지 요소가 모여 최고의 가치관을 만들어내는 데 결정적인 역할을 한다.
모범을 보여라
리더가 조직원들에게 모범을 보이는 일에는 두 가지 핵심 사항이 필요하다.
첫째, 공유가치를 구현하라. 메리 고드윈이 파산 위협에 시달리는 한 회사의 부사장이었을 때, 그녀는 회사가 7천만 달러의 부채를 처리하는 동안 경영 팀을 결속시키기에 애를 썼다. “다른 모든 사람들이 조직을 위해 헌신하기를 원한다면, 나 또한 스스로, 완전히, 100% 의심하지 않고 헌신해야 한다.” 그녀는 다른 사람에게 변화를 요구하려면, 먼저 자신이 변화를 이루어내고 희생할 준비가 되어 있어야 한다는 사실을 깨달았다.
더욱 중요한 일은 자신의 신념을 사람들에게 알리는 일이 오직 행동으로만 가능하다는 것을 이해하게 되었다는 점이다. 리더는 공유가치를 대변하는 조직의 대표이다. 그 가치와 기준을 널리 알리는 것이 리더의 임무이며, 능력이 닿는 범위 안에서 최대한 이 가치를 실현하기 위해 힘쓰는 것이 리더의 엄숙한 의무이다.
둘째, 솔선수범해서 가치와 행동을 일치시켜라. 사람들은 리더만 바라보는 것이 아니라 조직 내 모든 사람들을 주시하고 있다. 리더만이 말과 행동이 일치한다는 것을 증명할 수 있는 것은 아니다. 모든 사람들이 가치관에 대한 신호를 보내며, 때로 모범이 된다. 그들의 행동이 공유가치에 일치하는지 확인하는 것도 리더십의 일부이다. 구성원들이 책임감을 느끼고 조직의 가치를 실천할 수 있게 하기 위해서는 그들이 어떻게 행동해야 하는지 알려줘야 한다.
페이팔의 콘텐츠 매니저 제니퍼 트랜이 신기술 개발 프로젝트를 맡았을 때의 일이다. 문서 작업과 관련된 문제를 해결하기 위해 추가 작업이 필요했으나 팀의 편집자는 처음으로 돌아가 일을 검토하는 데 강한 거부감을 내비쳤다.
제니퍼는 일단 하던 일을 멈추고 팀원들에게 이로 인해 ‘사용자의 만족스런 경험(회사 내 모든 팀의 핵심가치)’을 창조하지 못할 수도 있음을 환기시켰다. 이를 계기로 편집자는 생각을 바꾸었고 팀 모두가 만족할 만한 해결책을 찾았다. 이것은 공유가치를 이용해 갈등을 완화시키면서 팀의 사기를 높인 사례이다.
공유가치를 갖는 것만으로 모든 구성원들의 행동을 일치시킬 수는 없다. 리더는 행동으로 직접 가치관을 보여주어야 하는 결정적 순간을 맞기도 한다. 이 과정에서 리더는 공유가치가 자신의 행동의 바탕이 되고 있다는 사실을 분명히 밝혀야 한다. 리더가 조직의 가치관을 지지할 때, 모든 사람들은 공유가치를 지키려면 말과 행동의 일치에 힘써야 한다는 사실을 알게 될 것이다.
두 번째 원칙: 공유된 비전을 수립하라
미래를 설계하라
성공하는 리더는 앞을 내다본다. 그들은 미래를 설계할 수 있고, 시간을 넘어 앞으로 다가올 더 큰 기회들을 상상할 수 있다. 리더는 다음 두 가지 필수조건을 마스터함으로써 미래를 설계하는 능력을 개발할 수 있다.
첫째, 가능성을 상상하라. 리더는 몽상가이며 이상주의자이다. 리더는 가능성을 만들어내는 사람들이다. 모든 기업은 크고 작은 상상에서 시작된다. 현재에는 단순히 상상에 지나지 않는 것이 미래의 언젠가는 실현될 수 있다는 믿음에서 시작하는 것이다.
가능성을 생동감 있는 비전으로 바꾸는 일이 리더의 과제이다. 우리는 가능성을 상상해보고, 삶의 중심 테마를 발견하는 방법을 알고 있다. 그것은 의식적으로 자기반성에 힘쓸 때 이루어진다. 우리는 과거를 돌아보고, 현재에 충실하고, 미래를 예견하는 동시에 자신의 열정을 느끼는 데 더 힘써야 한다.
둘째, 공동의 목적을 찾아내라. 사람들이 가고 싶지 않은 곳을 향해 자발적으로 움직이게 할 수는 없다. 한 사람의 공상가가 제아무리 원대한 꿈을 갖고 있더라도 사람들이 자신의 희망과 욕구 실현 가능성을 그 안에서 찾을 수 없다면 따르려 하지 않을 것이다.
리더는 미래에 대한 장기적인 비전이 구성원들에게 어떤 도움이 되고, 그들의 구체적인 욕구를 어떻게 만족시켜줄 것인지 보여주어야 한다. 이를 위해 리더가 반드시 강화해야 할 재능이 있다면 사람들에게 중요한 것이 무엇인지 귀를 기울이는 능력이다.
전직 잠수함 장교 짐 슈와피츠는 다른 사람들에게 미래를 설계하게 하기보다는 시범을 보여 지도하는 일에 익숙했었다. 그러나 지금은 마케팅 매니저로 근무하면서 깨달음을 얻었다. “팀을 위한 비전을 결정할 때, 팀원들을 참여시키면 그만큼 보상이 돌아옵니다.
비전을 구성하는 아이디어들은 그들에게 익숙한 것이고, 그 결과 한 사람의 관점을 나머지 팀원들의 관점으로 전환하는 데 반드시 필요한 참여를 얻어내는 일이 더 쉬워질 테니까요.” 이처럼 비전은 고객이 정말 원하는 것이 무엇인지 현장 직원들의 의견을 듣는 것에서 시작된다.
사람들을 동참시켜라
구성원들은 리더가 사기를 고취시켜주기를 기대한다. 모두가 함께 먼 꿈을 향한 열정을 유지하기 위해서는 커다란 에너지 창고와 자극이 필요하며, 리더가 그 에너지의 주공급원이어야 한다. 리더가 다른 사람들을 동참시키려면 다음 두 가지 조건이 필수적이다.
첫째, 공동의 이상에 호소하라. 비전은 이상(Ideals)에 대한 것이다. 비전은 위대한 일을 이루어내고자 하는 인간의 강한 욕구에 대한 것이고. 이상은 고차원적인 가치에 대한 우리의 우선순위를 보여 준다. 세계 평화, 자유, 정의, 행복, 자기 존경 등은 모두 인간이라는 존재가 궁극적으로 추구하는 것이다. 이 가치들은 우리가 그 어떤 실리적 행동을 동원해서라도 달성하고자 하는 이상화된 목적의 표현이다.
이상을 설정함으로써 우리가 맡은 일에 의미와 목적이 생긴다. 사람들의 이상에 호소하고 그들의 영혼을 움직이는 방법을 배우고자 할 때 눈여겨 볼 사람이 있다. 바로 마틴 루터 킹 주니어 목사이다. 미국 20세기 명연설 중 으뜸으로 꼽히는 “나에게는 꿈이 있습니다(I have a dream)”라는 그의 연설은 사람들에게 활기를 불어넣는 리더의 능력이 근본 가치와 문화적 전통, 개인적 확신, 미래에 대한 긍정적인 이미지 등을 창조하는 언어 사용 능력에 뿌리를 두고 있음을 보여준다.
둘째, 비전에 생명을 불어넣어라. 리더는 사람들이 어떤 동기에 참여하고, 결단력과 대담함을 가지고 앞으로 나아가도록 자극해야 한다. 이상에 호소하는 것 역시 다른 이들을 자극하는 일의 일부이다.
킹 목사의 연설에서 보듯이 비전을 생동감 있게 만들고 생명을 불어넣는 일 역시 리더의 몫이다. 공유된 비전을 수립하기 위해 카리스마 넘치는 사람이 될 필요는 없다. 그러나 자신의 비전을 믿고, 그 믿음을 전달하기 위한 방법을 개발하는 일은 필요하다.
리더가 가슴 깊이 와 닿는 믿음과 이에 대한 신념과 열의를 진실한 방식으로 표현할 때, 모든 사람들의 비전에 생명을 불어넣어 줄 수 있다. 리더는 공유된 비전에 생명력을 부여하기 위해 상징적인 언어의 힘을 최대한 활용해야 한다. 브라질 셈코 사의 CEO 리카르도 렘러는 CEO라는 직함을 독특한 언어로 바꾸어 사용한다.
“저는 촉매제입니다. 기발한 아이디어에 대해 바보스런 질문으로 운을 떼는 것이 제가 촉매제로서 역할을 수행하는 방식입니다. 저에게 CEO는 최고 효소 경영인(chief enzyme officer)을 뜻하는 말입니다.”
그가 실제로 효소가 될 수는 없지만 그의 말은 상징적으로 잘 들어맞는 표현이다. 이 간단한 은유는 그가 자신의 일을 어떻게 생각하는지에 대해 그 어떤 장황한 직무기술서보다 많은 것을 말해준다.
세 번째 원칙: 틀에 박힌 과정에 도전하라
기회를 모색하라
리더의 임무는 변화이다. 그리고 모든 변화에는 상황을 개선하고, 혁신하고, 성장시키고 발전시킬 수 있는 방법 모색이 필요하다. 특별한 성과를 올리기 위한 기회를 얻기 위해 리더는 다음 두 가지 필수 사항을 잘 활용해야 한다.
첫째, 주도권을 잡아라. 모든 리더십 사례에서 분명히 드러나는 사실이 하나 있다. 리더는 열의와 결단력, 무엇이든 실현시키겠다는 의욕을 바탕으로 주도권을 잡는 사람이라는 것이다. 그들은 자신이 종사하는 업계의 변화나 시장의 새로운 수요에서 비롯된 도전을 받아들이고, 의미 있는 차이를 만들어 내는 일, 흥미진진하고 새로운 가능성을 만들어내는 일에 헌신한다.
노트르담 대학 마이클 크랜트 교수는 주도성에서 높은 점수를 받은 MBA 학생들이 동류 집단의 다른 학생보다 더 변혁적 리더에 가까운 모습을 보인다는 사실을 발견했다. 기업가, 행정직원들을 대상으로 했을 때도 성과와 주도성의 연관성에 대해 동일한 결과가 나왔다.
이유는 무엇일까? 주도적인 사람들은 자신이 하는 일에 더 열심히 일하는 경향이 있기 때문이다. 특히 강력한 반대나 엄청난 시련에 부닥쳤을 때도 그들은 목표 성취를 위해 끝까지 노력한다.
둘째, 통찰력을 발휘하라. 분열적이고 파괴적인 혁신은 최고의 기업에도 대혼란을 불러올 수 있다. 이러한 상황에서 리더가 의지할 수 있는 효과적인 대처방법은 혁신의 흐름을 앞질러 가는 것이다. 그렇다면 제품, 공정, 서비스에 대한 새로운 아이디어는 어디서 나올까?
연구에 따르면 혁신은 어디서나 나올 수 있다. 그리고 혁신의 가장 중요한 공급원은 조직 외부에 있다. 혁신에 대한 아이디어가 어디에서나 나올 수 있다면 여기서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까? 새로운 일을 예견하기 위해 리더는 작은 신호도 눈여겨봐야 하며, 희미하게 들리는 소리에도 귀를 기울여야 한다.
외적 통찰력, 즉 외부의 사물과 현상을 지각하고 능력을 갈고닦는 일이 중요하다. 성공적인 혁신은 본사 건물 꼭대기나 비밀 회의실에서 나오지 않는다. 리더는 자신을 둘러싼 세계와 끊임없는 커뮤니케이션을 통해서만 일상적인 환경을 변화시킬 수 있다.
실험하고 위험을 감수하라
대담함이 반드시 모 아니면 도를 택하는 거대 프로젝트에서 나오는 것은 아니다. 대담함은 대개 작은 일에서 시작해 여세를 몰아갈 때 나온다. 물론 모든 일이 의도한 대로 풀리지 않을 수도 있다. 실수도 있고 실패할 수도 있다. 그러나 이런 실패는 혁신이라는 과정의 일부이다.
중요한 것은 리더가 이런 경험을 통한 학습을 장려해야 한다는 것이다. 다음은 실험하고 위험을 감수하는 자세를 원칙으로 삼는 풍토를 조성하기 위해 리더가 힘써야 할 필수조건이다.
미수금 처리 대행사 <베이에어리어 크레딧 서비스>의 CEO 마이클 프리스트는 리더로서 신선한 아이디어를 찾기 위해 외부 세계를 주시해야 한다는 것을 경험을 통해 알게 되었다. 회사의 성장을 예측하려 했을 때, 그는 최대 고객인 거대 식료품 소매업체가 회사 전체 수입의 1/4을 차지하지만, 이 소매업체의 미래 성장성이 불투명하다는 것을 깨달았다.
이 고객에 의존하고 있는 기존 사업모델을 변화시키지 않으면 자신의 회사 역시 성장에 제약을 받을 상황이었다. 결국 마이클은 회사를 미수금 처리 대행사에서 훨씬 규모가 큰 일반 콜센터로 전환해야 한다는 결심을 하게 되었다. 그러나 그렇게 하려면 가장 큰 고객과의 계약을 취소해야 했다. 변화에는 큰 리스크가 따랐지만, 콜 센터로 구조 조정한 후 2년간 수입은 5배로 증가하는 놀라운 성장을 이루어낼 수 있었다.
첫째, 작은 성공들을 만들어내라. 왜 크게 시작하면 안 되는가? 그 이유는 문제를 너무 광범위하게 생각하면 문제에 압도당할 수 있기 때문이다. 리더는 사람들이 높은 산을 정복할 수 있기를 바라지만 동시에 추락을 두려워하지 않기를 원한다.
그러면 어떻게 해야 거대한 문제에 대응할 수 있도록 사람들을 새로운 방향으로 움직이게 할 수 있을까? 작은 성공들을 창조하여 한 걸음씩 움직이는 것이 그 해답이다. 효과적인 변화는 점진적인 과정을 통해 이루어지지 한 번의 거대한 도약으로 이루어지지 않는다. 앞으로 한 걸음 내디딜 때마다 사람들을 계속해서 그 방향으로 나아가게 하는 심리적인 승리가 에너지와 헌신을 낳는다.
둘째, 경험을 통해 학습하라. 성공한 리더에게 실패는 손실을 의미할 수 있다. 등산가나 그 밖의 육체적 모험가들에게 실패는 부상이나 죽음을 의미할 수도 있다. 그러나 중요한 것은 실패의 가능성 없이는 성공도 없다는 것이다.
일에서 실패를 목표로 삼으라는 것은 절대 아니다. 우리가 목표하는 것은 학습이다. 리더는 혁신 과정에서 피할 수 없는 실수가 생길 때 그에 대한 책임을 묻지 않아야 한다. 대신 “경험으로 무엇을 배웠나요?”라고 물어야 한다. 이것은 FAA(미국 연방 항공청)의 태도와 일맥상통한다. 그들은 조종사들이 서로의 실수를 보고 배워 사고율을 낮게 유지하기를 바란다.
네 번째 원칙: 사람들을 행동하게 하라
협동정신을 키워라
협동은 높은 성과를 달성하고 유지하는 데 필수적인 역량이다. 보다 적은 자원으로 많은 것을 얻으려는 논리가 지배하는 이 세계에서 협력구도는 경쟁논리를 이기게 되어 있다. 경쟁하는 조직원들을 하나로 모으는 협력이 필요할 때 리더십은 더욱 필요하다. 리더는 협동 정신을 키우기 위해 다음 두 가지 조건을 실행할 수 있어야 한다.
첫째, 신뢰의 풍토를 조성하라. 성공하는 리더는 신뢰를 형성하기 위한 행동을 한다. 사람들은 누군가에게 신뢰받고 있다고 느끼면 더 큰 역량을 발휘한다. 그러므로 팀원들을 신뢰하고 팀원들이 서로 신뢰하게 만드는 것이야말로 효과적인 리더십의 조건이다. 신뢰의 풍토를 조성하는 바람직한 시작은 “당신이 먼저 신뢰하라”는 것이다.
한쪽이 먼저 솔직해질 때, 먼저 약점을 보여주고 권한을 포기할 때 신뢰가 쌓이기 시작한다. 신뢰와 협동에서 나오는 더 수준 높은 성과를 원한다면 타인에 대한 당신의 신뢰를 먼저 보여 주어라.
리더라는 말이 암시하듯 리더는 항상 남보다 먼저 행동해야 한다. 자기개방은 리더가 먼저 행동하는 한 가지 방법이다. 이것은 자신에 대한 정보를 공개하는 일이며, 매우 위험한 일이 될 수도 있다.
그러나 일단 위험을 감수하고 스스로 솔직해지면 다른 사람들도 당신과 비슷한 위험을 감수해줄 것이다. 그리고 서로 신뢰를 쌓아가는 다음 단계로 발걸음을 내딛는 일이 훨씬 쉬워질 것이다.
피터 베르묄른이 벨기에 회사 INVE의 중국 지사 경영 책임자였을 때 그에게 맡겨진 일은 신생 벤처 기업을 세우는 것이었다. 그는 당시 자신에게 부족한 점이 많았기 때문에 다른 사람의 도움과 지원이 필요했다고 고백했다.
또한 일을 진행할 때 결과에 직간접적으로 영향을 받게 될 사람들을 어떤 방식으로든 의사결정 과정에 참여시켜야 했다고 강조했다. “제가 다른 사람들을 신뢰하고 정보를 공유하기 시작하자 다른 사람들도 마음을 열고 저와 정보를 공유하는 데 적극적이 되었습니다.”
둘째, 관계를 증진하라. 협력에 매우 중요한 요소는 상호의존(interdependence) 정신이다. 다른 사람이 성공하지 않으면 자신도 성공할 수 없다는 사실, 다른 사람이 자신의 노력에 협력해야 성공할 수 있다는 사실을 깨닫는 것이다. 가치 있는 성과를 이루어 내려면 서로 의존해야 한다.
리더는 서로 협동할 수 있는 풍토 조성을 위해 협력할 수 있는 목표와 역할을 수립하고, 상호관계성의 규범을 뒷받침하고, 조직원과 얼굴을 마주하는 대화 기회를 자주 가져야 한다.
짐 베스터먼은 해병대에 입대했을 때 집단의 힘에 대해 교훈을 얻었다. 신병 훈련소에서 그는 침상 정리 방법을 배우고 있었다.
“훈련 교관이 시간을 재기 시작하면 3분 내에 침상 정리를 끝내야 합니다. 저는 시간 내에 침상을 정리하고 가서 줄을 섰습니다. 그런데 교관은 칭찬해 주지 않았습니다. 모든 사람의 침대가 정리되어야 한다는 겁니다. ‘자네 룸메이트는 아직 안 끝났다. 뭐하고 있나?’ 룸메이트가 쩔쩔매는 동안 저는 혼자 줄에 서서 정리를 끝냈다고 생각하고 있었던 것입니다. 룸메이트와 제가 침상을 같이 정리하자 혼자 했을 때보다 두 배 더 빨리 할 수 있었습니다. 나중에는 도움이 필요한 사람이 누구든 함께 침상을 정리해 주었습니다.”
침상 정리 훈련은 짐에게 일종의 계시였다. 해병대에서는 자신 옆의 동료를 돕지 않으면 살아남을 수 없다.
구성원의 힘을 길러주라
리더는 사람들에게 스스로 괜찮다고 생각되는 범위 안에서 의사 결정을 내릴 권한을 부여해야 한다. 또한 그들이 스스로 신념에 따라 업무를 수행하는 능력을 발전시키고, 자신감을 키울 수 있는 환경을 조성해야 한다. 그래야 구성원들의 주인의식과 함께 결과에 대한 책임의식도 키울 수 있다. 다음은 사람들의 힘을 길러주기 위해 리더가 실행해야 할 두 가지 지침이다.
첫째, 구성원의 자기 결정권을 강화하라. 세상 사람은 누구나 자신의 운명을 스스로 결정하기를 바란다. 그리고 일을 완수하는 데 필요한 자원과 지원이 있다고 믿을 때 그 일을 성취하려는 의지가 커진다. 그러나 타인에게 통제받고 있다고 느낄 때, 자원과 뒷받침이 부족하다고 느낄 때는 순응을 하지만 헌신을 다하는 노력을 보이지 않는다.
어떤 리더십이든 사람들의 자신감, 자기 결정권, 개인적 영향력을 증가시켜 주는 것이라면 사람들의 역량을 강화하고, 그들의 성공 가능성을 높일 수 있다. 리더는 중요한 사안일수록 사람들에게 결정권을 더 많이 제공하고, 그들이 자유재량을 발휘할 수 있는 환경을 조성하여 일에 대한 책임 의식을 길러 주어야 한다.
둘째, 구성원의 능력과 자신감을 길러줘라. 일을 노련하게 해낼 지식, 기술, 정보, 자원이 없거나 그 일에 필요한 선택권을 발휘할 역량이 없다고 느끼면 사람들은 압도당하고 있으며 무능력하다고 느끼게 된다. 한편 자원은 있어도 그것을 사용할 수 있는 자신감, 기대한 대로 일이 잘 풀리지 않는 경우 지원을 받을 것이라는 믿음이 느껴지지 않을 때도 있다.
역량을 향상시키고 자신감을 쌓는 일은 조직 목표를 이루고 리더와 팀 구성원 모두의 신뢰 유지에 필수적이다. 성과를 올리려면 리더는 조직 내 모든 사람들의 역량과 결단력을 강화하는 데 투자를 아끼지 말아야 한다.
다섯 번째 원칙: 사기를 높여라
공헌을 인정하라
높은 성과를 올리는 조직의 경우, 사람들은 매우 힘들게 일하지만, 그렇다고 그들이 즐겁게 일할 수 없다는 뜻은 아니다. 벅찬 속도로 몇 달에 걸쳐 열심히 일하려면 연료가 필요하다. 사기를 재충전하려면 감정이라는 연료가 필요하다. 한 번도 해본 적이 없는 일을 하려면 의지와 용기가 필요하다. 리더가 이런 요소들을 이끌어 내려면 개인이 이바지한 바를 인정해 주어야 한다. 모범적인 리더는 공헌을 인정해야 할 필요성을 이해하며, 지속적으로 다음과 같은 필수조건을 갖추기 위해 힘쓴다.
첫째, 최고를 기대하라. 사람들은 기대치를 목표로 노력하기 때문에 기대치가 갖는 효과는 강력하다. 인간은 각자의 리더(선생님, 부모, 코치)의 기대치에 맞추어 사는 경향이 있다. 사람들에게 지금껏 만나 본 최고의 리더에 대해 말해 달라고 했을 때, 그들은 한결같이 자신에게 최고의 기량을 이끌어 낸 사람들에 대해 이야기했다.
존 슈레이더는 썬마이크로시스템즈의 해외영업 관리부문 책임자였다. 당시 회사는 두 개로 분리된 조직구조와 업무프로세스를 하나로 결합하려고 노력하고 있었다.
존은 “프로젝트를 맡긴 것도, 이 일에 저를 적임자라고 지목한 것도 저의 상사였습니다. 여러 가지 면에서 그의 격려는 제가 그 일을 할 수 있다고 실제로 믿게 만들어 주었습니다”라고 말했다.
모범적인 리더는 사람들에게 생명을 불어넣는다. 구성원을 진심으로 아끼고, 그들의 역량에 변치 않는 믿음을 지니고 있기 때문이다. 구성원들이 이런 기대에 부응해 적극 노력할 수 있는 것은 그들에게 꼭 그런 능력이 있어서만은 아니다. 그것은 바로 리더의 믿음 때문이다. 리더가 그들은 더욱 배려, 지지, 격려하기 때문이다.
둘째, 사람에 따라 다르게 인정하라. 사람들에게 가장 의미 있었던 인정에 대해 말해 달라고 했을 때, 그들은 그것이 개성 있는 것이었다고 말했다. 그들은 그것으로 인해 자신이 특별하게 느껴졌다고 말했다. 그래서 리더가 개개인의 개성에 관심을 쏟는 일이 중요한 것이다.
사람에 따라 다르게 인정해 줌으로써 리더는 그 업적에 관심을 쏟고 있고, 일한 사람을 알고 있으며, 제때에 칭찬을 하려고 노력했다는 메시지를 보내게 된다. 맞춤형 주택 제작업체 글렌 벨리 홈스 사장 웨인 베넷의 사례를 살펴보자.
사업 초기 웨인은 밀려드는 주문을 처리하기 위해 레이 프리어를 생산 책임자로 채용했다. 레이는 몇 주간의 주말 연장 근무 끝에 정상적인 생산 준비를 완료하고, 첫 번째 주택 자재를 성공적으로 생산하였다.
웨인은 레이의 공헌을 인정해주고 싶었다. 그래서 바비큐 파티를 열어 모든 직원과 가족들을 초대했다. 이 자리에서 웨인은 1천 달러 수표와 함께 레이의 공헌에 대해 감사하는 친필 편지를 직접 낭독하였다.
다른 리더 같았으면 이런 큰 축하 행사 없이 조용한 자리에서 레이에게 수표를 건넸을 것이다. 하지만 웨인은 개인에 대한 사려 깊은 인정이 필요하다는 것을 알고 있었다. 그는 공개적으로 업적을 칭찬해주는 것이 더 큰 의미를 가질 것이고, 나아가 다른 모든 사람에게 그들의 노고를 감사하는 일이 되고, 강력한 공동체 의식을 쌓는 데 도움이 될 것임을 알았다.
가치관을 강조하고 성공을 축하하라
모범적인 리더는 축하의 문화를 만들어내는 일이 구성원들의 공동체 의식과 사명감에 연료를 공급해 준다는 사실과 이것이 오늘날 직원들의 동기부여에 꼭 필요하다는 사실을 알아야 한다.
리더가 효과적으로 가치관을 강조하고 성공을 축하하려면 다음과 같은 필수조건을 마스터해야 한다.
첫째, 공동체 의식을 조성하라. 국가와 문화를 막론하고 세계 어디서나 일을 중단하고 축제를 벌이는 날이 있다. 새로운 계약 체결을 축하하기 위해 회사 회의실에서 즉석 축하 행사를 벌인다. 고된 업무를 끝내고 동료들과 함께 서로 하이파이브를 날린다. 왜 그러는 것일까? 물론 바쁜 일과 중에 잠시의 휴식이 필요하다. 하지만 축제는 시간을 허비하려는 사소한 핑계거리가 아니다. 축제는 존경과 감사의 뜻을 알리고, 공동체 의식을 새롭게 다지고, 우리를 묶어 주는 가치관과 역사를 상기시키는 중요한 방법이다. 축제는 장기적으로 조직의 건강에 중요한 역할을 한다.
대부분의 리더들은 팀원들과 함께했던 기쁨과 즐거움이 없었다면 힘든 일들을 견뎌낼 수 없을 것이라고 말한다. “팀원들이 즐거워하는지 반드시 확인하세요.” 이것은 바이오카디아의 부사장 앤디 매켄지가 자신의 경험에서 얻은 핵심 교훈이다. 즐거운 시간을 갖는 것은 생산성을 유지하는 데 큰 도움이 된다. 즐거움은 ‘개인적 웰빙’이라 부르는 것을 만들어내기 때문이다. 사람들은 친밀한 관계로 이루어진 협력적인 네트워크를 즐길 수 있을 때 자신이 하는 일에 더 호감을 갖게 된다.
둘째, 직접 참여하라. 조직 전체에 메시지를 보내는데 있어 리더가 직접 모범을 보이는 것은 가장 확실한 커뮤니케이션 수단이 된다. 버스를 타고 작업장을 돌아다니거나, 막대 사탕을 나눠 주거나, 아카데미 시상식을 흉내 낼 필요는 없다. 특정 방법이나 기술이 중요한 것은 아니다. 핵심은 그들을 격려하고 긍정적인 신호를 보이기 위해 리더가 그 자리에 함께 있다는 것을 사람들에게 확실히 보여주는 것이다. 리더가 그렇게 하면 다른 사람도 그렇게 할 것이다. 아주 간단한 일이다.
리더가 구성원의 노력에 관심을 가지고 있으며 감사하게 생각한다는 것을 모두에게 보여주는 가장 효과적인 방법은 그들과 함께 현장을 지키는 것이다. 리더가 현장에 모습을 드러내는 것은 그를 좀 더 현실성 있고 진실하며, 더 접근하기 쉽고 인간적인 존재로 만들어 준다. 또한 현재 진행되고 있는 일에 정통할 수 있도록 도와주기도 한다. 이렇게 할 때 공유가치를 기반으로 언행일치를 실천할 수 있으며, 리더에 대한 구성원들의 신뢰도를 높일 수 있다.
3부 모두를 위한 리더십
당신이 어떤 조직의 관리자라면 직속 부하에게 가장 중요한 리더는 바로 당신이다. 조직에 머무르거나 떠나고자 하는 그들의 욕구와 진로, 윤리적 행동, 최고 기량을 발휘하는 능력, 조직의 비전과 가치를 공유하고자 하는 동기에 당신은 누구보다 지대한 영향을 주고 있다.
만약 당신이 부모, 교사, 코치, 지역 공동체의 리더라면 당신은 청소년에게 리더십의 모범을 보이고 있는 주인공이다. 사람들에게 가장 큰 영향력을 발휘하는 리더는 그들과 가장 가까운 사람들이다. 지금까지 리더는 거대 조직의 최고 위치에 있는 사람들만을 의미한다고 생각해왔다. 하지만 이제는 리더가 직위나 조직 규모에 관계없이 어떤 집단을 이끌 수 있는 사람을 의미한다.
성공하는 리더의 다섯 가지 원칙을 실천하면 당신도 리더가 될 수 있다. 이제 리더십은 모든 사람의 의무이다. 당신이 어떤 직위에 있든 구성원들이 경험하는 리더십의 질은 당신이 책임져야 한다. 가장 가까운 사람에게는 당신이 가장 중요한 리더이기 때문이다.
운 좋은 몇 명만이 복잡한 리더십을 이해하고 발휘할 수 있다는 것은 잘못된 통념이다. 리더십은 유전자가 아니며, 비밀 암호도 아니다. 최고의 리더가 되는 길을 가로막는 것은 리더십 잠재력이 부족해서가 아니다. 이는 리더십이 학습될 수 없다는 통념에서 비롯된 것이다. 이러한 믿음이 리더십 개발을 막는 가장 큰 장애물이다.
내면에 잠재된 리더를 해방시키는 것은 우리의 공동 임무이다. 리더십을 타고난 성격적 특성으로 보는 대신 모든 사람들이 배울 수 있는 기술이라고 믿는 것은 훨씬 더 건강하고 생산적이다. 리더십을 후천적으로 학습할 수 있는 것이라고 믿으면 세상에 훌륭한 리더가 얼마나 많은지 알게 될 것이다.
구성원들은 타인의 능력에 열정과 진실한 믿음을 보여주는 리더, 사람들의 의지를 강화시켜주는 리더, 목표를 달성할 수 있는 수단을 지원하는 리더, 미래에 대해 낙관적인 리더를 원한다. 또한 구성원들은 열정과 좌절 속에서도 열정적인 리더를 원한다.
리더는 가장 힘든 시기에도 희망을 버리지 말아야 한다. 희망이 없으면 용기도 있을 수 없다. 세상은 낙관주의, 상상력, 열정을 위해 존재한다. 어려움을 딛고 승리하기 위해, 개인과 조직의 자원을 총동원하려면 리더는 의지를 발휘해야 한다.
그러나 희망이 전부가 아니다. 우리가 배워야 할 마지막 리더십 교훈이 있다. 리더를 지탱해주는 것 중, 가장 지속성이 뛰어난 것은 사랑이다.
리더가 진실한 열정과 애정 없이 매일의 일상을 반복하고, 목표한 것을 이루기 위해 오랜 시간 고된 일을 견딘다는 것은 상상할 수 없다.
성공한 리더의 가장 심원한 비밀은 사랑이다. 다른 사람을 이끄는 일, 함께 일하는 사람들, 조직의 성과, 고객, 이 모두와 사랑에 빠지는 것이 비결이다. 리더십은 머리가 아니라 가슴으로 만들어지기 때문이다.