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크리스 주크(Chris Zook), 제임스 앨런(James Allen) 공저/이근 등 역, 청림출판, 2002년 10월
목차
1장 성장의 필사적 추구 사례 1: 바슈롬(Bausch & Lomb) 사례 2: 아마존닷컴(Amazon.com) 사례 3: 쿠크 옵틱스(Cooke Optics) 사례 4: 가트너 그룹(The Gartner Group) 우리의 임무 수익을 동반한 성장이란 무엇인가 핵심 사업을 어떻게 정의할 것인가 이 책의 접근법
2장 수익을 동반한 핵심 사업 핵심 사업의 집중이 가지는 위력 강력한 핵심 사업의 예외 사업에 대한 정의 단일 시장 지배력과 영향력을 위한 차별화 전략 강력한 핵심 사업의 잠재적 가치를 최대한 끌어내라 수익을 동반한 핵심 사업의 정의 결론
3장 알렉산더 대왕의 딜레마 인접 영역으로의 확장 알렉산더 딜레마 인접 영역의 정의 및 지도 작성 인접 확장 기회에 대한 평가 인접 확장의 일반적 함정 위험스런 인접 확장 방지하기: 자가진단용 질문 결론
4장 딜레마의 재정의 성공적 전환의 희소성 기업의 사망률에 대한 통계 기업 질병 발생 가능성의 증가 재정의 성공의 기회 재정의는 스피드의 문제다 언제 핵심 사업을 재정의해야 하는가 핵심을 재정의하기 위한 조직 정비 핵심 재정의에 대한 필요성의 인식 결론
5장 핵심으로부터의 성장 적절한 시기를 선택해야 한다 조직의 문제인가, 전략의 문제인가? 10가지 주요 경영 지침
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(도서요약)크리스 주크, 제임스 앨런의 핵심에 집중하라
1장 필사적인 성장 추구
바슈롬(Bausch & Lomb) 바슈롬은 1853년 안과 사업에서부터 시작했다. 독일에서 온 이민자인 제이컵 바슈가 뉴욕 로체스터에 유럽에서 수입한 광학기기를 파는 작은 가게를 낸 것이다. 그 후 120년간 사업은 마치 꼼꼼한 안과 의사의 치료처럼 서서히, 신중하게, 단계적으로 발전했다.
1973년까지 바슈롬은 매출액 2억 3,500만 달러를 기록하면서 광학기기와 렌즈 산업의 선도 기업으로 성장했다. 1970년대 중반 바슈롬은 체코슬로바키아의 과학자로부터 소프트 콘택트렌즈를 만드는 방법인 '스핀 캐스팅'의 특허를 얻었다. 스핀 캐스팅은 시중의 다른 제품에 비해 더욱 편안한 렌즈를 만들 수 있을 뿐만 아니라 제조 비용도 낮았다. 당시 렌즈를 생산하는 일반적인 방법은 딱딱한 원형의 플라스틱을 선반으로 깎아내는 것이었다. 스핀 캐스팅을 사용하면 폴리머 방울을 접시 모양의 틀에 원심 회전시키고 자외선으로 굳혀 렌즈를 만들게 된다. 이 렌즈는 딱딱한 플라스틱 렌즈보다 더 부드럽고 유연한 액체 폴리머의 성질 때문에 '소프트' 렌즈라고 불린다. 소프트 콘택트렌즈는 일종의 혁신적인 진보 중 하나로 경쟁 우위와 함께 새로운 규모의 시장을 창출했다.
1980년대 중반을 관통하면서 바슈롬은 현명한 전략을 개발하고 수행함으로써 경쟁 업체들을 하나둘씩 시장에서 몰아냈으며, 그때까지도 비용이 많이 드는 선반 방식을 고수하던 다른 업체들을 이 사업에서 철수시켰다. 렌즈 사업의 시장 점유율은 40퍼센트까지 증가했으며, 이는 2, 3위 경쟁 업체인 아메리칸 하이드론이나 쿠퍼비전에 비해 몇 배나 높은 수준이었다. 바슈롬은 사업에 지속적으로 투자를 했으며, 기체 투과 렌즈를 생산하는 최대 업체인 폴리머 테크놀러지를 매수하여 제품 라인을 확장했다.
그러나 이후 존슨 앤 존슨 등의 경쟁 업체들이 캐스트 몰딩(저비용 제조법)과 같은 신기술을 가지고 이 회사의 지위를 공격하는 동안, 바슈롬은 핵심 사업에서 눈을 돌려 렌즈와 솔루션 사업에서 벌어들인 유동 자금을 새로운 분야에 투자하게 되었다. "핵심 사업은 기울기 시작하고 경쟁 업체들이 진입함에 따라 이익도 줄어들고 있으니… 이럴 때는 자금을 새로운 성장 원천을 발굴하는 데 써야 한다."라는 달콤한 유혹의 노래가 들려왔던 것이다. 경영진은 다른 건강 전문 업종과 관련된 제품들, 즉 전동 칫솔, 피부 연고, 보청기 등에 투자하기 시작했다. 그러나 이러한 제품들과 핵심 사업이었던 렌즈 사업 간의 명확한 연결 고리를 형성하지 못했다, 자원과 경영자의 주의가 분산됨에 따라 서서히, 그러나 확실하게 바슈롬의 콘택트렌즈 사업은 기울기 시작했고 주당 56달러로 급등했던 주식은 주당 33달러 이하로 폭락했다. 결국 바슈롬의 시장 점유율은 16퍼센트까지 떨어져 존슨 앤 존슨, 시바 비전에 이어 3위로 전락했다.
이후 바슈롬은 가격을 인하하고 유통망의 관리를 강화하는 등 필사적인 노력을 기울였고, 경영진을 교체했다. 새로운 경영진은 비핵심 사업에서 철수하는 등 회사의 당면 문제를 해결하기 위해 신속하게 대응했다. 그러나 귀중한 기반과 시간, 자금을 너무 낭비해버린 뒤였다. 더욱 중요한 점은 막강한 신규 경쟁 업체들이 이미 확고하게 자리를 잡았다는 점이다.
핵심 사업을 어떻게 정의할 것인가 수익을 동반한 지속적인 성장의 기반은 그 회사의 핵심 사업에 대한 명확한 정의라는 것이 이 책을 통한 우리의 기본 주장이다. 핵심 사업을 파악하기 위해 먼저 다음의 5가지 자산이 있는지 확인하라.
- 잠재적으로 가장 수익성이 높은 단골 고객 - 가장 차별화되고 전략적인 능력 - 가장 결정적인 제품 매출 - 가장 중요한 유통 경로 - 위 항목에 도움이 되는 기타 전략적 자산(특허, 브랜드 네임 등)
베인 & 컴퍼니에서 컨설팅을 시작할 때는 가장 먼저 "귀사가 경쟁하고 있는 사업의 정의는 무엇입니까?", "귀사의 핵심 사업은 무엇이고 잠재적인 경쟁 우위의 원천은 무엇입니까?"라는 질문을 한다. 이러한 질문에 대답하기 위해서는 위의 5가지 차원 각각을 이해하고 있어야 한다.
어떤 회사에 있어서는 핵심 사업을 정의하는 것이 그다지 어렵지 않은 반면, 어떤 회사에서는 극도로 까다로운 문제일 수 있다. 그러나 어떤 경우든 가능한 한 명확한 정의를 내리는 것이 중요하다. 질레트의 경우 핵심 사업은 남성용 면도 제품이라고 할 수 있을 것이다. 질레트의 이 사업 분야는 1910년 시점에서 가장 빠르게 성장하는 가장 수익성 있는 분야였으며, 현재에도 그렇다. 이 핵심을 구성하는 가장 중요한 자산은 고정밀 소형 제품을 제조하는 전문기술, 날을 세우고 처리하는 기술의 숙련도, 노련한 브랜드 관리 등 심화된 핵심 역량을 포함하고 있다.
하지만 AOL, 타임워너, 3M, 비방디, 유니버설, 제너럴 일렉트릭, 타이코 등의 회사에서는 핵심 사업을 정의하기란 여간 어렵지 않다. 이들 회사는 예외에 속한다. 또한 이러한 종류의 고도로 복잡한 거대 복합기업에 가까운 회사들은 지속적인 가치 창출 기업의 순위에 오르지 않는다. 잭 웰치의 지휘를 받았던 GE는 분명한 예외이다. 대부분의 복합 기업은 하나 이상의 강력한 핵심 사업을 성공적으로 관리할 수 없었다. 우리가 뽑은 지속적인 가치 창출 기업 중에서 복합 기업은 거의 찾을 수 없으며 이는 사업의 다각화에 관한 과거의 많은 연구 결과와 일치하는 것이다. 또한 우리는 가장 강력한 성과를 내는 기업들은 놀랍게도 1개, 혹은 많아야 2개의 핵심 사업에서 주도적인 위치를 차지하고 있다는 사실을 발견했다. 이들은 이를 기반으로 본래의 핵심을 새로운 고객, 경로, 제품 또는 응용 분야로 확장함으로써 그것을 강화시키는 동시에 단계적으로 인접 영역으로 진출하게 되었다.
우리는 핵심 사업을 성장이라는 사명을 달성하기 위한 기업의 현재 모습, 또는 장래에 되고자 하는 모습의 본질을 규정하는 제품, 능력, 고객, 경로, 지역의 집합체라고 정의한다. 여기에서 성장이라는 것은 결국 매출이 지속적으로, 그리고 수익을 동반하며 증가하는 것을 의미한다.
2장 수익을 동반한 핵심 사업
핵심 사업의 집중이 가지는 위력 지속적으로 성장하는 회사들의 대부분은 극소수의 핵심 사업에 집중하고 있다. 역사적으로 보았을 때, 사업을 다각화한 대부분의 회사들은 성장 가능성이 별로 없는 활동 영역을 줄이고 핵심 사업에 집중해야 하며, 여러 개의 평범한 사업 분야를 가지고 있는 회사들은 강력한 단일 핵심 사업을 발전시키기 위해 자산 재조정을 단행해야 한다. 다음과 같은 증거들은 이러한 관점을 분명히 뒷받침하고 있다.
첫째, 지속적인 가치를 창출하는 대부분의 회사들은 1개, 혹은 많아야 2개의 강력한 핵심 사업을 보유하고 있다.
둘째, 투자회사들은 복합기업들로부터 그 회사의 핵심 사업과 관련이 없는 사업을 매입, 집중도를 높임으로써 종종 큰 성공을 거둔다.
셋째, 스핀 오프(Spin-off : 분리설립 - 자회사나 특정 사업 부문의 주식을 모기업의 기존 주주들에게 할당, 분리시키는 행위)는 종종 사업의 집중도를 높이고 가치를 창출한다.
넷째, 다각화된 회사의 시장 가치는 핵심 사업에 집중하고 있는 회사의 시장 가치보다 낮다.
다섯째, 규모가 축소되었음에도 불구하고 여전히 가치를 창출하고 있는 극소수의 기업들은 강력한 핵심 사업에 집중하기 위해 구조조정을 단행하고, 결과적으로 새로운 성장의 발판을 마련한 기업들이다.
펩시코는 스핀 오프가 긍정적인 영향을 미친다는 것을 보여주는 좋은 사례다. 지난 20년 동안 펩시는 성과도 좋았고 주주들에게 23퍼센트의 수익을 제공했지만 핵심에만 치중한 코카콜라보다는 성과가 훨씬 미진했다. 펩시가 운영하고 있던 패스트푸드 식당 사업은 성과가 좋지 않았고 보다 전문화된 경쟁 기업인 맥도널드에 뒤져 있었다. 1997년 펩시는 타코 벨, KFC, 그리고 피자 헛으로 구성되어 있었던 140억 달러 규모의 식당 사업을 스핀 오프 시켰다. 스핀 오프 이후, 본래의 핵심 사업과 새로운 식당인 트라이콘 글로벌 레스토랑 모두 경영 성과가 향상되었고, 특히 식당 사업은 경쟁사들보다 경영성과가 2배 향상되었다.
단일 시장 지배력과 영향력을 위한 차별화 전략 우리가 보유하고 있는 지속적인 가치를 창출하는 표본 기업들과 100대 중소기업들의 시장 지배력의 원천을 분석한 결과 우리는 기업이 핵심 사업의 경쟁 분야에서 시장 지배력과 영향력을 획득하며 규모를 창출하는 4가지 기본 방법을 발견했다.
첫째, 고객 충성도를 확보하라. 가장 확고한 시장 지배력의 형태는 잘 정의된 고객층에서 형성된, 현저하게 높으며 구조적으로 안정된 수준의 고객 충성도에서 비롯된다. 신용카드 회사에서 최우수 고객의 보유율을 단 5퍼센트만 증가시켜도 회사의 가치는 75퍼센트나 증가한다. 이러한 가치 증가는 신규 고객을 유치함으로써 생기는 평생 가치의 확장, 보유율과 충성도의 변화로 인한 영구적인 성장률 증가에서 비롯된다.
둘째, 유통망을 지배하라. 상품이나 신규 혹은 기존 유통망에서 리더십을 확보하는 것은 시장 지배력과 영향력을 확립하는 두 번째로 흔한 수단으로 종종 추종기업들에 의해 많이 사용된다. 이것은 결코 새로운 발견이 아니다. 베니스는 향료와 차가 유럽까지 가는 중간 통로를 장악하여 한 어촌에서 1400년대 유럽에서 가장 부유한 도시로 변모했다. 델은 유통망에서 우위를 점하게 됨으로써 시장 지배력을 확립했고, PC와 워크스테이션업계에서 세계 시장의 리더십을 획득하게 되었다.
셋째, 제품 개발을 차별화하라. 우수한 제품 개발은 지속적 가치 창출 기업의 표본에서 볼 수 있는 가장 드문 형태의 시장 지배력과 영향력 증대의 방법이다. 지속적으로 가치를 창출하는 기업들을 분석해보면 5퍼센트 미만의 기업들이 이러한 방법에 의존하고 있다는 것을 알 수 있다. 그러나 우수한 제품을 개발할 수 있는 토대를 마련한 기업들은 종종 선점 기업들이 장악하고 있던 시장에 진입할 수 있고, 이익을 내면서 시장 점유율을 높일 수 있다.
마지막으로 자본을 확보하라. 인터넷 상의 자본 시장 확대는 우리에게 시장 지배력과 영향력을 확보할 수 있는 최종적이고 극적인 수단을 가져다주었다. 즉 시장 점유율이나 수익 풀과 관계없이 높은 시장 가치를 확립하면 대규모 투자와 합병이 가능하게 된다는 것이다. 그리고 궁극적으로 이렇게 '확립된' 자본을 배치함으로써 기업의 시장 지배력과 영향력을 확보할 수 있다. 대부분의 지속적이고 수익을 동반한 성장은 이러한 방식으로 이루어지지 않지만, 몇몇 경쟁 분야에서는 도전자 또는 최초 시장 선점 기업에게 지배력과 영향력을 부여하는 데 있어서 자본 시장이 제품 시장보다 중요한 역할을 했다.
적어도 하나의 강력하고 차별화된 핵심 사업이 없는 경우 지속적이며 수익을 동반한 성장을 하는 것은 매우 어렵다. 가장 오래 지속될 수 있는 성장 유형은 끊임없는 재투자, 사업 환경 변화에 대한 부단한 적응, 그리고 새로운 시장 ? 지역 ? 유통망 확장 등에 차입 자본을 이용할 수 있는 능력을 통해 이익을 얻는 강력하고 지배적인 핵심 사업에서 비롯된다. 경영진이 회사의 성장 전략을 개발, 보완, 재검토하는 데 있어서 가장 중요한 3가지 선결 과제를 요약해보면 다음과 같다.
첫째, 사업의 경계를 구분하고 핵심 사업을 재정의하라.
둘째, 고객과 경쟁기업, 그리고 산업의 수익 풀에 대해 지속적으로 시장 지배력과 영향력을 확보할 수 있는 차별화의 원천을 확인하고 검증하라.
셋째, 핵심 사업을 꼼꼼히 분석하고 그 핵심 사업이 최대한의 잠재력을 발휘하고 있는지를 평가하라.
3장 알렉산더 대왕의 딜레마
알렉산더 딜레마 알렉산더 대왕은 올림포스에서 에베레스트에 이르는 지구상에서 가장 거대한 지역을 정복하고 다스렸다. 모든 사람들의 이상적인 CEO 모델은 아니지만, 그는 모든 전투에서 승리해가며 4년도 안 되어 - 이는 최단 기록이다 - 4,000 마일에 이르는 영역을 차지하는 왕국을 구축했다. 하지만 그가 '지속적인' 가치를 창출했는가? 그가 죽은 후 단 몇 년만에, 그의 제국은 와해되었고 정복했던 영토들은 떨어져나갔다. 알렉산더의 문제는 초기 자원이 불충분했다거나 실행을 제대로 하지 못한 것이 아니었다. 장기적인 전략의 부재와 근동에서 네팔에 이르기까지 단기간에 획득한 엄청난 자원을 제대로 활용하고 공고히 하지 못한 것이 문제였다. 사실, 이 지역은 마케도니아라는 그의 핵심 지역으로부터 너무 멀리 떨어져 있어 통치 자원을 분산시킬 수밖에 없었고, 제대로 통치하는 것이 처음부터 어려운 일이었다.
핵심 사업에 닻을 내리는 데(그의 경우 정복한 영토를 지배하는 데) 실패하고 결국 신속한 영토의 확장이라는 업적을 무위로 만든 결정적인 문제는 모든 성장 전략을 아우르는 일반적 문제점의 대부분을 시사하고 있다. 지속적인 가치 창출의 성장 경로에 대한 경쟁 기업과의 비교 분석 결과는 핵심 사업 주변의 새로운 사업 영역을 선택하는 것은 대부분의 경우 수익을 동반한 성장을 새로이 가능하게 하거나 그렇지 않으면 산업 전체의 침체를 촉발시키는 결정이 된다는 것을 보여준다. 이러한 결정은 핵심 사업을 보호하고 거기에 투자하는 것과 인접 영역으로 확장하는 선택 사이에 근본적인 긴장이 있음을 시사한다. 기업이 이 긴장을 어떻게 해결하는가가 종종 기업 성장의 지속 가능성을 결정한다.
익숙하지 않은 인접 영역으로 사업을 확장했다가 적시에 핵심 사업으로 돌아가는 데 실패했던 기업들을 살펴보자. 1994년 퀘이커 오츠는 발포성 과일주스 회사인 스내플을 17억 달러에 인수하여 게토레이 음료 사업을 구축하려고 시도했다. 그러나 결국 수 년간의 심각한 내부 분열을 겪고서 10억 달러의 손실을 감수하며 스내플을 재매각하는 결과로 끝나고 말았다. 구찌는 새로운 경영진과 새로운 성장 전략 하에 밀접한 관련 제품인 저가 캔버스 상품을 백화점과 면세점 같은 대형 유통 채널을 통해 공격적으로 판매하기 시작하였다. 또한 시계에서 향수에 이른 다양한 제품에 대해 자사 상표의 라이선스를 제공했다. 그러나 매출은 증가했지만 수익은 떨어졌다. 구찌 브랜드의 가치는 퇴색했다. 별 수익을 내지 못하는 사업으로 쓸데없이 확장하여 핵심 프랜차이즈의 가치만 희석시킨 셈이다. 구찌는 결국 핵심 사업으로 돌아왔고 수익성 없는 신규 성장 사업을 처분했다.
그러나 인접 영역으로 진출하여 성공한 사례도 있다. HP의 이미징 앤드 프린팅 시스템 사업은 그 자체만으로도 1980년대에 창업한 이래 오늘날 189억 달러의 수익을 내는 강력한 고유 핵심 사업을 가지고 있는 지속적인 성장 기업으로 볼 수 있다. 이 회사의 과거 성장 유형과 미래의 전략적 로드 맵은 핵심 사업을 지속적으로 강화시키고, 그 사업을 이용해 더 크고 매력적인 인접 영역으로 확장해 가는 전략이 가지는 힘을 증명한다. 더 나아가 이들은 높은 시장 점유율을 가진 사업이 어떻게 인접 영역을 찾아 지속적으로 성장할 수 있는지를 보여준다.
HP는 4가지 유형의 인접 영역 확장을 통해 성장을 이끌어갔다.
첫 번째는 핵심 제품을 더욱 정교한 고객층에 맞추고 집중할 수 있게 하는 끊임없는 연구를 통한 새로운 고객층의 창출이다.
두 번째 유형은 관련된 상품군으로의 확장으로, 기술적 인접성과 잘 정의된 핵심 고객의 니즈에 의해 이루어진다. 예를 들어, 그래픽 아트 과정이 점점 더 디지털화함에 따라 회사는 그래픽 아티스트 고객층의 니즈를 더욱 잘 충족시키는 스캐너 시장에 성공적으로 진입할 수 있었다.
세 번째 유형은 핵심 제품 라인의 소모품과 후속 제품들에 대한 지속적인 연구를 통한 더 넓은 프린터 용품으로서의 확장이다. HP는 종이 시장에도 진출해 놀라울 정도의 높은 시장 점유율을 획득했다. 마지막 유형은 프린팅과 이미징 시장의 재개념화 - 모든 문서의 창작과 출력, 출판의 장이라는 관점에서 - 를 통한 또 다른 복사 및 프린트 과정으로의 확장이다. 이는 300억 달러 규모의 기업 시장을 신문, 서적, 기업용 복사 및 다양한 가정용 서비스를 포함하는 1,300억 달러 규모의 잠재 가치를 가지는 세계 시장으로 넓히도록 해주었다.
여기에 한 가지만 더 추가하자면, 오늘날에도 HP의 경영진은 명확하게 정의된 핵심 사업과 인접 시장의 관점에서 사업 전략을 설명하거나 현금의 흐름과 투자액을 탐색하고 측정하고 있으며, 핵심 사업 부문과 인접 사업 부문에서의 실적과 투자를 비교한 내부 보고서를 작성한다.
가장 성공적인 지속적 성장을 이루어내는 기업은 거의 항상 한 두 개의 강력한 핵심을 중심으로 일련의 인접 영역을 정기적이며 조직적인 방법으로 확장하는 유형을 따른다. 이 유형은 나무의 나이테처럼 중앙에서부터 방사선 모양으로 확장하여 핵심을 강화시킨다. 사실 어떤 인접영역을 추구할 것인가, 그리고 핵심과 비교해서 얼마나 거기에 투자할 것인가에 대한 결정은 지속적인 성장을 추구하는 어떤 기업에게나 가장 내리기 힘들면서도 중요한 결정이다. 그러나 가장 성공적인 기업은 가장 많은 새로운 인접 확장의 기회를 가진다. 성공은 기회를 낳기 때문이다. 하지만 기회의 확대는 의사 결정과 우선순위의 결정을 복잡하게 하며 그래서 위험성도 증대된다.
물론 핵심은 그 자체로 종종 기술의 변화, 고객 니즈의 이동, 또는 새로운 사업 모델의 등장처럼 예상치 못한 방법으로 성장을 잠식하는 격동에 직면하게 된다. 이러한 상황은 계속해서 증가하고 있는 추세다. 따라서 이제 성장 전략의 세 번째 요소인 핵심 사업에 대한 재정의 문제를 다뤄보자.
4장 딜레마의 재정의
성공적 전환의 희소성 자연주의자 찰스 다윈은 1842년 갈라파고스 섬에서의 생활을 기술하면서 살아남기 위해 환경에 적응해왔고, 그 결과 대륙의 동종 새들과는 전혀 다른 모습과 행동을 보이고 있는 핀치(Pinch)의 변종에 주목했다. 이 새들은 가늘고 긴 부리를 가지고 있었기 때문에 유럽의 핀치들은 접할 기회가 없는 갈라파고스 섬에만 서식하는 먹이들(곤충, 견과류, 열대 과즙)을 섭취할 수 있었다. 이처럼 특정한 종이 새로운 환경에서 성공적으로 경쟁하기 위해 스스로를 근본적으로 재정의해 왔다는 증거는 다윈 진화이론의 기초가 되었다. 비즈니스의 세계에도 이와 유사한 진화가 일어난다. 오늘날과 같은 격변하는 세계에서는 새로운 환경 조건이 출현하기 마련이고, 기업들은 생존을 위해 스스로를 재정의하지 않을 수 없는 것이다.
핵심 사업을 근본적으로 재정의하는 작업은 점점 중요해지고 있으며, 산업 격변의 빈도가 증가하면서 이제 일상적인 일이 될 것이다. 그러나 역사는 성공적인 전환이 매우 드물다는 사실을 보여준다. 지난 10년간 지속적인 가치를 창출한 240개 기업의 역사를 조사하면서 우리는 핵심 사업의 재정의를 경험한 기업들은 30여 개에 불과하다는 사실을 발견했다.
핵심 사업을 성공적으로 재정의한 기업은 매우 드물 뿐 아니라 재정의를 위한 방법은 새로운 사업 모델로의 이동, 세계적 사업 규모의 사업 재정의, 성장을 위한 축소, 새로운 인접 영역 진입을 위한 핵심의 이동 등 매우 다양하고 상황에 따라 다르게 나타난다. 베인 & 컴퍼니는 40개 이상의 전환 사례에 대한 최근의 분석을 통해 적절한 전략, 역량 또는 자원 등과 같은 누가 보기에도 명백한 필수 요소들 외에도 성공을 가져다주는 다음의 5가지의 주요한 통제 가능한 변수들을 발견했다.
- 시간 계획과 시급성 - '도달 목표'에 대한 명확한 동기 부여 근거 - 강력하고, 헌신적이며 눈에 보이는 CEO의 리더십 - 경영 성과에 대한 강력한 경제적 지분 보장 - 경영을 재배치하거나 변화시키고자 하는 의지
재정의 성공의 기회 갑자기 정체해버린 많은 기업들은 핵심 사업을 재정의할 필요성을 인식하지 못했거나 필요성이 분명해진 다음에도 과감하게 행동하지 못하는 전략을 고수했던 것으로 나타났다. 디즈니는 마이클 아이즈너가 CEO로서 실권을 잡기 전까지 이러한 실수를 저질렀다. 전략과 성장의 주기가 부조화를 이룬 최악의 경우는 핵심 사업에 대한 근본적인 측면을 재정의할 필요가 있는데 - 위협을 인식했든 못했든 - 낡은 모델을 가지고 지속적으로 확장하려 하는 기업이다.
시어즈는 홈 데포가 저비용과 우월한 서비스를 갖춘 사업 모델로 하드웨어를 판매하는 점포를 최초 1개에서 10개, 그리고 50개에서 200개로 늘릴 때까지 지켜보기만 했다. 홈 데포가 100억 달러 규모의 기업이 되었을 때에야 비로소 대안적인 소매업의 형태를 적극적으로 시험하기 시작했다. 그러나 경쟁을 저지하기에는 이미 너무 늦었다.
재정의에 성공한 기업들의 사례들로부터 우리는 다음과 같은 몇 가지 교훈적인 경고를 얻을 수 있다. 첫째, 경영진 간에 합의가 이루어진 분명한 비전과 전략적 원칙 없이 핵심의 재정의를 기도해서는 안 된다.
둘째, 산업의 불확실성이 어떤 식으로 전개될 것인지, 경쟁 우위를 획득하기 위해 시장에서 어떤 위치를 선점해야 할 것인지에 대한 관점을 세우지 않고 핵심의 재정의를 시도해서는 안 된다.
셋째, 본래의 핵심과 통합하는 경우의 이점과 별도의 법인 형태를 취할 때 얻을 수 있는 신속성이라는 이점 간의 균형을 고려하여 여러 다양한 구조적 모델을 충분히 검토하라.
넷째, 재정의 프로그램을 시작하는 데 있어 경영 능력과 경영 과정을 충분히 파악하고 그에 투자하라.
다섯째, 핵심 사업을 재정의할 필요성을 느끼게 한 불확실성의 실체를 확실히 인식하라. 불확실성 하에서는 방어 전략이 필요하기도 하고, 전략적 목표치를 측정하고 중간에 궤도 수정을 하기 위한 분석도 필요하다.
경영자들은 분기별로 생겨나야 할 이익, 예상되는 핵심 사업으로부터의 현금 흐름, 공평하게 대우해야 할 본래의 핵심 사업에서 근무하는 근로자, 미래에 대한 서로 다른 관점을 가지고 있는 경영진, 재정의가 성공할 것인지에 대한 의심, 업무의 복잡성에 대한 근심 등을 안고 있다. 우리의 경험으로 볼 때, 재정의 성공 확률이 낮은 것을 경영 능력의 문제만으로 보는 것은 무리이다. 그것은 업무의 복잡성과 본질적으로 관련되어 있다. 모든 당사자들이 현재 상태에 만족하고 현상 유지에 집착하는 상황에서 사업의 근본을 재정의하고자 할 때는 엄청난 리더십이 요구된다. 핵심 사업을 재정의하는 일에 잘 나서려 하지 않는 경영자들이 종종 있는데, 아무런 대비나 행동을 취하지 않는 것으로 인해 가장 비싼 대가를 치르는 기업들은 바로 이런 기업들이다. 인터넷 경제의 진정한 영웅은 일단 새로운 것을 시도해 보는 경영자들이다.
5장 핵심으로부터의 성장
적절한 시기를 선택해야 한다 핵심 사업에서 주변의 인접 분야로 재무 및 경영 자원을 이동시킬 적절한 시점은 언제일까? 다시 말해 핵심 사업의 기본적인 자원들을 이전시킬 시점을 사전에 알려주는 지표들은 어떤 것이 있을까? 핵심 사업의 활용과 새로운 사업으로의 전환 간의 긴장은 모든 사업에 존재한다. 경영진이 이러한 긴장을 풀어가는 방식이 바로 미래의 지속적이고 수익을 동반하는 성장을 결정짓는다.
우리는 경영진이 그들의 기업에 관해 주기적으로 스스로 질문해야 하는 10가지 질문을 제시하고자 한다. 이 질문들은 기본 성장 전략의 모든 관점을 포함하고 있다. 물론 기업은 무한히 다양한 전략적 상황에 처해 있다. 그러나 우리는 이러한 질문들이 인터넷을 어떻게 도입할 것인가를 고민하는 지배제품을 가지고 있는 기업들로부터 가치 사슬의 급격한 해체와 씨름하는 유통업체, '수익 없는' 성장 모델을 극복하고 지속적이고 수익을 동반한 성장을 획득하기 위해 싸우고 있는 온라인 기업에 이르기까지 보편적으로 적용될 수 있을 것이라고 확신한다.
첫째, 가장 엄격하게 정의한 우리 사업에서 수익성 있는 핵심 사업은 무엇인가? 그리고 그 핵심은 강화될 것인가, 아니면 약화될 것인가? 둘째, 우리가 현재 경쟁하고 있는 사업의 경계는 어디까지인가? 향후 이 사업 경계가 어떻게 바뀔 것인가? 셋째, 핵심 사업에 장기적으로 위협이 될 만한 잠재력을 가지고 있는 새로운 경쟁자가 등장하지는 않았는가?
넷째, 핵심 사업의 '잠재적 가치'를 완전히 발휘할 수 있는 충분한 전략과 운영 잠재력을 획득하고 있다고 확신하는가?
다섯째, 우리의 핵심 사업에서 잠재적인 인접 영역과 가능한 인접으로의 이동 - 단일한, 혹은 복합적인 이동 - 으로는 어떤 것들이 있는가? 우리는 이런 것들에 대해 계획적이고 논리적으로 접근하고 있는가 아니면 그때그때 접근하고 있는가?
여섯째, 우리가 속한 산업의 미래에 대한 관점은 무엇인가? 이에 대한 팀원들 간의 합의가 있는가? 이러한 관점이 우리의 인접 전략이나 목표점 수립에 어떠한 영향을 미치는가?
일곱째, 새로운 성장의 동력은 핵심 사업의 내부에서 만들어져야 하는가, 아니면 외부에서 창출되어야 하는가? 어떻게 결정해야 할 것인가?
여덟째, 산업의 격변이 경쟁 우위의 근본적인 원천을 변화시키고 있는가? 그렇다면 어떻게 변화시키고 있는가? 새로운 모델을 통해서인가?, 새로운 영역인가?, 새로운 경쟁자인가? 그리고 우리가 정기적으로 관찰하고 있는 것은 무엇인가?
아홉째, 성장을 가능하게 하는 조직적 구성과 억제하는 것 사이의 균형이 필요한 변화를 이끌어내는 데 있어 바람직하게 조화를 이루고 있는가?
마지막으로 우리 기업의 중요한 전략적 및 일상적 의사 결정에서 항상 일관되게 적용해야 할 지침이 되는 전략적인 원칙들은 무엇인가?
기업의 전략을 군사적인 전략에 비유하는 것은 이제는 지난 유행이지만 『손자병법』에 나오는 다음과 같은 구절이 현대에도 여전히 타당하다는 것은 놀라운 일이다. 즉, "기회를 많이 잡을수록, 내 앞에 더 많은 기회들이 열린다."는 것이다. 이 현상이 바로 성공 전략의 핵심이며 더욱 큰 성공을 만들어내기 위해 핵심을 유지하는 것과 더 많은 인접 영역으로 이동하는 결정 사이의 근본적인 긴장을 나타낸다. 알렉산더 딜레마도 항상 우리 곁에 있는 문제이다. 그러나 우리는 성공과 실패로부터 배우는 이러한 원칙과 교훈을 통해 기업의 경영자들이 한정된 시간에 매우 큰 보상과 벌칙이 걸린 다양한 선택으로 가득 찬 이 불확실성의 세계에서 싸우는 데 있어서 성공의 가능성을 더 높일 수 있을 것이라고 전망한다.
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출처: 모퉁이 .. 책이 세상에 나오다 원문보기 글쓴이: joyljs
