나는 왜 일보다 사람이 힘들까 - 눈치 보느라 지친 당신을 위한 촌철살인 심리 처방전

[저녁노을]

『나는 왜 일보다 사람이 힘들까』는 상사, 부하직원, 동료를 각각 리더십유형, 업무유형, 성격유형에 따라 구분하고, 그에 따른 특성을 맛깔스러운 사례와 더불어 구체적으로 제시한다. 무엇보다 각 장 맨 앞부분에 나오는 진단표를 통해 자신과 갈등관계에 놓인 사람 혹은 나 자신을 스스로 파악해볼 수 있도록 한 점이 흥미롭다.

저자 조범상

고려대학교 심리학과를 졸업, 동 대학원에서 석사 학위(산업 및 조직 심리 전공)를 취득했으며, 현재 LG경제연구원 인사조직연구실 책임연구원으로 재직중이다. 조직에서 일어나는 다양한 현상들을 심리학 관점에서 분석해 기업 경영에서의 시사점을 찾고자 노력하고 있으며, 다수의 기업체를 대상으로 인사 및 조직 컨설팅 프로젝트를 수행하고 있다. 지은 책으로는 '팀장 심리 프레임', '2010 대한민국 트렌드(공저)', '성공을 꿈꾸는 한국인이 사는 법(공저)' 등이 있으며 'LG Business Insight'에 ‘좌뇌형 기업, 우뇌형 기업’, ‘신바람 일터로 가는 길’, ‘인사고과 오류에 빠진 상사의 유형’ 등의 글을 기고해 직장인들로부터 좋은 호응을 얻기도 했다.

들어가는 글- 사람 때문에 다치고 지친 당신에게

1장- 삼각 스캔들, 애증을 넘어
1. 회사생활, 3년이면 정 떨어진다는데
첫 출근의 설렘, 과연 언제까지 | 직장인의 정서는 온종일 우울

2. 로열티 없는 부하, 진퇴양난 상사, 경쟁자 동료
사무실에서 로열티가 사라졌다 | 때려치우거나, 맞춰가거나 | 서바이벌 게임, 밀리면 끝장이다

3. 플레이보이는 상대의 심리를 이용한다
누구나 삼각 스캔들의 주인공 | 성격 차이ㆍ심리 차이, 만만하게 보지 마라

2장- 난공불락, 상사의 심리
- 상사의 ‘리더십스타일’ 진단법
1. 실적 1위 금자탑의 그늘, 워커홀릭형
당신은 너무 가혹한 리더 | 악의는 없다, 배우려는 자세로 임하라 | 기대수준에 눈높이를 맞춰라 | 워커홀릭 상사와 갈등 피하기 | [SELF TEST] 나도 혹시 워커홀릭형 상사?

2. 오타 하나에 만 원, 매니저형
오로지 원칙만 지키면 된다 | 하나도 놓치지 말고, 메모하는 습관을 키워라 | 작은 것 하나라도 절대 숨기지 마라 | 매니저형 상사와 갈등 피하기 | [SELF TEST] 나도 혹시 매니저형 상사?

3. 경청만 하는 리더가 주는 좌절감, 연예인형
결정해주기만을 기다리지 마라 | 세세한 부분은 직접 챙겨라 | 연예인형 상사와 갈등 피하기 | [SELF TEST] 나도 혹시 연예인형 상사?

4. 카리스마로 둔갑한 리더십, 혁명가형
우리는 모두 만성피로 증후군에 시달리고 있다 | 근거 없이 반대하지 마라 | 일이 되게끔 만드는 것은 부하직원들의 몫 | 혁명가형 상사와 갈등 피하기 | [SELF TEST] 나도 혹시 혁명가형 상사?

3장- 넌 누구냐? 정체 모를 부하직원의 심리
- 부하직원의 ‘업무스타일’ 진단법
1. 이봉주보다 우사인 볼트가 좋다, 질주형
나만한 인재가 흔하지는 않죠? | 때로는 충격요법도 필요하다 | 하나만 알고, 둘은 모른다 | 질주형을 다루는 리딩 포인트 | [SELF TEST] 내 업무스타일이 폭주기관차 같은 질주형?

2. 나만의 방식으로 고집스럽게 간다, 뚝심형
복잡한 것, 딱 질색이다 | 마음의 거리 좁히기 | 절대로 혼자 일하게 놔두지 마라 | 연단에 세워라 | 뚝심형을 다루는 리딩 포인트 | [SELF TEST] 내 업무스타일이 고집불통 뚝심형?

3. 왜 일을 깔고 뭉개고 있어?, 말뚝형
어떻게든 되겠죠? | 업무목록, 일정표부터 만든다 | 일하는 방법을 가르쳐라 | 귀찮을 정도로 점검하라 | 말뚝형을 다루는 리딩 포인트 | [SELF TEST] 내 업무스타일이 무계획 말뚝형?

4. 독설이 나의 힘 까칠 대마왕, 나 잘난형
이렇게 된 것은 모두 네 탓이오 | 말싸움에서 절대로지지 않는다 | 지시보다는 문답법을 활용하라 | 마이너스 에너지를 플러스 에너지로 | 역지사지, 리더역할을 맡겨라 | 나 잘난형을 다루는 리딩 포인트 | [SELF TEST] 내 업무스타일이 까칠한 나 잘난형?

4장- 동상이몽, 동료의 심리
- 동료의 ‘성격스타일’ 진단법
1. 뒤에 서면 답답하다, 앞잡이형
일만 벌리는 밉상 | 각을 세우기 전에 일단 들어보자 | 우선순위와 자원배분을 정하라 | 앞잡이형에게 이러면 100퍼센트 싸운다 | 미워도 다시 한 번, 관계회복 솔루션 | [SELF TEST] 내가 바로 공공의 적, 앞잡이형?

2. 내가 빠지면 재미없지, 사교형
프로는 관계로 일을 해결한다? | 오히려 칭찬과 관심이 에너지가 된다 | 반 보 뒤에서 따라가라 | 사교형에게 이러면 100퍼센트 싸운다 | 미워도 다시 한 번, 관계회복 솔루션 | [SELF TEST] 내가 바로 입만 살아있는 사교형?

3. 대세를 거스르면 쪽박 찬다, 현상유지형
변화가 익숙지 않다 | 일을 나누고 방향을 정하라 | 집단지성에 참여하게 하라 | 현상유지형에게 이러면 100퍼센트 싸운다 | 미워도 다시 한 번, 관계회복 솔루션 | [SELF TEST] 내가 바로 변화 거부, 현상유지형?

4. 섣불리 나서면 다친다, 주도면밀형
우뇌보다는 좌뇌가 발달 | 큰 그림을 놓치지 않도록 | 우회적으로 표현하라 | 주도면밀형에게 이러면 100퍼센터 싸운다 | 미워도 다시 한 번, 관계회복 솔루션 | [SELF TEST] 내가 바로 융통성 제로, 주도면밀형?

5장- 그래도 비켜갈 수 없다면
1. 정장 입은 상사, 똥바지 입은 부하
내가 상대를 바꿀 수 있다는 생각은 착각 | 나부터 달라지도록 만들어야 한다

2. 어떻게 화를 낼 것인가
참는 한계를 시험하지 마라 | 화를 내라, 단 지혜롭게

3. 입을 닫고 있느니 차라리 수다가 낫다
수다의 순기능을 활용하자 | 다른 식의 수다도 존재한다

4. 기억력이 너무 좋은 것도 심리건강에 해롭다
우리 모두가 가진 기억 저장소의 비밀 | 기억의 뒤끝, 지우는 것도 중요하다

부록 | 삼각 스캔들을 둘러싼 또 하나의 심리, 조직의 속마음
- 우리 조직 ‘심리 건강’ 진단법
1. 예스맨 조직이 가져온 반전
짜장면 vs. 짬뽕 | 스스로 파고만 함정 | 집단사고, 예방도 가능하다

2. 성골과 진골의 구분이 조직을 와해시킨다
한국의 라인문화 | 황태자 만들지 마라

3. 해온 방식 그대로
편하다고 느끼는 순간, 망한다 | 제로베이스 사고가 관성에 특효약

4. 냉소주의가 조직을 얼어붙게 만든다
우리 회사가 그렇지 뭐! | 비틀비틀 행보를 지양하라 | 기대심리 조절법

5. 방관자가 많으면 조직의 성장이 더디다
조직에서는 ‘1+1=2’가 아닐 수 있다 | 일한 만큼 보상하라

6. 스스로를 고립시킨 두터운 벽
조직의 벽이 경영속도를 늦춘다 | 이기주의를 없애고 시너지를 강구하라

하루에도 열두 번 상처 주는 사람들…
설마 꾹 참고만 있습니까?
사람 때문에 회사까지 싫어지는 이들을 위한 맞춤형 심리 진단

장면1- 내가 쓴 보고서 한 장 읽고 무려 1시간 이상 잔소리를 해대는 상사.
장면2- 간단한 심부름 하나 시켰더니 잔뜩 찡그린 얼굴로 눈치 보게 만드는 후배.
장면3- 농담하는 척, 사람들 앞에서 은근히 깐족대며 나를 깔아뭉개는 동료.

꼭 엄청난 사건이 있어서가 아니다. 우리가 누군가에게 울화통이 터지고 견딜 수 없는 불편함을 느끼게 되는 것은, 다름 아닌 상대의 서툰 행동 하나, 툭 던진 말 한마디 때문이다. 이런 별 것 아닌 것 때문에 상처받는 나 자신이 싫어 눈 질끈 감고 넘겨보려고도 하지만, 잊으려 할수록 상대의 아니꼬운 말투와, 짜증 섞인 눈빛, 심드렁한 표정이 잊히지 않는다. 딱 꼬집어 누군가에게 말하기도 애매한 이런 작은 상처들. 그저 참아야만 할까?

신간 《나는 왜 일보다 사람이 힘들까》는 바로 이런 상처를 정면에서 응시하면서, 본격적인 해법을 찾아보자고 이야기하는 책이다. 특히 저자는 가족, 연인, 친구보다 더 많은 시간을 함께하면서 더 많은 상처를 주고받지만, 정작 그에 대해 허심탄회하게 이야기 나눌 기회조차 갖기 어려운 사람들, 바로 함께 일하는 사람들과의 관계에 주목한다.

그간 비슷한 주제를 다루었던 책들이 하나의 고정적인 툴로 해법을 모색했다면, 이 책은 나를 중심으로 생겨나는 관계의 성격과, 그 관계가 만들어내는 상황의 역동성에 집중하면서 전혀 새로운 각도의 분석을 내놓는다. 조직심리 전문가인 저자는 단지 성격유형 하나만으로 조직 내 인간관계 문제를 해결할 수는 없다고 단언하며, 상사의 경우 리더십유형에 따라, 동료의 경우 성격유형에 따라, 부하직원의 경우 업무유형에 따라 기질을 구분해야 한다고 말한다. 조직 내 위계의 특성상 온순한 사람이라 해도 리더십유형은 카리스마 넘치는 혁명가형일 수 있으며, 성격이 급한 사람이라 해도 업무유형은 일을 깔고 뭉개는 말뚝형일 수 있다는 것이다.

리더십유형, 성격유형, 업무유형으로
풀어나가는 인간관계 심리병법

이 책의 가장 큰 장점은 앞서 설명한 대로 상사, 부하직원, 동료를 각각 리더십유형, 업무유형, 성격유형에 따라 구분하고, 그에 따른 특성을 맛깔스러운 사례와 더불어 구체적으로 제시하고 있다는 것이다. 무엇보다 각 장 맨 앞부분에 나오는 진단표를 통해 자신과 갈등관계에 놓인 사람 혹은 나 자신을 스스로 파악해볼 수 있도록 한 점이 흥미롭다. 이 책에서 분류하고 있는 상사, 부하직원, 동료의 유형은 다음과 같다.

ㆍ 상사- 실적 1위만을 부르짖는 ‘워커홀릭형’, 원칙주의자로 오타 하나에까지 목숨 거는 ‘매니저형’, 모두에게 사랑받길 원하는 ‘연예인형’, 카리스마 넘치는 혁신 리더 ‘혁명가형’
ㆍ 부하직원- 앞만 보고 달리는 야망의 아이콘 ‘질주형’, 남의 말 안 듣고 혼자 일하기 좋아하는 ‘뚝심형’, 일정에 대한 개념 없이 업무를 깔고 뭉개는 ‘말뚝형’, 사사건건 딴죽 걸며 부정적인 ‘나 잘난형’
ㆍ 동료- 일단 앞장서서 일부터 벌이고 보는 ‘앞잡이형’, 관계로 모든 일을 해결하려 하는 ‘사교형’, 변화를 싫어하고 대세에 따라가는 ‘현상유지형’, 이성적이어서 세세하게 일의 맥락을 따지는 ‘주도면밀형’

물론 사람이 어느 한 가지 유형에 딱 들어맞을 수는 없다. 따라서 저자는 진단표를 통해 진단대상이 위의 유형 중 어느 쪽에 가장 가까운지, 혹은 각 유형의 기질을 어느 정도씩 가지고 있는지 먼저 파악해보라고 말한다. 이후 각 유형의 행동패턴과 심리상태, 주로 쓰는 언어와 말투를 알려주어, 내가 염두에 둔 대상이 어떤 사람인지 보다 명확한 그림을 그릴 수 있도록 했다.

재미있는 것은 ‘이런 유형은 이런 특징을 가지고 있을 것이다’라고 우리가 흔히 생각하는 선입견이 대부분 들어맞지 않는다는 점이다. 예를 들어, 부하직원을 잘 배려하고 포용한다는 이유로 인기가 좋은 연예인형 상사를 보자. 이들은 실제 성품이 온화한 것일 수도 있지만, 실은 존경받고 싶고 사람 좋은 상사로 평가받고자 하는 강한 내적 동기를 가진 경우가 많다고 한다. 따라서 아무리 편하다고 해도 무시당한다는 기분이 들지 않도록 언행에 각별히 주의해야 한다는 것이다.

욕망을 읽어라. 말을 골라라.
부드럽게 우위에 서라

사실 내가 어떤 사람이고 상대가 어떤 사람인지 이해하게 되는 것만으로도, 관계를 복원하는 실마리는 발견된 것이나 다름없다. 이해는 곧 행동의 변화로 이어질 수 있기 때문이다. 하지만 그것이 언제나 쉬운 일은 아니기에, 이 책에서는 각 유형들과 좋은 관계를 만들기 위한 몇 가지 팁을 제시한다. 특히 이 부분에서 저자는 늘 눈치를 보며 상대에게 일방적으로 당하는 이들에게 전화위복을 노릴 수 있는 전략까지 알려준다.

예를 들어, 혁신의 선봉장에 서곤 하는 혁명가형 상사와 갈등을 피하기 위해서는, 일의 진행과정에서 오히려 주도권을 쥐어야 한다고 충고한다. 혁명가형 상사는 대부분 실무를 잘 모르고 세세한 부분에 신경 쓰지 않는 스타일이기 때문에, 큰 방향이 정해지고 나면 일에서 관심을 잃는 경우가 많다. 이때 상사에게 기대지 않고 스스로 일의 세부사항을 준비한다면, 상사와 부딪칠 일도 없을뿐더러 일이 진행될 동안 상사와의 관계에서 우위에 설 수도 있는 것이다.

까칠하고 언변이 좋으며 회사에 대한 불평불만이 많은 나 잘난형 부하직원의 경우를 보자. 이런 부하직원에 때문에 힘들다고 토로하면 사람들은 종종 “그렇게 기가 센 애들은 크게 혼내서 기를 누를 필요가 있다”라고 반응한다. 하지만 저자에 따르면 이는 최악의 수다. 이들을 자꾸 가르치려 들면 역효과가 날 뿐이며, 일방적인 지시를 내리기보다 오히려 문답법을 통해 스스로 방법을 찾아내도록 유도해야 한다는 것이다.

한편 저자는 맨 마지막 장에 이르러 이러한 맞춤형 대처법이 사실 언제나 완벽할 수는 없음을 고백한다. 관계에는 늘 여러 가지 변수가 따르기 때문이다. 따라서 관계 스트레스에서 오는 자기 안의 분노와 좌절, 우울감을 스스로 해결할 필요가 있다고 주장하면서, 스트레스에 내성을 만들어 회복탄력성을 높이기 위한 방법을 제시한다. 부록에서는 자신의 장기를 십분 살려 조직심리에 대해 이야기한다. 조직심리 진단표와 함께 내가 몸담은 조직을 보다 건강하게 만들어가려면 무엇을 알아야 하고 어떻게 해야 하는지 제시한다. 책을 읽다 보면 포기해야 할 만큼 구제불능인 사람은 세상에 없다는 사실을 절실히 느낄 수 있을 것이다. 사람에 지친 당신에게 권한다.

먼저 상사는 부하직원들의 일하는 방식에서 해법을 찾아야 한다. 자신의 일하는 방식에 직원을 맞추려고만 하지 말고, 각자가 가진 장점을 살리되 부족한 부분을 채워주는 것에 초점을 맞춰야 한다. 상사는 ‘나처럼 일해야 성공한다’는 식의 사고를 버려야 한다. … 부하직원들은 상사의 리더십스타일에 주목해야 한다. 상사는 ‘일하는 사람’이라기보다는 ‘일이 되게끔 하는 사람’에 가깝다. 조직 전체를 이끌어가는 역할도 맡고 있다. 심리학에서 이야기하는 리더십스타일에 따라 상사의 유형을 구분하고, 유형별 특징에 따라 자신의 행동을 맞춰가는 것이 중요하다 … 동료관계는 상하관계에서의 해법과 사뭇 다르다. 서로의 성격궁합이 우선이다. 연인 사이에 비유될 만큼 가까운 사이이기에, 성격이 맞아야 마찰도 없다. - 들어가는 글/p.8

조직 안에서는 ‘나’를 중심으로 크게 세 가지 형태의 인간관계가 형성된다. 나와 상사, 나와 동료, 나와 부하직원. CEO와 신입사원을 제외하고는 여기에 예외란 있을 수 없다. 이 관계들이 원만해야 직장생활도 평탄할 수 있다. 하나라도 삐걱거리면 직장생활 전체에 영향을 미친다.
직장상사가 닮고 싶은 대상이 아니라 원수 같고 폭군처럼 느껴질 때, 동료가 나의 우군이자 동반자가 아닌 비열한 경쟁자처럼 느껴질 때 갈등은 이미 시작된 것이다. 부하직원 역시 마찬가지다. 부하직원이 열정과 잠재력이 풍부한 후배가 아니라, 무모하고 버릇없는 존재로 여겨진다면 둘 사이에 문제가 있는 것이다. … 사람과 사람 사이의 문제는 서로의 생각, 성격, 심리 차이에서 기인하는 경우가 대부분이다. 그렇지만 사람들은 이 점을 간과하고, 그저 상대를 ‘꼴통’, ‘상대할 가치도 없는 사람’으로 치부해버리곤 한다. 심리, 우습게 볼 것이 아니다. 똑같은 팀장을 두고 어떤 직원은 심하게 갈등을 겪지만, 어떤 직원은 별 탈 없이 지내거나 오히려 팀장에게 총애를 받는다. 팀장의 심리를 파악하고 적절히 대응할 줄 알기 때문에 가능한 일이다. - 삼각 스캔들, 애증을 넘어/pp.42-44

전문성과 탁월한 성과창출로 조직에서 인정받는 리더 중에는 간혹 부하직원들로부터 혹독한 평가를 받는 사람들이 있다. 이들은 성과를 위해 부하직원들을 쥐어짜듯 몰아치거나, 실수나 잘못을 저지른 사람에게는 돌이킬 수 없는 상처를 주기도 한다. 이런 상사들을 향해 부하직원들은 “배려를 모른다”, “인간존중의 의미에 대해 배울 필요가 있다”고 지적한다. 이러한 워커홀릭형 상사들이 부하직원들을 혹독하게 대하는 원인 중 하나는 높은 기대수준 때문이다. … 이들은 자신의 능력치를 기준으로 부하직원들을 바라보기 때문에, 실제능력이나 성과에 비해 그들을 낮게 평가하는 ‘가혹화 오류’를 범하기도 한다. - 2장 난공불락, 상사의 심리/p.58

물론 부하직원들로부터 함께 일하고 싶은 상사로, 닮고 싶은 상사로 존경받는 것은 상사로서 자신감을 갖고 업무를 추진해나가는 데 중요한 동력이 된다. 하지만 자칫 이런 욕구에 눈이 멀어 갈등을 회피하고 의사결정을 차일피일 미룬다면, 자신의 기대를 채울 수도 없고 부하들로부터 원성을 살 수 있다. 특히, 회의를 하다 보면 연예인형 상사들의 이런 독특한 특성들이 눈에 들어온다. 이들은 회의를 주도하기도 하고, 주변사람들의 다양한 이야기를 이끌어내기도 한다. 문제는 의견대립이 첨예하거나 방향을 결정해야 할 때, 뒤로 물러서거나 결정을 미룬다는 점이다. 직원들 입장에서는 속이 터질 노릇이다. 실컷 논의는 했는데, 정작 결정된 것은 하나도 없기 때문이다. - 2장 난공불락, 상사의 심리/p.74

질주형 중 간혹 기본기가 약하거나 자신의 위치에 필요한 역량을 갖추지 못한 경우들도 있다. 이 때문에 ‘그 자리에 올라올 때까지 이것도 몰랐어?’라는 상사의 노여움을 받기도 한다. 고속승진한 직원들에게서 종종 발견되는 특징이다. 이런 직원들은 ‘피터팬 증후군’, 즉 동화의 주인공 피터팬이 나이에 맞는 역할을 습득하지 못하고 현재 상황에 주저앉으려는 심리를 경험하기도 한다. 예를 들어, 중간관리자로 승진한 이후에도 여전히 사원이나 대리의 시각으로 조직을 바라보고 행동하는 것이다. 관리자로서 갖춰야 할 경험이나 역량을 제대로 쌓지 못했기 때문이다. 따라서 질주형 부하직원을 둔 상사라면 이들이 기본기를 다지고 장기적으로 성장해나갈 수 있도록 이끌어야 한다. - 3장 넌 누구냐? 정체 모를 부하직원의 심리/p.96

방법은 잦은 점검뿐이다. 무엇을 하고 있고 어디까지 했는지, 그들이 귀찮을 정도로 점검해야 한다. 일하다가 모르면 뭉개고 있는 것이 말뚝형들의 특징인 만큼, 어려운 점은 없는지 궁금한 것은 없는지 캐묻는 것이 중요하다. ‘필요하면 알아서 찾아오겠지’라는 생각은 금물이다. 스타일을 서로 맞출 때까지는 먼저 그들을

[저녁노을]

조범상 지음 / 출판사 알키 | 2013.03.15