2019년 제28회 노무사 2차시험 총평& 예시답안＜경영조직론-윤미경 교수＞

[박문각 노무사]

안녕하세요.

2020년 대비 박문각 노무사 2차 경영조직론 과목을 담당하게 될 윤미경 경영학 박사 입니다.

고생 많으셨습니다.

누구나 시험이 끝나고 나면 뿌듯함 보다는 허전함과 후회감이 밀려오리라 생각이 듭니다.

최선을 다했음에도 불구하고 더 잘 할 걸, 더 잘 할 수 있었는데 라는 마음에 잠을 설쳤겠지요.

힘들게 여기까지 오신 만큼, 그동안의 노력과 간절함이 좋은 결과를 가져다 줄 것이라고 믿습니다.

당분간 휴식을 취하시기 바랍니다. 정말 수고 많으셨습니다.

2019년 제28회 노무사 2차시험 경영조직론 총평-예시답안_윤미경 교수 (수정).pdf

[경영조직론] 2019년 공인노무사 기출문제 예시답안

제1문. 다음 사례를 참고하여 물음에 답하시오. (50점)

당신은 노무법인에 근무하는 공인노무사로서, 화장지를 대량생산하여 원가우위를

추구하는 생산 중심의 정교화 단계 A기업과, 의약품을 개발하여 차별화를 추구하는

연구개발 중심의 집단공동체 단계 B기업으로부터 조직 재설계 컨설팅을 의뢰받았다.

두 기업은 현대 경영에서 요구되는 유연성, 창의성 향상을 위하여 팀제 도입을 원하고 있으며, 팀제 도입을 통하여 조직혁신을 추구하려고 한다.

물음 1) '조직수명주기', '팀제 설계에서 고려해야 할 상황' 두 측면에서 A기업, B기업을 각각 분석하시오. (15점)

물음 2) 4가지 유형의 팀제 및 조직 혁신을 설명하고, A기업, B기업에 적합한 팀제 및 조직혁신 유형을 각각 논하시오. (35점)

물음 1.

Ⅰ. 조직수명주기 차원에서의 A,B 기업 분석

조직수명주기(organization cycle)는 조직이 탄생, 성장, 소멸되기까지의 일련의 과정을 지칭하는 개념이다.

카메론과 퀸은 조직수명주기를 창업단계, 집단 공동체 단계, 공식화 단계, 정교화 단계로 구분하여 설명하였다.

1. 정교화 단계(elaboration stage) A 기업

이 단계에 도달한 조직은 방대한 통제 시스템과 규칙, 절차를 가지고 있는 대규모 관료제 조직이 된 상태를 뜻한다.

정교화 단계에서는 구조의 경화에 빠진 조직이 활력을 되찾기 위하여 통합과 조정이 강조되는 팀제, 사내벤처, 제품군별 구조 등으로 조직을 재설계한다.

획일적 조직구조보다는 다양한 상황에 적합한 유연한 구조의 설계인 애드호크라시를 통해 세밀하고 적절하게 대처하고자 한다.

방대한 통제시스템과 규칙 및 절차가 구축되면서 나타나는 문제점을 극복하기 위하여 팀제를 도입하는 동시에 상호 협동의 달성을 위하여 수평적 조정기제를 강화하는 등의 시도를 하게 된다.

2. 집단 공동체 단계(collective stage) B 기업

창업기를 지나 초기관료화의 단계에 해당한다.

1인 리더에 의존하는 것이 아니라 시스템적 관리를 점차 추구해 가면서 조직운영의 초점도 비용 감소와 이익 극대화로 옮겨간다.

이 과정에서 조직의 명확한 목표와 방향의 설정이 이루어진다.

이 단계에서는 리더십 위기의 극복 과정에서 조직구조의 관료제화가 진행됨에 따라 관리의 초점도 비용 감소와 이익 극대화로 옮겨간다.

조직의 성장이 가속화됨에 따라 창업 단계의 비공식적 구조로부터 점차 관료제의 비중이 늘어나면서 공식성과 복잡성이 증가한다.

계층이 증가하고 역할의 세분화가 진행된다.

Ⅱ. 팀제 설계에서 고려해야 할 상황 분석

팀(tean)제는 조직구조의 일종으로서 구성원 각자가 노력한 합 이상의 시너지를 창출하는 조직을 의미한다.

본 문제에서는 두 회사 모두 team을 기초로 하는 조직설계를 꾀하고 있으므로 일반적 조직구조설계에서 고려되는 상황요인인 환경, 기술, 규모, 전략, 권력 등이 이 상황에서도 적용될 수 있다.

다만 문제에서는 대량생산과 원가우위 중심의 A기업, 연구개발과 차별화 중심의 B기업을 제시하였으므로 관련된 상황요인인 전략에 관하여 살펴보고자 한다.

전략(strategy)이란 기업의 목적을 달성하기 위하여 경영환경의 제약 하에서 조직 전체와 그 구성부문들 모두를 하나의 방향으로 이끄는 목표, 계획, 방침을 종합적으로 일컫는다.

챈들러(Chandler)를 비롯한 Miles & Snow, Poeter 등의 연구가 이어진다.

포더(Porter)는 다섯 가지 힘으로 규정되는 특정 산업 내 경쟁관계 속에서 한 기업이 타 기업에 비해 우위를 점하는 방법을 크게 원가우위, 차별화, 집중화 전략의 세 가지로 나누었다.

1. 대량생산하여 원가우위를 추구하는 A 기업

원가우위(cost leadership) 전략은 타사에 비해 상대적으로 저렴한 재화 및 용역의 공급을 중시한다.

원가우위가 가능한 업체는 타사에 비해 경쟁포지션에서 우월한 위치에 선다.

원가우위의 원천에는 규모의 경제(economies of scale), 학습곡선(learning curve), 유리한 입지조건 등 A 기업은 대량생산을 통한 원가절감, 즉 규모의 경제를 중시한다고 볼 수 있다.

원가우위 전략을 수립하는 기업에서는 집중성과 공식성이 높아진다.

또한 높은 생산성의 비율 달성, 효율성의 극대화 추구가 경영의 목표를 가지고 있다.

아울러 구성원에게 재량권을 폭넓게 인정하기 보다는 감독과 관리를 강조하는 조직문화가 자리잡게 된다.

작업절차의 표준화가 이루어지고 구성원을 철저히 감독하기 위하여 관리인력의 수가 늘어나 중간부가 두터운 조직이 형성된다.

2. 개발하여 차별화를 추구하는 B 기업

차별화(differentiation) 전략은 타사가 제공할 수 없는 특이하고 우수한 제품 및 서비스를 제공하는 것이다.

차별화의 원천으로는 독특한 제품 및 서비스의 포지셔닝, 특성 및 디자인, 사회적 및 심리적 특성 등이 있다.

의약품을 개발하는 B 기업의 특성상 독특한 특성과 효능을 갖는 신약개발에 집중한다고 볼 수 있다.

차별화 전략을 수립하는 기업에서는 분권화와 유연성이 늘어나게 된다.

변화하는 시장상황에서 빠른 시간 내에 남들이 하지 않는 독특하고 차별적인 제품을 만들어야 하므로 연구개발 인력이 늘어나고 고객과의 접점을 늘리기 위해 일선 종업원들에게 폭넓은 재량권이 부여된다.

이는 위험감수 및 창의적 사고를 촉진하려는 전략과도 같다.

물음 2.

Ⅰ. 팀제 및 조직혁신

1. 팀제의 개념과 네 가지 유형

팀이란 소수의 사람이 공동의 목표를 달성하기 위해 상호 보완적인 업무기술을 통해 공동의 작업방식으로 상호책임을 가지고 협동적으로 직무를 수행하는 집단이다.

팀은 위계조직과는 다르게 필요에 의해 사람을 모으고 유연한 배치와 조정을 하며 쉽게 해체할 수 있다.

또한 모두가 의사결정에 참여하므로 사기를 진작시킬 수 있다.

즉, 팀은 조직과 구성원을 동시에 활성화할 수 있는 작업방식이다.

공동의 조직 내에서 발견 가능한 팀의 가장 일반적인 유형은 문제해결팀, 자가관리팀, 교차기능팀, 가상팀이다.

1) 문제해결팀(problem-solving team)

주기적으로 모임을 가지면서 품질, 능률, 작업환경 등의 개선 방안을 논의하는 팀으로서 주로 아이디어의 공유와 문제해결 방안 모색을 주된 미션으로 삼는다.

품질분임조(quality circle)가 이에 해당하는 대표적 형태이다.

2) 자율작업팀(self-managed work team, 자율작업팀)

상호관련성이 매우 높은 상호의존적인 직무를 수행하며 10~15명 내외의 인원으로 구성된 팀을 말한다.

이러한 팀에서는 전통적인 관리자 또는 감독자의 역할이 대폭 축소되거나 아예 없어진다.

자율성이 부여되므로 종업원의 동기부여에 효과적이지만 갈등의 발생 시 이에 효과적으로 대처하기가 힘들다는 단점이 있다.

3) 교차기능팀(cross-functional team, 기능횡단팀)

하나의 과업을 달성하기 위해 비슷한 직위의 서로 다른 분야의 직원들로 구성한 팀을 말한다.

트로젝트를 수행하거나 문제 해결을 위한 태스크포스(TFT, task force)팀을 구성할 때 주로 사용하는 유형이며, 다양한 영역의 구성원들로부터 문제해결을 위한 아이디어를 폭넓게 공유하는데 도움이 된다.

구성 초창기에 다양성과 복잡성을 잘 다루는지의 여부가 핵심성공요인이다.

4) 가상팀(virtual team)

공동의 목표 달성을 위해 물리적으로 분산되어 있는 구성원을 정보통신기술(화상회의, 온라인 채팅 등)을 활용해 결속시켜 문제를 수행하는 팀을 말한다.

비대면적 상호작용을 통해 원하는 성과를 내기 위해서는 팀원 간의 신뢰가 필수적이다.

팀원 간의 상호작용과정이 서로에게 공개되어 도덕적 해이를 막아야 하고, 팀의 노력에 대한 결과물이 조직 전반에 공표되어 비가시적인 팀의 성과가 가시적이 되게끔 해야 한다.

2. 조직혁신의 네 가지 유형

전략적 우위를 달성하기 위해 조직이 추진하는 변화 내지는 혁신의 영역은 크게 문화, 전략과 구조, 기술, 제품과 서비스의 네 가지로 구분된다.

조직은 상호의존적인 시스템이므로 한 부문에서의 변화는 다른 조직요소에도 영향을 미친다.

1) 문화혁신

문화혁신은 구성원들이 공유하는 핵심가치관과 업무수행방식 및 규범을 변화시키는 것이다.

리엔지니어링과 수평적 조직형태의 보편화, 노동력의 다양성 증가, 정보화와 세계화의 트렌드 등은 문화변화를 촉진하는 요인이라 할 수 있다.

2) 전략과 구조의 혁신

이는 주로 최고경영진이 수행하는 기업경영관리 즉, 조직의 통솔과 운영의 측면에서 변화를 추진하는 것으로서 경영전략, 조직구조, 정책, 보상시스템, 노사관계, 회계예산 시스템 등의 변화를 포함한다.

3) 기술의 혁신

기술변화는 지식이나 기술 근간을 포함한 조직의 생산 과정을 변화시키는 것으로서 이를 통해 기업은 차별화 우위를 달성할 수 있다.

실제로 글락소스미스크라인(GlaxoSmithKline) 기업은 의약품의 개발 초기 단계에 부작용 가능성을 발견하는 소프트웨어를 개발함으로써 신약의 출시 이후 부작용이 사후적으로 발견될 경우의 비용지출을 미연에 방지할 수 있게 되었다.

4) 제품과 서비스의 혁신

조직에서 생산하는 제품 및 서비스와 관련한 변화이다.

새로운 제품을 내놓는다는 것은 기존 제품을 일부 변경하거나 또는 완전히 새로운 제품라인을 도입하는 경우를 뜻하며 대개 현재의 시점점유율을 확대하거나 새로운 시장, 소비자, 고객의 개척을 위해 추진된다.

Ⅱ. A 기업과 B 기업에 적합한 팀제와 조직혁신 유형

1. A기업과 B 기업에 적합한 팀제

1) A 기업 : 문제해결팀

A 기업은 화장지를 대량생산하여 원가절감을 시도하는 전통적인 제조업이라 할 수 있다.

따라서 생산공정상의 비효율을 제거하거나 품질문제를 해결하기 위한 구성원간 유기적 협업이 필요한 것이다.

이에 적합한 팀제는 품질분임조 내지는 준자율적 작업집단으로 대표되는 문제해결팀이다.

품질분임조는 생산직 근로자를 대상으로 현장 일선에서 일어나는 여러 가지 품질문제를 선택하여 자주적으로 관리 개선활동을 하는 것을 그 목적으로 한다.

대부분의 품질분임조는 주로 문제해결영역에 국한하여 종업원의 참여를 보장한다는 점에서 일반적 준자율집단과는 차이가 있다.

2) B기업 : 교차기능팀

B 기업은 새로운 의약품을 개발하는 연구개발 중심의 조직이다.

따라서 다양한 아이디어를 수집하고 이를 구체적 생산현장에 반영할 수 있도록 아이디어 개발-대안평가-제품개발-테스트 등 제품개발 절차 전반을 아우르는 팀제가 요구된다.

이에 적합한 팀제는 교차기능팀이다.

태스크포스는 효과적인 혁신을 위해서 서로 다른 분야의 전문가들을 유기적으로 연결시키는 구조이다.

이 조직의 가장 큰 특징은 행동의 공식화가 전혀 요구되지 않는 유연한 조직이라는 점이다.

여기서는 전문성에 기반한 수평적 직무전문화가 이루어지며 조직은 이들 전문가들의 집단인 프로젝트팀으로 구성된다.

2. A기업과 B 기업에 적합한 조직혁신 유형

1) A 기업 : 제품의 혁신

좋은 화장지를 개발하기 위해서는 다음의 조직혁신 전략이 필요하다.

① 수평적 조정

기존의 연구결과를 종합하면 혁신의 성공은 기술부문과 마케팅부문간 협력의 정도가 좌우한다고 한다.

따라서 신제품의 혁신을 위해서는 각 부서별 전문성의 확보와 더불어 이들 간의 조정을 위한 장치들이 필요하다.

대표적 조정기제로는 경계관리(boundary spanning), 프로젝트 매니저 등이 있다.

또한 성공적인 제조혁신기업들은 고객, 전략적 파트너, 공급자 등 다양한 이해관계자들을 제품개발에 직접 참여시키는 개방적 혁신(open innovation)을 실행하고 있다.

최근의 연구에 의하면 다른 기업이나 고객과의 협력은 제품혁신의 중요한 원천이 될 뿐만 아니라 보다 강력한 내무조정 역할을 수행하는 것으로 나타났다.

이는 외부조직과의 원활한 협력을 위하여 내부구성원들의 적극적 참여와 협조가 필요하기 때문이다.

2) B 기업 : 기술의 혁신

의약품 개발에 필요한 기술개발을 위해서는 연구개발 기능, 즉 R&D의 혁신이 요구된다.

① 양면적 접근방법

분권화와 자율성을 그 핵심으로 하는 유기적 조직은 아이디어가 창출되기에 좋은 특성을 가지고 있지만 그 아이디어의 실행을 위한 효율성 달성에는 적합하지 않을 가능성이 있다.

그렇다고 해서 기계적 조직으로 구조를 개편하게 되면 혁신을 위한 자유로운 아이디어 생성 자체가 힘들게 된다.

이러한 딜레마의 해결을 위하여 도입하는 기법이 바로 양면적 접근방법(ambidextrous approach)이다.

이는 조직구조를 혁신창출부서와 혁신실행부서의 둘로 나누어 설계하는 것이다.

혁신창출부서에서는 창의성의 발휘와 아이디어의 개발을 전담하는 탐색(explore) 역할을 담당하고, 혁신실행부서에서는 아이디어의 효율적 실행을 담당하는 활용(exploit) 역할을 한다.

일반적으로 탐색부서는 유기적 구조로, 활용부서는 기계적 구조로 설계하며 실제 연구에 의하면 이러한 양면적 접근법을 사용하는 조직이 혁신적 제품과 서비스를 더욱 성공적으로 출시하는 것으로 나타났다.

양면적 접근방법을 실행에 옮기는 과정에서 기업들이 주로 사용하는 기법들은 다음과 같다.

a. 구조전환(switching structure)

임시팀, 교차기능팀, 프로젝트 팀 등을 기존 조직내에 별도로 둠으로써 아이디어 창출을 담당하는 아이디어 인큐베이터의 역할을 수행하게 하는 것이다.

b. 기업가 정신(entrepreneurship)의 고취

도전과 진취를 기반으로 하는 태도와 철학을 뜻하는 기업가 정신이 널리 확산된 조직에서는 구성원 각자가 책임의식을 가지고 혁신적 아이디어의 창출과 이의 실행에 적극적으로 나선다.

c. 협동 팀(collaborative team)

여러부서간 협력을 통하여 좋은 아이디어를 공유하고 이의 성공적 실행을 위해 함께 노력하는 협업을 뜻한다.

제2문. 조직시민행동의 개념 및 5가지 구성요소를 설명하고, 조직시민행동이 조직의 생산성

향상에 기여하는 이유를 기술하시오. (25점)

Ⅰ. 조직시민행동의 개념

조직시민행동(OCB, organization citizenship behavior)은 조직원들이 조직의 원활한 운영을 위해서 공식적으로 주어진 임무 이외의 일을 자발적으로 수행하는 것을 의미한다.

조직시민행동은 그 자체로서 조직분위기를 좋게 할 뿐만 아니라 성과에도 큰 영향을 미친다.

Ⅱ. 구성요소

조직시민행동은 구성원이 취하는 행동이 다른 개인(구성원)을 위한 것인지 아니면 조직 전체를 향한 것인지에 따라 다음과 같이 분류할 수 있다.

개인지향의 조직시민행동(OCB-I)

다른 사람을 돕는 행동을 포괄적으로 나타낸다.

1) 이타적 행동(altruism)

이는 소위 말하는 ‘친사회적 행동’으로서, 조직의 제 상황에서 도움을 필요로 하는 다른 사람을 자발적으로 도와주는 각종 행위를 총칭한다.

2) 예의행동(courtesy)

다른 사람에 대해 기본적인 배려심을 베푸는 행동을 지칭한다. 업무의 진척 상황이 어떻게 되어 가는지 주기적으로 확인하고, 이를 다른 동료들과 적절한 방식을 통해 공유하는 것 등이 이에 해당한다.

2. 조직지향의 조직시민행동(OCB-O)

조직이나 집단 전체를 위해서 수행하는 모든 종류의 시민행동을 의미한다.

1) 신사적 행동(sportsmanship)

이는 특정 유형의 행동에 관여하지 않음으로써 다른 사람들에게 도움이 된다는 점에서 다른 OCB 행동들과 구분된다.

불평을 하지 않거나, 단점을 지적하지 않는 것 등이 이에 해당한다고 볼 수 있다.

2) 성실한(conscientious) 행동

직장이 요구하는 바를 이행하는 것과 관련이 깊은 행동으로서, 약속시간을 지키는 것 등이 이에 해당한다.

3) 시민덕목행동(civic virtue)

조직이나 집단 또는 팀을 위한 행동이라는 점에서 다른 OCB 행동들과 구분된다.

조직이 후원하는 자선행사에 참여하는 행동 등이 이해 해당한다.

Ⅲ. 조직시민행동이 조직의 생산성 향상에 기여하는 이유

이는 종업원들의 조직시민행동으로 조직에 생산성이 높아진다는 것을 의미한다.

이와 관련하여 OCB는 종업원의 직무만족과 관련이 깊다. 또한 OCB는 조직효과성의 유력한 선행변수로서 작용하며, 공정성 인식과도 관련이 있다.

먼저 OCB는 직무만족과 관련이 깊다.

조직시민행동을 이끄는 가장 중요한 원인은 직무만족이다.

직무만족은 일반적으로 성과의 가장 중요한 영향변수 중 하나로 취급된다.

구성원의 높은 만족도는 조직 전반에 걸쳐 OCB의 수준을 높일 수 있고, 그 결과 생산성의 향상도 기대할 수 있다.

두번째로 OCB는 조직효과성을 높인다.

조직시민행동은 그 자체로 조직효과성의 유력한 선행변수이다.

조직시민행동은 기업의 목표달성을 위한 구성원들간의 협력을 촉진하며 구성원들간 호혜적 감정을 형성하여 조직분위기를 보다 나은 방향으로 이끈다.

또한 고객만족의 증가, 결근율과 이직율의 감소, 직장 내 일탈행동의 감소, QWL의 증가 등도 조직시민행동의 영향을 받는다고 할 수 있다.

세 번째로 OCB는 공정성 인식과 관련이 있다.

OCB와 관련이 있는 또 다른 개념은 종업원의 대우의 공정성(fairness of treatment)에 대한 인지적 평가이다.

아담스(Adams)의 공정성 이론에 근거하여 종업원은 노력에 비해 더 많은 보상을 조직으로부터 받았다면 OCB를 통해 불균형 상태로부터 벗어나고자 한다.

그를 위해 종업원은 주변 동료를 돕게 되고, 그 결과 조직의 생산성은 높아질 가능성이 크다.

제3문. 거래적 리더십(transactional leadership)과 변혁적 리더십(transformational leadership)의 개념과 주요 구성요인을 설명하고, 각 리더십별로 권력원천(source of power)과의 상호관련성을 기술하시오. (25점)

Ⅰ. 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 개념과 주요 구성요인

산업사회와는 달리 창의와 혁신이 중시되는 21세기의 지식경영 시대에는 리더가 단순히 동기부여나 업무지시 내지는 감독자의 역할에서 그치는 것이 아니라 구성원들이 보다 큰 꿈과 비전을 가질 수 있도록 적극적으로 지원하고 독려하는 촉진자(facilitator)로서의 역할을 수행할 필요가 있다.

번즈(Burns)와 배스(Bass)는 기존의 모든 리더십 이론들이 구성원과 리더간 교환관계, 즉 구성원이 일을 잘 하면 리더가 상을 주고 그렇지 않으면 처벌을 하는 등의 거래관계에 기반한 리더십(거래적 리더십,transactional leadership)에 치중되어 있다고 비판하는 과정에서, 장기적인 관점에서 혁신을 위한 자극을 제공하는 새로운 유형의 리더십인 변혁적 리더십(transformational leadership)을 주창하였다.

1. 거래적 리더십의 개념과 구성요인

1) 개념

거래적 리더십은 목표달성을 위해 규정된 과업행동을 효율적으로 수행할 수 있도록 적절한 강화기제를 사용하는 리더십 스타일이다.

2) 구성요인

① 조건적 보상(contingent reward)은 구성원들엑게 과업과 임무를 명확히 해주고 만족스런 업무수행에 대해여 보상을 제공하는 것을 말한다.

② 능동적 예외관리(active management-by-exception)는 구성원의 업무수행과정에 적극 개입하여 지속적으로 과정을 살피고 문제 발생 시 수정해주는 행동을 말한다.

③ 수동적 예외관리(passive management-by-exception)는 문제 발생 시에만 개입하여 수정해주는 스타일을 말한다.

2. 변혁적 리더십의 개념과 구성요인

1) 개념

변혁적 리더십은 구성원들이 개인적 이익을 초월한 조직 차원의 이익에 기여할 수 있도록 고무시키는 동시에 구성원 개인의 성장과 발전을 위한 노력도 동시에 경주할 수 있도록 독려하는 리더십이다.

2) 구성요인

① 영감적 동기부여(inspirational motivation)는 리더가 구성원들에게 비전을 제시하고 열정적으로 소통하는 것을 말한다.

② 이상적 역할모델(idealized influence)은 구성원들이 리더에 대해서 존경, 자부심, 일체감을 갖도록 이상적 리더로서 모범적 행동을 보이는 것을 말한다.

③ 개별적 관심(individualized consideration)은 구성원 개인의 욕구와 감정을 파악하여 적절한 코칭과 지원을 실시하여 임파워먼트 시켜 주는 행동이다.

④ 지적 자극(intellectual stimulation)은 기존 관행에 대해 의문을 가지고 새로운 관점에서 현상을 바라보도록 자극하는 리더의 행동을 말한다.

리더십 구분	요인 이름
변혁적 리더십	카리스마	영감적 동기부여
		이상적 역할모델
	개별적 관심
	지적자극
거래적 리더십	조건적 보상
	예외에 의한 관리	능동적 예외관리
		수동적 예외관리

Ⅱ. 권력원천과 리더십 유형과의 상호관련성

1. 권력의 5대 원천

권력(power)이란 한 개인이나 집단의 행동을 자신의 의지대로 바꿀 수 있는 능력을 말한다.

프렌체(French)와 레이븐(Raven)에 의하면 권력의 원천에는 크게 다섯 가지가 있다고 하였다.

바로 강압적 권력, 보상적 권력, 합법적 권력, 전문적 권력, 준거적 권력을 말한다.

여기서 강압적, 보상적, 합법적 권력은 공식적 권력이라고 하고, 전문적, 준거적 권력은 개인적 권력이라 한다.

1) 강압적 권력(coercive power) / 공식적 권력

권력 행사자가 처벌의 힘을 가지는 경우 발생한다.

조직에서는 구성원을 한직으로 좌천시키거나 연봉을 삭감한다든가, 인사평가상 불이익을 주는 것 등이 이에 해당한다.

2) 보상적 권력(reward power) / 공식적 권력

권력 행사자가 상대방의 보상을 통제할 수 있는 힘을 말한다.

여기서의 보상에는 물질적인 것뿐만 아니라 상징적, 정신적인 것 모두가 포함된다.

3) 합법적 권력(legitimate power) / 공식적 권력

조직이 개인에게 부여한 공식적인 권한을 말하며 조직 내에서의 직위, 규정, 법규 등으로부터 발생한다.

조직에서 상위계층에 있는 사람이 하위계층에 있는 사람보다 더 큰 합법적 권력을 가진다.

4) 전문적 권력(expert power) / 개인적 권력

권력 행사자가 전문지식, 특수기술, 업무 수행상의 노하우를 가지고 있을 때 형성된다.

집단 구성원들은 대개 월등한 기술과 능력을 가지고 있다고 여겨지는 사람의 의견을 따르기 때문이다.

5) 준거적 권력(referent power) / 개인적 권력

개인이 바람직한 특질을 가졌을 때 나오는 것으로서 권력을 수용하는 사람과 일체감이 조성될 때 발생한다.

예를 들어 권력 행사자가 개인적인 매력을 가졌거나 상대방으로부터 존경을 받는 경우에 준거적 권력을 가지게 된다.

2. 권력원천과 리더십 유형과의 상호관련성

1) 거래적 리더십

거래적 리더십은 조건적 보상, 각종 규정 및 절차, 상사의 지시와 명령 등을 리더십 발휘 수단으로 사용하는 것이다.

따라서 권력의 원천 중에서는 공식적 차원의 권력 즉, 강압적 지시나 보상 및 규정과 절차의 강조 등을 리더가 주로 사용한다.

2) 변혁적 리더십

변혁적 리더십은 부하직원에 대한 영감제공, 지적인 자극, 개인적 차원의 관심과 배려 및 스스로가 역할모델이 되는 방식 등을 리더십 발휘 수단으로 사용하는 것이다.

따라서 권력의 원천 중에서는 개인적 차원의 권력 즉, 부하직원에게 전문성에 입각한 조언을 제공하거나 성격적 매력을 활용하여 구성원의 자발적 권력수용, 동일화 내지 내면화를 이끌 수 있다.

2019년 공인노무사 2차 경영조직론 총평

윤미경 경영학 박사

제1문 : 팀제와 조직혁신

사례형 문제로 조직수명주기와 상황요인, 팀제 및 조직혁신에 대한 설명과 사례에 언급된 A기업과 B기업에 적합한 조직혁신 유형을 묻는 복합적인 문제입니다.

키워드 별로 기본기가 탄탄하다면 하나씩 꺼내 조합을 할 수 있을 것으로 보이나, 문제를 접하고 목차를 어떻게 정해야 할지 무척이나 당황하셨을 것으로 보입니다.

카메론과 퀸의 조직수명주기, 팀제의 상황요인도 Poter의 조직차원의 상황요인 중 (원가우위-차별화), 팀제와 혁신의 유형에서는 익힌 개념을 적시하면 될 것입니다.

다만 A기업과 B기업에 적합한 팀제와 조직혁신 유형을 매칭하는 부분에서 다소 어려웠을 것으로 보입니다.

대량생산, 원가우위를 추구하는 A 기업은 문제해결팀, 제품의 혁신

의약품을 개발하여 차별화를 추구하는 B 기업은 교차기능팀(가상팀도 가능), 기술혁신으로 가면 될 것 같습니다.

(조직수명주기 : 3기-4회-1문항 / Poter의 전략유형 : 1기-7회-4문항 / 조직혁신 : 2기-8회-1문 각각 단문으로 다루어 보았으나 사례형과 복합적인 문제로 다루지는 못했습니다.)

제2문 : 조직시민행동

조직시민행동의 개념과 5대 요인은 암기가 되어있다면 서술하는데 어려움이 없었을 것으로 보입니다.

그러나 생산성 향상 기여하는 이유를 기술하라는 문제에서 멈칫하셨을 겁니다.

조직시민행동의 결과변수로 조직효과성을 정리하였습니다. 그것을 쓰면 무리가 없을 것입니다. (조직시민행동은 2기-3회-2문, 3기-7회-7문에서 두 번이나 다루었던 문제입니다)

제3문 : 거래적 리더십과 변혁적 리더십

거래적 리더십과 변혁적 리더십의 개념과 구성요소는 모두 잘 썼을 것으로 사료됩니다.

권력원천 역시 프렌치와 레이븐의 이론을 쓰시면 됩니다.

리더십별로 권력원천과의 상호관련성 문제는 거래적 리더십은 공식적 권력(강압적, 보상적, 합법적 권력), 변혁적 리더십은 개인적 권력(준거적, 전문적 권력)을 매칭시키면 되겠습니다.

(거래적-변혁적 리더십은 2기-4회-2문, 3기-3회-1문에서 두 번 다루었고, 권력은 2기-5회-5문에서 다루었던 문제입니다.)