초우량 기업의 조건 - 톰 피터스

[문형철]

power 기업을 위하여 

생명을 존중하기 위하여

모든 직원을 사랑하기 위하여

저자의 글

exercellence의 의미를 다시 생각하다

초유량기업의 조건이 출판된 이래로 지난 20년 동안 우리는 기쁨에 쌓여있었다. 많은 사람들이 이 책을 수용했다는 점에서 기뻤고 우리의 주장이 옳았다는 점에서도 기뻤다.  우리는 이 책에서 제시한 몇몇 기업이 쇠락했다는 이유로 공격을 받았다. 그러나 사실 우리는 영원한 초우량 기업에 대해서 글을 쓴 것이 아니다. ...

합리주의의 문제점, 동기부여의 중요성, 모순의 관리법과 같은 몇개의 이론적인 문장을 책 앞부분에 배치

간단히 정리하면 다음과 같다

첫째, 사람과 조직은 우리가 생각하는 것처럼 그리 합리적이지 않다. 그러니 합리주의에만 의존하거나 숫자가 경영의 모든 것을 말해준다는 생각은 하지도 마라.

둘째, 사람을 기계부품이나 생산요소로만 취급해서는 그들을 동기부여 시킬 수 없다. 사람은 놀라울 정도로 개성적이며 복잡한 존재다. 그러므로 그들에게 자율권을 주면서 스스로 움직이게 해야 한다

셋째, 우리가 존재하는 세계는 혼란스럽고 애매모호한 것들로 가득차있다. 이를테면 눈에 보이지 않는 문화같은 것 말이다. 경영하기 어려운 것은 이처럼 소프트한 것들이다. 이에 주의를 기울이지 않는 경영자나 리더는 반드시 실패할 것이다. 

초우량 기업의 8가지 특성

1. 실행을 중요시한다

이런 말이 있다. '벗어나고 싶으면 무엇인가를 시도하라'. 과학의 경우 실험하지 않으면 아무것도 배울 수 없는 것처럼 비즈니스에서도 시도, 실패, 그리고 재시도하는 과정없이는 아무것도 배울 수 없다. 힘든 일이지만 때로는 실패가 커다란 도움을 주기도 한다. 그리고 합리적인 분석만이 모든 것을 해결할 것이라는 믿음으로 자신을 속이지 마라. 아무리 많은 분석도 그 어떤 시장조사도 진정한 혁신을 이끌어 낼 수 없다.

'어떤 분야에 큰 문제가 발생하면 그 분야의 전문가 10명을 선발해 1주일 합숙시킨다. 

그러면 해답을 가지고 나와 훌륭하게 실행한다'

이들은 거대조직의 굼뜬행동을 미연에 방지하고 민첩함을 유지하기 위해 노력한다. 

2. 고객에게 밀착한다

이것은 가장 이루기 힘들고 어려운 일이다. 만일 유통업체나 엄청나게 비합리적인 이들을 고객으로 두었다면 그들을 이해하는데 최선을 다해야 한다. 놀라운 혁신 능력과 함께 조직내 모든 이들이 고객과의 접촉을 유지하도록 하는 P&G의 기술은 그들이 오랫동안 성공을 거두어온 이유를 설명할 수 있을 것이다.

대다수 혁신기업은 제품에 대한 가장 좋은 아이디어를 고객에게서 얻는다. 

이는 항상 고객에게 열심히 귀를 기울임으로써 가능한 일이다. 

3. 자율성과 기업가 정신이 있다

조직이 크다고 해도 행동은 작게하라. 조직은 어찌 되었든 사람들의 모임이고 그들은 규율에 얽매이기 보다는 자존감을 갖고 스스로 움직이길 원한다. 존슨앤존슨,  3M, 월마트 그리고 초기 HP는 비교적 독립적인 소단위로 나누고 공통의 목표와 문화적 규범으로 함께 묶음으로써 성공을 이룰 수 있었다.

창의성에 대한 열정이 넘쳐 흘러 그곳의 분위기는 대기업이라기 보다는 오히려 실험실이나 연구실과 비슷하다. 거기에는 열정이 넘치는 발명가와 자유로이 상상의 나래를 펼치는 대단한 기업가들이 모여있다. 

4. 사람을 통해 생산성을 향상한다

사람들을 제외하고 그 외에 무엇이 중요하겠는가? 모든 이들이 사람의 중요성에 대해서 말로만 떠들고 있다. 단지 소수만이 사람을 소모품이 아닌 자율성을 지닌 존재로 대해주고 있다. 우리가 본 가장 좋은 예는 델타항공의 가족같은 느낌이다. 

'모든 직원을 단순한 노동력으로서가 아니라 아이디어의 원천으로 본다'

5. 가치에 근거해서 실천한다

당신의 회사가 지향하는 바를 직원들이 이해하도록 만들고 그들 스스로 자부심을 느끼도록 해야 한다. 그러고 나서 이러한 가치 시스템을 지향하는 능동적인 경영을 하는 것이다. 진정 성공적인 기업경영을 원한다면 다음을 명심하라. 

'이윤이 사업의 전부라는 말은 숨 쉬는 것이 삶이라는 것과 같은 뜻'이다. 최고의 기업들은 단지 돈 버는 것에만 관심을 기울이지 않는다. 그들은 그 외의 의미도 만들어나갈 줄 안다. 맥도날드는 '품질, 서비스, 청결 그리고 가치에 입각해 매장을 평가'한다. 

6. 핵심사업에 집중한다

워렌 버핏의 벅크셔 해더웨이와 잭웰치의 GE와 같은 한두가지 주목할만한 예외들을 제외하고는 '비즈니스의 다각화는 거의 효과가 없다' 많은 이들이 그토록 찬탄하던 '시너지'라는 단어도 의심해봐야 한다. 누군들 1+1이 3이 되는 것을 원하지 않겠는가? 그러나 우리는 대규모의 인수합병이 거의 시너지를 내지 않으며 효과가 없음을 관찰했다.

그러니

핵심사업에 집중하라.

그것이 시너지를 얻는 가장 좋은 방법이다. 

'자사가 잘 모르는 사업분야의 기업은 절대로 매수하지 말라'

7. 단순한 조직과 작은 본사를 지향한다

조직이란 본질적으로 꽤나 복잡하지만 그렇다고 일부러 복잡한 조직구조를 만들 필요는 없다. 사실상 조직구조는 간결하고 능률적인게 좋다. 간결하고 능률적인 구조를 만들면 나머지는 사람들이 처리할 수 있을 것이다. 조직은 최소한으로 유지하고 필요한 인력은 아웃소싱하거나 프로젝트 성격의 태스크포스를 운영해 한시적인 조직들을 활용하도록 하라.

초우량 기업의 근간이 되는 조직구조와 시스템은 지극히 단순하다. 

조직계층에 군살이 없으며 본사의 관리부문도 소수 정예에 의해 운영된다. 

백명 미만의 관리자만으로 자산이 몇백 억달러에 달하는 기업을 경영하는 사례도 많다. 

8. 엄격함과 온건함을 동시에 지닌다

잘 운영되는 조직들은 집권화와 분권화가 완벽하게 조화를 이루고 있다. 대부분의 초우량 기업들은 느슨한 면을 지니고 있어서 사람들에게 그들이 가진 방법으로 일할 수 있는 자유를 준다. 우리는 최근 페덱스의 배송인력들과 이야기를 나누었는데 우리 관점에서 그들은 굉장히 엄격하게 통제되어 있는 것처럼 보였다. 그러나 그들은 자신의 일을 즐겼고 그들이 좋아하는 것은 '자기 자신의 방법대로 할 수 있는 자유'였다. 

동시에 초우량 기업들은 소수의 아주 중요한 부분에서는 매우 중앙집권적이다. 그들의 문화를 형성하는 핵심가치 또는 전략적 우선 순위에 배치된 사항들 그리고 소수의 핵심적인 재무지표 등이 그것이다. 

'자기의 상관이 누군지 모를 정도로 조직은 느슨하지만 

자사가 제공하는 제품의 신뢰성에 대한 믿음은 상상할 수 없을 만큼 강력하다'

가. 초유량 기업을 찾아서

나. 초우량 기업에서 찾아낸 성공의 열쇠

다. 초유량 기업의 8가지 조건

초우량 기업에서 찾아낸 3가지 성공 열쇠

1. 합리주의가 만병통치약은 아니다.

사람과 조직은 우리의 생각처럼 그리 합리적이지 않다. 그래서 합리주의에만 의존하거나 숫자가 경영의 모든 것을 말해준다는 생각은 하지마라. 냉철한 합리주의적 접근만으로 초우량 기업의 탁월함을 설명할 수 없다. .. 교과서대로 합리적인 의사결정을 내렸음에도 불구하고 잘못된 길로 접어든 기업은 일일이 나열할 수 없을 정도로 많다. 

"뛰어난 경영자는 돈이 갖는 의미뿐만 아니라 사람이 갖는 의미도 잘 알고 있다"

방향이 잘못된 합리적 분석

지나치게 복잡해 실행 가능성이 없는 합리적 분석

본질적으로 예측이 불가능한 합리적 분석

현장을 모르는 관계자가 관리중심적으로 한 합리적 분석

분석에 의한 마비현상

작업이 중단되는 한이 있더라도 계획을 수립하라.

분석에 의존하는 회사가 너무 많다. 

2. 동기부여가 성공의 핵심이다.

사람을 기계부품이나 생산요소로만 취급해서는 절대로 그들을 동기부여시킬 수 없다. 사람은 놀라울 정도고 개성적이며 복잡한 존재다. 그러므로 그들에게 자율권을 주면서 스스로 움직이게 해야 한다.

인간은 누구나 자신을 최고라고 생각한다.

대부분의 관리자가 그것을 깨닫지 못한다. 

인간은 자신을 승리자로 생각하고 싶어 한다.

그래서 초우량 기업은 직원들이 스스로를 승리자로 보도록 만드는 강력한 자기예언을 하게 만드는 시스템을 마련한다. 초우량기업의 시스템은 승리자를 많이 배출하는데 그치지 않는다. 승리자가 나왔을 경우 그 사람을 인정해주고 요란스레 축하하는 분위기가 자연스럽게 형성되어 있다. 이 시스템에는 비 금전적인 인센티브로 충분히 보상하는 제도가 포함되어 있다. 

성공이 더 큰 성공을 부른다. 

"교사의 말에 따르면

선생님의 기대를 한몸에 받는 학생은 그 사실만으로 지능지수가 평균 25나 올라간다"

긍정적 강화에서 중요한 5가지

첫째, 정량화에 초점을 맞추기 보다는 그 방법이 구체적이 되도록 하는 것

둘째, 긍정적 강화는 타이밍이 중요

셋째, 피드백 시스템은 달성가능하도록 마련되어야 

넷째, 피드백의 상당부분은 최고 경영진의 작은 관심표명의 형태를 취해야

다섯째, 정기적, 물질적 강화는 예상이 가능하기 때문에 그 효용성이 점차로 감소함

큰 보상에는 정치적인 의미가 따르기 쉽기 때문에 '작은 보상이 큰 보상보다 오히려 효과'를 내는 경우가 많다. 또한 자기가 보상받을 만하다고 여겼으나 받지 못한 사람은 사기가 저하되곤 한다. 인간은 누구나 자신을 성공한 사람으로 생각하고 싶어한다는 것을 상기하기 바란다. 

"리더란 구체적 행동을 유도하고 

거기에 적절한 의미를 부여할 수 있는 능력을 지닌 사람"

"또한 특정한 행동이후에 새로운 전략적 방향으로 몰입해 나갈 수 있도록 

구체적 행동에 특별한 의미를 부여할 줄 아는 사람"

초우량 기업의 경영은 의식적이건 무의식적이건 상대적으로 높은 실적을 올리고, 평범한 사람들로부터 큰 힘을 이끌어내는데 성공하고 있다. 기업에 있어서 가장 중요한 것은 구성원 스스로가 기업이나 사회에서 자신의 능력을 개발하고 자존심을 높일 수 있는 환경을 만들어낸다는 것이다. 

초우량 기업에는 예외없이 일관되게 흐르는 조직분위기(기업문화)가 존재한다.  사실 이러한 문화적 특성이 강할수록 또한 시장지향적일수록 기업에서는 정책지침서, 조직도 그리고 세부적인 규정 또는 절차따위가 필요없게 된다.이러한 기업에서는 조직의 제일 하단에 속해있는 구성원조차도 특정한 상황에 어떻게 대처해야 하는지를 알고 있다. 행동의 지표가 될만한 명확한 가치관을 공유하고 있기 때문이다. 

역설적으로 들릴 수도 있으나 초우량 기업은 또 하나의 인간적인 욕구(내 운명은 내가 개척하겠다는 욕구)도 잘 이용하고 있다. 우리는 의미부여와 이에 따른 소속감을 주는 조직에 쉽게 몸을 기대는 동시에 또 자기 일은 자기가 결정하고 싶다는 욕구도 가지고 있다. 

사회에서나 기업에서 자신의 능력을 개발하고

자존심을 높일 수 있는 환경을 만들어 낸다는 것이 중요하다. 

3. 모순을 관리하라.

우리가 존재하는 세계는 혼란스럽고 애매모호한 것들로 가득차 있다. 이를테면 보이지 않는 문화같은 것 말이다. 경영하기 어려운 것은 이처럼 소프트한 것이다. 이에 주의를 기울이지 않는 경영자나 리더는 반드시 실패하게 될 것이다.

개방적 시스템과 폐쇄적 시스템

합리성과 사회성

초우량 기업의 8가지 조건

1. 실행을 중요시한다

벗어나고 싶다면 무엇인가를 시도하라. 과학의 경우 실험하지 않으면 아무것도 배울 수 없는 것처럼 비즈니스에서도 시도, 실패 그리고 재시도하는 과정없이는 아무것도 배울 수 없다. 힘든 일이지만 때로는 실패가 커다란 도움을 주기도 한다. 그리고 합리적인 분석만이 모든 것을 해결할 것이라는 믿음으로 자신을 속이지 마라. 아무리 많은 분석도, 그 어떤 시장조사도 진정한 혁신을 이끌어 낼 수 없다.

자유로운 의사소통은 긍정적인 결과를 창출한다

초우량 기업에서 이뤄지는 의사소통은 그 성격이나 방법에 있어서도 실적이 좋지 않은 다른 기업과는 전혀 다른 모습을 보여준다. 

각개격파 이론(theory of chunks)

우리는 비즈니스의 핵심성공요인은 역시 바로 코앞에 있는 문제점들을 즉시 해결해나가는 일이라고 생각한다. .. 여러가지 문제들 중에서 해결 가능한 문제를 최우선 목표로 삼아 각개격파해나가는 것이다. 

"해보라! 안되면 고쳐라! 그리고 다시 시도하라"

실행을 위한 태스크포스팀

1) 태스크포스팀의 규모는 10명이하 - 소집단의 힘은 유연성에 있다. 

2) 태스크포스의 보고는 중간생략하고 최고경영자에게 

3) 태스크포스 존속기간은 4개월정도

4) 자발적으로 지원하는 구성원을 팀원으로

5) 신속한 후속조치가 필요

6) 관리자는 없어야

7) 서류작업은 거의 없으며 있더라도 비공식적이어야 

초우량 기업의 공식적인 시스템이 매우 유연하고 문제를 하나하나 풀어가는 실험을 장려하는 특징을 갖고 있다는 것은 흥미로운 일이다. 

'오로지 준비! 발사! 그리고 조준!

일단 실행을 하고 시행착오를 통한 경험으로부터 학습하는 것만으로도 충분하다'

2. 고객에게 밀착한다

이것은 이루기 힘들고 어려운 일이다. 만일 유통업체나 엄청나게 비합리적인 이들을 고객으로 두었다면 그들을 이해하는데 최선을 다해야 한다. 놀라운 혁신능력과 함께 조직내 모든 이들이 고객과의 접촉을 유지하도록 하는 P&G의 기술은 그들이 오랫동안 성공을 거두어 온 이유를 설명할 수 있을 것이다.

"첫째도, 둘째도, 셋째도 고객이다"

초우량 기업은 영업, 생산, 시장조사 및 회계같은 각종 기능별 업무의 구석구석까지 고객들을 참여시키고 있다. 대부분의 초우량 기업들이 강박증에 가까울 정도로 서비스에 집착한다. 전혀 예상치 못한 방법이라고 하는 혁신적인 아이디어의 대부분은 시장으로부터 얻는다. 

고객의 소리를 경청하는 초우량 기업은 선구적인 사용자에게 주의를 기울인다. 이들은 일반적 소비자보다 훨씬 앞서가는 사용자다. 첨단기술분야에서는 10년이상 앞서가기도 한다. 

초우량 기업은 고객의 소리라면 사소한 것조차 놓치지 않는다. 이들 기업은 전혀 예상하지 못한 방법으로 고객에게 밀착함으로써 이익을 만들어내고 있다. 이처럼 초우량 기업들은 혁신적인 아이디어의 대부분을 고객과 시장으로부터 얻는다. 

3. 자율성과 기업가 정신이 있다.

조직이 크다고 해도 행동은 작게하라. 조직은 어찌 되었든 사람들의 모임이고 그들은 규율에 얽매이기 보다는 자존감을 갖고 스스로 움직이길 원한다. 

반복을 통한 성공

대부분의 챔피언들이 평소에 실패를 되풀이한다는 사실은 그다지 놀랄만한 일이 아니다. 안타를 많이 치기 위해서는 타석에 오르는 수를 늘리는 것이 가장 확실한 방법일 것이다. 챔피언에 대한 지원을 잘해야 한다. 챔피언은 개척자이며 개척자야 말로 회사가 꼭 필요로 하는 사람이다. 

챔피언에 대한 지원

챔피언은 개척자이며 개척자야말로 회사가 꼭 필요로 하는 사람이다. 그러므로 챔피언을 최대한 이용하는 회사는 충분한 지원체제를 갖추고 있어 개척자의 수가 더욱 늘어나게 된다. 

지원없이 챔피언은 탄생하지 않는다. 

챔피언이 없으면 혁신은 불가능하다. 

혁신을 가능케 하는 초우량 기업의 커뮤니케이션

1. 커뮤니케이션 시스템은 비공식적이어야

2. 커뮤니케이션은 긴밀하게 이루어져야

3. 커뮤니케이션의 도구가 충분해야 - 칠판, PPT 등

4. 커뮤니케이션 강화장치 

5. 형식에 구애받지 않는 활발한 커뮤니케이션 시스템

"실패하는 것도 능력이다.

실패를 두려워한다면 혁신을 꾀할 수 없다"

전체를 움직이는 힘이 한두가지가 아니다. 제품개발 챔피언과 중역 챔피언 그리고 벤처사업부서 등이 중요한 것은 사실이다. 그러나 이들이 성공하기 위해서는 많은 영웅과 아이디어의 탐색을 중시하는 가치 시스템, 실패를 허용하는 문화, 다른 사람들이 관심을 갖지 않는 부분을 개척하는 정신, 고객과의 긴밀한 접촉, 긴밀한 커뮤니케이션, 실험을 위한 장소 등에 대한 풍부한 물리적 지원등이 있어야 한다.

4. 사람을 통해 생산성을 향상한다

사람들을 제외하고 무엇이 중요하겠는가? 모든 이들이 사람의 중요성에 대해서 말로만 떠들고 있다. 단지 소수만이 사람을 소모품이 아닌 자율성을 지닌 존재로 대해주고 있다. 

"개개인을 존중하라"

모든 직원을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고, 존경심을 갖고 대하라. 필요에 의해서 소모되는 자본이 아닌 생산성 향상을 위한 가장 중요한 자원으로 대접하라. 개인에 대한 존중은 초우량 기업들의 공통된 특징이다. 

동료들간의 업무성과 비교를 위해서는 사내에서 필요한 정보를 쉽게 얻을 수 있어야 한다. 놀랍게도 이것이 초우량 기업의 기본적인 관리메커니즘이다. 

초우량 기업에서는

"개인을 존중하라.

직원들을 승자로 만들어라.

직원들에게 돋보일 수 있는 기회를 줘라.

 직원들을 어른으로 대접하라"

라는 기본철학이 구석구석 스며들어 있다. 

5. 가치에 근거해서 실천한다

당신의 회사가 지향하는 바를 직원들이 이해하도록 만들고, 그들 스스로 자부심을 느끼도록 해야 한다. 그러고 나서 이러한 가치 시스템을 지향하는 능동적인 경영을 하는 것이다. 진정 성공한 기업경영을 원한다면 다음을 명심하라. 이윤이 사업의 전부라는 말은 숨쉬는 것이 삶이라는 것과 같은 뜻이다. 최고의 기업들은 단지 돈 버는 것에만 관심을 기울이지 않는다. 그들은 그 외의 의미도 만들어 나갈 줄 안다.

'최고가 되겠다는 신념'

'자질구레한 작업 하나하나를 훌륭히 수행해내는 구체적인 실행의 중요성에 대한 신념

'개인으로서의 사람들의 중요성에 대한 신념'

'우수한 품질과 서비스에 대한 신념'

'조직 대부분의 구성원이 혁신가가 되어야 하며 선의의 실패를 허용한다는 신념'

'커뮤니케이션을 향상시키기 위한 비공식성의 중요성에 대한 신념'

'경제성장과 이윤의 중요성에 대한 명확한 신념'

직원을 자신의 사무실로 부르는 것은 좋지 않다. 

직원을 위축되게 만드는 원인이기 때문이다. 

오히려 그들의 사무실로 찾아가라. 

그렇게 하면 직원들에게 자신의 모습을 보여줄 수 있다. 

회사안을 전혀 돌아다니지 않는 사장은 신선이나 마찬가지로

\부하직원들과의 중요한 접촉 기회를 잃어버린다. 

가치체계를 명확히하고 거기에 생명을 불어넣는 것은 지도자가 할 수 있는 가장 큰 공헌이다. .. 유능한 리더는 추성적인 부분에 대한 최고 수준의 아이디어 그리고 구체적이고 세부적인 부분에서의 행동 등 스펙트럼의 양 극단을 모두 자유자재로 다룰 수 있어여 한다. 가치를 만들어나가는 리더는 많은 사람들을 흥분과 열광의 도가니로 몰아넣는 고매하고도 원대한 비전에 관심을 기울인다. 

6. 핵심사업에 집중한다

소수 경영천재를 제외하고 비즈니스의 다각화는 거의 효과가 없다. 많은 사람들이 그토록 찬탄하던 "시너지"라는 단어도 의심해봐야 한다. 누군들 1+1이 3이 되는 것을 원하지 않겠는가? 경험적으로 대규모의 인수합병이 거의 시너지를 내지 못한다. 핵심사업에 집중하라. 그것이 시너지를 얻는 가장 좋은 방법이다.

"자사가 잘 모르는 사업분야의 기업은 절대로 매수하지 마라"

7. 단순한 조직과 작은 본사를 지향한다

조직이란 본질적으로 꽤나 복잡하지만 그렇다고 일부러 복잡한 조직구조를 만들 필요는 없다. 사실상 조직구조는 간결하고 능률적인 것이 좋다. 간결하고 능률적인 구조를 만들면 나머지는 사람들이 처리할 수 있다. 조직은 최소한으로 유지하고 필요인력은 아웃소싱하거나 프로젝트 성격의 태스크포스팀을 운영해 한시적인 조직들을 활용하라

미래를 위한 기업의 형태

1) 전통적인 소비재를 만드는 기업에서 흔히 볼 수있는 기능별 조직은 효율적이며 기본적인 기능을 제대로 수행한다. 그러나 특별히 창조적이라거나 혁신적이지 않으며 빠르게 적응하지도 못해 큰 변화에 대응하는데 실패하기 쉽다

2) GM이 그 원형인 사업부제 조직(알프레드 슬로언이 이끈)은 기본적인 일들을 적절하게 처리할 수 있고 대개는 기능별 조직보다 적응력이 뛰어나다. 그러나 각 부문이 예외없이 지나치게 비대해지기 쉽고 비대화한 기능별 조직특유의 문제점들이 나타나게 된다. 사압부제 조직은 중앙집권도 아니고 완전한 분권도 아닌 모호한 상황에 놓이게 되는 경우가 많다. 

3) 다양한 방면에서의 다중적 압력(사업부 구조의 과도한 복잡성)에 대응하기 위한 매트릭스 조직은 오늘날의 현실과 잘 부합된다. 반면에 혁신에서는 항상 실패하는데 그것도 극히 단기간에 그렇게 되는 경우가 많다. 특히 기본적인 사항을 실행하기가 어렵게 되며 정기적으로 혼돈상태에 빠지고 동시에 빠른속도로 관료화되고 창조력이 저하된다. 매트릭스 조직이 지향하는 장기적인 방향은 대개 그다지 명확하지 않다. 

4) 임시조직은 새로운 영구적 관료조직을 만들지 않고도 여러가지 요구에 부합된다. 그러나 모두가 일시적인 문제를 추구하느라 기본을 무시하면 이 또한 무질서한 것이 된다.

5) 헨리 민츠버그가 명명한 '선교적인 형태 missionary form'는 맥도날드의 조직형태와 같이 비구조적인 수단을 통해 안정성을 제공한다. 이론적으로 반드시 그래야하는 것처럼 그것이 일련의 가치들 속에서 수 많은 실험에 잘 부합한다면 모든 일이 잘 될 것이다. 그러나 모든 도그마에 기반한 구조가 그렇듯 그것은 심지어 기능적인 형태보다도 훨씬 편협하고 경직된 것이 될 수도 있다. 

미래조직을 구성하는 3대 원칙

1) 기본적인 일처리의 효율성(안정성)

2) 정기적인 혁신(기업가정신)

3) 위기에 적절하게 대응(기업의 경직화 피하기, 낡은 관습의 타파)

1) 기본적인 일처리의 효율성(안정성)

안정성의 원칙이란 일관되게 단순하고 기본적인 조직의 형태를 유지하고 보편적이고 유연한 가치를 개발하고 유지시키는 것을 바탕으로 한다. 일반적으로 제품별 사업부제가 가장 단순하고 기본적인 조직의 형태가 되어야 하며 이러한 전통적이고 단순하며 부문화된 조직구조는 현재뿐 아니라 미래에도 가장 훌륭한 형태가 될 것이다. 

안정성의 원칙이 갖고 있는 또 하나의 특징은 그 바탕에 가치체계가 존재한다는 것이며 거기에는 '선교적인 형태'가 포함된다. 

또한 업무 중복의 최소화, 간소화가 필요하다. 

2) 정기적인 혁신(기업가 정신)

기업가 정신 원칙의 핵심에는 '작은 것이 아름답다'라는 것에 있다. 작은 상태를 유지하기 위해서는 끊임없이 새로운 활동 또는 확장된 활동을 분리해 새로운 부문으로 만들어야만 한다. 

소그룹(태스크포스 팀)으로 문제해결 실행을 위한 그룹을 만든다. 그리고 기업가 정신, 실행력에 기반한 평가시스템을 적용한다. 

3) 위기에 적절하게 대응(낡은 관습의 타파, 관심분야의 변화)

낡은 관습의 타파 원칙은 특정 목표를 달성하기 위한 '임시성'을 근거로 정기적으로 조직을 개편함으로써 실천된다. 

a. 정기적으로 새로운 부문을 만들어 기존 부문의 거대화와 관료화를 개선하고자 하는 의지

b. 특별한 관리능력을 지닌 인재의 활용이나 시장개편에 대한 필요때문에 부문간에 제품내지 제품라인을 이동하고자 하는 의지

c. 우수한 인재를 모아 프로젝트 팀을 만들고 문제를 해결하려는 의지

d. 필요할때마다 각 부문을 재편성하고 개조하고자 하는 의지

# 정기적인 조직개편

# 주요한 문제해결 의욕

# 실험적인 소단위

# 한가지 측면에 초점을 맞춘 체제

이러한 관습타파를 위한 구조적인 기술들은 매트릭스 조직이 만들어내는 문제점에 대한 해독제다. 

8. 엄격함과 온건함을 동시에 지닌다

잘 운영되는 조직들은 집권화와 분권화가 조화를 이루고 있다. 대부분의 초우량 기업들은 느슨한 면을 지니고 있어서 사람들에게 그들이 가진 방법으로 일을 할 수 있는 자유를 준다. 

초우량기업이 갖고 있는 8가지 기본중 마지막 특성인 '엄격함과 온건함'을 동시에 추구한다는 것으로 이는 가장 총괄적인 특성이다. 엄격함과 온건함을 동시에 지니고 있는 조직은 한편으로는 엄격하게 관리하면서 일반사원에게는 자주성, 기업가 정신, 혁신을 허용(장려)한다. 

3M의 회장

'전세계 어느 곳에라도 48시간 이내에 부품을 납품한다'

'어쨌든 밀고 나가는 겁니다. 밀어붙이세요. 나는 내가 겪을 수 있는 모든 실패를 다 경험했습니다. 하지만 계속 밀고 나갔지요'

[tommyjung]

개인은 무한한 창조적 한 형태!
가치와 의미를 창조하는 것!

고객의 서비스란, 신의 다른 요구에 응대할 줄 아는 변형력!