6 시그마 운동의 성공 요인 : GE 사례

[품질/야/19914018/김창희]

GE가 6 Sigma 활동을 전사적으로 펼쳐 성공한 근본원인은 우선 잭 웰치의 강력한 실천 의지가 무엇보다도 크게 작용하였다. “나아 지도록 하라, 그렇지 않으면 두들겨 맞는다.” (“Get Better or Get Beaten!”), “당신의 운명을 지배하라, 그렇지 않으면 타인에 의해 지배 당할 것이다.”(“Control your destiny: or someone else will.”) 첫째로 품질의 6 시그마를 기업의 가치로서 정착시켰으며 이러한 공유가치에 동참하지 않는 GE 종업원은 GE와 더불어 일할 자격이 없다는 것을 모든 종업원이 인식토록하고 변화를 긍정적으로 받아들일 수 있도록 하였다. 도입 초부터 철저히 6 Sigma를 먼저 도입한 타 회사의 장단점을 분석 시행상의 실패를 극소화 할 수 있도록 시스템을 잘 구축하였다. 매달 1주 교육, 3주 실습을 하도록 하는 4달간의 Black Belt 교육 프로그램에 참여하기 전에는 누구나 필히 자신의 업무와 관련된 프로젝트를 정해야 하며 교육 진행 단계별로 실제 프로젝트를 수행 후 결과를 발표토록 하여 체험을 통한 학습효과를 극대화하고 있다. “성공적인 6 Sigma 도입” 그 자체가 훌륭한 관리분야의 Best Practice가 될 수 있다. 모든 GE종업원이 무결점을 추구하려는 6 Sigma 정성의 집합이 성공의 또 다른 요인이 될 수 있었다. 즉 초기수율(First Time Yield)를 극대화하기 위해 재작업 중에 숨겨진 결함요인(Hidden Factor)을 노출 시켜 통계적 분석을 통해 합리적으로 스크린 또는 제거 함으로서 궁극적으로는 모든 단위 공정에서의 초기수율 이 6 Sigma 수준을 달성하여 높은 최종수율(Rolled Throughput Yield)를 달성코자 함이다. 최고의 이윤추구 위해서는 가격대비 최상의 품질과 서비스를 제공 함으로서 게임에 임할 때 승리하는 것은 당연한 이치일 것이다. 프로의 세계에서의 1등과 2등의 상금차이는 엄청나다.


1.총체적 고객 만족의 도구인 대시보드와 스코어카드

총체적 고객 만족의 도구인 대시보드와 스코어카드를 소개코저 한다.
대시보드(Dashboard)란 고객이 생산자의 품질특성을 평가하는 도구로서 고객의 요구사항이 대시보드 개발 과정에서 충분히 검토 반영되었으며, 생산자의 프로세스의 개선활동 들이 6시그마 프로젝트와 연계되어 있어야 하며, 고객이 생산자로부터 제공되는 제품이나 서비스에서의 품질 개선 정도를 실제로 느낄 수 있도록 영업담당자가 주기적인 고객 방문을 통해서 성취도를 갱신하는 도표로서 자동차의 계기판과 유사한 기능을 한다.
스코어카드(Scorecard)란 채점표에 해당하는 말로 내부적인 관리 도구로서 활용한다. 즉, 대시보드의 눈금이 개선된 방향으로 움직일 수 있도록 프로젝트 단계별로 내부적으로 측정항목을 정해 진행정도를 파악하는 도구이다.
그러므로 고객이 우리의 품질을 평가하는 대시보드의 눈금을 움직이게 하기 위해서는 내부적인 관리 도구인 스코어카드를 철저히 관리해야 한다.

2.Six Sigma 방법을 통한 문제해결
문제의 심각성을 인지하기위해서는 측정을 통해서 정량화 한다. 이때 반드시 실패비용(Cost of Failure)을 아울러 산출할 수 있어야 한다. 여기서 실패(Failure)란 불량품/나쁜 서비스(Poor Quality), 결함/실수로 인한 고객에게 불편을 주는 모든 것이다.
이렇게 현실적인 문제점에 대한 해답을 현제까지 해 오든 방식대로도 구할 수 있을 것이다. 그러나 보다 더 복잡한 프로세스에서 기인된 것이라면 단지 경험적으로는 해답을 구 할 수 없을 것이다. 그러므로 좀더 과학적이고 체계적인 해결 방안으로 도입된 것이 6시그마 툴이며 통계적인 분석일 것이며 통계적 분석을 통해 제시된 통계적 해답을 현실적인 해답으로 실행할 때 문제는 비로소 해결되었다고 말할 수 있으며, 이로 인해 막대한 원가절감 효과 및 가격 경쟁력을 가질 수 있다.
주목할 6 시그마 품질 운동의 특징 중 하나는 공정의 복잡성을 고려한 품질 측정의 단위인 Sigma 수준이다. 이러한 측정의 표준을 적용, 제품 및 공정의 벤치마킹에 적절히 활용함으로써 경쟁 상대의 실력을 명확히 파악함은 물론 자사의 실력을 정확히 평가 후 차이점을 냉철히 분석하여 해결 방안을 모색하고 있다. 결함(Defect)은 고객의 원치 않는 품질이나 서비스의 특성을 일컫는 말로 한 개의 제품이나 한번의 서비스에서도 여러 개의 결함이 나올 수 있다. 기존의 불량 (Defective) 이란 기준으로 본다면 한 개의 불량품이거나 한번의 불만족스러운 서비스에 불과하다. 그러면 100개의 실수 기회(Opportunity)를 가진 자전거 조립공정과 1000개의 실수 기회를 가진 자동차 조립공정이 재작업 없이 90% 최종 수율을 얻었다고 한다면 과연 어떤 회사의 시그마 수준이 높을까? 당연히 자동차 회사가 높은 수준이 되어야 할 것이다.
여기서 D는 결함(Defect), U는 단위(Unit), O는 기회(Opportunity), M은 백만(Million)을 의미한다. DPU는 단위당 결함수(Defect per Unit), TOP는 총 실수 기회(Total Opportunity), DPO는 실수기회당 결함수(Defects per Opportunity), DPMO는 백만 기회당 결함수(Defects per Million Opportunity)를 의미한다. 그러므로 DPU=DPO*TOP , DPMO=DPO*106, 그리고 DPU= - ln(Yfinal)의 공식을 적용시킨다. DPU는 공히 0.1054이나 자전거 회사의 DPMO는 1000 이고 자동차 회사의 DPMO는 100 이다. 그러므로 자동차 회사가 자전거 회사보다 DPMO에 있어 10배 좋은 품질 수준이라고 말할 수 있다. 통상 DPMO는 Sigma 수준으로 전환된다. 즉 자전거 회사는 4.59 자동차 회사는 5.22가 될 것이다.
우리 속담에 구슬이 서말이나 있어도 꿰어야 보배이듯이 6 Sigma 툴도 적재 적소에 쓸 수 있어야만 문제를 신속히 그리고 완벽하게 처리할 수 있다. 부수적으로 저 비용 고 효율의 업무개선 효과가 가시화 되고 이로 인해 탄탄한 경쟁력을 갖출 수 있다.
품질 수준은 공정능력으로 평가하며, Sigma(s) 는 공정능력을 반영하는 표준편차라고 불리 우는 통계적 측정 단위이다.즉 표준편차가 작을수록 공정능력이 우수하며 품질 수준이 탁월하다. GE에서는 말하는 품질 척도로서의 Sigma 는 정규분포를 가정하였을 때 스펙을 벗어나는 확률에 대응하는 표준정규분포표 상에서의 Z 값을 의미한다.
그러므로 Sigma값이 클 수록 품질 수준이 좋다고 말할 수 있다. 일반적으로 공정능력은 중심에서 좌우로 최대 1.5 s 변동이 있다고 가정할 때 단기 Z 값(Z short term)은 장기 Z 값(Z long term)에다가 1.5를 더한 값이 되며 이를 품질 수준 보고 시 적용 한다. 여기서 장기 Z값은 정규분포표 상의 Z 값을 의미한다. Z=(X-m)/s 여기서 X는 스펙 상하한 값으로 대치될 수 있다. Z값은 설계상의 공정 능력 지수(Cp)와 밀접한 관계가 있다. Cp=(X-T)/3s 여기서 T(Target value)=m(Mean)로 대치될 수 있다(이는 전혀 중심 값의 변동이 없다고 가정할 때만 성립).
그러므로 3*Cp=Zst 이 될 것이다. 그러나 실제 프로세스 에서는 중심값이 좌우로 최대 1.5 s 변동할 것이며 오랜 기간의 작업상에서는 장기 표준편차를 적용한 실제 공정수행지수(Actual Performance Index:Ppk)를 Cp대신 사용 해야 할 것이다. 그러므로 장기 Z값은 Zlt = 3*Ppk 가 될 것이다. 실제로 고객이 느끼는 품질 수준은 장기 Z값이나 품질 개선의 차원에서는 블랙 노이즈(Black Noise)라 칭하는 그룹간 변동(Between Group Variation)에 해당 하는 변동 원인을 먼저 제거, 단기 변동 모델로 전환 한 후 개선의 방향을 단기공정변동에만 주력한다. 그런 다음 화이트 노이즈(White Noise)를 줄여 실제 공정 능력지수(Cpk)를 1.5 이상 유지 함으로써 6 Sigma 품질 수준을 달성 하기 위함이다.
6 Sigma 란 무엇인가? 완전무결한 품질의 척도로서 백만 개의 제품이나 백만번의 기회 중에서 오직 3.4개의 불량이나 오차만을 허용 하는 거의 무결점에 가까운 품질 수준 이다.
벤치마킹의 품질수준으로서, 과학적이고 체계적인 문제해결 방법으로서, 비전, 기업 철학, 공유 가치, 위로 부 터의 신념, 끝없는 도전 목표로서, 품질에 대한 공통적인 언어로서,또한, 가장 효과적인 경영혁신운동으로서 각광을 받고 있다.
6 시그마 품질 운동이 추구하는 목적은 경영 전분야에 걸쳐 품질 불량과 프로세스의 착오로 인한 대규모의 손실 비용을 제거, 기업 경영 전분야의 비용과 원가를 획기적으로 절감 하는데 역점을 두고 있으며 궁극적으로는 기업의 총체적 원가경쟁력과 이익의 극대화를 추구하는 이중의 효과를 목표로 함.
GE에서 사례가 되는 대표적인 프로세스는 다음과 같다. 이러한 프로세스에서 수많은 6 Sigma 프로젝트가 파생 될 것이다.

3.프로세스와 품질개선을 위한 DMAIC 기법 활용
우선 DMAIC에 대해 정의하고 프로젝트 수행 단계별로 Six Sigma 툴과 함께 소개한다.
정의(Define)

고객의 요구사항(CTQ) 을 파악
고객 만족을 위한 내부 프로세스를 정의
개선 프로젝트를 선정 한다
측정(Measure)
•불량은 어느 정도인지?
•문제를 계량적으로 규명한다.
•프로세스 맵핑을 한다.
•측정방법을 확인한다.
분석(Analyze)
언제, 어디에서 불량이 발생하는가?
• 불량의 형태와 원인규명
• 불량의 잠재 원인들에 대한 이해를 세밀하게
하기 위해 자료를 확보한다.
개선(Improve)
• 프로세스를 어떻게 고칠 수 있는가?
• 브레인스토밍 방법으로 여러 사람의 지혜를
모은다.
• Action Work-Out 기법 활용
• 가능한 해결방법의 실험적 실시
통제(Control)
어떻게 하면 고쳐진 프로세스가 지속 될 수
있게 할 수 있는가?
•새로운 프로세스의 디자인과 절차를 제도화
시킨다.
•적절한 프로세스의 측정 방법과 통제의 한계를
확인 설정한다
4.1. “측정” 단계
•비즈니스 용어로 문제를 정의한다
•프로젝트 팀/컴뮤니케이션 흐름을 개발한다
•프로세스를 이해하고 서술한다
•초기 자료를 취한다
•프로세스를 벤치마킹한다 - Z.st, Z.lt
4.2. “분석” 단계
•현실적인(비즈니스) 문제를 통계적 문제로 전환한다 - 중심에서 벗어났거나 (centering) 산포(spread)의 정도는? 기술(technology)또는 통제(control)의 문제 인가?
•프로세스에 영향을 미치는 중요한 소수(Vital Few variables )를 정의하기위해 프로세스 담당자와 브레인스토밍한다
•실제로 중요한 소수를 확인하고, 그들의 전체 변량에 대한 기여도를 파악하기 위해 분산분석 (ANOVA) 또는 스크리닝 실험계획법(Screening DOE)을 사용한다
4.3. “개선” 단계
•문제에 대한 통계적 해답을 정의한다
•어떤 주요한 소수를 어떤 방향으로 변경할 것인지를 결정한다
•조정을 위한 최적의 변량을 결정 하기 위해 실험 계획법(Design of Experiments;DOE)을 사용한다
4.4. “통제” 단계
•통계적 해답을 현실적 해답으로 해석한다
•통계적 공정관리 기법(SPC techniques)을 사용, 공정을 모니터 한다

실제 프로젝트 수행에 있어, GE에서는 보다 알기 쉽고 상세한 전개 과정을 위해 아래의 14 스텝을 충실히 따르고 있다.


4.GE의 위기관리 및 능력별 인사 관리
GE는 호경기일 때 구조 조정을 실시한다. 이는 두 가지 측면의 긍정적인 효과가 있다. 첫째 확고 부동의 경쟁우위를 확보한다는 것이다. 격심한 경쟁을 피할 수 있는 최고의 방법은 어느 경쟁자도 따라 올 수 없는 가치를 고객에게 제공하는 것이다. 둘째로 호항기에는 일자리가 많기 때문에 구조 조정을 당한 종업원 들이 재취업 하기가 훨씬 용이하다고 본다. 물론 전직을 돕기 위해서는 보내는 자와 떠나는 자가 모두 만족할 수 있도록 충분한 배려도 있다. GE에서의 혹독한 시련이 재 취업 후 다른 회사에서 능력을 십분 발휘 할 수 있는 기회가 될 수 있었기 때문이다. GE출신이 타 회사로 옮길 때는 보다 나은 조건으로 옮김을 매번 보아 왔다. GE의 임금 정책은 항상 최상을 유지하지는 않는 다는 것이다. 이는 종업원보다 주주가 우선이라는 느낌을 받고 있다. 결국 열심히 노력하면 스톡옵션의 수혜자가 될 터이고 그러면 자연히 주인의식이 고취된다. 이러한 주인의식은 무궁한 에너지원이 됨은 자명한 이치일 것이다. 우수한 종업원들에 대한 스톡 옵션은 1991년 8000명 정도에서 현재는 수만 명 으로 점차 대상이 확대되고 있다.
철저한 능력 위주의 인사 정책에 도전해 보고 싶은 용기와 머리와 가슴이 있는 자라면, 틀림없이 회사에 기여할 뿐 만 아니라 GE 에서 개인적으로 성공 할 수 있을겄이다. 지치지 않는 일에 대한 열정 또한 필수 조건이다. 이는 목표를 설정하고 검토하는 과정에서 여실히 나타난다. 불황기에도 호황기에 버금가는 목표를 설정 후 달성을 위해서라면 사업리더는 리더대로 노력하겠지만 종업원 모두가 자발적으로 참여하는 긍정적이고 적극적인 의식 개혁 없이는 불가능 하다. GE의 탁월한 관리 방식은 이러한 저항을 제도적으로 또는 리더십으로 극복하고 있다. 훌륭한 관리를 위해선 덜 관리하는 지혜 역시 권한과 책임을 함께 부여하고(Empowerment) 종업원의 정직성(Integrity)을 신뢰하는 분위기를 제공한 결과일 것이다.
매년 한번 본인의 입사일에 실시되는 EMS(Employment Management System)라는 인사고과 평가 시 9 블록의 어느 위치에 있는 지에 따라서 승진 또는 GE와 함께 일 할 수 있는 지를 평가 받는다. 이때 중요한 것은 업무 능력, 변화 수용도를 동시에 고려한다는 것이다. 참고로 X축은 변화정도(변화거부, 변화수용, 타인에 영향을 줌), Y축은 업무 능력 또는 실적(탁월, 우수, 미달)이다.
이러한 공유가치에 입각하지 않는 GE인들은 승진할 가능성이 적으며, 공유가치에 크게 못 미치는 경우에는 해고 당하게 된다. 13개 부문의 사업리더 대부분은 40대이다.
기업도 1등 아니면 2등만 살아남는다는 원칙으로 당근과 채찍을 병형 한 잭 웰치는 올해의 보카미팅(GE Operating Managers Meeting at Boca Raton,Florida, USA)에서는 종업원들의 능력 평가 또한 A 혹은 B만을 요구하고 있다. 운동 경기에서도 선수의 컨디션이 나빠 기량을 발휘 못하고 있으면 선수교체는 당연한 것이다. 하물며 기업에서 사장의 경영 정책에 따르지 않거나 능력이 없다면 교체되어야 마땅하다는 논리이다.
전방위 리더십 평가표(360o Leadership Assessment)는 GE 에서 모든 영역 즉, 상사, 동료, 수하 직원, 고객, 의 구성원들을 평가하기 위한 기초 자료로 사용 되어 진다. 이러한 평가 시스템이 잘 적용 되고 있기 때문에 평소의 원만한 협조적인 인간관계가 요구되어 지고 있다고 본다.

5.성공적인 6 Sigma 운동을 위한 방향 제시

GE만의 독특한 성공요인 중 하나는 CAP(Change Accelerate Process)라 불리 우는 변화 가속 과정인데, 이것을 프로젝트의 시작에서 부 터 품질수준을 주기적으로 모니터 하듯이 변화를 받아들이는 정도 역시 모니터 한다는 것이다. 즉 Q*A=E 의 공식으로 설명 할 수 있다. Q는 Quality의 약자이며 6 Sigma품질의 성과로 볼 수 있다. A는Acceptance의 약자로 이해관계자(Stakeholder)의 변화의 수용정도를 나타낸다. E는 Effectiveness의 약자로 Q와A의 곱으로 나타난다. 즉 10의 성과가 있어도 1의 변화 수용도만 갖추면 10의 효과 밖에 없으나, 비록 절반인 5의 성과가 있더라도 10의 변화 수용도를 가질 때 50의 효과가 기대되며 결과적으로는 적은 비용을 들이고도 적극적인 수용자세로 인해 전자의 경우 보다 5 배나 더 효과적일 수 있다는 설득력 있는 이론이다.
결론적으로 아무리 훌륭한 성과가 예상되는 품질 운동도 변화에 대한 저항이 크다면 성공적인 정착이 불가능 하다 하겠다. 최고 경영자는 탁월한 경영 마인드를 갖고 솔선 수범함으로써, 정직하고 성실한 종업원을 신뢰하고 배려하면서 아울러 위기를 기회로 전환할 수 있는 저력을 갖출 수 있도록 항상 긴장을 풀지 않는 건전한 경쟁의식을 갖고 매사에 긍정적이고 적극적으로 일 할 수 있도록 기업의 공유가치(정직성, 6 Sigma 품질)에 대해 철저히 교육시킴과 아울러 주인의식을 고양, 개인의 성실한 노력의 결과는 기업의 이윤 창출에 기여하며 개인에게도 능력만큼 반드시 보상되어 지는 제도를 마련 합리적인 경영을 통하여 종업원이 긍지를 갖고, 신바람 나게 일 할 환경을 제공한다면 적극적이고 자발적인 참여가 가능 할 것이다. 모든 종업원이 변화를 적극적으로 수용하여 어떤 품질 정책에도 참여하고, 협력하고, 창의력을 발휘한다면 기대 이상의 목표 달성이 항상 가능 할 겄 이다. 이로 인해 기업은 경쟁력을 갖출 수 있게 될 것임은 자명한 이치이다.