월트디즈니는 `겨울왕국` `스타워즈`등 영화 콘텐츠에서 시작해 ABC, ESPN 등 TV 방송과 놀이공원(디즈니랜드) 사업까지 하는 전 세계 최대의 미디어&엔터테인먼트 회사다. 그런데 최근 디즈니는 동영상 스트리밍 회사인 넷플릭스에 콘텐츠 공급을 중단하고 자체적인 스트리밍 플랫폼을 만들겠다고 밝혔다. 어째서일까. 디즈니는 위와 아래로부터 공격받고 있다. 아래로는 신생 기업인 넷플릭스, 위로는 검색과 인공지능(AI)을 장악한 구글이다. 그런데 이들의 도전은 전통적인 경쟁사인 워너브러더스나 컴캐스트와 전혀 다른 방식이다. 넷플릭스는 오리지널 시리즈(영화 콘텐츠)를 제작하지만 이를 기존 영화나 방송 채널이 아닌 넷플릭스의 스트리밍 채널(모바일+PC)을 통해 시청자에게 전달한다. 구글은 영상 콘텐츠를 제작하지 않지만 구글이 만든 유튜브는 동영상의 유통 방식 자체를 바꾼다. 모바일로 유튜브를 보는 사람이 늘어날수록 영화관을 찾거나 TV를 보는 사람은 줄어든다. 또한 구글의 검색광고와 유튜브의 동영상광고는 디즈니 광고 매출을 빼앗아 가고 있다. 구글과 넷플릭스뿐만이 아니다. 페이스북, 아마존, 애플 모두 디즈니의 실질적인 경쟁자다. 어째서일까. 디지털 트랜스포메이션 분야의 세계적인 석학인 벤캇 벤카트라만 미국 보스턴대 석좌교수는 `디지털이 모든 세계를 먹어치우고 있다(Digital is Eating the World)`고 설명한다. 구글, 아마존, 페이스북 같은 디지털 거인들이 디지털 세계 게임의 규칙을 쓸 뿐 아니라 그 과정에서 나오는 모든 열매를 따먹는다는 것이 그의 주장이다. 매일경제 비즈타임스는 최근 삼성경제연구소에서 삼성 임원들을 대상으로 강연을 하기 위해 한국을 찾은 그를 만났다. 이날은 연세대 경영대의 벤처혁신프로그램(YVIP)의 일부로 학생들에게 강연하는 자리였다. 강연과 인터뷰는 그가 올해 내놓은 저서 `디지털 매트릭스`를 바탕으로 이뤄졌다. 벤카트라만 교수는 단순히 디지털 시대에 대해 무시무시한 경고만 하진 않는다. 디즈니와 같이 절대다수를 차지하는 기존 기업(incumbent)들이 어떻게 구체적으로 행동해야 하는지를 제안한다. 산업의 디지털화 단계에 따라 기업들이 해야 할 것이 다르다. 초기단계에는 실험적인 변화가 무엇이 있는지 관찰하고 스스로 이를 실행해야 한다. 두 번째로 과거 산업과 디지털 기업이 충돌할 때는 공존을 통해 살아남는 방법을 찾아내야 한다. 마지막으로 세 번째 최종단계에서는 고객들의 문제를 어떻게 해결할지에 집중해야 한다. 마지막 단계에서는 이미 산업 경계가 무너져 이를 해내는 기업이 승자가 될 것이기 때문이다. 벤카트라만 교수는 디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 "기계(machine)를 활용해 인재의 능력을 증폭(amplify)시켜야 한다"면서 "AI로 자동화할 수 있는 일, 증진시킬 수 있는 일, 증폭시킬 수 있는 일을 나눠야 한다"고 조언했다. ―당신은 오랫동안 기업과 정보기술(IT)의 관계를 연구해왔다. ▷이 분야 연구를 1990년대 MIT에서부터 시작했다. 당시 IBM이 처음으로 PC를 도입했고 가장 중요한 프로그램이 로터스 1-2-3인 시절이었다. 당시에는 비즈니스와 테크놀로지가 분리돼 있었다. 내 관심은 IT가 어떻게 경영을 바꿀 것인가였고 지금도 이에 대해 질문하고 있다. 20년간 기술에 엄청난 변화가 있었다. 그동안 우리는 기술을 몰라도 경영전략을 짤 수 있다고 생각했다. 기업의 IT부서는 핸디캡이었다. 이제는 기술이 경영 자체를 바꿔놓고 있다. ―많은 기업인들은 디지털에 대해서 여전히 관심이 없다. ▷경영학자로서 우리는 향후 10년간 경영은 어떻게 될 것인가, 어떻게 다음 세대의 경영자들을 교육할 것인가를 고민한다. 현재 특이점(singularity) 얘기가 나오면서 비즈니스가 변곡점(inflection point)에 와 있다는 주장이 많다. 나는 이제 비즈니스 본질에 대한 반성의 시점(reflection point)이 됐다고 생각한다. 디지털 시대에는 모든 기업의 비즈니스 모델이 영향을 받는다. 디지털 트랜스포메이션이란 새로운 리더십을 정의하는 것이다. ―이제는 누구도 디지털에서 도망칠 수 없다는 것인가. ▷1970년에는 모든 관리자들이 경영대에서 최적화(optimization)를 공부했다. 1980년대는 마케팅과 재무(finance)가 필수였다. 이제는 디지털을 가르치지 않고는 학생들을 졸업시킬 수 없다. 2007년 전 세계 시총 상위 10개 기업을 보면 디지털 기업은 마이크로소프트 하나뿐이었다. 지금은 애플, 알파벳(구글 모회사), 마이크로소프트, 아마존, 페이스북 등 5개 기업이 들어가 있다. 이 5개사를 비롯한 디지털 거인들은 다른 회사 게임의 룰에 영향을 미치고 있다. 나는 이 디지털 거인들이 모든 산업의 중심이 될 것이라고 보고 있다. 애플을 예로 들어보자. 애플은 단말기를 제조하는 기업에서 이제 자동차와 헬스케어로 영역을 넓히고 있다. 알파벳은 현대의 거대 복합기업(conglomerate)이다. 인적 자원이 아닌 디지털자원을 사용하는 회사다. 이 회사는 AI와 머신러닝을 통해 얻은 기술을 다양한 사업 영역에서 실험할 수 있다. ―인공지능이 그렇게 중요한가. ▷`데이터는 새로운 석유`라는 말이 있다. 데이터는 언제나 중요했다. 하지만 과거와 다른 것은 이제 데이터를 통해 의사결정을 시험해볼 수 있다는 것이다. 더 이상 과거 경험을 통해 경영할 필요가 없다. 이제는 데이터를 테스트한 결과로 의사결정을 내릴 수 있고 실시간으로 할 수 있다. 데이터는 새로운 석유이고 AI는 새로운 전기다(AI 석학 앤드루 응 스탠퍼드 교수의 말). 데이터가 새로운 기름이고 AI가 전기라면 이는 비즈니스에 무슨 의미일까. 이제 데이터와 AI가 경영의 주변부(side)가 아니라 핵심(core)이라는 의미다. ―디지털 거인은 어떤 방법으로 기존 기업들을 위협하고 있나. ▷디지털 거인들은 디지털 비즈니스 트랜스포메이션 과정에서 새로운 규칙을 만들고 거기서 나오는 가치를 모두 가져갈 것이다. 그렇다면 기존 기업은 무엇을 해야 하나. 기업들이 실패하는 이유는 지금 잘하는 것에 과도하게 투자하고 미래에 잘해야 하는 것에 덜 투자하기 때문이다. 기업들이 지금까지 성공할 수 있었던 비결이 앞으로는 덫이 된다. ―구체적인 예를 들어달라. ▷두 개의 온도계가 있다. 하나는 전형적인 허니웰사의 온도계다. 다른 하나는 구글이 인수했던 네스트의 온도기다. 전자는 전자기기이고 후자는 작은 컴퓨터다. 하지만 구글이 네스트를 사면 이는 더 이상 단순한 스타트업이 만든 기기가 아니게 된다. 이후 네스트는 스모크 알람과 가정용 카메라를 새로운 제품으로 추가했다. 이 제품들은 클라우드를 통해 연결된다. 네스트는 이제 스마트홈 플랫폼이 된다. 여기서 엄청난 데이터들이 만들어진다. ―삼성전자 같은 가전회사들이 하는 스마트홈과 구글의 플랫폼은 다른 것인가. ▷삼성에서도 이 같은 얘기를 했다. 모든 제품을 스마트 제품으로 만들 수 있다. 중요한 것은 어떻게 이를 연결하고 생태계를 구축할 것인가다. 이 데이터를 결합할 줄 알아야 새로운 비즈니스 모델이 만들어진다. 삼성이 인수한 하만의 하만카돈 스피커와 아마존 스피커 알렉사를 비교해보자. 하만카돈은 아마존과 같은 스피커를 생각하지 못했다. 기존 회사에 스피커는 출력기관이기 때문이다. 하지만 미래의 스피커는 입출력기관이다. 이를 통해 아마존은 엄청난 데이터를 얻을 수 있다. 이제는 구글에 이어 페이스북, 샤오미, 애플까지 스피커에 뛰어들었다. 인더스트리4.0(소위 4차 산업혁명)은 인더스트리3.0과 다르다. 물리적 인프라가 업그레이드되는 것이 아니다. 우리의 디지털 미래는 더 이상 과거 산업의 외삽(extrapolation)의 결과가 아니다. 모든 기업은 현재의 비즈니스를 보존하면서 미래의 비즈니스를 만들어야 한다. 이는 계속된 외줄 타기에 비유할 수 있다. ―책에서 주장한 디지털 매트릭스의 개념에 대해서 설명해달라. ▷디지털 비즈니스 트랜스포메이션에는 3개의 플레이어가 있다. 구글·애플 같은 디지털 거인과 우버·에어비앤비 같은 신생기업, 그리고 기존 기업들이다. 각 기업들은 디지털 트랜스포메이션 상황에 따라 3개 단계 중 하나에 속한다. 이것이 디지털 매트릭스(3x3)다. 그리고 각 기업들은 3개의 행동을 해야 한다. 우리가 영상이라고 말하는 TV산업의 예를 들어보겠다. 기존 플레이어는 타임워너, 폭스, 컴캐스트, AT&T와 같은 회사들이다. 이들 회사를 밑에서는 넷플릭스, 훌루 같은 IT 신생 기업들이 공격하고 있다. 위에서는 유튜브, 페이스북, 애플, 아마존 같은 회사들이 도전하고 있다. 넷플릭스는 이제 900억달러 가치의 디지털 미디어 회사다. 이 회사는 데이터와 애널리틱, 알고리즘과 머신러닝으로 무장하고 있다. 이런 기업의 도전을 기존 회사들은 받아야 한다. 미래의 경쟁자는 같은 인더스트리에 있는 기존 기업뿐 아니라 스타트업과 디지털거인들까지 포함된다. 디지털거인들도 안전하지 않다. 이들도 언제든지 야후나 노키아처럼 순식간에 몰락할 수 있다. ―산업별로 디지털 변화의 단계를 세 가지로 나눴다. ▷경계에서의 실험(experimentation at the edge), 핵심사업의 충돌(collision at the core), 근본적인 재탄생(reinvention at the root) 세 가지다. 각각 혁신(innovation), 파괴적 혁신(disruption), 근본적 변화(transformation)다. 그러나 각 단계는 정적으로 균형 상태에 있는 것이다. 언제든 다른 단계로 갈 수 있다. 특히 세 번째인 근본적인 재탄생의 단계에서는 기존 회사, 스타트업, 디지털거인의 영역이 흐릿해진다. 대표적인 것이 미래의 은행업이다. 알리페이와 블록체인에서는 기존 은행과 신규 업체들의 영역이 흐릿해지고 새로운 규칙이 만들어지고 있다. ―각 단계에서 기존 기업들의 대응 전략을 설명해달라. ▷경계에서의 실험이 벌어지는 단계에서는 약한 신호를 느끼는 것이 중요하다. 1995년 아마존이 처음 등장했을 때, 월마트나 타깃 같은 소매업체들은 이 회사가 이렇게 될지 상상하지 못했다. 구글이 등장했을 때 광고회사들도 몰랐고, 2008년 테슬라 로드스터가 처음 등장했을 때 자동차회사들도 테슬라에 아무 관심이 없었다. 이 모든 것의 교훈은 `미쳐 보이거나 이상해 보이는 것이 언젠가 갑자기 중요한 것이 된다`는 사실이다. 자동차회사들이 우버를 만들 수 있었을까 생각해보자. 자동차회사는 자동차를 잘 생산하는 데서 나온다. 이 회사에는 자동차의 주행 데이터가 없다. 반면 우버는 자동차가 어떤 지점에서 다른 지점으로 가는 것에 대한 데이터가 있다. 지난 5년간 쌓인 300억개의 운행 기록에 대한 데이터가 있다. 흥미로운 것은 우버가 에어버스와 함께 수직 이착륙 차량을 만드는 것을 연구하고있다는 점이다. 디지털 시대에서 리더십이란 이런 실험의 점들을 연결해 일어날 가능성 높은 미래(likely future)를 구체화(articulate)시키는 것이다. 그러므로 기존 기업들은 자신의 영역에서 벌어지는 실험이 어떤 것이 있는지를 추적하고 이를 직접 실행해봐야 한다. 왜냐면 디지털 시대에 패스트 리더는 데이터를 선점할 것이기 때문에 이 격차는 좁아질 수 없다. ―두 번째 단계에서는 무엇을 해야 하나. ▷핵심사업의 충돌은 전통적인 모델이 디지털 비즈니스 모델과 이미 만난 단계다. 대표적인 것이 아마존과 월마트다. 이 과정에서 리테일이 재정의(redefine)된다. 아마존은 오프라인 북스토어를 왜 만들었을까. 바로 고객들이 서점에 와서 하는 행동에 대한 데이터를 수집하기 위해서다. 이 서점의 책에는 가격이 없다. 아마존 프라임 서비스를 홍보하기 위한 수단이다. 최근 아마존이 홀푸드를 인수한다고 발표했는데 특이한 현상이 벌어졌다. 보통 피인수 회사 주가가 오르고 인수 회사 주가가 오르는데 두 회사 주가가 모두 올랐다. 반면 홀푸드의 경쟁사인 타깃 등은 물론 신선식품을 파는 회사들의 주가가 폭락했다. 왜냐면 시장에서 아마존이 디지털에서 습득한 기술을 홀푸드에 사용할 것임을 예상했기 때문이다. 자동차업계에서는 테슬라를 통해 자동차가 재정의되고 있다. 테슬라 모델S의 경우 그동안 판매한 차량에서 얻어진 데이터를 바탕으로 서스펜션을 조정한다. 기존 자동차회사들은 일일이 해야 했던 것을 무선 소프트웨어 업데이트로 해결했다. 테슬라 차량에는 플리트 러닝(Fleet Learning)이라는 기능이 있어서 다른 오토파일럿(자율주행) 모드 차가 어떤 것인지 알 수 있다. 이제 자동차는 모두 클라우드에 연결된 하나하나의 컴퓨터가 된 것이다. 자동차가 컴퓨터가 된다면 소프트웨어를 만드는 것은 누굴까. 구글 안드로이드나 바이두, 애플이 이제 자동차회사가 된 것이다. 결과적으로 모든 회사가 참여해 공통의 생태계를 만들고 있다. 이런 2단계 상황에서 리더는 공존(co―exist)을 통해 변화(morph)로 가야 한다. 이것이 앞으로 10년간의 모습이다. |
―세 번째 단계에서는 어떻게 해야 하는가. ▷과거 MIT에서는 `내가 속해 있는 비즈니스란 무엇인가(업의 본질)`가 중요했다. 이제는 내가 해결하고 있는 고객의 문제는 무엇인가, 그리고 디지털 기술을 통해 이를 어떻게 디지털의 규모와 속도로 해결하고 있는지가 중요하다. 지금은 CEO에서 물러난 트래비스 캘러닉 우버 창업자는 `운전을 물 마시는 것처럼 쉽게 하겠다`고 말한 적이 있다. 테슬라는 전기차를 만드는 것이 목표가 아니다. 지속 가능한 에너지로 세상의 변화를 가속시키는 것이 목표다. 태양광 패널과 전기차를 통해서다. 결국 어떤 문제를 해결할 수 있느냐를 고민해야 기업을 바꾸고 산업을 바꿀 수 있다. 이것이 3단계 상황에 있는 기업 CEO의 과제다. 결국 문제를 찾아내는 것이 제일 중요해진다. 아인슈타인은 문제가 무엇인지에 대해서 55분간 생각하고 그 해결책을 찾는 것에 5분을 투자한다고 말했다. ―구체적인 행동으로 세 가지를 제안했다. ▷첫 번째는 자신이 속해 있는 생태계를 조직(orchestrate)하라는 것이다. 디지털 시대에 당신 기업이 걸맞은지(relevance)는 당신이 조직하는 생태계의 중요성에 따라 달라진다. 어떤 기업이든 생태계에 소속돼 있고 그 안에서 권리를 갖고 있다. 두 번째는 협력을 통해 경쟁력을 함께 만드는 것이다. 디지털 시대에는 어떤 기업도 섬이 아니다. 모든 기업이 경쟁자이면서 협력자, 공급자이면서 구매자다. 구글, 페북, 아마존. 모든 디지털 기업들이 적이자 친구다. 기존 기업도 스타트업도 마찬가지다. 세 번째는 기계(AI·인공지능)의 힘을 이용해 인재들의 능력을 증폭시키는(amplify) 것이다. ―증폭시킨다는 것은 무슨 뜻인가. ▷기업과 인재들은 자신의 일을 3개 영역으로 구분해야 한다. 인공지능으로 자동화(automation)가 가능한 일, 인공지능으로 증진(augmentation)될 수 있는 일, 인공지능으로 증폭(amplification)이 가능한 일 세 가지다. 첫 번째는 기계에 시키면 된다. 두 번째는 기계의 조언을 받지만 의사 결정은 인간이 해야 한다. 세 번째는 인간과 컴퓨터가 같이 일해야 한다. 이는 결국 인재란 무엇인가에 대한 정의를 다시 하게 될 것이다. ―제너럴일렉트릭(GE)은 성공적으로 디지털화했지만 결국 시가총액은 디지털기업들에 비해 밀렸다. ▷글로벌 금융위기 직후 GE가 아주 어려운 상황에 있었다는 것을 생각해봐야 한다. 금융 부문을 매각하고 디지털화하기 위해 엄청난 변화를 해야 했다. 방향 자체는 옳았지만 그 과정에 대해서 시장이 너무 잔인하게 평가했다고 생각한다. 이제 GE는 프레딕스라는 플랫폼을 통해 산업용 시장에서 구글처럼 되겠다는 야망을 갖고 있다. ―당신은 삼성전자도 디지털 거인 중 하나로 꼽았다. 삼성은 자신이 주도하는 생태계가 없는데. ▷삼성은 다른 기업들이 플랫폼을 만들도록 도와준 회사였다. 스마트폰 시장에서 삼성의 영향력은 아주 크다. 또한 반도체, 디스플레이, 가전제품 등에서도 삼성 제품이 없으면 다른 기업들은 플랫폼을 만들 수 없다. 이것도 큰 역할이다. 하지만 직접 생태계를 만들어 이를 지휘하는 것은 어려운 문제다. GE와 똑같은 문제인데 각 사업 부문이 너무 잘하고 있기 때문에 고치기가 쉽지 않다. 삼성전자에도 CEO와 그룹의 역할은 무엇인가에 대해 조언했는데 각 사업 부문이 데이터, 인공지능, 알고리즘을 도입하도록 지휘하는 것이 중요하다고 말했다. 빅스비를 보면 삼성이 인공지능의 중요성은 아는 것 같지만 스케일 업과 스피드가 필요하다. ―스타트업들에 대한 조언은 없나. ▷스타트업은 결국 비즈니스 프로블럼이 무엇인지를 찾는지가 제일 중요하다. 수많은 택시 앱이 있었지만 우버가 제일 성공한 이유는 이것을 잘했기 때문이다. 스타트업은 결국 새로운 시장을 만들면서 성장해야 한다. ―국가마다 로컬 디지털 거인이 있다고 생각하나. 예를 들어 한국에서는 네이버나 카카오가 구글, 페이스북과 유사하다. ▷그렇다. 이들은 디지털 거인과 아주 유사하다. 그러나 규제가 없다면 결국에는 구글, 페이스북과 같은 디지털 거인들이 이들 로컬 거인의 영역에 들어온다. 이를 방어하지 않으면 안 될 것이다. 이덕주 기자 ■ 벤캇 벤카트라만 교수는 벤캇 벤카트라만 보스턴대 석좌교수는 인도 출신이다. 인도 명문 공과대학인 IIT에서 기계공학 학부학위를 받았다. 인도경영대(IIM) 경영학 석사, 피츠버그대 경영학 박사를 받았다. 1985년부터 1994년까지 MIT 슬론경영대학원에 재직했고 1994년부터 지금까지 보스턴대 경영대학원 교수로 재직 중이다. AMR, SMJ 등 톱 경영저널에 많은 논문이 실렸고 기업의 디지털트랜스포메이션 분야에서 최고의 석학으로 손꼽히고 있다. |