이랜드의 BSC 도입사례

BSC(Balanced Scorecard) 균형 잡힌 성과기록표 혹은 균형 성과표로 불립니다. 1992년 캐플란과 노턴에 의해 Harvard Business Review에 소개된 개념으로 기업의 전략적 목표를 일련의 성과측정치로 전환시킬 수 있는 틀입니다. 이들의 아이디어는 운영측면이 개선 되면 재무적인 성과는 저절로 따라오게 된다는 많은 경영자들의 암묵적인 동의에 기초하고 있는데, 재무적 결과를 낳는 운영 측면을 고객관점, 내부 프로세스 관점, 조직의 학습 및 성장관점에서 바라보고 이러한 관점에서 전략을 수립하고 그에 따른 성과지표를 구성하는 것이 이들이 제안한 방법입니다. 이 방법은 재무, 고객, 내부 프로세스, 혁신 및 조직 학습의 관점들을 결합하여 제시함으로써 경영자들이 관리해야 하는 대상들간의 많은 상호관계를 이해하는데 도움을 줍니다. 또한 재무관점을 제외한 세가지 관점들은 미래의 재무성과에 영향을 주는 것들로서 경영을 미래 지향적이 되게 합니다. 또, 단순한 성과측정 수단에서 한 걸음 더 나아가 제품, 프로세스, 고객, 시장개발 등과 같은 주요분야에서 혁신을 촉진하기도 합니다. 균형성과표의 4가지 프로세스(비전전이, 의사소통과 연결, 사업계획 수립, 피드백과 학습)를 통해 경영자는 기업 내 전 계층에 회사의 전략을 효과적으로 전파하고 이를 개별차원(사업부, 팀, 개인차원)의 목표와 연결 시킬 수 있습니다. 최근에는 이러한 효과에 더해 이를 장기적 차원의 전략 경영시스템 구축에 활용하려는 시도가 진행되고 있습니다. 즉 균형성과표에 내재된 4가지 프로세스가 기업의 단기적 활동과 장기적 목표를 연결시켜줌으로써 전략경영 시스템의 기반을 제공해 준다는 것입니다. 이랜드는 98년 9월 BSC를 ㈜이랜드를 대상으로 전략적으로 도입하기 시작하였습니다. IMF의 환란을 극복하기 위해 조직의 자원을 보다 전략적으로 사용하여 단기간내에 기업의 구조조정을 성공적으로 이끌기위한 최고경영자의 전략적 선택이었습니다. BSC는 매니지먼트 도구로써의 기능을 충분히 수행하여 단 1년만에 이랜드가 회복하는데 큰 도움을 주었습니다. 이후 99년말부터 ㈜리틀브렌,㈜ELI 와 같은 패션 회사 총24개 사업부가 BSC를 도입하여 사용하였고 2001년에는 ㈜ 2001아울렛,㈜프란시아와 같은 계열사로 확대하여 2001년말에는 계열사 대부분이 매니지먼트 도구로써 BSC를 도입하여 사용하고 있습니다. BSC 구축 프로세스는 크게 전략 및 관리시스템 개발, 정보시스템 개발, 피드백 3단계로 구성됩니다. 전략 및 관리시스템 개발 회사와 정렬된 사업부의 전략적 목표 수립 . 사업부의 핵심성공요소와 핵심성과지표 결정 핵심성과지표별 비중 및 평가방식제시 사업부,팀,개인별 지표와 목표의 수립 회사,사업부별 프로젝트 계획의 수립 최적자원의 배분 정보시스템개발 이랜드는 패션 부문 법인들은 현재 다차원 분석이 가능한 OLAP BSC를 최초의 시스템으로 하여 사용자 인터페이스를 강화하여 KMS에 연결한 WEB BSC 를 구축하여 사용하고 있습니다. ㈜ 2001아울렛은 SAP ERP모듈 중 SEM 을 도구로 사용하고 있습니다. 패션부문 법인들의 OLAP BSC 정보시스템 구성은 다음과 같습니다. HW: COMPAQ PROLINT 7000 OS : WINDOWS NT 4.0 DBMS: ESSBASE OLAP TOOL: DECISION 50개여개의 전략지표 개발 패션 3개 법인 24개 사업부,유통법인,가구법인 운영중 사업부, 팀, 개인별 목표관리 sheet 작성 개인별 Scorecard OLAP Tool을 이용한 비정형 다차원분석 기능지원 월, 분기 평가회 수행 이랜드에서 BSC는 경영혁신 도구로 이해할 수 있습니다. 단기간내에 위기에 놓여있던 사업부들이 이를 주요한 경영의 도구로 활용하여 극적인 생산성 향상을 이루어낸 사례가 많이 있습니다. 이는 BSC가 경영자의 전략으로부터 각 직원의 활동목표를 정렬해 주는 의사소통 과정을 통해 조직을 보다 효율적으로 만들고 성과중심적이게 하는 동인이 되기 때문입니다. 이랜드는 현재 50여개의 전략적 측정지표를 가지고 있습니다. 각 지표마다 10여개의 주요 KEY FIGURE를 사용하고 있어 실제 측정가능한 지표는 500여가지가 넘는다고 볼수 있습니다. 그래서 BSC 시스템이 보유하고 있는 지표는 이랜드 정보의 寶庫라고 얘기할 수 있습니다. 이랜드 직원은 필요한 정보요구를 비정형 다차원 분석기능을 지원하는 OLAP 도구를 사용하여 분석할 수 있으며 이 시스템은 정보를 지식화하는 주요한 도구로 사용되고 있습니다. 이랜드의 BSC는 회사,사업부,팀,개인 레별에서 목표관리 및 성과측정 결과를 제공하고 있습니다. 최근 개발된 시스템은 피드백 과정에서 발생된 평가결과까지 시스템내에서 공유할 뿐 아니라 커뮤니케이션 기능까지 포함하고 있습니다. 특히 개인별 Scorecard(PSC)는 KMS를 통해 각 개인에게 피드백하고 있어 직원이 자신의 성과 결과를 확인할 수 있는 주요 인프라가 되고 있습니다. 이랜드는 BSC 시스템 측정값을 사용하여 월,분기,년별로 평가회를 수행하고 있습니다. 월평가회는 월 1일을 사용하여 경영자로부터 전 직원이 평가 및 발견한 지식을 공유하는 기회로 활용하고 있습니다. 이 시간은 성공 지식과 실패지식을 통한 Best Practice를 발굴하는 기회일뿐 아니라 성과 지식인을 발굴 육성할 수 있는 중요한 지식공유의 장이 되고 있습니다. 경영관리 프로세스의 향상 BSC 활용은 지식조직으로 변화하는데 중요한 변화관리의 도구가 되고 있습니다. 가장 큰 변화는 조직의 비전과 전략에 대한 합리적인 합의도출과정이 정규화 되고 전략을 모든 구성원들에게 전달하고 팀과 개인의 목표와 연결시킬 수 있는 체계를 갖추게 하는 것입니다. 현재는 사업계획과 재무계획을 통합하여 자원의 할당이라는 보다 전략적 예산관리로 연결하고자 합니다. 또한 앞서 기술한 피드백과정을 통한 조직학습은 직원과 조직을 모두 역량있는 지식자본을 소유할 수 있도록 하는 중요한 BA가 되고 있습니다. 직원들의 의식과 행동의 변화 BSC를 중심으로 한 피드백활동은 직원들에게 보다 성과지향적인 태도를 요구합니다. 측정지표에 의한 결과피드백이 이루어 지면서 개인의 업무에 대한 명확한 책임소재 파악이 이루어 지게 됩니다. 그 사실은 아래 6개월마다 정기적으로 측정하는 직무만족도 조사 결과를 통해서 확인할 수 있으며 조직의 문화가 성과지향적으로 변화되고 있으며 지식경영에 대한 직원의 이해와 만족도가 증가하고 있음을 보여주고 있습니다. 시스템적사고 BSC평가회를 통해 분석하고 평가하는 과정를 반복하면서 직원들의 사고와 업무 프로세스가 변화하고 있습니다. 무엇보다도 측정지표간 인과관계에 대한 관심과 분석을 통한 상호 영향을 미치는 요소간의 상호관계를 규명할수 있게 되었습니다. 이 지식은 매우 높은 수준의 지식으로 이랜드의 매니지먼트역량과 지식수준을 향상시키게 될 것으로 기대되고 있습니다. 무형자산에 대한 인식강화 경영자는 단기적인 재무적 결과이외에 보다 선행적인 미래 역량을 강화하고 관리하는 것의 중요성을 인식하게 되었습니다. 그 결과 이랜드는 1999년부터 지식자산표를 측정하여 작성하고 있습니다. 지식자산표는 외부구조.내부구조.역량의 3가지 측면에서 지식자산을 구분하고 있으며 비즈니스를 둘러싼 가치사슬 전반의 역량 강화를 목적으로 측정관리되고 있습니다.