스크랩 피터 드러커, 마지막 통찰

[김박사]

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현대 경영학의 아버지, 단독으로 GM과 포드 자동차의 회장에게 컨설팅을 했고, 세계은행과 GE의 회장이 자문을 구했으며, 전 세계 기업가들의 영원한 멘토 피터 드러커가 일생 중 마지막 2년 동안 무슨 생각을 했는지를 보여주는 매우 가치 있는 책이다.

 

피터 드러커, 마지막 통찰

엘리자베스 하스 에더샤임 지음

     명진출판 / 2007년 7월 / 402쪽 / 19,800원

▣ 저자 엘리자베스 하스 에더샤임

저자 엘리자베스 하스 에더샤임은 《포춘》 500대 기업과 개인 투자자들을 위해 일하는 전략 컨설턴트다. MIT에서 OR 및 산업공학 분야 박사학위를 받았으며, 맥킨지 컨설팅 역사상 최초의 여성 파트너들 중 한 명이었다. 맥킨지에서 20여 년간 일한 뒤 뉴욕 컨설팅 파트너스(New York Consulting Partners)를 설립했다. 스타벅스, 에이븐 프로덕츠, 모토로라 등이 주요 고객이었다. 《뉴욕타임스》,  《월스트리트저널》,  《하버드 비즈니스 리뷰》 등에 수십 편의 칼럼을 기고했다. 한국에 소개된 책에는 『마빈 바우어, 맥킨지의 모든 것』이 있다.

▣ 역자 이재규

1970년 서울대학교 상과대학 상학과를 졸업한 후 현대자동차에 근무했고 영진약품에서 이사를 역임했다. 1981년 대구대학교 경영학과 교수에 부임한 후, 2005년 동대학교의 총장을 역임했다. 대구경북경영학회 회장, 한국경영학회 부회장, 대구은행과 한국전기초자의 사외이사를 역임했고, 현재는 영원무역과 삼익THK의 사외이사, TBC대구방송의 비상임이사로 재직 중이다. 『경영학원론』, 『인적자원관리론』, 『갈등관리론』, 『피터 드러커 평전』, 『기업과 경영의 역사』 등 30여 권의 책을 썼고, 『자본주의 이후의 사회』, 『단절의 시대』, 『피터 드러커의 자기경영노트』, 『21세기 지식경영』,  『프로페셔널의 조건』, 『경영의 실제』 등 피터 드러커의 저서를 포함한 30여 권을 번역했다.

▣ Short Summary

‘경영학의 그루’ 피터 드러커가 위대하다고 평가받는 이유는 그의 예상이 수십 년이 지난 후에 대부분 현실에서 구체화됐기 때문이다. 수많은 경영학 저서가 있지만 그의 책만큼 현재 진행 중인 변화의 의미를 구체적으로 설명하고, 새로운 세상에서 경영하는 방법을 분명하고도 설득력 있게 전달한 책은 드물다. ‘지식근로자’란 용어를 통해 경영에서 인적자원의 중요성을 처음으로 강조한 사람도 바로 드러커다.

지금 기업들은 많은 변화를 겪고 있다. 기회는 많아졌지만 그 기회를 파악하기가 과거보다 훨씬 어려워졌고, 이용할 수 있는 시간적 길이도 짧아졌다. 실패라도 한다면 대가는 훨씬 더 크다. 인구구조의 변화, 기술의 변화, 생활방식의 변화는 미래를 불확실한 것으로 만들고 있다. 이러한 변화와 위기에 맞서기 위해 기업에서는 자사의 스타일과 핵심 관행 등을 끊임없이 재검토해야 한다. 수많은 경영자들에게 멘토가 되어주었던 드러커의 지혜는 올바른 의사결정을 돕고 불안한 현실을 이겨내는 데 큰 힘이 되어줄 것이다.

이 책의 저자는 ‘현대 경영학의 아버지’로 불리는 피터 드러커가 타계하기 직전까지 16개월에 걸쳐 그를 집중적으로 인터뷰했다. 그 과정에서 드러커 사상의 진수를 추출하여 현대적 시각에서 새롭게 탄생시켰다. 이는 드러커의 특별한 요청으로 이뤄진, 전례 없는 일이다. 이 책을 통해 우리는 드러커가 말년에 고민한 화두가 무엇이었는지 알 수 있다. 또한, 새롭게 부상하고 있는 경제적 트렌드와 앞으로 수십 년간 기업이 당면하게 될 위험, 그리고 21세기 경영자들의 도전 과제를 고민해볼 수 있다. 과거와 현재, 미래에 대한 통찰로 가득한 이 책은 현대 경영학의 아버지가 후세에게 전하는 마지막 선물이다.

▣ 차례

1장 21세기 기업환경과 경영방식 _21세기 기업들은 레고 월드에서 경쟁한다

2장 고객 _고객이 필요로 하는 것이 무엇인지 파악하라

3장 혁신과 폐기 _혁신을 위해서는 폐기가 선행되어야 한다

4장 협력과 오케스트라 조직 _협력하는 조직만이 살아남는다

5장 사람과 지식 _경영은 인간에 관한 것이다

6장 의사결정 _훌륭한 의사결정이 부를 창조한다

7장 21세기 CEO _우리는 스스로 CEO가 되어야 한다

지은이의 말

P&G의 CEO 앨런 G. 래플리의 헌사

저자 주석

피터 드러커 저서 목록

피터 드러커, 마지막 통찰

엘리자베스 하스 에더샤임 지음

     명진출판 / 2007년 7월 / 402쪽 / 19,800원

1장 21세기 기업환경과 경영방식

조용한 혁명

제2차 세계대전 후부터 1990년대 초까지 기업과 관련된 변화는 점진적이고 예측 가능한 방법으로 일어났다. 그러나 그 다음에 IT붐이 일어나면서 기업이라는 불변의 세계가 조용한 혁명으로 뒤집어지고 있는 중이다. 오늘날의 기업은 많은 변화를 겪고 있다. 인구구조의 변화, 기술의 변화, 생활방식의 변화는 미래를 더욱더 불확실한 것으로 만들고 있다.

조용한 혁명은 다섯 가지 측면에서 일어났다. 첫째, 정보가 범람했다. 정보의 확산 속도가 더욱 빨라지면서 모든 분야에서 기업의 활동속도도 가속화되고 있다. 기업의 성공 여부는 3개월 혹은 1개월 단위가 아니라 분 혹은 초 단위로 측정되고 있다. 파라마운트의 제작자 린다 옵스트는 얼마 전 “우리는 〈스텔스〉 혹은 〈둠〉과 같은 영화로 돈을 회수하는 데 1주일 정도 걸렸다. 그러나 지금은 단 하루면 족하다”라고 말했다. 둘째, 회사와 고객의 지리적 접근 능력이 엄청나게 확대되었다. 심지어 구멍가게마저도 온 세상 구석구석까지 검색하여 상품을 구입한다. 셋째, 인구통계에 관한 가장 기본적인 가정들이 뒤집어졌다. 넷째, 고객이 권력을 잡았고 회사를 통제했다. 고객은 더 이상 재화와 서비스의 소극적인 수령자가 아니다. 그들은 제품 생산의 초기 단계부터 적극적인 참여자이고 제품 생산 프로세스에 동참하고 있다. 다섯째, 회사의 안팎을 구분하던 벽들이 무너졌다. 때때로 회사들은 심지어 직접적인 경쟁자들과도 팀을 이룬다. 예를 들어 글로벌 라이벌인 중국국영석유회사와 인도석유가스회사는 지난해 공동으로 시리아 유정을 매입했고, 올해는 콜롬비아의 다른 유정을 공동으로 입찰했다.

미래를 포옹하라

GE는 드러커의 오랜 고객이었다. 드러커는 GE의 잭 웰치 전회장에게 “만약 이 방이 당신의 안방이 아니라면 다른 사람의 안방으로 내줄 수 있겠어요?”라고 질문했다. 그의 요점은 GE가 만약 특정 사업에 흥미가 없다면, 그것에 대해 전문적인 능력과 정열을 갖고 있고 더 잘할 수 있는 동반자를 찾으라는 것이었다. 웰치는 “GE는 소프트웨어 프로그래밍 분야에서 결코 세계 최고가 될 수 없다는 사실을 인식하고는 이미 20년 전에 다른 어떤 회사보다도 앞서 인도에서 소프트웨어 프로그래밍에 열정을 가진 한 회사를 발견했다”고 말했다. GE는 최고 팀들을 함께 모으기를 원했고, 심지어 팀 구성원들 중 일부가 외부의 팀이라고 해도 그들을 병참지원 차원에서 포함시켰다. GE는 고객에게 최고의 가치를 제공할 파트너십을 형성하기를 바랐다. 웰치는 이런 변화를 “벽이 없는 조직”이라고 명명했고, 대부분의 기업들이 해결해야 할 지속적인 도전이라고 지적했다. 다년간 GE의 임원들은 차츰 스스로 질문을 하고, 벽을 넘어 바깥으로 가서 현장을 파악하기를 계속했다. 그런 활동은 드러커가 웰치에게 강점에 초점을 맞추고 나머지는 다른 사람들을 찾아서 맡기도록 권고하면서 본격적으로 추진되기 시작했다.

드러커의 말을 인용하면, 새로운 것을 포옹하려면 과거의 것은 버릴 필요가 있다. 드러커는 종종 우리는 기업과 조직에 대해 다시 정의를 내려야 할 전환의 시대에 살고 있다고 말했다. 만약 기업과 조직의 의미를 다시 규정하지 않으면, 기업과 조직은 고생물학적 연구대상인 익수룡이 되고 말 것이다. 드러커는 우리가 산업사회에서 지식기반경제로 이전하는 또 다른 결정적인 시대에 살고 있음을 관찰하고 있었다. 따라서 우리는 기업은 말할 것도 없고, 사회가 급격히 변한다는 것을 예상해야만 한다.

경영의 세계는 오직 산업사회적 관점에서 바라볼 때만 평평하다. 만약 그저 낮은 원가만 원한다면 최저원가를 제공할 수 있는 기업들은 사실상 세계 곳곳에 존재한다. 하지만 원가가 유일한 관심사가 아니라면, 그리고 산업사회가 정보 및 지식사회에 자리를 내주었다는 것을 인식하고 있다면, 당신은 세계가 평평하지 않다는 것과 인디애나와 인도가 상호 교환할 수 있는 것이 아니란 사실을 알게 될 것이다. 지식을 다른 방식으로 연결하는 능력, 그리고 지식을 고객과 통합하고 연결하는 능력은 줄곧 기업의 성과를 규정한다.

21세기 기업들은 레고 월드에서 경쟁한다. 기업들은 레고로 만들어진다. 사람 레고, 제품 레고, 아이디어 레고, 부동산 레고 등으로 말이다. 그것들은 실제의 장난감 레고가 아니다. 그러나 그 레고 조각들은 벽을 통과하고, 지리적 경계를 넘어가고, 투명하기까지 하다. 여기서 말하는 레고는 단순히 플라스틱, 혹은 금속으로 만든 레고 조각이 아니라는 사실을 기억하는 것이 결정적으로 중요하다. 레고 조각은 단지 공장이나 창고에만 있는 것이 아니다. 컴퓨터를 프로그램하고, 신참자를 훈련시키고, 쇼핑센터와 도서관과 공원을 배회하면서 혁신적인 아이디어를 생각하고, 신제품과 서비스를 출하하는 사람이다. 레고 조각들은 끊임없이 조립되고 해체되고 다시 조립된다.

델(Dell)은 레고식 생산회사의 고전적 사례다. 델은 고객이 자신들의 개인적인 필요에 맞춰 컴퓨터를 맞춤식으로 제작할 수 있도록 다양한 공급방식을 제공하고 있다. 고객은 남아프리카, 인도 혹은 텍사스의 고객 서비스 대리점에 근무하는 서비스맨에게서 서비스를 받을 수 있다. 레고의 연결 조각들로는 델 시스템, 사용자 인터스페이스, 조립 센터, 그리고 고객지원 서비스가 포함된다. 델의 고객 서비스는 델로서는 가장 연약한 연결고리다. 그럼에도 불구하고 델이 고객이 주문한 컴퓨터를 세계 어디든 믿을 수 없을 정도로 빠른 시간 내에 배달할 수 있는 것은 델의 레고식 경영방식의 핵심인 부품의 상호 호환성 때문이다. PC가 작업도구에서 오락과 통신 수단으로 이동하면서, 델이 앞으로 맞게 될 도전은 새로운 방식으로 레고들을 해체하고 재연결하는 것이 될 것이다.

수십 년 동안, 사실은 산업혁명 이후 내내, 기업에서 중요한 것은 공장 건물, 재고자산, 채권, 혹은 제품 생산 설비 등과 같은 고정자산이었다. 조용한 혁명은 지식경제의 중요성을 반영하여, 증권시장으로 하여금, 예컨대 협력, 제휴, 경쟁 등 각종 관계, 지적재산권, 지식과 같은 무형 자산을 높이 평가하도록 했고, 그런 무형 자산이 미래에 창출할 수 있는 가치를 수량적으로 평가하도록 촉구했다. 오늘날의 가장 빠르게 성장하는 소비재는 전통적인 소비재가 아니다. 사람들은 재화보다는 서비스를 더 많이 구입하고 있다. 예를 들어 스포츠 이벤트나 헬스클럽과 같은 활동과 건강, 교육에 지출한다. 건강과 교육에 지출하는 비용은 미국 GNP의 거의 3분의 1을 차지한다. 시장은 이런 식의 가치 이동을 반영하고 있다. 지난 5년간 지적 재산권, 특허, 회원권과 같은 소프트 자산의 거래는 공장이나 설비 같은 전통적 자산에 비해 금액 면에서 두 배나 되었다.

드러커는 소프트 자산으로의 이동을 촉진하는 두 가지 사태 발전에 대해 언급했다. 보잉과 같이 오래된 회사들은 물리적 자산이 지식과 고객관계, 연결 능력 등의 소프트 자산보다도 중요성이 뒤떨어지자 회사의 가치를 재평가받고 있는 중이다. 동시에 구글, 야후, 크레이그리스트와 같은 혁신 기업들은, 물리적 재산이 거의 없이 가상공간을 통해 과거에 존재한 적이 없는 서비스를 제공하고 있다.

드러커는 산업혁명이 마지막 단계에 접어든 시대에 영국인들의 행동에서 많은 시사점을 얻었다. 영국은 과거에 집착했기 때문에 하나의 국가로서 존속하는 데는 문제가 없었지만 영국이 그동안 갖고 있던 세계에 대한 리더십은 잃고 만 것이다. 그는 앞으로 많은 국가가 미국만큼이나 경제적으로 부강해지는 시대가 곧 오리라고 내다봤다. 게임의 법칙이 달라진 것이다. 미국인들은 앞으로 대등한 관계에서 게임을 하게 될 터인데, 이는 20세기의 대부분을 자타가 공인하는 일등 국가로서 살아온 미국인들로서는 쉽지 않은 일일 것이다.  

조용한 혁명이 기업에게 제공하는 가장 의미심장한 암시는 기업 전략이 과거와는 다른 역할을 하게 되었고, 또한 그 중요성이 매우 커졌다는 사실이다. 간단히 말해, 전략은 결과를 산출하는 과제에 투입된 결정적 차원에 초점을 맞추어야 한다는 것이다. 전략은 지금까지 ‘전술’이라 부르던 것에 비견될 정도로 자주 바꾸어야 하고, 정의를 다시 내리지 않으면 안 된다. 전략은 실시간으로 수립되어야만 한다. 전반적인 계획을 짜기 위해 6개월, 혹은 심지어 3개월이란 시간도 가질 수 없다. 기회는 빨리 잡을 수 있는 것만큼이나 빠르게 사라진다. 전략 자체가 목적이 아니다. 그것은 하나의 방향이고, 세부 사항들을 한데 모으고 목적을 달성하는 데 필요한 청사진이다. 전략은 전략 실행의 실시간 결과를 이용하여 원래 계획을 세련되게 하기 위하여, 그리고 적절한 변화를 반영하기 위하여 끊임없이 피드백 되어야 한다. 레고 월드에서 유연한 디자인과 연결 능력을 갖고 있어야만 21세기 기업의 중심 요소인 새로운 민첩성을 확보할 수 있다.

드러커가 종종 지적하듯이 기업들은 전례 없는 새로운 수요에 직면해 있다. 기업들은 종업원들과 협력자들에게 의욕을 고취시키는 전략을 세우고, 그들에게 공통의 목적과 방향을 제시할 수 있는 전략을 수립하여 그들에게 전달하고 이해시키지 않으면 안 된다. 기업들은 종업원들과 협력자들에게 혁신의 기회와 생산성 향상의 기회를 제공할 수 있는 것이라면 거의 모든 것을 채택할 준비를 하고 있어야 한다. 개개인의 잠재력을 바탕으로 사업을 추진하는 기업은 사람들로 하여금 평범한 과업을 붙들고 조금씩 전진하는 기업보다 성공할 가능성이 훨씬 더 크다. 기회와 인간의 재능과 역량을 활용하여 사회를 발전시키는 방향으로 내일을 창조하는 것은 21세기 경영자가 감당해야 할 도전이다.

2장 고객

모든 것은 고객에게 달렸다

고객이 기업의 중심에 자리 잡고 있다는 확신은 드러커 경영사상의 시발점이었다. 최초의 경영학 저서 『기업의 개념』에서 드러커는, GM의 성공은 당시 CEO인 알프레드 슬로언의 자동차 시장에 대한 과학적 접근 때문이 아니라, 고객에 대한 슬로언의 독특한 통찰력 때문이라고 그 공을 돌렸다. 최근 2004년까지도 ‘CEO의 역할’에 관해 《월스트리트저널》에 자신이 마지막 기고한 사설에서 드러커는 모든 것은 고객에 대한 이해로부터 시작한다고 다시 강조했다.

메드트로닉은 드러커가 주장하는 이상적인 경영방식인 고객초점 경영을 구체적으로 실천하고 있는 회사다. 1949년에 설립된 이 회사는 주도적 의학기술회사로 연간 매출액이 110억 달러에 이르며 지난 20년간 연평균 18%씩 성장했다. 이 회사가 성공한 핵심 이유는 자사의 사명에 깊이 뿌리 내린 인간의 고통을 경감하고, 건강을 회복하고, 수명을 연장한다는 고객지향 경영 덕분이다. 심장질환, 신경질환, 혈관질환과 같은 만성질병을 앓고 있는 600만 명의 환자들이 매년 이 회사가 개발한 치료기술에 득을 보고 있다. 메드트로닉의 의학 및 기술담당 수석부사장인 스티븐 오스텔레는 의사들을 자사의 가장 중요한 동반자로 간주하고 있으며 환자의 삶을 개선하기 위해 의사들을 활용한다고 설명했다.

고객 요구에 재빨리 대응할 수 있게 되면서, 메드트로닉은 질병관리라는 비전을 실천하게 되었다. 환자의 체내에 심어둔 각종 기기들은 원격조작될 것이고 혈압, 포도당 수치, 폐압력 같은 치명적인 징후를 무선 네트워크를 이용하여 전송하게 되므로 해외에서도 환자 관리가 가능해져 현지 병원 의사는 컴퓨터 스크린을 보면서 환자의 고향에 있는 주치의와 치료에 대해 의견을 나눌 것이다. 수년 전 드러커가 의료장비 공급업체에 대해 컨설팅을 시작했을 때는 이런 일이 공상과학 소설처럼 들렸다. 지금 그것은 공상과학이 아니라 ‘고객에 초점을 맞춘 과학’이다. 고객과 접촉하는 것, 즉 고객이 무엇을 필요로 하는지 파악하는 것이 당신 회사의 내일을 결정하는 출발점이다. 

고객과 접촉하기 위한 드러커의 네 가지 질문

드러커가 고객에 관한 말을 할 때 언제나 거듭 되풀이하여 강조하는 고전적인 네 가지 주제가 있다. 그 주제들은 70년 동안 드러커의 활동의 중심에 자리 잡고 있다. 드러커는 자신의 컨설팅 의뢰인들 모두에게 일일이 다음과 같이 물었다. 1. 당신의 고객은 누구인가? 2. 고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가? 3. 고객과의 관계에서 당신이 얻은 결과는 무엇인가? 4. 당신의 대고객 전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하는가?

‘당신의 고객은 누구인가?’라는 질문은 아주 간단한 것처럼 보인다. 그러나 속지 마라. 고객은 더 이상 당신이 제공하는 제품을 수동적으로 받아들이기만 하는 사람이 아니라 제품을 디자인하고 세련되게 하는 데 직접 참가한다. 건강관리가 좋은 예다. 환자가 자신이 느끼는 징후에 대해 인터넷에 접속하여 검색하고, 질병과 치료에 대해 연구하고, 의사와 병원들의 치료 기록을 알아보는 것은 이제 환자가 병원을 선택하는 표준절차가 되었다. 환자는 최근에 발매된 약에 대한 임상실험과 치료결과를 평가한다. 소비자들은 지금 자신이 필요로 하는 치료약을 적극적으로 결정한다. 전문가 혹은 의학박사가 결정하는 것이 아니다. 의학 분야에서의 이러한 변화는, 새로운 세상에서는 고객이 책임을 진다는 사실을 보여주는 분명한 예다.

고객인 자는 누구인가?

상호 연결된 환경에서는 모든 고객 뒤에 완전한 하나의 팀이 존재한다. 사용자, 구매자, 영향력 행사자가 팀의 구성원으로서 전례 없이 서로 연결돼 있고, 그들이 다른 구매자를 움직인다. 기업들은 슈퍼에서 쇼핑 카트를 채우는 여성들을 잡으려고 많은 시간을 투자한다. 그러나 이 여성들은 아이들은 물론, 다양한 보조식품과 식이요법을 권하는 의사들, 영양사들, 친구들, 때로는 헬스클럽의 훈련지도자들의 도움을 받는다. 드러커는 심지어 유일한 소비자라고 하는 것은 아예 존재한 적이 없다고까지 말한다. 그는 구매 의사 결정 뒤에는 일반적으로 적어도 두 사람이 존재한다고 믿고 있다. 지금 회사들은 중간 소비자들, 그리고 제품을 비교 평가하는 웹사이트와 같은 ‘여과기들’에 대해 주의를 기울여야 한다. 그 모든 것이 최종 소비자들의 구매 의사 결정에 영향을 미친다.

네트워크로 연결된 세상에서 당신의 고객은 종종 경쟁자로 등장한다. 친구와 적을 구분하는 일은 점점 더 어려워지고 있다. 온라인 사업 세계에서 경쟁과 협력 사이의 경계선은 특히 모호하고 끊임없이 변한다. 수년간 구글은 온라인 경매 회사인 이베이와 상호 이익이 되는 고객관계를 유지했다. 이베이는 다른 검색 엔진 회사들에 투입하는 금액의 두 배나 되는 광고비를 구글에 지급하고 있고, 또 그로 인해 구글을 경유해 들어오는 경매량은 다른 검색 엔진 회사들의 두세 배나 된다. 그런데도 이 공생관계는 복잡하다. 구글은 세계를 위한 원스톱 정보 센터가 되고자 하는 목표에 따라 고객이 무료로 사용할 수 있는 구글 베이스라는 분류광고 사업을 시작했다. 소문에 따르면 구글은 구글 월레트라는 코드 명을 가진 온라인 지불 사업을 추진할 준비가 되어 있다고 한다. 구글 베이스와 구글 월레트 둘 다 이베이와는 직접적인 경쟁관계에 있다. 이에 대응하여 이베이는 IT기술 분야의 다른 선두 주자인 야후, MS와 제휴 관계를 모색하고 있고, 이 두 회사 역시 구글로부터 도전을 받고 있다.

회사들이 인정하든 말든 간에, 이제는 고객이 보스다. 선진국에서 대다수 고객들은 매슬로우의 ‘욕구 5단계’에서 위쪽으로 이동했고, 자아실현 욕구의 성취를 시도하고 있다. 그리고 다른 제품을 소유하기보다는 서비스를 바라고 있다. 시간의 가치가 점점 더 커지면서 생활을 편리하게 해주는 재화나 서비스는 더 큰 구매력을 갖게 되었다. 그리고 제품을 맞춤 생산하는 면에서 고객의 역할이 커지면서 가치 지각에도 영향을 미치고 있다. 이처럼 고객 가치가 근본적으로 이동하는 사실을 인식하지 않으면 안 된다.

고객의 가치는 고객의 관점에서 이해되어야 한다. 그렇게 하기 위한 유일한 방법은 고객에게 직접 질문하는 것뿐이다. 정보가 넘치는 오늘날의 세계에서도 직접적이고 감정적인 정보는 여전히 중요하다. 그것이 바로 P&G의 CEO 래플리가 고객이 P&G의 제품을 어떻게 구입하고 사용하는지를 직접 보기 위해 어느 날 베네수엘라의 가정주부의 부엌을 방문하거나, 혹은 상파울로와 히우지자네이루의 가장 위험한 지역을 배회하는 이유다. 고객가치분석 업무는 위임할 수 있지만, 고객접촉 업무는 위임할 수 없다. 직접적이고 개인적인 접촉은 서류상으로 쉽사리 보고될 수 없는 감정적 정보를 파악하게 한다.

밖에서 들여다보면 답이 보인다

드러커는 외부의 모든 기회는 평가되어야 하고 모든 자원은 경영자가 ‘외부 시장’에 대해 이해한 맥락에 맞추어 배분되어야 한다고 믿고 있다. 드러커는 그것을 기업 외부에서 기업 내부를 보는 시각이란 말로 ‘아웃사이드인 퍼스펙티브’라고 명명했다. 기업 내부 측면에서 보면 ‘아웃사이드인 퍼스펙티브’는 진실로 고객에게 귀를 기울이는 조직을 만들기 위해, 그리고 고객의 욕구를 충족시키기 위한 맞춤고객전략을 고안하고 또 실현하기 위해, 외부의 정보를 수집하고 또 그것을 정직하게 해석하는 기업의 체계적 능력에 바탕을 두고 있다. 기업의 외부에서 내부로 가져온 정보가 독특하고 의미 있게 차별화된 가치로 전환되어 고객에게 전달된다면 부(富)를 창조하는 전략이 된다. 그리고 고객 개개인을 향한 개인별 전략은 획일적인 것일 수가 없다. 전략은 각각의 고객이 추구하는 독특한 욕구 형태를 반영하여 고객별로 설계되고, 또 집행될 수밖에 없다.

P&G의 1995년 매출 성장률은 4% 이하로 떨어졌고, 1995년에서 2000년 사이에 해외판매 성장률은 채 3%도 되지 않았다. 글로벌 시장의 점유율은 정체했거나 P&G사업들 중 70%가 하락했으며, 설상가상으로 콜게이트는 P&G의 크레스트가 차지하고 있던 치약 시장의 선두 자리를 빼앗아갔다. 2000년 6월 P&G는 혼란에 빠졌다. 이사회에서는 이익 하락 경고가 잇따르고 주식의 시장 가치가 이전 6개월에 비해 50%가 하락하자, 취임한 지 겨우 17개월 된 CEO 더크 제이거를 래플리로 교체했다. 래플리가 회사를 맡은 후 맨 처음 내린 명령은 기본으로 돌아가자는 것이었다. 다시 말해 소비재 회사, 즉 소비자가 보스인 회사로 돌아가자는 것이었다. 래플리는 P&G의 오래된 주요 상표들인 팬틴, 팸퍼스 등을 재건하는 과제에 즉각 착수했다.

래플리의 전략으로 P&G의 팬틴 라인은 특정 성능에 기초한 제품 개념에서 소비자가 즐겨 찾는 제품 개념으로 다시 태어났다. 팸퍼스의 경우, 제품을 외부에서 내부로 보는 시각으로 접근했다. 그에 따라 P&G의 기존 접착식 기저귀보다 입는 방식의 기저귀가 유아들에게 훨씬 더 적합하다는 현실을 파악하게 되었다. 또 소비자들과 쌍방향 커뮤니케이션을 개선하기 위해 대화식 웹사이트 Pampas.com을 개설하고 모유수유부터 각종 육아에 관한 조언을 20개국 언어로 엄마들에게 서비스해주고 있다. 또 저소득 국가 소비자들을 소비자로 끌어들이기 위해 전략을 세웠다. P&G는 근본적으로 회사를 외부에서 내부로 건설해 갔던 것이다. 그 결과 2005년 매출액 기준으로 P&G의 상위 16개국 중 8개국은 개발도상국이 차지했다. 이런 시장들은 과거 성장률이 매년 겨우 1%씩 증가할 것으로 기대되던 곳이었다.

3장 혁신과 폐기

혁신을 위해서는 폐기가 선행되어야 한다

혁신은 드러커가 쓴 모든 글에 내재된 근본 사상이다. 전통적인 혁신 방식인 제품개발과 브랜드 파워의 확대 등에만 집중하는 것은 드러커가 보기에는 초점을 놓치고 있는 것이다. 당신이 진정 혁신을 하려면 고객의 기대를 근본적으로 바꾸어야 한다는 것이 드러커의 생각이다. 만약 당신이 혁신을 이해하지 못한다면 당신은 기업이 뭔지 이해하지 못하고 있는 것이다.

스타벅스는 드러커가 진정한 혁신이라고 간주한 것의 좋은 사례다. 1971년 단일 점포로 시작한 스타벅스는 2006년에는 37개국에서 1만2 000개 점포가 영업을 할 정도로 성장했다. 스타벅스 부사장 도로시 킴은 애초부터 스타벅스는 단지 좀 더 나은 커피를 만들기 위해 창업된 것이 아니라 집과 사무실 사이에 있는 정류소, 즉 사람들이 잠시 휴식을 취할 수 있는 장소로 만들기 위해 설립한 것이라고 한다. 스타벅스는 평균적인 레스토랑보다 더 나은 커피를 제공하는 데 그치지 않고 경험을 공유할 수 있는 즉석 공동체를 제공했다. 스타벅스는 지금은 무선 인터넷까지 접속할 수 있는 ‘언제까지 맘대로 머물 수 있는’ 분위기를 만들어 고객이 편히 쉴 수 있도록 했다. 스타벅스는 거실의 연장이 되었고, 낯선 도시에서 낯익은 만남의 장소가 되었으며 회사의 칸막이 사무실을 빠져나와 잠시 쉬는 파격적인 중간역이 되었고, 수업과 수업 사이 남는 시간에 인터넷을 검색하는 장소가 되었다.

애플은 높은 혁신 IQ로 출발한 또 다른 사례로, 아이포드를 선보이면서 우리의 기대치를 바꾸었다. 애플은 2001년 아이포드를 출시했고, 4년 내에 미국 사람들의 절반이 아이포드를 보유하거나 이용하고 있다. 애플은 사람들의 기대와 가치에 대한 그들의 정의를 바꾸었다. 더 이상 사람들은 CD 한 장에 노래 20곡을 담은 소니 워커맨으로는 만족할 수 없다. 아이포드보다 용량이 작은 녹음장치도 받아들일 수 없다. 오늘날 애플은 모든 사람을 무선으로 연결하겠다는 야심을 갖고 아이포드를 비디오로 만들 생각을 하고 있다. 드러커는 무엇은 혁신이고 무엇은 혁신이 아닌지 구분하기를 좋아했다. 드러커는, 혁신은 어제의 세계로부터 해방되는 것이며, 그리하여 내일을 창조할 자유를 확보하는 것이라고 믿고 있다.

성공적인 혁신을 위한 드러커의 네 가지 질문

드러커는 자신의 책 『미래 사회를 이끌어가는 기업가정신』에서 혁신을 우연하게 번득인 천재의 영감이 아니라 하나의 체계적인 훈련이라는 측면에 초점을 맞추었다. 1985년 출판된 이 책은 뉴욕 대학교에서 가르쳤던 ‘최고 경영자를 위한 혁신 코스’에 기초를 두고 있다. 20년도 더 지난 오늘날에도 이 책은 놀라울 정도로 기업 현실과 적합한 책으로 팔리고 있다. 혁신에 관한 드러커의 네 가지 질문은 다음과 같다. 1. 당신은 혁신을 추진하기 위한 자원을 확보하기 위해 먼저 무엇을 폐기해야만 하는가? 2. 당신은 기회를 체계적으로 탐색하고 있는가? 3. 당신은 아이디어를 실천적인 해결책으로 전환하기 위해 규율이 잡힌 프로세스를 사용하고 있는가? 4. 당신의 혁신전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하고 있는가?

폐기를 추진해서 성공한 사례로 거대 제지회사 킴벌리클라크가 있다. 100여 년 동안 킴벌리클라크는 미국과 해외에 제지공장을 보유하고, 대부분 도피지(coated-paper)를 제조하고 있었다. 1972년 다윈 스미스가 CEO에 취임했다. 킴벌리클라크는 역사적으로 제지공장에 아주 많이 투자를 해왔지만, 스미스는 제지사업이 평범한 사업에 지나지 않는다고 판단하고 제지공장들을 대부분 처분하기로 결정했다. 그리고 여유자금을 크리넥스와 하기스 두 가지 상표에 집중 투자했다. 두 제품 라인 모두 잠재력이 높았지만 회사 내의 지지는 부족했다. 스미스는 킴벌리클라크가 그때까지 성공적으로 해왔던 모든 사업을 폐기하는 엄청난 위험을 감행했다. 회사 안팎에 걸친 비난의 목소리는 조금도 가식이 없었고, 스미스의 계획은 어리석고 또한 스미스는 바보라고 조롱했다. 월스트리트의 분석가들은 주가를 하향 평가했다. 특히 《포브스》는 스미스의 계획을 맹비난했다. 33년이 지난 후, 10억 달러 미만이었던 킴벌리클라크의 매출은 150억 달러로 도약했고, 《포브스》는 당시의 비난 기사를 취소하는 기사를 게재했다. 2006년 킴벌리클라크는 한때 경쟁 상대였던 스콧제지를 인수했고, 자사의 8개 사업 부문 중 6개 부문에서 P&G를 앞서고 있었다.

기회의 일곱 가지 핵심 원천들

기회의 일곱 가지 원천들은 1) 예상치 못한 것, 2) 산업과 시장의 불균형, 3) 프로세스상의 취약점, 4) 불일치, 5) 인구구조의 변화, 6) 지각의 변화, 7) 새로운 지식 등이다. 이 원천들을 집합적으로 사용하면 사실상 모든 혁신 기회의 대다수를 검토하게 된다. 드러커는 기회를 진정한 가치로 전환하기 위해서는 규율이 잡힌 프로세스가 필요하다는 사실을 1950년대 처음으로 발표했다. 그의 아이디어는 지금도 여전히 놀라울 정도로 시의적절하다. 2006년 미국경영협회는 2000개 회사를 대상으로 조사를 했고, 회사가 당면한 가장 큰 도전은 혁신을 추진하기 위한 ‘규율이 잡힌 프로세스’의 창출이라는 사실을 파악했다. 규율이 잡힌 프로세스란 기회에 대한 정의 혹은 아이디어의 창출에서 아이디어를 고객과 더불어 실천하는 것에 이르는 전체 프로세스를 의미한다.

GE의 혁신 전략

GE는 듀폰 및 P&G와 더불어 1917년 이후 《포브스》가 선정한 100대 기업 명단에 등재되는 단 세 개의 회사 중 하나다. GE는 철저하게 혁신적인 기업이고 또 진출해 있는 시장 전반에 걸쳐 뛰어난 성과를 내고 있다. GE는 혁신 활동에 드러커 식 접근방식을 채택하고 있다. 경쟁사인 지멘스는 혁신에 대해 좀 더 좁은 범위의 관점을 갖고 있었고 결과도 GE와는 매우 다르다. GE와 지멘스는 닮은 점이 많다. 둘 다 기술적 탁월성을 바탕으로 창업되었고, 엄청난 규모의 글로벌 기술 복합기업으로 성장했다. 두 기업 모두 내부에서 성장한 경영자들을 중시하며 최고 경영자의 교체율이 매우 낮다. 하지만 두 기업 사이에는 근본적인 차이점이 있는데, 스스로를 재빨리 재창조하는 과제에서 GE의 민첩성과 지멘스의 느린 대응이 대조적이다. 그 결과 지멘스는 광범한 과학적 능력을 갖췄지만 GE가 이룬 성공을 한 번도 따라가지 못하고 있다. 1995년에서 2005년까지 GE는 지멘스보다 두 배나 빠르게 성장했고 이익은 거의 세 배나 되었다.  

GE는 창업 다음해인 1893년 공황을 맞아 거의 도산 위기에 빠졌다. 그 위기를 벗어나기 위해 GE는 회사의 전략을 완전히 바꾸어 고객의 문제를 해결하는 데 혁신의 초점을 맞췄다. 애석하게도 에디슨은 훌륭한 발명가였지만 훌륭한 경영자는 아니었다. 에디슨 대신 전문경영자를 채용하기로 한 대주주 J. P. 모건은 에디슨에게 회사를 떠나라고 요구했다. 거의 도산 지경이었음에도, GE는 여전히 제품에 초점을 맞추고 혁신을 장려하는 문화를 창조했다. 잭 웰치는 1981년부터 2001년까지 GE의 CEO였다. 전통적인 GE의 혁신 문화를 바탕으로 웰치는 GE가 글로벌 경쟁자로서 선두를 유지할 수 있도록 하기 위해서 회사의 조직과 기업 문화를 완전히 재창조했다. 웰치 전략의 중심은 드러커의 ‘폐기를 통한 혁신’을 바탕으로 회사를 개조하는 정책이었다. GE는 어떤 사업에서도 1위 또는 2위를 해야만 하고, 만약 그렇지 않으면 그 사업은 구조조정하거나 매각, 혹은 폐쇄했다.

반면 지멘스는 1971년까지도 지멘스 가문의 후손들이 운영하고 통제했다. 아마도 그것 때문에 회사가 재창조와 변화를 추구하는 문화를 도입하지 못한 것 같다. 또 지멘스는 1966년까지 기업을 공개하지도 않았다. 외부 주주의 압력이 없었기 때문에 지멘스는 단기적인 이익을 무시하고 장기적인 사업 활동을 추진할 수 있었다. 지멘스는 일차적으로 규제가 심한 시장인 공공부문의 고객들과 접촉하면서 개발된 문화를 갖고 있었으며, 그 결과 사내에 무사안일과 공무원과 같은 태도가 형성되었다. 지멘스 경영자들은 또한 반기업 정서가 매우 강한 독일에서 사업을 해야 했는데, 독일은 고금리, 지나친 복리후생비, 완벽한 고용안전에 대한 권리를 적극적으로 방어하려는 강력한 노동조합이 지배하고 있었다. 그로 인해 지멘스는 1990년대 세계적인 규제완화와 훨씬 더 강화된 글로벌 경쟁의 물결을 제대로 준비하지 못했다.

4장 협력과 오케스트라 조직

협력하는 조직만이 살아남는다

협력에 대한 드러커의 생각은 지금도 엄청나게 중요하다. 그는 고객들에게 그들이 필요로 하는 것을 제공하려면 두 가지 규칙을 따라야 한다고 믿었다. 첫째, 우리는 오직 우리가 가장 잘하는 것, 다시 말해 우리의 강점을 활용해야 한다. 둘째, 우리가 가진 가장 강력한 능력을 초월하는 것까지를 포함하여 고객이 필요로 하는 모든 것을 제공하기 위해 우리는 다른 사람과 협력해야만 하고, 때로는 심지어 우리의 경쟁자이지만 그들이 가장 잘하는 것으로 우리의 강점을 보완해줄 수 있는 사람들과도 협력을 해야만 한다. 이런 협력은 그야말로 높은 수준의 요구임에 틀림없다.

2005년 봄 필자는 캘리포니아 주의 Myelin Repair Foundation(MRF)이라는 의료분야 연구소를 방문했다. MRF는 다중세포경화증에 대한 치료법을 개발하고 있는 혁신적인 비영리연구단체다. MRF는 설립된 지 2년이 채 안 됐지만 드러커의 가장 중요한 아이디어를 실현하게 될 협력모델임에 틀림없다. 미국에는 다중세포경화증 환자가 40만 명가량 되며 MRF는 이들 환자들을 치료하는 본거지가 될 것이다. 다중세포경화증은 신경세포에서 발육되어 신경의 신호를 전달하는 신경섬유인 축색돌기를 감싸고 있는 지방과 단백질 성분인 미엘린을 공격한다. 미엘린 절연체에 흠집이 생기면 신경의 신호전달은 느려지고, 왜곡되고, 중단된다. 권위 있는 미국국립보건원에서 다중세포경화증 연구를 위해서 매년 5천만 달러를 지출하고 있는데도 완벽한 치료법이 나오려면 앞으로도 30년 내지 50년은 더 걸린다고 한다.

MRF의 접근방식은 연구분야에서의 장벽을 쌓고 있는 두 가지 오랜 관행에 대해 도전장을 내밀고 있다. 첫째, MRF는 자신들의 연구논문들이 오직 발표된 후에만 결과물을 공유하는 독립적이고도 경쟁적인 연구단체들을 상호 연결하고 있다. 각자 다른 대학에서 근무하는 신경과학자 다섯 명이 팀을 이뤄 의학연구를 연구계획 단계부터 공유하면서 협력 방식으로 추진하고 있다. 둘째, MRF는 치료 단계마다 환자들과 협조하고 있다. 이는 최고의 연구자들마저도 하지 않았던 방식이다. 연구팀의 회합에는 연구자와 연구기금 모금자뿐만 아니라, 다중세포경화증으로 가장 고통을 받고 있는 환자들도 참석한다. 환자들의 참석은 연구의 초점을 어디에 맞추어야 할지에 대해 새로운 관점을 제시했고 또한 연구자들을 독려하는 효과가 있었다.

스콧 존슨은 MRF를 설립하면서 만 5년 내에 미엘린을 고치는 치료법을 완성한다는 목표를 세웠다. 과학자들에게 고객이 최우선이라는 인식을 심어주기 위해 MRF가 개최하는 거의 모든 회의에 최소한 한 명의 다중세포경화증 환자가 참석한다. 전문가들은 축색돌기에 대해 더 이상 추상적으로만 연구하지 않는다. 그들은 무서운 질병으로 고통받는 동료 인간을 함께 다루고 있는 것이다. MRF는 미엘린을 치료하는 방법을 집단적으로 연구하기 위해 5개 대학의 연구센터들과 연결망을 갖고 있다. 지리적으로 멀리 떨어진 과학자들이 정규적인 커뮤니케이션을 하도록 화상회의가 매달 열렸고 대면회의도 넉 달에 한 번 열렸다. 그 회의를 통해 각종 정보와 연구 진행과정을 각 연구원들끼리 공유할 수 있도록 했다. MRF가 채택한 연구 모델은 드러커가 『자본주의 이후의 사회』에서 서술한 것을 많이 반영하고 있는 것으로 보인다. MRF의 연구원 사이에 추진되는 노력, 뒤이은 증폭 효과, 그리고 가속적인 활동들은 머지않은 장래에 다중세포경화증의 치료법을 발명할 가능성을 획기적으로 높이고 있다.

스콧 존슨은 연구소들을 서로 연결시키고, 또한 학계를 제약회사들과 연결시키는 능력이 필요하다고 느꼈다. MRF는 자사의 주요 기능을 과거에는 한 번도 연결한 적이 없는 의료 연구 분야의 다양한 조직들을 오케스트라처럼 편성하고 조정하는 것으로 규정했다. MRF가 오케스트라처럼 조직을 운영한다는 것은 연구비를 확보하고, 연구계획을 지원하고, 연구소들 사이를 연결하고, 자원을 제공하고, 필요한 것이 무엇인지 예상하고, 연구 활동에 대한 새로운 협력적인 접근 방법을 정착시키는 데 필요한 건강한 환경을 제공하는 것을 의미한다.

레고 월드에서 성공하기 위해서 당신은 ‘협력’해야만 한다. 당신은 조직 외부에서 자원을 개발하지 않으면 안 된다. 누구도 섬이 될 수 없는 것처럼 어떤 기업도 스스로 고립해 존재할 수 없다. 드러커는 성공적인 협력 조직의 특성을 다음과 같이 요약했다. 1. 최고의 직원을 끌어들이는, 일하고 싶은 회사로 정평이 나 있다. 2. 유연하고 쉽게 적응할 수 있는 인프라와 고도로 유연한 원가구조를 갖고 있다. 3. 잠재적인 경쟁자들을 제휴관계로 전환할 수 있는 실용적이면서 정치적이고 병참적인 해결책을 보유하고 있다. 4. 최종 소비자들의 기대를 구체화하는 산업 표준을 결정하여 영향력을 발휘한다. 5. 전반적으로 좋은 인상을 형성하고 지역 사회와 일체감을 유지한다. 드러커의 모든 업적의 핵심은 ‘관계’를 절대적으로 존중하라는 것이다.

5장 사람과 지식

경영은 인간에 관한 것이다

드러커는 경영에서 인적 자원의 중요성을 처음으로 강조한 사람이다. 드러커는 기업은 비영리단체를 포함해 주주와 이해관계자뿐 아니라 종업원, 고객 등 사람을 먼저 생각하지 않으면 안 된다고 자신의 전 생애와 모든 연구 활동을 통해 거듭 강조했다. 드러커는 기업을 민주주의 체제의 번영과 존속을 이끄는 핵심적인 기관으로 보았기 때문에 자신의 저술과 각종 활동을 인간과 관련된 문제 해결에 집중적으로 초점을 맞추었다.

미국의 전 재무장관이자 세계 2위의 알루미늄 회사 알코아의 전 CEO인 폴 오닐은 한때 드러커의 제자였는데, 자신이 기업 세계에서 성공한 데는 많은 부분이 은사인 드러커의 덕분이라고 공을 돌렸다. 폴의 경영 철학은 ‘당신이 매일 만나는 모든 이가 존엄성과 존경심을 갖고 당신을 대접해주고 있는가?’, ‘당신은 자신이 필요로 하는 것들, 예컨대 교육, 훈련, 격려, 지원 등을 제공받고 있으며 그래서 당신도 조직에 공헌하고 있는가?’, ‘조직의 다른 구성원들도 당신 역시 그런 식으로 일을 하고 있는 줄 알고 있는가?’의 세 가지 질문에 아무 주저 없이 매일 “그렇다”고 답할 수 있는 것이라 했다. 위 세 가지 질문은 50년 전 드러커가 강의했을 때 폴이 노트에 기록한 것이다.

알코아를 경영할 때 폴은 회사를 세계 최초 무재해 작업장으로 만들고자 했고 실천에 옮겼다. 폴은 “어떤 기업이든 간에 가치를 생산하는 것은 사람이고, 사람은 자신이 수용하는 일련의 가치와 증명된 아이디어, 그리고 원칙에 부응하여 믿기지 않을 정도로 높은 성과를 산출한다”는 것을 알고 있었다. 1987년에서 2000년 사이, 알코아의 근로자 100명당 작업 손실률은 1.87에서 0.15로 줄어들었고, 생산성은 3배가 증가되었으며, 품질에 대한 클레임은 10분의 1로 감소되었다. 재무적 성과도 뒤따랐다. 1986년 매출 46억 달러와 순이익 2억 6400만 달러의 위험스런 회사에서 폴이 은퇴한 2000년 말에는 매출 299억 달러와 15억 달러의 순이익을 달성했고, 주식 가치는 800%나 상승했다. 알코아의 발전은 계속 되었고 2005년 작업 손실일은 0.09로 떨어졌다. 이는 미국 산업 평균 보다 18배나 높은 숫자였다.

사람과 지식에 관한 드러커의 다섯 가지 질문

사람이 곧 기업이다. 사람은 당신 회사의 주요 기능이자 다른 회사와 고객들과의 연결고리이다. 사람은 당신 회사가 가진 지식이고, 당신이 변화하는 기회와 자원에 접근하기 위한 수단이다. 드러커는 “당신의 조직을 남다르게 만드는 것은 당신의 조직이 평범한 종업원들로 하여금 비범한 일을 수행할 수 있도록 하는가의 여부에 달려 있다. 그리고 그것은 일차적으로 사람이 그들의 강점을 발휘할 수 있는 직무에 배치되어 있는가에 달려 있다”고 말했다. 

사람과 지식에 관한 드러커의 다섯 가지 질문은 다음과 같다. 1. 당신의 조직에 적합한 사람은 누구인가? 2. 당신 회사는 종업원들에게 그들이 가진 목표달성능력을 최대한 발휘하도록 하고 그들이 조직의 성공에 공헌하도록 필요한 수단을 제공하고 있는가? 3. 당신 회사의 조직 구조와 업무 프로세스는 사람을 존중하고, 또 인적자원에 투자하는 제도를 갖고 있는가? 4. 지식에 대한 접근수단이 당신 회사의 업무처리 방식에 포함되어 있는가? 5. 사람과 지식을 위한 당신의 투자 전략은 무엇인가?

드러커는 항상 “경영은 인간에 관한 것이다”라는 믿음을 갖고 있었고, 회사란 그 속에서 근무하는 인간 그 자체이며, 특히 그들의 지식이나 능력, 그들의 관계가 곧 회사라고 믿고 있었다. 그 세계에서 종업원을 존중하고, 또 종업원에게 투자하는 것은 그 어느 때보다도 중요하다. 사람과 지식에 관한 결론은 다음의 네 가지로 요약할 수 있다. 1. 기업에 종사하는 인간은 종업원으로서만 그치는 것이 아니라 그 이상이다. 그들은 당신의 회사가 시장에 제공하는 지식, 능력, 관계를 구현하고 있다. 조직은 종업원들이 조직에 의존하는 것보다 더 크게 종업원들에게 의존한다. 사람은 회사가 투자하는 대상으로는 가장 중요하다. 2. 사람들로 하여금 그들의 잠재력을 이끌어내도록 하고, 그들의 목표달성능력을 최대로 발휘하도록 하고, 조직성과에 공헌하도록 도와주는 것은 조직의 성공과 실패에 중요한 영향을 미친다. 자기경영을 하는 지식근로자들로 구성된 조직에서 ‘명령과 통제’는 진부한 것이 되었다. ‘신뢰와 지원’이 열쇠다. 3. 성공적인 팀은 한 가지 프로젝트를 마친 후 일반적으로 해체되지만, 지식 조직은 프로젝트들을 거듭 새로 시작하고, 또 추진하지 않으면 안 된다. 4. 기업이 존속하려면 줄곧 가치를 창출할 수 있도록 끊임없이 지식을 적용하고 통합해야 한다.

6장 의사결정

훌륭한 의사 결정이 부를 창조한다

레고 월드에서는 지식근로자들과 수많은 협력자들이 기업에서 중요한 임무를 맡고 있으며, 경영자들은 그들을 가까이서 감독할 수가 없다. 경영자들은 효과적인 의사결정을 하면서 오직 그들이 능력을 발휘하도록 도와주고 지원할 수 있을 뿐이다. 부하 직원들의 책상을 위에서 감시하면서 꼼꼼히 일을 챙기는 회색 정장 차림의 경영자 시대는 끝났다. 오늘날 엄청난 양의 정보와 지식 덕분에 좁고도 까다로운 미래의 경로를 규정하는 의사결정을 내리고, 또 결정사항을 실행하는 게 한결 더 쉽다고 할 수 있다. 그러나 오히려 시장의 빠른 변화 속도와 가치 사이의 불분명한 경계 때문에 의사 결정이 매우 어렵다.

드러커는 최고경영자가 관여하지 않으면, 의사결정 책임은 현장을 가장 잘 알며 행동지점에서 가장 가까운 하위 경영계층으로 내려가기 때문에 조직은 더 효율적으로 움직인다고 강하게 믿고 있었다. 그런 경우 상급경영자가 할 일은 책임을 공개적으로 적절하게 할당하는 것이다. 의사결정을 위임할 때 핵심적인 고려 사항은 ‘의사결정 책임이 조직 구조상 어느 정도까지 하부로 내려갈 수 있으며, 그렇게 하고도 여전히 유효할 것인가’다. 그에 대한 답은 의사결정자가 문제의 상황, 또는 관련 기능이나 분야에 대해 충분한 지식과 경험을 갖고 있는 한 아래로 내려가되, 담당경영자의 권한이 관련 기능이나 분야를 관리의 대상으로 포함할 정도로 충분히 높아야 한다. 의사결정이 적절한 경영계층에서 내려지도록 보증하면, 조직은 과업을 더 쉽게 실행할 수 있고, 일반적으로 더 질 좋고 풍부한 정보를 가지고 의사결정을 할 수 있다. 또한 의사결정은 행동으로 변환되도록 확실히 보장되어야 한다. 행동으로 옮겨지지 않으면 진보는 있을 수 없다. 의사결정은 앞으로 나아가는 경로 위에 있는 하나의 단계다. 즉 앞으로 두 단계 나아갔다가 한 단계 뒤로 물러나서 배우고, 적절하게 적응하는 단계로 취급되어야 한다. 

도요타는 어떻게 의사결정을 하는가

도요타는 세계 최대 회사들 중 하나다. 2003년에 도요타는 포드를 제치고 세계 제2위의 자동차 회사가 되었고, 2006년에는 자체적으로 10% 성장을 예고하고 있으므로 조만간 GM도 추월할 것으로 기대된다. 도요타는 미국 기업을 제외하고는 《포춘》이 선정한 세계에서 최고로 존경받는 회사 명단에 3년 연속 최고위 등급으로 올라 있다.

1926년 도요타 자동직기 제작소로 창립된 이 회사는 제2차 세계대전 직후 일본이 재건에 힘쓸 때에 실질적으로 성장하기 시작했다. 경쟁은 치열했고 자본축적도 너무 어려웠으므로 도요타는 부품을 구입하고 자동차를 조립하는 시간과 판매 후 대금을 수취하는 시간 사이를 최소화하기 위해 할 수 있는 모든 조치를 다했다. 그로부터 도요타가 자랑하는 ‘JIT’ 생산방식이 탄생했다. 그러나 한편으로 아무도 사지 않을 자동차를 생산하거나 제대로 가동하지 못할 공장을 건설하는 것은 어렵게 축적한 자본을 낭비하고 재난을 초래하는 용서할 수 없는 실수다. 도요타에서는 회사의 어떤 의사결정도 즉각적이면서 문제없이 실행하기 위해서, 모든 관련자가 참여한 집단 토론과 검토를 거쳐 주의 깊게 의사결정이 내려졌다.

도요타는 자사가 언제나 더 잘할 수 있고, 더 잘해야 한다고 믿고 있으며, 변화는 위협이 아니라 기회라고 믿고 있다. 당면과제가 문제인지 기회인지 혹은 둘 다인지에 관계없이 도요타는 사전준비를 위해 많은 시간과 노력을 투입한다. 2003년 도요타는 당시 북미 시장에서 수입품으로는 지배적인 모델이었던 혼다자동차의 오디세이와 경쟁하기 위해 자사의 미니밴 시에나를 다시 디자인했다. 당시 프로젝트의 책임 엔지니어 유지 요코야는 시간을 내어 미국과 캐나다 전체 주와 멕시코의 많은 주를 직접 드라이브했다. 신형 시에나는 캐나다의 도로, 미국인들의 여행 거리, 미국인들이 필요로 하는 저장 능력 등과 관련하여 한결 더 적절한 기능을 갖고 있다. 또 일본 엔지니어가 직접 북미를 방문하지 않았다면 발견하지 못했을 여러 가지 작은 차이들과, 아웃사이드인 퍼스펙티브가 아니었다면 북미의 경영자가 초점을 맞추지 못했을 온갖 독특한 특징들을 포함하고 있었다. 《자동차와 드라이브》는 재설계된 2004년형 도요타 시에나를 그 해 최고 미니밴으로 선정했다.

자신이 직접 가서 살펴본다는 것은 문제 혹은 기회가 어떻게 스스로 모습을 드러내는지 경영자가 이해하도록 도와준다. 도요타에서는 목표나 예상 결과를 의도적으로 높게 설정한다. 5~10%가 아니라 50~60% 개선이라는 목표를 설정하여 도요타는 그 해결책이 단지 표면적인 문제만 해결하는 데 그치는 게 아니라 진정한 구조적 변화를 초래하도록 확실히 보장한다. 도요타는 목표들을 상호 모순이 되도록 짝을 이루는 방식으로 제시하여 최종 목적의 수준을 더 높이기도 한다. 의사결정을 완료하고 나면, 도요타는 굳센 계획자이면서 재빠르게 목표를 달성하는 행동자다. 도요타는 새로운 자동차의 개념 제안에서 생산에 이르기까지 전 기간을 단 12개월로 단축하는 데 성공했다. 이는 거의 모든 자동차 회사가 소요하는 기간의 절반에 해당한다. 이런 민첩성이 안겨주는 이득은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 너무나도 효과적인 의사결정 덕분에 도요타는 고객의 요구를 예상하고 재빨리 대응할 수 있고, 고객이 필요로 하는 것을 충족시키기 위해 끊임없이 혁신할 수 있다.

7장 CEO의 역할

드러커가 즐겨 말한 것처럼 우리 모두가 각자 CEO다. 우리는 자신의 내일을 창조하는 일에 열정을 바칠 수 있으며, 또 그래야만 한다. CEO들은 리더십, 즉 전략적 리더십과 도덕적 리더십, 인간적 리더십을 발휘해야만 했고, 균형을 잡아야만 했다. 무엇이 진정 위대한 CEO를 만드는가에 대한 드러커의 사상을 한마디로 요약하면 아마도 ‘용기’일 것이다.

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

CEO는 회사의 모습을 결정짓고, 새로운 기회와 현실을 정의하고 창출하고, 조직을 좀 더 민첩하고 경쟁력 있게 만든다. CEO는 조직의 개성을 육성하고 형성하므로, CEO자신의 개성이나 브랜드는 불가피하게 회사에 스며들게 된다. 드러커는 CEO가 모든 방면에서 영향을 미친다고 주장한다. 그 주장은 윤리적 기준도 포함한다. 실적이 좋지 않은 CEO는 책임을 진다. 회사에서는 누군가가 책임을 져야만 한다. 그것이 우리에게 CEO가 있는 이유다.