[콘텐츠의 미래]- 파트 2 콘텐츠의 함정에서 벗어나기_쳅터11~19

[비트겐슈타인1]

미넬발제_콘텐츠의미래_파트2_20190517(목)

콘텐츠의 미래

바라트 아난드 지음 l 리더스북 펴냄

PART 2 콘텐츠 함정 벗어나기(쳅터11~13)

제품 연결 관계

열쇠는 제품들 사이의 연결 관계를 관리하는 것. 오늘날 모든 비지니스에서 중요하다. 기존의 묶음 해제, 제품 중심, 핵심 역량이라는 원칙에 반하는 것이다.

CD판매 감소 현상의 변화는 ‘음악 산업의 죽음’ 등으로 예견 되었으나 업계에 색다른 상황이 나타났다. 라이브 콘서트의 입장권이 1981년 13달러에서 2014년 71달러 상승, 콘서트 수익이 증가한 것이다.(228, 그림9)

인터넷이 새로운 라디오가 됐고 불법 다운로드는 별 문제가 되지 않았다. DC의 경우 한 장 당 수입이 1달러인 반면 입장료 100달러 짜리 공연은 가수의 몫으로 50달러 이상이였다. 진정한 수입원은 콘서트였다. 자통신법 규제 완화됐던 미국이나 규제를 풀지 않았던 캐나다나 유럽도 같은 현상이었다. 일부 밴드만 한정된 것도 아니고 영화, 스포츠 경기의 입장료도 오르긴 했지만 절반 수준이고 프로모터의 이윤율 때문에 입장권 가격이 오른 것도 아니었다. 비용증가도, 가수의 스타성도 아니었다.

보완재 역전 현상이 만든 시너지 였다. 보완재란 사용자가 두 가지 제품을 함께 사용하는 데서 얻는 가치가 두 제품을 따로따로 사용할 때 얻는 각각의 가치를 덧한 것보다 크면 두 제품은 보완제다. 케첩과 핫도그 처럼. 음악 산업과의 연관에서 보면, 둘 중 하나의 가격이 떨어질수록 나머지 제품의 수요는 더욱 증가한다. 파일 공유가 늘어나며 CD 가격이 떨어지자 음악을 즐기는 사람들이 많아졌고, 그들이 라이브 콘서트로 향하게 된 것이다. 인터넷이 활성화되면서 파일 공유가 폭발적으로 늘어났고 CD가 라이브 콘서트의 이상적인 보완재 이자 광고 도구가 된 것이다. 이는 가치의 이동과 재분배에 의한 산업의 변화로 재분배가 일어났을 뿐이다.

보완재의 적절한 가격책정은 싸면 좋고 공짜면 더 좋다. 아이팟의 초기 성공은 소프트웨어 보완재인 아이튠즈 소프트웨어를 PC에도 설치할 수 있게 함으로써 아이팟을 초대형 컴퓨터 플랫폼과 호환할 수 있게 만들었다. 다른 종류의 MP3 플레이어를 사면 음원을 다운받기 위해 종종 이름도 들어본 적 없는 별도의 사이트를 찾아야만 했다. 한 곡에 99센트를 받으면 그중에서 약 70센트는 녹음 실로 나머지 20센트는 시용카드 수수료로 나갔기 때문에 결국 애플은 10센트 정도를 손에 쥐는 셈인데, 이윤을 남기지 않는 아이튠즈의 치밀함이다. 한 업계 전문가는 말했다. “아무데서나 무엇이든 플레이할 수 있게 된다면 소비자가 전자기기 기업은 확실히 승기를 잡을 수 있겠지만 콘텐츠 기업은 재앙을 맞이할 가능성이 있다.”

애플은 뛰어난 하드웨어를 대량 생산하던, 자사 제품 가격을 높게 책정하던, 소유권의 장벼을 세우던 기업에서 (음악) 콘텐츠와 소프트웨어를 적극적으로 활성화시키는 기업으로, 자사 보완재의 가격을 낮게 책정하는, 소유권의 장벽을 언제 허물어야 할지를 아는 기업으로 바뀌었다.

CHAPTER 14 보완재의 4가지 교훈: 디지털 거인들의 전쟁에서 깨달은 보완재의 경제학

교훈1_비전을 좁히지 말고 넓혀라: 지난 수십 년간 경영 세계에서는 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 찬양했다. ‘단신이 가장 잘하는 일을 하라’, 더 나은 핵심 제품을 만들어서 높은 가격을 책정하라‘고 충고했었다. 그러나 타이어 제조업체의 레스토랑 가이드 제공한 경우는 먼 곳에 있는 음식점이라도 해도 차를 타고 달려가도록 자극이 되었고 미국과 영국의 일부 극장들은 어린아이 돌봄서비스를 제공하면서 각격을 올리고도 더 많은 관람객을 불러들였고. 아마존의 킨들의 성공은 사용자에게 무선 데이타 서비스를 무상으로 공유기 없이 다운받을 수 있도록 했기 때문이다.  

반면 2009년 인도의 다국적 기업인 타타자동차는 나노 출시 실패는 굉장한 자동차 만드는데만 집중하느라 보완재의 결여를 초래에 있다. 딜러 연결망의 허술, 융자 및 보증 프로그램이 제한적, 시운전의 불편함. 따라서 ‘어떤 보완재가 있으면 유용한가?’라는 질문을 해야 한다. 성장과 혁신은 더 나은 콘텐츠 제공이 아니라 더 좋고 싼 보완재와 제품 간 연결 관계에서 정장과 혁신이 생겨나는 것이다.(p249 그림11) 애플의 경우 아이폰 사용자들이 스마트폰을 하드웨어의 보완재인 앱을 사용하는 대에 55퍼센트 이상의 시간을 할애한다는 것을 발견하고 출시 1년만에 50퍼센트의 이상의 가격인하를 단행했고, 동시에 ‘앱스토어’를 만드어내어 ‘보완재 생산’을 모두에게 ‘개방’했다. 다운로드가 3일 만에 1,000만을 넘었고 2년이 후 5만 명이 넘는 독립 개발자들이 약 10만 개에 달하는 앱을 만들어 냈다. 후발 주자인 구글은 상대방이 써먹었던 작전을 그대로 사용해 적을 무찌른다는 계획을 세워 하드웨어 제조업자들의 경쟁을 부추기며 개발자들은 제약과 관리를 받지 않고 자사 플랫폼 앱을 만들어내게함으로써 2013년 6월 안드로이드로 시장점유률 75퍼센트를 넘어섰다.

교훈2_낮은 가격을 책정하되 어느 제품에 어떻게 적용할지 알아라다: 어떤 것이 보완재가 될 것인지를 면밀히 파악한 후 공급을 늘려야 위기를 피할 수 있다. ‘적절하게’란 대체 얼마를 말하는 걸까? 이는 협상 상대가 누구인지에 달려있다. ‘하드웨어는 낮게, 서비스는 높게’라는 기존의 규칙은 면도기나 프린터처럼 한 기업에서 하드웨어와 보완재를 모두 만드는 경우 효과적이다. 애플은 두 가지를 다 만들지 않았으므로 수십 명의 제품 제조업체와 협상한다. 보완재 가격 책정에서 갑의 위치에서 결정할 능력이 있었다. 자신의 경쟁적 우위를 차지하는 곳이 어디냐에 따라 가격을 달리 책정해야 한다.

교훈3_사업 초기에는 자사만의 독점적 보완재를 만들고 지켜라: 아이튠즈가 애플의 보완재였다면 불법다운로드는 업계 전체의 보완재였다. 바로 비독점보완재로써 모든 사람들에게 도움이 된다. 따라서 초기 전략을 유지할 수 없음을 인정하지 않을 수 없다.(p256 표8) 2012년 애플은 구글 앱스를 자사의 기본 앱에서 제거했는데 스마트폰 사용자의 25퍼센트가 사용하면서 보안재 제공자(구글)과의 협상이 악몽처럼 느껴졌을 것이다. 맵스를 제건한 것은 소프트웨어의 질적인 면에서 어리석은 선택이지만 본완재 관리면에서는 애플의 선택에 타당하다.

교훈4_가치 창출의 기회를 관리하려면 적과 친구를 제대로 구분하라: 중요한 것은 어떤 비지니스를 하고 있는지는 물론이고 그 비지니스가 다른 비지니스의 보완재가 될 수 있는지 없는지를 아는 것이다. 크게 유형을 나누자면 적을 친구라고 믿는 경우, 친구를 적이라고 믿은 경우, 적의 적은 친구라는 판단 등등의 경우가 있지만, 그림12(p263)에서 보여주는 것은, 단지 디지털 거인들의 핵심 사업 위치가 너무도 다르다는 것이 ‘아니라’ 각 기업마다 자신이 추구하는 가치를 위해 다른 기업에게 도움을 요청했다가 나중에 그 가치를 차지하려는 시도를 ‘선제적’으로 ‘적극적’으로 했는 사실 때문이다. 종종 도움을 요청했던 기업의 희생을 발판 삼기도 했다. 99센트와 DRM 없는 음원은 애플의 선택이었고, 9.99달러짜리 전자책과 자가 출판 그리고 낮은 가격의 하드웨어는 아마존의 선택이었다. 각 핵심 사업 가치를 키우기 위한 전략은 물론이고 보완재의 가격을 낮추려는 혹은 일상용품처럼 누구나 손쉽게 사용할 수 있도록 하려는 의도가 연관되어 있다.

미래는 자신이 무엇을 만드느냐가 아니라 인접 상권에 존재하는 가치 창출 기회를 얼마나 효과적으로 관리하느냐에 달려있다. 그렇지 않으면 보완재가 그들의 희생을 발판 삼아 그 가치를 잡아채갈 것이다.

CHAPTER 15 전통 제품 vs. 디지털 제품: 위협의 진짜 원인을 알면, 숨겨진 금광이 보인다: 음악 산업이 범한 오류는 터널 비전 현상이고 두 번째는 원인과 결과의 혼동이다. [그림13]과 [그림14](p266, 267) 은 제품 교체 주기를 맞아 새로운 포맷의 등장과 함께 각 제품이 대체되는 모습을 보여준다. 음악업계의 임원들은 ‘상관관계’와 ‘인과관계’를 구분하지 못하는 실수를 저질렀다. 실제로 아무 관계 없을 수도 있는데 말이다. 통계학 용어로 ‘도구 변수’을 찾는 것으로 ‘원인적 효과’를 밝혀낼 수 있을 것으로 기대했으나 파일 공유와 CD 판매 사이의 연관성을 증명하는 통계 수치가 0으로 나오므로 해서 인과관계가 성립하지 않는다는 결론이다. 이는 해적행위 근절에 온 힘을 쏟은 것과 CD 보존 강조가 실수였음을 증명한 것이고 음악 산업은 아직도 정확한 원인을 밝혀내지 못하고 있다.

콘텐츠가 공격받고 있다는 잘 못된 믿음에서 비롯된 ‘대항하라’의 대응이 MTV, 뮤직 비디오, VCR, DVR 등이 정말 위협이 됐을까? 오히려 홍보 도구로 작용하거나 별로 변한 것이 없었다. 연결 관계 인식에 서투른 이유는 보존 본능에서 연유한 핵심 제품의 가치를 보존하기 위한 자연스러운 반응인데, 보완재는 법과 경제 사이에 차이가 존재한다는 점을 인식하지 못하고 법적 조치를 유일한 해결 수단으로 생각했기 때문이다. 언어 문제로 ‘산업 융화’, ‘초경제’, ‘파괴’등의 말 속에 통하는 뜻은 신기술의 위협에 무슨 조취를 취하는 것이 좋겠다는 뜻이다. 기업의 관리자에게는 실전이고 불안을 뜻한다. 이런 현상을 경제학자들은 대체제개념을 활용해 정리해놓았다. ‘대체제’는 보완재와 정반대다 가격이 더 낮거나 더욱 널리 사용되는 어떤 제품이나 서비스가 당신의 핵심제품에 대한 수요를 감소시키면 그 제품이 대체재다. 그러나 정의만 보고 대체재의 실체를 알 수 없다. 블랙앤데커의 경쟁자는 보슈, 크래프츠맨, 마키다였지만 실제로는 이케아와 저렴한 렌탈 가구 또는 접착제 등이다. 심지어 넥타이도, 어버이 날, 크리스마스, 남편, 사랑하는 사람에게 주는 선물의 대체재이므로 고객의 입장에서 대체제를 조심하라고 하면 기회가 아닌 위협으로만 받아들이는데, 부정적인 연결 관계의 관점에서 생각하도록 훈련받아왔기 때문이다. 자료의 문제는 모순되는 설명들을 구별하기 힘들게 하는데 있다. 종이 신문과 온라인 신문이 보완재인지 대체재인지의 구분은 동일한 독자들의 행동을 오랜 시간 관찰하고 새로운 포맷을 접했을 때 행동 패턴이 어떻게 다랄지는지를 확인 할 수 있어야 하는데 힘들다. 부정적인 연결 관계에 매몰되어 긍정적인 연결 관계를 이용할 가능성을 사장시키게 된다.

따라서 관리 능력에 따라서 대체재 혹은 보완재가 될 수도 있다. 기업은 새로운 보완재를 제안할 창의적인 방법을 생각해야 한다. 종이책-전자책, 묶움 할인 판매, 비슷한 모양의 티셔츠에 콘텐츠 더하기 등등(그림15, p285). 판타지 스포츠의 경우, 선수를 선택하기 위해 전 경기를 시청하게 되고 소셜미디어로 선수의 상태 점검, 웹사이트와 텔레비전(리그에 참여하지 않는 사람들보다 2시간 더 길다)으로 선수에 대한 조언, 선수 간 맞대결 스케쥴 확인, 친구들과 경기에 대한 채팅이 활발해졌으며 액세서리와 보완재도 덩달아 증가했다. NFL 판타지 리그가 보여주었듯이 전통 제품과 차별화시킬 방법에 대해 창의적으로 생각해보면 금광을 발견할 수도 있다.

APTER 16 스필오버의 은혜로움: 수억 달러 적자를 감수하고 폭스가 NFL 중계권을 인수한 이유

인도 TV의 시청률 1위는 지 TV였는데 <누가 백만장자가 되고 싶은가>라는 프로그램으로 스타TV가 이른바 일출효과 또는 스필오버 효과로 시청률 1위가 된다. 일단 시청자가 어떤 프로그램을 시청하게 되면 그 프로그램이 끝난 후에도 같은 채널에 머물 확률이 65퍼센트나 된다는 연구결과다. 리드인 효과(관성), 교차 광고 효과(노출된 프로그램 볼 확률 40퍼센트), 비슷한 프로그램 지속 방영, 익숙한 브랜드임으로 등의 이유로. 리드인 효과로 일어나는 도미노 효과는 방송사 전체의 성공으로까지 이어지는 강력한 힘이 있다. 시청자는 일단 마음에 드는 프로그램을 찾으면 그 방송사 주위에 계속 머무르게 되는데, 이러한 행동적 스필오버와 정보적 스필오버 현상은 어디에나 존재한다.

NFL 중계권이 계속 오르는 이유, 드라마는 1시간 늦게 봐도 별로 잃을 것이 없지만, 스포츠 경기는 1시간 늦게 보면 안 보는 것이나 마찬가지다. 시청자 집단의 크기가 스필오버의 효과에 영향을 주기 때문에 한 프로그램이 더 많은 시청자를 끌어들일수록 그 결과로 나타나는 스피오버의 규모도 점점 커진다. 히트 제품에 대한 과잉투자는 인가만으로 설명할 수 없다. 연결관계를 생각해야만 설명이 가능해진다.

CHAPTER 17 업혀가기 전략의 모든 것: ‘다빈치 코드’가 가져온 후광, ‘쿠쿠스 콜링’이 준 교훈: 부정적인 스필오버 효과 발생- 인기인이 없는 프로그램의 시청률 하락 및 광고료 하락 등. 정보 전달 역할의 스필오버가 극단적인 형태의 업혀가기 전략을 실행할 경우 콘텐츠가 아닌 스필오버에 완전히 의존하게 된다. 자신의 독창성으로 주목받을 자신이 없을 때 관심 끌기. 명성과 권위에 기대어 가기, 성공한 영화나 TV물의 속편이나 각색 작품에 투자, 권위있는 사이트에 게제, <그레이의 50가지 그림자>는 스필오버 효과가 디지털에서 인쇄로 인쇄에서 디지털로 흘러간 사례, 수직적 통합이란 콘텐츠와 유통이 통합 내지 결합되는 것을 말한다. ‘영합이전’효과. 콘텐츠 묶음판매. 제로섬 논리와 시너지 효과 논리.

스필오버와 업혀가기 전략은 모든 것이 특정 사건 이후에 발생한 연결 관계를 활용했다. 기회의 발생이 우연이기 때문에 그 계길르 예측하기가 힘들거나 불가능하다 따라서 연결 관계를 맺는 것이 간단치 않다. 콘텐츠 비지니스가 흘러오는 패턴을 보이는 데도 기업은 체계적으로 연결되어 있는 것처럼 취급한다. 바로 이런 이유로 연결 관계를 무작위적인 촉발 계기로 인식하기 보다 제조 공장과 판매 인력 사이의 시너지로 생각한다. 때문에 수많은 노력이 허망한 결과로 끝나고 만다.

  왜 그렇게 많은 기업들이 브랜드 충성도에 온 신경을 집중하는 것일까?

뜻하지 않은 변덕을 막기 위해서, 개별적 성공보다 지속적인 성공 가능성을 창출하기 위해서,

소비자 충성도 하나, 제품에 대해 알지도 못하면서 제품을 선택한다는 이유로 회사의 브랜드를 중심으로 전략을 짜고 마케팅 노력을 기울이는 데 중추적 역할을 한다. 채널이 많아지고 프로그램은 빠르게 변하는 환경에서 브랜드는 시청자들이 무엇을 보게 될지 예상하는 정보 전달자 역할을 한다. 즉 브랜드가 정보적 연결 관계를 제공한다. 자신이 좋아하는 프로그램을 볼 확률이 높아지는 것이다. 자신에게 무엇이 좋은지 알아내기 위해서 브랜드에 의존하는 것이 더욱 편리해서 이다. 기기가 중요한 것이 아니라 유스 케이스, 즉 시스템의 쓰임새가 중요하다. 신기술이 크게 증가하는 상화에서도 스필오버가 종종 보전되고, 때로 강화되기까지 하는 이유다.

CHAPTER 18 IMG의 영리한 다각화: 아널드 파머와 타이거 우즈를 이용한 1 + 1 = 3의 전략

CHAPTER 19 연결 관계의 논리 이해하기: 성공 법칙에 대한 기존의 관점과 태도를 모두 바꿔라

사업의 핵심이 사라지면 본능적을 탈출을 시도한다. 즉 사업의 다각화.

‘위험 관리’ 측면, 20세기의 다각화는 기업의 일상적인 요소였으나 1970년대에 매력이 사라지기 시작했다. 개선된 자본시장과 노동시장을 통해 얻을 수 있게 되었기 때문이다. 다각화의 할인현상 등 핵심 사업에서 너무 멀리 나가는 다각화는 효과를 거둔적이 거의 없고 너무 가까운 곳으로만 이룬다면 예상치 못한 변화에 제때 탈출하지 못하고 위험해 진다. 다각화를 정당화하기 위해 사용하는 전형적인 ‘풀 서비스’ 논리인 원스톱 쇼핑의 결과는 늘 실망스럽다.고객 자신의 힘을 쉽게 접근할 수 있는 무언가를 만들어내기 힘들기 때문이다. 그러나 인터넷 분석가들과 사업 전문가들이 태도를 바꾸며 말하길 고객들은 이미 그런 여건을 갖추고 있다. 단지 하나가 아니라 서로 다른 2개의 회사 형태로 갖추고 있을 뿐, 넷플릭스오 레드박스 처럼.

IMG가 성공의 비밀은 연결 관계에 있었다. 1970년대부터 유망주 발굴, 토너먼트 출전과 같은 각종 서비스 연결하면서 노골적인 업혀가지 전략 구사했고 잦은 노출로 좋은 조건으로 후원사와 계약하는 가능서을 높였다. 어느 시점에 최고점에 도달한 선수들에게 매코맥은 그들에게 어울리는 기회를 만들어냈다. 방송해설, 골프코스 디자인, 시니어 대회 개최 및 출전 기회마련 등의. TV 중계, 기업의 후원, 광고 계약을 이어지며 선수생활이 기간이 연장되고 대회 상금도 올라가는 등으로 성공했다. 타이거 우즈의 사례설명(p359~361)

중요한 것은 돈이 아닌 ‘브랜드 관리’인 것이다. 아카데미 소유, 선수에 관한 좋은 이야깃거리 제공, 등은 영리한 사업 방식이다. 중계권을 따서 카메라를 지휘하며 선수를 어떻게 내보낼지에 대한 재량권 행사 등.

IMG는 재능 있는 사람의 대리 역할을 다른 시각으로 바라본 덕분에 성공할 수 있었다. 첫째, 전성기가 지난 스타 선수에게 새로운 기회제공. 둘째, 고객을 고유한 관계로 뽀는 동시에 서로 연결된 관계로 보는 것 현재 스타급 선수들과 관계를 잘 활용해 이익을 공유함으로써 스타 선수들을 차지하기 위한 경재에서 우. 셋째, 새로운 사업의확장 개별적이고 흥미로운 기회로 여기면서 동시에 광범위한 제품 포트폴리오의 일부로 보는 것 [그림 23](p365) IMG의 이야기는 연결 관계의 인식과 관리에 관한 이야기다. 제품, 인재, 라이프 사이클 간의 연결 관계를 창출해내고, 그 각각에서 보상을 받는 이야기가 핵심이다.

“어떻게 ‘1+1=3’이 되도록 만들수 있을까?” 비지니스 확장을 고려하는 임원이나 기업은 스스로 연결 관계를 찾아내게 만드는 질문이다. ‘연관’이란 ‘제품’또는 ‘기능’의 측면에서 연결 관계를 구성하는 아이디어의 기본 요지는 변하지 않지만 주의해야할 점은 제품과 기능 연관성이라는 두 가지 관점을 확장해서 바라보는 것이다. 아카데미와 텔레비전과 같은 연관성 없어 보이는 것들의 연결은 효과를 발휘하기도 한다. 초점을 좁히라는 논리는 보다 근본적인 면에서 보면 현실적으로 발생하는 모든 문제들을 관리하기 힘들기 때문에 다각화를 조심하라는 것이다. 이는 곧 역으로 당신의 비즈니스 영역 확장이 사용자를 위한 가치를 증대시킬 가능성이 크다면 다각화를 피할 이유가 없다는 뜻이기도 하다.

‘다각화 할인 현상’은 대체로 그렇다는 것이지 모든 회사가 그런 것은 아니다. 이 논쟁에서 중요한 것은 ‘평균’과 ‘분산’을 구분하지 않았다는 점이다. 사업을 다가가화한 회사가 집중화한 상대 회사를 장기간에 걸쳐 지속적으로 능가하는 경우가 40퍼센트에 달한다. 다각화는 옳은 방법으로 하기만 하면 도움이 된다.

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