전략이란 구슬, 아무리 많아도 실행해야 보배

[P N C]

`전략 실행` 컨설팅으로 유명한 헨리크 에켈룬드 BTS 회장
책상머리 시장 분석은 그만…밖으로 나가 직접 부딪쳐라

백 마디 말보다 한 번 보는 게 낫고, 백번 보는 일보다 한 번 체험하는 게 기업의 생존을 결정하는 디지털 전환의 시대다. 컨설팅 역시 큰 틀의 구상을 짜는 전략 컨설팅보다 실제로 전략을 현실화하는 `전략 실행` 컨설팅이 주목받고 있다. 스웨덴에 본사를 둔 글로벌 컨설팅사 BTS는 `전략 실행`에 경쟁력을 갖춘 회사다. 지난 30년간 고객사가 직원의 역량을 최대한 활용해 비전과 전략을 실행에 옮기도록 돕는 프로그램에서 경쟁력을 갖추고 있다.
SAP와 Bancomer 모두 BTS 컨설팅의 도움을 받았다. 포천 선정 미국 100대 기업 가운데 60곳이, 100대 글로벌 기업 중 30곳이 BTS의 고객사이거나 과거 고객사였던 적이 있다. 한 번 컨설팅을 받으면 재구매율이 80%에 달한다. 마이크로소프트, 코카콜라, 유니레버, HP, 트위터 등 현재도 450여 개 기업과 협력하고 있다. 기업과 정부 및 공공기관, 비영리단체를 막론하고 현재 전 세계에서 가장 널리 쓰이는 성과 평가 방법은 `균형성과표(BSC·Balanced Score Card)`에 뿌리를 둔다. 1987년 아트 슈나이더만(Art Schneiderman)이 초기 형태의 균형성과표 개념을 정립한 이후 1992년 로버트 캐플런 하버드 경영대학원 교수와 데이비드 노턴 박사가 기업 전략과 전략 실행을 연계한 모델로 균형성과표를 체계화하면서 인기를 얻었다. 

매출이나 수익 같은 재무지표만으로는 기업의 경영 성과를 제대로 평가할 수 없다는 문제의식에서 출발한 균형성과표는 기업 성과를 네 가지 성과지표(재무, 내부프로세스, 고객, 학습과 성장)로 나눠 종합적이고 균형적으로 평가·관리할 수 있도록 돕는 유용한 관리 도구로 거듭났다. 

균형성과표를 도입한 기업은 조직의 목적과 전략에 총체적 역량을 집중시킨다. 전략 목표 달성을 위한 세부 사항 중 핵심성공요인(CSF·Critical Success Factor)을 파악하고 핵심성과지표(KPI·Key Performance Index)로 계량화해 효율적으로 경영 전략을 실행하고 조직 성과를 관리하려 한다. 

기업은 조직 성과를 종합적으로 평가하는 일 외에도 경영 전략을 실행에 옮기는 데도 유용한 도구로서 균형성과표를 사용할 수 있다. 균형성과표는 전사적 차원의 전략을 사업본부, 팀, 개인 차원까지 체계적으로 연계해 하위 조직과 개인이 하는 일을 기업 전략 방향에 일치하게 행동하도록 만들어준다. 

국내에서 균형성과표를 경영에 도입해 처음 성공한 대표적인 사례는 이랜드다. 1997년 외환위기 당시 경영 사정이 어려워진 이랜드는 강력한 구조조정에도 불구하고 생산성이 향상되지 않자 1998년부터 균형성과표를 도입했다. 전략 지도를 새로 구성하고, 고객 관점에서 수립한 전략을 매달 평가회의 등을 거쳐 성과지표로 관리했다. 균형성과표에서 얻은 피드백을 전 직원이 전략을 통해 성공하고 개인적 성장을 이루는 학습 조직을 구축하려 했다. 당시 균형성과표에서 얻은 피드백을 축적한 이랜드 지식몰에는 2만6000건의 지식 노하우가 등록될 수 있었고 이는 이랜드 매장의 재고량 감소와 순이익 증대에 기여할 수 있었다. 

그러나 여전히 경영 현장에서는 `전략`과 `실행`이 괴리돼 있다. 캐플런 교수는 균형성과표가 정립된 지 15년이 지난 2008년 당시에도 "대부분의 기업에서 전략 수립과 전략 실행 사이의 단절로 인해 비전과 실질적 성과 사이에 좁혀지지 않는 간극이 남아 있다"고 하버드비즈니스리뷰(HBR) 기고를 통해 밝힌 바 있다. 

인공지능(AI)과 로보틱스 기술이 발전하면서 최근 비즈니스의 화두가 된 `디지털화`에서 생존하기 위해 조직과 개인 모두 `애자일(기민함)`해질 것을 요구받고 있다. 이 과정에서 디지털화 전략을 어떻게 실행하고 실질적 성과로 연결하는지가 관건이 되고 있다. 

기업용 소프트웨어(SW) 글로벌 강자 SAP는 클라우드 컴퓨팅에 집중하는 전략을 강력한 리더십 개발 프로그램으로 실행에 옮긴 경우다. 

SAP가 가동한 리더십 프로그램은 평균적인 직원들의 참여도를 77%에서 85% 수준까지 증가시켰고, 이후 SAP는 기업용 SW 회사에서 세계적인 클라우드 기업으로 변모했다. 

멕시코 최대 은행인 BBVA반코메르(Bancomer)는 은행지점 관리자들의 행동을 변화시켜 수익성을 강화하는 새로운 전략을 안착시켰다. 반코메르는 새 사업모델을 가상의 체험 프로그램으로 직원들에게 제공해 디지털화된 경쟁사에 밀리지 않도록 서비스를 강화했다. 그 결과 9개월 만에 반코메르는 기업금융 부문에서 11%, 중소기업금융 부문에서 15%의 수익성을 개선할 수 있었다. 

매일경제 비즈타임스는 최근 BTS 한국지사 주관 컨설팅 세미나에 참석차 방한한 창업주 헨리크 에켈룬드 회장을 만나 전략 실행 컨설팅의 방법과 효과를 물었다. 이하는 그와의 일문일답. 

―전략 실행의 중요성은 이미 오래전부터 언급됐다. BTS의 전략 실행 컨설팅은 어떻게 차별화되는가. 

▷BTS는 25년 넘게 쌓은 방대한 경험과 노하우를 바탕으로 전략 실행의 세 가지 핵심 요소를 규명했다. 실행은 성공을 위한 핵심 요소다. 과거 한 연구에 따르면 최고경영자(CEO)가 해고되는 가장 주된 원인은 `실행의 부족함`에 있었다. 성공적으로 전략을 실행하려면 세 가지를 달성해야 한다. 

하나는 `이해(Alignment)`다. 이는 회사의 전략이나 회사의 성공에 전략이 왜 중요한지, 전략 실행에 필요한 행동은 무엇인지 전 직원이 이해하고 있는 정도를 뜻한다. 모든 사람이 같은 생각을 공유해야 전체 회사가 하나의 팀처럼 유기적으로 움직일 수 있다. 

둘째는 `동의(Mindset)`다. 전략이 무엇이고 어떻게 행동해야 하는지 이해하는 것만으로는 충분하지 않다. 누구라도 전략 실행에 대한 의지와 믿음, 열정, 집념 등이 필요하다. 회사의 전략을 열정적으로 실행해서 개인의 성취와 연계해야 한다. 

마지막은 `역량(Capability)`이다. 전략 실행을 효과적으로 수행하기 위한 비즈니스 감각, 의사결정 능력, 리더십, 조직 관리 및 영업 능력 등이다. 이 세 가지를 결합하면 전략 실행으로 놀라운 성과를 얻을 수 있을 것이다. 

―파괴적 혁신과 디지털화 등이 최근 비즈니스 지형을 바꾸고 있다. BTS가 보는 요즘 글로벌 비즈니스 환경은 어떤 모습인가. 

▷매우 강력한 4가지 변화가 동시에 일어나고 있다. 우선 소비자가 변하고 있다. 소비자는 점점 더 까다로워지고 있다. 이 때문에 우리는 신속하게 고객사와 브랜드를 바꾸려고 한다. 소비자를 잡기 위한 전쟁이 눈앞에 펼쳐질 것이고 경쟁 상황은 계속 치열해지고 있다. 둘째는 새로운 인재들이 밀려온다. 밀레니얼 세대가 빠르게 기업에 참여하고 있다. 젊은 세대는 일하기 원하는 회사를 향한 다양한 기대치를 갖고 있다. 과거보다 더 많은 자유와 일의 의미를 원한다. 인구 감소로 인해 좋은 인재의 수가 부족하다. 인재 전쟁과 밀레니얼 세대의 바뀐 기대에 적응할 필요가 있다. 

　셋째는 소셜미디어, 모바일, 인공지능 같은 거대한 기술 변화다. 회사가 어떻게 조직화되고 이끌어지고, 필요한 역량은 무엇인지 영향을 미칠 것이다. 넷째는 경쟁이다. 경쟁이 더 치열해지고 있다. 아직 세계 경제는 호황이고 기업들은 대부분 좋은 실적을 내고 있지만 시장 상황은 급격히 변하고 있다. 오늘날의 기업들은 다가올 도전과 응전을 위한 투자를 준비하기 위해 남는 이윤을 써야 한다고 본다. 

―빠르고 민첩한(애자일) 기업이 큰 기업을 이길 수 있는 시대가 열리고 있다. 한국은 어떻게 하고 있다고 보는가. 

▷글로벌 선도기업들은 급변하는 시장 환경에서도 우선적으로 혁신과 기술, 인재에 투자한다. 왜냐하면 이전보다 더 빠르게 움직여야 하고, 소비자들을 더 폭넓게 수용해야 하기 때문이다. 과거 같은 방식으로 더 이상 조직을 구성할 순 없다. 위계서열에 관료제적인 조직에서 리더가 빠르게 움직일 수 있는 네트워크 지향 조직 구조로 진정 바뀌어야 한다. 이는 새로운 세대의 인재를 끌어들이기 위한 요소로도 중요하다. 

　지난 10년간 최고경영자(CEO)들에게 `가장 중요한 투자처는 어디인가`라고 물었을 때 전형적인 대답은 `기술`이었다. 지난 2년간 바뀌었다. 이제 같은 질문을 던지면 `기술`이란 답변은 2위에 머무른다. 가장 많이 나온 대답은 `리더와 사람`이다. 개방형 혁신이 확산되면서 기술은 모든 기업이 사용할 수 있게 됐다. 궁극적인 경쟁 우위로 작용하는 건 리더와 직원들이다. BTS의 미션 중 하나는 고객사가 이전보다 더 민첩(애자일)해지도록 돕는 일이다. 많은 프로젝트가 고객사의 민첩한 향상에 중점을 둔다. 리더부터 더 민첩해지고 빠르게 움직이고 효율적으로 행동해야 한다. 한국 기업을 보면, 일반적으로 우수한 기술과 헌신적인 인재란 큰 강점을 가졌다. 그러나 평균적으로 새로운 시대에 충분히 준비되지는 않았다고 생각한다. 시장 변화에 충분히 빠르게 적응하지 못하고 있다. 

―시장 변화에 빠르게 적응하려면 어떻게 해야 하는가. 

▷기업이 빠르게 적응하고 기민하게 움직이기 위해선 실험해야 한다. 너무 시장 조사와 분석에 공들이기보다 실험하는 차원에서 신시장에 진출해봐야 한다. 테스트하고 학습하고, 실수를 저지른 뒤 이를 바로잡으며 발전할 수 있다. 

　최근 구글에 매각된 스타트업 웨이즈(Waze)의 공동설립자인 유리 레빈(Uri Levine)을 만났을 당시 그는 내게 "성공적인 혁신은 당신이 최대한 빠르게 저지른 실수로부터 배우고 솔루션을 얻을 수 있는 일련의 흐름"이라고 말했다. 나 역시 이 같은 접근법에 동의한다. BTS 혁신 실무 프로세스에서 교육하는 내용이다. 

　기업은 작은 규모의 실패를 허용할 필요가 있다. 큰 실패는 타격이 클 수도 있지만, 작은 실패를 통하면 빠르게 배우고 수정할 수 있다. 과거 삼성이나 LG, 현대차와 일한 결과, 한국 기업의 주요 임원들은 단 한 번도 실패한 경험이 있는 걸 보지 못했다. 실패에 대한 공포와 압박이 오너 일가로부터 만들어지는 것 같다. 순전히 `어느 정도 규모 있는 비즈니스`를 만들어 내기 위해서다. 그러나 상당한 규모의 비즈니스는 하루아침에 이뤄지지 않는다. 반드시 시간을 들여 사업모델을 구축하고 성장시켜야 한다. 성공은 `실패`라는 작은 베팅의 결실이다. 우리는 늘 기업들에 작은 프로젝트 단위를 많이 테스트해 보라고 조언한다. 그러나 이렇게 하는 회사는 한국에선 극소수에 불과하다. CEO나 이사회, 오너 일가가 실패 이후 성공하기까지 열린 자세로 올바른 보상을 제공하는 게 중요하다. 

―글로벌 컨설팅 회사로서 글로벌 시장에 보편적으로 적용 가능한 조언은 무엇인가. 

▷글로벌 컨설팅 회사로서 BTS는 기업들이 지역 시장의 맥락에서 어떻게 리더가 전략을 실행에 옮겨야 할지 돕는다. 인도의 고객은 브라질의 고객과는 다르게 행동하고 사고한다. 기업의 리더는 성공하기 위해서 개별 고객에 몰입해 자신의 행동을 어떻게 조정해야 할지 인식할 수 있어야 한다. BTS는 한국 기업이 베트남 스웨덴 인도 등지의 리더 및 직원들과 어떻게 협력할 수 있을지도 도울 수 있다. 리더에게 문화적·국제적 통찰력을 길러주고 다양한 배경의 사람들을 이끌 수 있는 방법 같은 `부드러운 스킬`을 가르쳐주기도 한다. `고객이 누구인가` `더 나은 서비스를 제공하려면 기업은 어떻게 변해야 하는가` 등을 끊임없이 질문하며 차별성에 집착한다면 한국 기업은 발전할 수 있을 것이다. 

―BTS의 전략 실행 컨설팅 프로그램은 특히 리더십 분야에서 많은 성과 개선을 보여줬다. 어떤 리더십이 성공을 위해 필요한가. 

▷BTS는 전 세계적으로 시니어 리더와 중간 리더를 위한 프로그램을 제공한다. 글로벌 선도기업들은 조직 관리자들이 보다 일을 잘하고 효율적으로 수행하도록 역량을 개발시키는 데 점점 더 많은 시간과 돈을 투자하려고 한다. 

　이 가운데 내가 강조하고 싶은 점은 리더십 발전을 위한 유일한 성공 방정식은 존재하지 않는다는 사실이다. 성공적인 리더십은 회사마다 다양한 모습을 띨 수 있고, 종사하는 산업이나 기업문화 등에도 영향을 받는다. 리더십 개발 프로그램이 성공하려면 당신은 특정 기업에 적합한 조직문화에 리더십을 적응시키는 데 초점을 맞춰 접근해야 한다. 

　강조하고 싶은 점은 리더십은 문화적 차이에 따라 존중받아야 한다는 것이다. 전 세계적으로 지속적인 리더십을 만들고 싶어도 미국에서 성공적인 리더십과 한국에서 성공적인 리더십이 정확히 일치하진 않는다. 미국 유럽의 관점에서 나온 리더십 개념을 그저 아시아 국가에 밀어넣는다면 큰 리스크를 지게 될 것이다. 지역 문화의 고유성을 존중하며, 지역 문화에 부합하는 리더십을 가져야 할 필요가 있다. 

―BTS는 스스로 어떻게 전략 실행에 맞춰 행동하고 있나. 

▷BTS의 기업가치 중 하나는 `자유와 책임`이다. 이는 직원이 맡은 자신의 일을, 스스로 가장 적합하다고 생각하는 방식으로 자유롭게 일할 수 있다. 이는 결과에 대한 책임도 감수하는 걸 의미한다. BTS는 항상 고객에게 차별화된 경험을 제공하려고 한다. 

　구체적인 비즈니스는 국가마다 다르다. 한·중·일 3개국에 있는 BTS 사업은 모두 성공적이다. 그럼에도 전 세계적으로 따르는 동일한 원칙이 있다. 난 직원들이 내게 `무엇이 가장 좋은 일처리 방식인가`라고 물어오면 `당신은 이미 원칙을 알고 있다. 원칙을 해석하는 걸 시도해 보라`고 말한다. 난 그저 BTS가 무엇을 향해 가야 하는지에 대한 중요한 원칙을 줄 것이다. 우린 핵심 원칙은 있지만 구체적인 가이드라인이나 세부 지침은 없다. 단 글로벌 리더라면, 핵심 원칙을 어떻게 현실화할 수 있을지는 알고 있어야 한다. 그래서 권한 위임(empowerment)이 중요하다. 중요한 원칙은 모두가 이해하고(aligned) 있다. 핵심 원칙에 기반해 사람들은 자신만의 방식대로 실행하면 된다. 

―밀레니얼 세대 인재의 기대치에 부합해야 한다고 했다. 밀레니얼 세대가 중시하는 가치 중 하나가 `워라밸(일과 삶의 균형)`인데 이에 대한 생각은 어떤가. 

▷지난 5년간 한국에선 북유럽 국가와 기업들의 성공을 배우려는 사례연구가 진행됐다. 북유럽 국가는 시장 규모는 작지만 기업들은 세계적인 성공을 거뒀다. 스웨덴의 이케아나 H&M, 덴마크의 레고가 대표적이다. 한국인들이 과거 그저 열심히 일하는 것만 생각했다면, 북유럽인들은 열심히 일하면서 삶도 즐기는 셈이다. 그들은 하루 7~8시간만 일하면서도 높은 생산성과 탄탄한 사회보장제도를 달성했다. 스웨덴을 예로 들면, 스웨덴 사회는 역사적으로 지난 100여 년간 꽤 민주적이었다. 위계서열이 엄격하지 않았고 스웨덴 사회는 사람들에게 명령과 통제보다 자유와 책임을 더 많이 허락했다. 이는 스웨덴의 기업경영 방식에도 영향을 미쳤다.일반적인 스웨덴 기업들은 리더들에게 권한을 위임한 분산화된 형태로 경영해 왔다. 이런 문화가 리더들에게 실행의 자유와 유연함을 제공했기에 기업 조직도 민첩해졌다. 기업문화는 스웨덴의 성공한 기업뿐 아니라 BTS에서도 강력한 자산이다. 유능한 직원에게 성과를 낼 자유를 주면 조직이 통제할 때보다 더 효율적이다. 

▶▶헨리크 에켈룬드 BTS 그룹 회장은… 

글로벌 컨설팅 업계에서 `전략 실행`의 개념을 가장 일찍이 정립한 인물이다. 전략 실행이란 조직 구성원들의 실행과 행동 변화에 초점을 맞춘다. 에켈룬드 회장은 스웨덴 스톡홀름에 소재한 글로벌 컨설팅사의 지사에서 컨설턴트로 경력을 시작했다. 수많은 프로젝트로 나온 결실이 실행으로 이어지지 않고, 최고경영진의 책상 서랍 속으로 들어가 버리는 현실에 회의감을 느껴 스스로 회사를 차렸다. 

　지난 30년간 그는 전략 실행 프레임에 기반한 컨설팅과 서비스를 바탕으로 BTS 그룹을 미국, 유럽, 아시아 등 전 세계 31개국에 걸친 임직원 600여 명 규모의 글로벌 컨설팅 기업으로 키웠다. 개별 기업 맥락에 맞게 최적화된 체험 프로그램이 BTS 컨설팅 서비스의 핵심 역량이다.
 지난해 전체 매출액인 12억4260만크로네(SEK) 가운데 맞춤형 프로그램 사업 부문 매출만 7억8381만크로네로 63%가 넘는 비중을 차지하고 있다. 1986년부터 BTS 그룹 AB의 설립자이자 최고경영자(CEO) 겸 회장직을 맡고 있다. 미국 지사에 해당하는 BTS USA의 의사회 의장을 역임하고 있다. 스웨덴의 명문대인 스톡홀름대에서 경제학을 공부했다. 

[출처] [Biz Times] 전략이란 구슬, 아무리 많아도 실행해야 보배|작성자 미토앤컴퍼니