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퍼실리테이터가 어떤 의견을 내지 않고 참여자의 의견에 동의하거나 반대하지 않는 중립을 지켜낼 때, 참여자들은 발언의 안전함을 느끼면서 참여 에너지가 높아지고 결국 회의는 좋은 아이디어를 얻게 된다.
2. 심판의 연기
퍼실리테이션을 두 번 째로 대표하는 말을 절차(process)다.
퍼실리테이션은 사람들이 쉽게 범하는 성급한 심판(premature judgment)을 미루고, 숙의를 거친 후 결론에 도달하게도록 논의의 순서를 관리하는 사람이다. 그러므로 퍼실리테이터가 논의의 내용에 대하여는 중립을 지키지만, 논의의 순서에 대하여는 일반적으로 적극성을 발휘한다.
먼저 회의의 목적을 인식하고, 분위기를 만들며, 주제에 대한 의견을 내게 하고, 이를 정리하며, 어떤 의견이 타당한 지에 대하여 깊은 논의를 시도하고, 결론에 도달하기 위하여 각 의견에 대한 평가를 시도한 후, 최종 결론에 도달하도록 하는 것이 일반적인 순서가 된다.
이러한 순서의 관리는 누군가 하나의 의견을 내면 그 것이 옳으니 그르니 하면서 갑론을박을 하게 되어 다른 대안들을 충분히 탐색해 보지도 못한 채 회의 시간이 다 되어버리는 부작용을 예방할 수 있다.
또한 권력자 한 사람의 의견에 따라 충분한 논의도 없이 성급하게 결론에 도달하는 것도 방지하게 되어 가장 최선의 합리적이고 현명한 결론에 다다를 수 있도록 도와주게 된다.
3. 인간관
진행자가 퍼실리테이터로서 중립을 지킬 수 있으려면 참여자가 현명한 결론에 도달할 것이라는 믿음이 있어야 한다. 만약 그렇지 않다면 진행자는 중립을 지키기 보다는 답을 제시하거나, 조언을 하여 현명한 결론을 도출하는 것이 더 옳기 때문이다.
그러므로 퍼실리테이션은 참여자의 가능성을 존중하고, 그들은 신뢰하는 기반 위에 성립이 가능해진다. 만약 이러한 인간관이 없이 기계적으로 중립을 지킨다면 이는 중립을 연기하는 것일 뿐 진정한 중립을 지키기는 어려우며, 그러한 연기는 어느 순간 균형을 잃고 참여자로부터 지지를 얻기 어렵게 된다.
그러므로 참여자의 선의와 역량에 대한 믿음을 가지지 못한다면 억지로 퍼실리테이션의 방법을 선택할 필요는 없다. 퍼실리테이션은 문제를 해결하는 하나의 접근방법이지 어떤 경우에도 적용이 가능한 만병통치약은 아니다.
4. 도구와 기법의 사용
퍼실리테이터가 무작정 중립만을 지키는 것으로 참여자들이 현명한 결론에 도달하는 것은 아니다. 효과적인 퍼실리테이터는 참여자가 깊이 사고하고, 서로의 다양성을 보완적으로 사용하여 시너지를 낼 수 있도록 돕는 도구와 기법을 제시한다.
사고력이 있는 한 사람으로서의 퍼실리테이터 또는 권한과 책임은 가지 한 리더로서의 퍼실리테이터가 중립을 지키며 회의 또는 워크숍을 진행하는 것은 쉽지 않다. 다만 퍼실리테이션은 맨손으로 중립을 지켜내도록 방치하는 것이 아니라 다양한 도구와 기법을 함께 제시하여 어려운 중립의 길을 잘 헤쳐 나갈 수 있도록 돕는다.
이러한 도구와 기법으로는 아이스브레이킹, 브레인스토밍, 육감도 확산법, 리치픽쳐, 피쉬본, 연관도, 의사결정표, 도트보팅 등 수백 종의 개념적 도구와 포스트잇, 전지, 차트, 마커펜, 전면작업벽 등과 같은 수십 종의 실물 도구와 장비 등이 사용된다.
아울러 앞서 말한 효과적인 절차를 설계하여 적용함으로서 참여자의 잠재적 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하는 것을 통해 참여자들이 현명한 결론에 도달할 수 있도록 돕게 된다.
5. 대인 기술
참여자들은 회의 또는 워크숍의 일원으로 참여하면서 정서적 변화를 격게 되며, 현명한 결정을 만들어 내는 과정은 깊고 진지한 인지적 활동을 수반하게 된다. 퍼실리테이터는 이러한 참여자의 정서적, 인지적 활동 과정에서 발생하는 여러 상황에 적합한 대인 기술을 사용하게 된다.
우선 질문을 통하여 참여자의 마음 속에 있는 의견을 밖으로 표현할 수 있도록 돕는다. 의견을 밖으로 표현하는 과정에서 발생하는 심리적 주저함과 공포를 극복할 수 있도록 발언의 안전한 환경을 조성해 준다. 이를 돕는 방법으로는 경청, 잘 받아 적기, 에너자이징, 명확한 목적의 제시 등을 들 수 있다.
참여자 서로의 의견이 다른 경우 발생할 수 있는 경쟁 상황에서 양자의 의견을 모두 존중하고 합리적인 선택 기준을 참여자 스스로 선택하여 이를 통하여 결론을 도달하게 하는 기술도 적용된다. 또한 참여자들이 결정에 필요한 충분한 정보를 가지고 결정(informed decision)할 수 있도록 한 쪽의 의견에 치우치지 않는 균형있는 정보의 확보를 돕고, 논점을 체계적으로 기록하여 사고의 시각화를 통해 사고의 진전을 촉진한다.
아울러 이견 있는 참여자 사이에서 발생할 수 있는 공격적 발언을 포착하고 이를 부드러운 언급으로 전환하여 경쟁 기류가 적대적 기류로 전환되지 않도록 만드는 대화의 기술도 적용된다.
6. 퍼실리테이션의 효과
위 다섯 가지의 방법을 적용하여 회의 또는 워크숍을 진행하는 경우, 퍼실리테이션의 세 가지 효과인 창의, 열정, 협력을 만들어내게 된다.
평소의 생각보다 깊이 생각할 기회를 얻게 된 참여자들은 자신의 마음 속에 내재되어 있는 잠재적 사고력을 발휘하게 된다. 또, 다른 사람의 의견에 더하여 의견을 발전시킬 수 있도록 환경이 제공됨으로서 예상하지 못했던 제3의 아이디어가 창출되는 경험을 하게 된다. 여기서 평소의 회의에서 찾기 어려웠던 창의성이 발휘된다.
회의가 권력자에 의하여 좌지우지 되는 것이 아니라, 모든 의견이 동등하게 다루어짐으로서 참여자는 자신의 의견이 결정에 반영되는 것을 경험한다. 이로써 참여자는 타인의 결정에 따른 수동적인 실행자가 아니라 자신이 시도한 적극적이고 주도적인 결정자의 역할을 수행하면서 그 일에 대한 열정을 지니게 된다.
퍼실리테이션 회의 또는 워크숍의 결정은 다수결 보다는 합의에 의해 결정하게 함으로써 승자와 패자가 만들어지는 것이 아니라 모두의 의견이 승리를 거두게 됨으로서 참여자들은 그 결정의 실행에 협력하게 된다. 그리고 이 합의의 과정은 바로 갈등을 해결하는 과정이므로 잠재해 있던 또는 이미 드러나 있던 갈등이 해결되고 서로 협력하게 된다.
7. 적용 영역
퍼실리테이션이 적용되는 영역은 그룹(집단)이 있는 모든 곳이다.
좀 더 구체적인 상황은
등이다.
실제 업무 단위로는
등을 들 수 있다.
중장기적으로는 내재적 동기, 임파워먼트, 주인의식 등이 작동하고 높은 효과성이 이루어지도록 하는 조직 개발과 공동체 개발이 주된 적용 영역이 된다.