비용절감, 돈만 쥐어짜는 건 下手…비용혁신, 명확한 전략 짜야 高手

[P N C]

고객이 꼭 필요한 서비스 찾아내는 게 `비용절감`

수건, 무료 와이파이, 아령. 피트니스센터에 기본적으로 마련돼 있을 것으로 고객들이 생각하는 서비스 품목이다. 그런데 이런 '기본'을 지키지 않는 곳이 있다. 바로 미국의 플래닛 피트니스(Planet Fitness)다. 이곳에는 심지어 일대일로 고객에게 맞는 운동을 가르쳐주는 퍼스널 트레이너도 없다. 수십 개의 유산소 운동기구가 있을 뿐이다. 그런데 놀랍게도 플래닛 피트니스는 1992년 설립된 후 현재 미국 전역에 1400개 이상의 지점이 있고 사용자는 1000만명이 넘을 정도로 인기가 많다. 피트니스센터로서 기본도 갖추지 않은 이곳이 이렇게 부흥할 수 있었던 이유는 무엇일까.

해답은 2009년 미국 보스턴에서 설립된 컨설팅사 뉴 마켓 어드바이저(New Markets Advisors)의 대표 스티븐 웡커와 뉴 마켓 어드바이저 컨설턴트 제니퍼 로에게서 찾아볼 수 있다. 플래닛 피트니스가 성공할 수 있었던 이유는 바로 이들이 주장하는 '비용혁신(costovate·비용을 뜻하는 cost와 혁신을 일으킨다는 의미의 innovate를 합쳐 웡커 대표와 로 컨설턴트가 만든 단어)'을 제대로 했기 때문이다. 비용혁신이란 기업이 비용을 줄이는 동시에 고객들의 기대에 부응하거나 기대를 넘어서는 제품이나 서비스를 제공하는 것이다. 플래닛 피트니스는 막상 등록하면 서비스를 다 사용하지 않는 일반적인 '럭셔리 피트니스' 대신 기본 운동에 충실할 수 있는 꼭 필요한 서비스를 고작 월 10달러에 제공한다.

매일경제 비즈타임스는 웡커 대표와 로 컨설턴트를 인터뷰하며 비용혁신에 대해 더 자세히 알아봤다. 인터뷰는 그들이 공동 집필한 책 '비용혁신(Costovation: Innovation That Gives Your Customers Exactly What They Want―And Nothing More)'을 토대로 진행됐다. 로 컨설턴트는 "혁신은 눈으로 볼 수 있는 변화에만 국한되지 않는다"고 지적하며 "제조, 배급, 마케팅, 영업 등 보이지 않는 부분에서의 혁신에 대해 더 알리고 싶다"고 말했다. 그리고 제품 가격과 품질의 상관관계에 대해 웡커 대표는 "고품질이면서 낮은 비용의 서비스를 제공하는 훌륭한 비용혁신이 이뤄질 수 있다"고 주장했다. 다음은 그들과의 주요 일문일답 내용.

―'비용혁신'에 대해 연구 조사를 하게 된 특별한 계기가 있는지.

▷웡커 대표=몇 년 전 한 네덜란드 회사와 프로젝트를 진행하면서 비용혁신 아이디어가 시작됐다. 해당 회사는 단순히 제품 개발이나 마케팅 부문을 어떻게 혁신할 것인지 생각하지 않고, 비용을 어떻게 혁신적으로 변화할 수 있을지에 대해 탐색했다. 20년 동안 혁신 관련 일을 해왔던 내게 비용혁신은 매우 새롭게 다가왔다. 사실 20년 경력을 쌓으면서도 비용혁신을 어떻게 잘할 수 있을까에 대한 만족스러운 해답을 찾지 못했었다.

비용을 혁신한다는 아이디어가 수립된 후 곳곳에서 비용혁신이 일어나기 시작했다. 공동 집필한 저서 '비용혁신'은 몇 년 동안 이에 대한 다양한 케이스 스터디를 모으고 분석한 결과물이다.

―일반적으로 '혁신'을 생각하면 실제 제품을 어떻게 변화시킬까가 떠오른다. 비용 자체에 대한 혁신이 중요한 이유는.

▷로 컨설턴트=대부분 회사들은 보이는 것에 대한 혁신에 집중한다. 올해 가장 눈에 띄는 혁신 결과물만 해도 그렇다. 자율주행차, 개인 로켓 등 대개 새로운 유형의 제품 혁신이 이뤄졌다. 그러나 혁신은 눈으로 볼 수 있는 변화에만 국한되지 않는다. 예를 들어 제조, 배급, 마케팅, 영업 등 보이지 않는 부분에서 혁신이 이뤄진다. 우리는 이런 혁신 기회에 대해 더 알리고 싶다.

―일반적으로 사람들은 제품 가격이 비쌀수록 품질이 더 좋다고 생각하는데.

▷웡커 대표=나 역시 오랫동안 제품 가격이 비쌀수록 더 고품질이라 생각해왔다. 그러나 특정한 고객 집단이 제품 혹은 서비스를 어떠한 상황에 사용하는가를 본다면 생각이 바뀔 것이다. 가령, '요텔(Yotel)'이란 호텔 체인이 있다. 런던 히드로공항이나 파리 샤를드골공항에서 찾을 수 있는 호텔이다. 호텔의 방 규모는 매우 작다. 침대와 비행기 화장실 규모의 화장실이 전부다. 일반 호텔에 있는 욕조나 룸서비스는 찾을 수 없다. 그러나 일분일초가 중요한 여행객들에게 요텔은 그들에게 필요한 것을 정확하게 제공한다. 편안한 침대와 강력한 와이파이 등이다. 일반 호텔에서 제공하는 피트니스센터, 수영장 등이 없기에 방 가격은 일반 공항 호텔보다 저렴하다. 공항에서 대기시간이 긴 여행객들이 해당 호텔을 찾을 만큼 값이 싸다. 고품질이면서 낮은 비용의 서비스를 제공하는 훌륭한 비용혁신의 예라고 할 수 있다.

▷로 컨설턴트=비용혁신이 단순히 비용을 절감하는 것이 아니라는 점을 강조하고 싶다. 비용혁신은 비용 부문에서 획기적인 변화를 의미한다. 또한, 비용혁신은 새로운 고객 경험을 제공한다. 라이언에어 항공사를 예로 들어보자. 한때 라이언에어는 승객들이 마시는 물을 직접 구입하게 만들고 화장실을 사용할 때도 돈을 내게 했다. 고객들에게 끔찍한 경험을 선사한 것이다. 이 같은 라이언에어의 전략은 비용혁신이 아니다. 단순한 비용 절감을 선보인 것이다.

―회사가 처음으로 비용혁신을 추진한다면 어떤 과정을 거쳐야 하며 무엇을 조심해야 할까.

▷웡커 대표=명확한 전략 목적을 세우는 것이 첫 번째다. 이는 비용혁신뿐 아니라 모든 혁신 계획의 첫 번째 과정이다. 너무 기본적인 답변으로 들린다는 것은 나도 안다. 그렇지만 이 중요한 과정을 얼마나 많은 회사가 빼먹는지 알면 놀랄 것이다. 진행하려는 혁신 계획을 통해 무엇을 이룰지 전략 목적을 명확하게 세운 다음에는 자사가 중점을 두고 싶은 부문(segment)을 정해야 한다. 가령, 고객 부문을 우선순위로 둘 것인지 결정해야 한다.

―회사가 비용혁신을 통해 만든 서비스에 고객이 만족한다 하더라도 이것이 회사 이익 증가로 직접 연결이 되지 않을 수 있지 않은가.

▷웡커 대표=아니다. 비용혁신을 비롯한 모든 종류의 혁신은 이전에 없었던 방법으로 고객의 수요(needs)에 접근하는 방식이다. 진정한 비용혁신은 훌륭한 고객 경험으로 이어지고, 이는 열정 고객을 낳는다. 열정 고객이 생기면 회사 이익에도 상당한 영향을 미친다.

―저서에서 플래닛 피트니스(Planet Fitness)를 비용혁신에 성공한 곳의 예로 들었다. 플래닛 피트니스 이야기를 자세히 소개해달라.

▷로 컨설턴트=미국에서는 럭셔리 피트니스 붐이 일어나고 있다. 러닝머신, 웨이트, 요가 매트, 멋진 퍼스널 트레이너 등을 볼 수 있는 일부 럭셔리 피트니스 센터 이용료는 매월 200달러다. 플래닛 피트니스는 이 같은 '화려함'을 제공하지 않아 오히려 눈에 띈다. 간단히 말하면 이곳에 있는 것은 유산소 운동 기구뿐이다. 그런데 이렇게 단출한 플래닛 피트니스를 1000만명이 사랑하고 애용한다. 몇 가지 이유가 있다. 우선 플래닛 피트니스의 월 사용료는 고작 10달러다. 그러나 여기서 끝나지 않는다. 플래닛 피트니스는 전문적으로 운동하는 사람이 아닌 처음으로 운동을 하거나 '캐주얼 운동'을 하는 사람들로 이뤄진 타깃 고객층이 원하는 것이 무엇인지 정확히 알고 이를 제공한다. 이곳의 타깃 고객층은 러닝머신을 사용하려고 피트니스센터에 등록한다. 어떻게 사용하는지도 모르는 온갖 운동기구를 이용하고 몸을 만들러 오는 것이 아니다.

―한국 회사들 중 성공적으로 비용혁신을 한 곳이 있다면.

▷로 컨설턴트=이디야 커피가 비용혁신을 성공적으로 한 회사 중 하나다. 몇 년 전 목포에 1년 동안 거주한 적이 있다. 당시 한국에 처음 왔었고, 그때 가장 인상 깊었던 경험 중 하나는 한국의 활발한 커피 시장이었다. 일반적으로 커피 매장들이 돋보이기 위해 공통적으로 하는 일이 있다. 예를 들어 '고양이 카페' '텐트 카페' 등 테마 카페를 만드는 것이다. 혹은 맥주와 같이 커피 매장이 기존에 팔지 않았던 음료를 판매하는 방법도 있다. 하지만 이디야 커피의 차별화 전략은 달랐다. '부동산 접근법'을 택했다. 대로변에 큰 규모의 매장을 오픈하는 대신 이디야 커피는 소규모 매장을 운영한다. 그리고 매장 중 일부는 대로변이 아닌 골목길에 숨어 있다. 이는 자연스레 고객들이 음료를 테이크 아웃 하게끔 유도하고 회전율을 높인다. 고품질이면서도 감당할 수 있는 비용의 커피를 마시고 싶은 사람에게는 딱 알맞은 전략이다.

―최근 한국에서는 급격한 최저임금 인상이 논란이 되고 있다. 작년 대비 국내 최저임금이 16.4% 증가하면서 제품 가격 상승을 피할 수 없게 됐다. 이런 상황에서 국내 회사들은 어떻게 비용혁신을 이룰 수 있을까.

▷웡커 대표=미국에서도 마찬가지로 최저임금 상승에 대한 압박이 있다. 무역전쟁과 경제적 불확실성 때문에 생겼다. 이는 비용혁신이 그 어느 때보다 필요한 이유기도 하다. 변화하는 경제상황에서도 회사들은 살아남을 수 있는 새로운 방법을 찾아야 한다. 내가 줄 수 있는 조언은 사업 내부에서 혁신적 사고가 어떻게 응용될 수 있을지 생각하는 것이다. 이런 생각을 하면 운영비용을 대폭 줄일 수 있다. 예를 들어 어떤 회사들은 공급망을 공유한다. 베개같이 사이즈가 크지만 무게는 얼마 안 나가는 제품을 제조하는 회사는 타일과 같이 부피가 작지만 무게는 많이 나가는 제품 제조사와 협력해 트럭을 함께 사용할 수 있다. 베개 제조사가 혼자 트럭을 사용한다면 트럭이 감당할 수 있는 무게에 도달하기 전에 제품을 넣을 공간이 부족해진다. 반대로 타일 제조사가 홀로 트럭을 사용한다면 트럭 공간을 고작 20% 사용하고 적정 무게에 도달해 트럭에 더 이상 제품을 넣을 수 없게 된다. 이런 경우에 두 제조사가 손을 잡고 트럭을 함께 사용하면, 비용도 절감하고 서로 윈윈할 수 있는 비용혁신이 이뤄질 수 있다.

―모든 비즈니스 리더가 비용혁신의 중요성을 알진 못할 것이다. 비즈니스 리더들은 어떤 계기로 비용혁신 개념을 받아들인다고 생각하는가.

▷웡커 대표=우리는 경제상황과 산업(구조)이 빠르게 변한다는 사실을 잘 알고 있다. 승자로 보이던 회사도 한순간에 패배자가 될 수 있다. 이는 예측 불가하지만, 피할 수 없는 현실이다. 비용혁신은 (회사가 이런 상황에 맞닥뜨렸을 때) 민첩한 반응을 하도록 만드는 해결방안이다. 또한 회사들은 크고 작은 규모의 비용 절감에 익숙해졌다. 그러나 사실 비용을 줄이는 것은 쉽지 않다. 2016년 딜로이트가 미국에 기반을 둔 포천 1000대 기업 임원들을 대상으로 한 조사에 따르면 설문 대상자 중 약 절반이 비용 절감 목표를 이루지 못했다고 한다. 이는 2008년 설문조사 대상자 중 15%가 같은 대답을 한 것과 비교해 너무 큰 차이가 나는 수치다. 회사들이 운영 방식에 새로운 혁신을 일으켜야 한다는 말은 계속 나오고 있다. '비용혁신'은 그런 혁신을 가져올 수 있는 한 가지 방식이 된다.

―A라는 회사가 성공적으로 비용혁신을 했다고 하자. 경쟁사 B가 A의 비용혁신 전략을 따라해 A의 경쟁력을 빼앗을 수 있을까.

▷로 컨설턴트=비용혁신의 '성격' 중 하나는 모방하기가 굉장히 어렵다는 것이다. 러닝머신만 제공하는 또 다른 피트니스센터가 만들어지고 해당 회사가 플래닛 피트니스 입지를 흔들려고 한다고 가정해보자. 이때 플래닛 피트니스는 가격으로 후발주자와 승부를 보든지, 스파를 비롯해 (럭셔리 피트니스에서 볼 수 있는) 다른 서비스를 제공해 새로운 회사와의 경쟁에서 이기려고 할 것이다. 그러나 우리는 이렇게 (기존 전략에서 벗어나) 새로운 서비스를 선보이려는 마음을 억누르라고 조언한다. 대신, 고객들이 필요로 하지만 아직 제공되지 않은 것이 무엇인지 더 파고들라 말한다.

▶▶ 스티븐 웡커 대표는…

미국 프린스턴대 우드로윌슨스쿨에서 학사 학위, 컬럼비아대에서 행정학 석사 학위, 하버드대 비즈니스스쿨에서 MBA를 취득했다. 하버드대 비즈니스스쿨 졸업 후 베인&컴퍼니에서 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 우연한 기회에 '파괴적 혁신' 개념을 만든 클레이턴 크리스텐슨 하버드대 비즈니스스쿨 교수와 일하게 돼 크리스텐슨 교수가 혁신 전문 컨설팅 회사 이노사이트(Innosight)를 설립하는 데 기여했다. 2009년 컨설팅사 뉴마켓어드바이저를 창업하고 지금까지 대표로 일하고 있다.

▶▶ 제니퍼 로 뉴마켓어드바이저 컨설턴트는…

미국 윌리엄스칼리지에서 영문학 학사 과정을 졸업했다. 뉴마켓어드바이저에 입사하기 전 교육자로 활동했다. 덴마크의 고등학교에서 영어를 가르쳤고, 이후 한국에서 학생들을 가르치며 비교 교육(comparative international education) 관련 연구를 진행했다. 스탠퍼드대 출판사인 '스탠퍼드 유니버시티 프레스'에서 홍보담당자로 일한 이력도 있다.

■ 가격·제조·유통·판매·협업…비용혁신 꿀팁 5

일반적으로 '혁신'을 생각하면 제품혁신이 떠오른다. 그러나 스티븐 웡커 대표와 제니퍼 로 컨설턴트는 단순히 제품이 아닌, 비용 전략에 변화를 주는 '비용혁신'을 제안하며 구체적으로 비용혁신을 할 수 있는 다섯 가지 방법을 제시했다.

첫째, 제품이나 서비스 가격에 대한 혁신이다. 이 같은 혁신을 이룬 예로는 '코스트코'가 있다. 코스트코 이전에는 제품을 대량으로 구입할 때 받는 할인이 일부 비즈니스 고객에게 적용되는 '특혜'와 같았다. 그러나 코스트코는 멤버십에 가입하는 모든 사람들에게 이런 혜택이 돌아가도록 했다.

둘째, 제품 제조 비용에 대한 혁신이다. 미국 식품 매장 '트레이더조(Trader Joe's)'는 다른 곳에서는 찾을 수 없는 제품들을 판매해 고객들이 다시 찾아오게끔 만든다. 이 중 많은 제품들은 다른 제조업체와 협력해 만든 PL(Private Label) 상품이다. 트레이더조는 자사 연구개발 비용 중 일부를 협력업체가 사용하게 하고 협력업체를 통해 더 빠르고 비용 효율적인 혁신을 이룬다.

셋째, 제품 유통 방식의 개선이다. 미국 온라인 가구 판매 업체 '웨이페어(Wayfair)'는 가구들을 저장하는 창고를 따로 두지 않는다. 대신 웹사이트에서 주문이 이뤄지면 가구 제조업체에서 직접 주문된 제품을 고객들에게 배달한다. 이렇게 따로 제품 창고를 두지 않기에 웨이페어는 유통망 비용 절감을 하고 빠른 속도로 성장할 수 있었다.

넷째, 제품 판매 방식에 변화를 줄 수 있다. 가격 정책 모델, 결제 방식 변화가 이에 포함된다. 맞춤 남성 슈트를 판매하는 '인도치노(Indochino)'가 제품 판매 방식에 변화를 줘 비용혁신에 성공한 예다. 이 회사는 맞춤 양복을 50% 할인된 가격으로 판매한다. 양복 사이즈를 맞추고 주문하는 절차를 온라인에서 할 수 있는 등 비용이 많이 들지 않는 판매 방식을 채택했기 때문이다. 고객들은 실제 매장에 방문해 양복을 입어보는 대신 회사가 '이동하는 재단사'들을 미국 내 주요 도시에 몇 주 동안 보내 고객들이 무료로 15분 동안 양복을 입어보는 시간을 갖게 한다. 혹은 고객이 직접 양복 사이즈를 재서 온라인으로 주문을 할 수 있다.

마지막으로 '생태계 파트너십'을 통해 회사들은 비용혁신을 이룰 수 있다. 아마존과 P&G의 제휴가 그런 예 중 하나다. 2010년 아마존은 미국 펜실베이니아에 위치한 P&G 물류창고를 사용하기 시작했다. 부피가 큰 페이퍼타올이나 기저귀가 물류창고에 있는 주요 P&G 제품들이었다. 아마존 입장에서는 부피가 크지만 가격은 상대적으로 저렴한 제품들을 자사 물류창고에 두지 않을 수 있다는 장점이 생겼다. 또한 자사 홈페이지를 통해 P&G 제품 주문이 들어올 때 바로 물류창고에서 제품을 포장하고 보낼 수 있기 때문에 '중간 비용'을 쓰지 않을 수 있게 됐고, 결국 고객들에게 가는 최종 부담이 줄었다. P&G 입장에서는 아마존을 통해 자사 제품 주문이 들어올 경우 해당 제품을 아마존 물류창고에 배달할 때 들이는 시간과 비용을 덜게 됐다.