분석- TDR 도입 1년…성과와 전망

[온니걸]

분석- TDR 도입 1년…성과와 전망
한전, 일류기업을 향한 혁신은 계속된다

본사·사업소서 130개 TDR 과제 선정·추진
비용중심에서 새로운 가치 창출 과제로 확대
성공체험, 도전·변화 지향적 조직 문화 선도

2009년 10월 26일 (월) 09:51:52

강원영 기자 ssuing@kept.co.kr

급변하는 경영 여건에 대응하고 그레이트 컴퍼니로 거듭나기 위한 한전의 다양한 혁신 사업의 일환으로 경영혁신기법인 TDR(Tear Down Redesign)이 도입된지 어언 1년의 시간이 흘렀다.

문제의 근본 원인을 분석하고 새로운 생각과 방법으로 시스템이나 서비스를 재구성하는 TDR은 김쌍수 사장 취임 후 한전의 조직문화 혁신을 위해 추진돼 왔다.

한전은 지난해 3건의 시범과제를 수행해 연간 약 1000억원의 비용절감 효과를 거둔 바 있다. 아울러 올해에도 본사 및 사업본부 등에서 다양한 과제를 선정, 130여개의 TDR 과제를 수행해 나가고 있으며, 이로 인한 비용절감 효과는 가히 상상을 초월할 것으로 예상된다. 아울러 TDR의 성과는 단순히 수익성 제고에 머무르지 않는다. 이는 조직문화를 도전적이고 변화지향적으로 변모시키는 역할을 담당할 수 있을 것으로 기대된다.

이에 본지에서는 지난 1년간 TDR의 경과 및 추진계획을 살펴봄으로써 향후 TDR 사업이 나아가야할 방향을 살펴보고자 한다.

■ 한전, 혁신 필요…TDR 도입

지난해 초유의 적자를 기록한 한전은 경영위기를 극복하고 그레이트 컴퍼니로 거듭나기 위해 획기적인 변화가 필요했다. 이런 상황에서 도입된 경영혁신기법이 TDR이다. 전기 요금 인상요인을 억제해 궁극적으로 국민들에게 혜택을 주고자 TDR 활동을 중심으로 강력한 자구 노력이 강행된 것이다.

TDR의 사전적 의미는 ‘문제를 손에 잡히거나 눈에 보이는 수준까지 풀어 헤쳐서(Tear Down) 근본적인 원인을 분석하고, 경영 시스템과 프로세스를 다시 설계(Redesign)’하는 것이다.

주로 경영성과에 미치는 영향이 큰 과제들을 획기적으로 개선한다는 도전적 목표(Stretch Goal)를 달성하기 위한 활동이다. 이를 위해 한전은 현재의 업무 프로세스나 시스템의 굴레에서 벗어나 제로베이스에서 문제를 해결하는 접근 방식을 택한 것이다.

■ 금년도 수행 과제 대폭 증가

지난해 10월부터 12월까지 3개월간 수행된 보고문서 간소화, 배전용 변압기 교체기준 개선, 154kV 변전소 컴팩트화 등 3건의 시범과제는 연간 약 1000억원의 경제적 효과를 거둔 바 있다.

이와 함께 올해에는 축적한 노하우를 바탕으로 전사적으로 130여개 과제를 선정해 추진하고 있으며, 9월말 현재 70개의 과제가 완료됐으며, 64개의 과제가 진행 중이다.

■ 성공체험, 강한 기업문화 형성

TDR은 단순히 비용절감이나 부가가치 창출 효과 이상의 성과를 발휘할 것으로 기대된다. 특히 문제를 해결하고 가치를 창조하는 과정에서 습득하는 성공체험이 기업문화 형성에 큰 역할을 할 것으로 예상된다.

활동 기간 동안 도전적인 목표 해결을 위해 몰입해 매달린 인재는 해당 과제에 대해 실무와 이론을 겸비한 전문가가 될 수 있다. 아울러 TDR을 통해 체득한 체험과 노하우는 과제가 마무리되고 현업으로 복귀한 후에도 경영성과를 창출하는 자산이 될 수 있을 것으로 기대된다.

■ 신기술 개발 등 적용 범위 확대

TDR 활동의 가장 중요한 목표는 경영성과를 창출하는 것이다. 이에 한전은 지금까지 회사 전체 차원에서 가장 해결이 어려운 문제나 경영 성과에 미치는 영향이 큰 이슈를 대상으로 TDR을 수행해 왔다. 특히 낭비 제거, 프로세스 합리화 등 비용절감 과제 위주로 추진돼 왔다. 아울러 앞으로는 새로운 사업전략 및 신기술 개발, 사업 포트폴리오 재구성 등 새로운 가치를 창출해내는 과제의 비중을 확대해 나갈 계획이다.

<우수 TDR 과제>
배전기가재 스펙·규격 단순화
자재 구매·재고관리 비용 절감

한전은 지난 2월부터 배전기자재 스펙 및 품목을 단순·표준화 하는 작업을 수행 중이다.

현재 적용되고 있는 배전기자재 스펙 및 품목은 제조회사별로 부품 규격이나 내부구조가 달라 현장유지보수에 어려움을 겪어 왔다. 아울러 자재관리 효율성이 떨어지는 등의 문제점이 제기돼 왔다.

이에 한전은 원가나 품질 면에서 30% 이상 개선된 기자재를 개발하겠다는 목표하에 TDR 과제를 수행하고 있다. 구체적으로 살펴보면 현재 355개 이르는 관련 규격과 2685개에 달하는 품목을 각각  25%와 50%까지 축소해 나간다는 방침이다.

이를 위해 ECRS 기법을 활용, 기능이 뒤처지거나 활용도가 저조한 품목은 폐기(Eliminate)하고, 유사호환이 가능한 기자재는 통합(Combine)키로 했다. 또한 설치여건 변경이 필요한 자재는 재정립(Rearrange)하고, 자재 형태나 기능은 단순화·통일(Simplify)하는 방향으로 과제를 추진하고 있다.

이를 통해 자재 구입비용을 획기적으로 감축해 나갈 뿐만 아니라, 재고 관리의 효율성을 증대해 관리 비용도 절감해 나간다는 전략이다. 아울러 성능, 도면, 크기 등 불균일한 변압기, 케이블, 개폐기 등의 규격·품목을 표준화·국제화할 예정이다. 또한 이를 토대로 기술, 가격, 품질면에서 우수한 제품을 개발해 해외 시장을 선도해 나간다는 방침이다.

<우수 TDR 과제>
사업소 영업창구 업무 절차 개선
무인 수납기 도입 등 효율성 강화

최근 한전 경기본부사업소의 영업창구가 새로운 모습으로 탈바꿈하고 있다.
한전 경기본부는 TDR 과제로 영업창구 업무의 프로세스를 획기적으로 개선한 영업창구 IT화를 추진하고 있다.

한전 사업소 영업창구에서는 하루 평균 250여건의 업무를 처리하고 있다. 이 중 대부분의 업무는 요금수납, 민원 응대, 고객정보 변경, 청구서 재발행과 같은 단순 반복 업무가 차지하고 있다. 또 창구직원의 전화 응대시간이 많아 직접 찾아온 고객에 대한 서비스 품질이 떨어지는 문제가 있어 창구업무 프로세스의 획기적 개선이 필요하다는 주장이 제기돼 왔다.

이에 한전 경기본부는 창구업무시간을 감축함으로써 내·외부고객 만족도를 동시에 제고하고 남는 인력은 보다 가치지향적인 업무로 전환 배치해 사업소 전체의 효율성을 배가하는 것을 목표로 TDR 사업에 착수했다.

그 결과 창구업무량의 약 40%를 차지하는 요금수납 업무를 획기적으로 줄이기 위해 계좌이체, 신용카드 결제, 분할납부, 자동이체, 이사요금정산 기능을 수행하는 한전형 무인수납기를 개발했다. 또한 인터넷에서 전기요금 청구서를 출력할 수 있도록 시스템을 개선해 청구서 재발행 업무를 제로화하기로 했다. 이와 함께 외부전화는 고객센터에서 100% 응대하도록 함으로써 창구직원은 내방고객에만 전념토록 한다는 개선안을 도출해 현재 시범 시행중에 있다.

인터뷰-한전 경영선진화실 한기식 실장
“변화에 강한 조직을 만들겠습니다”
도전·변화지향 문화 형성…경영 성과 창출
가치 창출 과제 확대·충실도 평가로 전환

“

▲ 한전 경영선진화실 한기식 실장.

한전이 그레이트 컴퍼니로의 도약을 하기 위해서는 독하고 강한 조직으로 변화해 나가야 하며, 혁신을 즐기는 분위기를 조성해 나가야 합니다. 이에 한전은 지난해부터 경영혁신의 일환으로 TDR 사업을 전사적으로 추진하고 있습니다.”

한전 경영선진화실 한기식 실장은 문제에 대한 근원적인 원인을 분석하고 해결 방안을 마련하는 TDR이야 말로 경영혁신을 선도할 수 있는 사업이라고 설명했다.

“TDR은 한전의 주요 현안 문제를 해결하기 위해 관련 부서의 핵심인재를 모아 범기능적인 팀을 구성, TDR에만 집중하도록 하고 있습니다. 이러한 방식을 통해 창의력과 실행력을 극대화함으로써 최고의 성과를 창출해 내는 것입니다.”

물론 과제를 수행하면서 실패를 경험할 수도 있다. 이와 관련해 한 팀장은 반패는 있어도 완패는 없다는 기조아래 철저히 관리함으로써 차질없이 진행될 수 있도록 하고 있다고 전했다.

“물론 과제를 수행하다보면 중단되는 경우가 발생할 수도 있습니다. 하지만 실패를 최소화하기 위해 팀 빌딩, 스킬 트레이닝, 킥오프 미팅, 중간보고 등 단계별로 철저하게 관리하고 있습니다.”

이와 같은 노력의 결과 9월말 현재 완료된 70여개 과제가 성공적으로 수행한 바 있으며, 지금까지 수행 중에 중단된 TDR은 단 한 건도 없다.

하지만 민간기업에서 활용하는 TDR을 도입할 당시에는 많은 어려움도 있었다고 한 실장은 회상했다.

“처음 TDR을 구성할 때는 현업부서와 핵심인재를 놓고 실랑이를 벌이기도 했습니다. 하지만 최근 들어 TDR의 필요성에 대한 공감대가 형성되면서 훨씬 수월해졌습니다. 직원들 스스로가 점차 혁신의 필요성을 실감하고 즐기기 시작하게 된 것이라고 판단됩니다.”

이와 같은 현상은 이렇게 하면 좋아질 것 같다는 아이디어 제시 차원이 아닌 이렇게 해보니 좋아지더라는 방식의 실행을 몸소 체험하면서 그동안 미뤄뒀거나 해결할 엄두를 내지 못했던 문제들을 하나씩 해결해 나가는 경향을 보이고 있다고 한 실장은 강조했다. 아울러 이러한 변화는 조직 문화의 변화도 주도하고 있다고.

“TDR을 통해 체득한 현장의 지혜는 과제가 마무리되고 현업에 복귀한 후에도 경영성과를 창출하는 자산이 되고 있습니다. 이러한 경험이 하나둘 쌓이다보면 강한 기업문화를 형성할 것으로 믿어 의심치 않습니다.”

이에 앞으로는 TDR 적용 범위를 더욱 확대해 나갈 계획이라고 한 실장은 밝혔다. 단 과제의 수행 건수 보다는 다양한 분야에 적용할 수 있는 과제를 선택, 수행해 나가겠다는 뜻이다.

“지금까지의 TDR이 비용절감 과제 위주로 진행됐다면 앞으로는 새로운 사업전략 및 신기술 개발, 사업 포트폴리오 재구성 등 새로운 가치를 창출해내는 과제의 비중을 높여 나갈 계획입니다.”

이와 함께 한 실장은 TDR의 성패는 수행에서 끝나는 것이 아니라 실제 업무에 적용해 나갈 수 있어야 한다고 지적했다. 이에 한 실장은 TDR 과제 수행에 대한 평가 충실도를 평가함은 물론 혁신활동 우수사례를 발굴, 혁신활동을 활성화하는 분위기를 조성해 나갈 계획이라고 전했다.

“TDR의 성패는 과제 수행 건수가 아니라 각 과제의 충실도입니다. 이에 향후에는 얼마나 많은 과제를 수행했는지 보다는 단 1개의 과제라도 얼마나 충실하게 수행했는지를 평가하게 될 것입니다. 또한 내달 중에는 혁신활동 우수사례를 공유해 전사 혁신활동을 상향평준화하고 혁신하는 분위기를 활성화하기 위해 베스트 프렉티스 대회(BPC, Best Practice Convention)를 개최할 계획입니다.”