유능한 리더의 역할.

[정해균]

유능한 리더의 역할.

2026년 8월 31일 월요일

선경 정해균의 독서노트

◐  영향력, 권위 그리고 봉사의 상호관계.

자니 카슨(Jonny Carson)이 한번은 자신이 결코 희화화 할 수 없는 사람이 한 명 있다고 했습니다.  바로 돌아가신 캘커타의 테레사 수녀였습니다.  그는 테레사 수녀를 빗대어 농담해도 아무도 웃지 않는다고 했습니다.  왜 사람들이 웃지 않을까요?

코치가 대답했다.  “그 분이 우리나라와 전세계에 파급시킨 커다란 영향력 때문입니다.”

“그러면 그 분은 어떻게 그런 권위를 형성하였다고 생각하시죠?”  목사가 물었다.

“봉사하는 삶을 살았기 때문이죠.”  간호사의 대답은 간단했다.

갑자기 한가지 생각이 떠올랐다.  “어머니를 향한 아이들의 성향을 살펴보았으면 합니다.  잘 아시다시피 어이들은 어머니를 ‘절대적인 존재로 생각합니다.  만일 누군가의 어머니를 비난했을 때 그 아이들의 반응을 살펴보면, 제가 의미하는 것이 무엇인지 이해가 가게지요.  전 어머니가 살아 계셨을 때 당신을 위해 어떤 일이라도 할 수 있었습니다.  지금 돌이켜 보면, 어머니는 항상 옳은 분이라는 믿음이 있었기에 큰 영향력을 발휘할 수 있었던 것입니다.   어머니는 자식에게 봉사하는 존재였거든요.”

-《서번트 리더십(The Servant Leadership)》 제임스 C 헌터 지음, 김광수 옮김 중에서.

♣ 독서노트 註. 

자니 카슨(John William Carson, 1925-2005)미국 아이오아 출신의 코미디언.  미국의 방송인이자 MC로 전설적인 토크쇼 호스트임.  테레사 수녀는 1928년 수녀회에 들어가 평생을 인도에서 병자, 빈민, 고아 그리고 죽어가는 이들을 위해 봉사했다.  사후 교황 요한 바오로 2세에게 시복(諡福)되어 ‘칼카타의 복녀 테레사’라는 호칭을 받았다.

◐  서번트 리더십(servant leadership)은 봉사와 헌신의 리더 십이다.

리더십은 영향력을 발휘하는 기술이고, 영향력을 미치려면 권위에 바탕을 두어야 한다.  권위는 항상 봉사와 희생에 기초하는데, 리더가 구성원의 욕구를 규명하고 충족시켜 주는 과정에서 드러난다.  리더의 봉사와 희생은 사랑에 근거하며, 사랑은 감정이 아닌 행동을 의미한다.

의도(intention)-행동(action)=회피(squat)

의도(intention)+행동(action)=의지(will)

좋은 의도에 행동이 결합되면 선한 의지가 된다.  의도와 행동이 조화를 이룰 때 비로소 바람직한 리더의 길에 들어서게 되고 선한 영향력을 발휘하게 된다. 

서번트 리더(Servant Leader)는 정직, 신뢰, 배려, 헌신, 경청, 도움, 존중, 격려, 긍정, 열정, 인정, 인내(자기통제력을 발휘하는 것), 친절(관심, 인정, 격려의 뜻을 표현하는 것), 겸손(진실하고 가식이 없으며 거만하거나 뽐내지 않는 것), 존중(타인을 소중한 존재로 대하는 것), 이타주의(타인의 욕구를 충족시키는 것), 용서(잘못하더라도 책망하지 않는 것), 헌신(자신의 선택에 전념하는 것)등과 같은 자질을 갖고 구성원을 이끌며 선한 영향력을 발휘하는 것이다.  …

서번트 리더십은 사랑에 바탕을 둔 봉사와 헌신의 리더십이다.  사랑에는 인내, 친절, 겸손, 존중, 이타주의, 용서, 정직, 헌신 등이 모두 포함된다.  인내는 책임 있는 행동의 원천이며, 친절은 상대방에게 관심을 갖고 상대를 인정하고 격려하는 것이다.  겸손은 진실하고 가식이 없는 것이며, 존중은 다른 사람을 소중한 존재로 대하는 것이다.  사람은 자기가 사랑하는 만큼 용서하는 법이며, 정직은 리더가 지녀야 할 최대의 덕목이다.  헌신은 자신의 선택에 최선을 다하는 것이다.

◐  권력(power)과 권위(authority)는 완전히 다르다.

진정한 리더는 권력에 의존하는 것이 아니라 권위를 드러내도록 힘써야 한다.  권력은 원하지 않는 사람에 대해서도, 자신의 지위나 힘을 이용하여 행동하도록 강제하거나 지배하는 능력이라면, 권위는 자신의 영향력을 통해 다른 사람들을 기꺼이 행동하도록 유도하는 기술이다.  권력은 사고 팔거나 주고받을 수 있지만 권위는 그럴 수 없다.  권력은 일시적으로 효과가 있고 어느정도 목표를 달성할 수 있을 지는 모르나 이를 지속하게 되면 결국 인간관계를 훼손하게 된다.  구성원들이 권력에 반항심을 품고 반감을 갖기 때문이다.  반면 권위는 인격과 관련되며, 사람들의 자발성에 기조 한 영향력이기 때문에 그 효과는 지속적이다….   영향력 있는 리더십은 권위에 기초하여 바람직한 관계를 유지하면서 목적을 성공적으로 이끄는 원동력이다.

♣  위 세 꼭지의 글은 이종원 지음 《선한 영향력과 서번트 리더십》에서 인용했습니다. 

【선경의 독서노트】

◐ 지배형 리더십의 문제점.

제2차 세계 대전이 발발했을 때 세계는 주축국과 연합국으로 나뉘었다.  주축국을 대표하는 일본군과 독일군은 최고의 군사력과 군기를 자랑했다.  병사들의 말과 행동은 절도 있었고 머리부터 발끝까지 흐트러짐이 없었다.  이들은 국가와 상관에게 목숨을 걸고 모든 명령을 충성스럽게 이행했다.  .. 군기만으로 따지면 미군은 상대적으로 형편없었다.   그 상태를 비유적으로 표현하자면 마치 텐트를 쳐놓고 깡통 밥을 먹는 보이스카우트 수준 이었다고 나 할까.  적군뿐만 아니라 우방국인 영국군에게도 군대 같지 않는 군대라며 비웃음을 당하기 일쑤였다.  그런데 실제 전투에서는 미군이 제일 잘 싸웠다.  물량이나 장비로는 다른 군대와 큰 차이가 없었다고 한다.  그런데 군기가 없기로 유명한 미군에서 압도적인 승리가 연달아 이어진 것이다.  대체 왜 이런 일이 일어났을까?  학자들은 그 비밀을 GI(미군)의 ‘자율성’ 에서 찾는다.

자율의 반대는 타율이다.  일본군과 독일군이 군기를 강조하고 상병하복(上命下服)을 절대적으로 여기는 지배형 리더십에 익숙한 병사들은 타율적으로 상급자의 명령만 기다리게 되었다.  이것이 지나치면 다른 부대와의 소통과 협동이 불가능 해진다.

1942년 미드웨이 해전에서 일본군은 미군에게 처참하게 패전한다.  그런데 이를 수치스럽게 여겼던 일본 해군은 이사실을 철저하게 은폐하기에 이른다.  일반국민들은 물론이요 정부와 육군 측도 실제 피해 소식을 한참 나중에 알게 될 정도였다.  실패를 덮기 위해 부상자들 뿐만아니라 열심히 싸운 건강한 장병들을 전방으로 보냈고, 모든 통신을 단절시켰다.  그들 대부분은 냉대를 받다가 결국 목숨을 잃었다.  병종뿐만 아니라 병과 간의 협동이 심각할 정도로 이루어지지 않아 발생한 비참한 결과 인 셈이다.

미군은 달랐다.  군기가 빠진 것이 아니라 적당한 자율성을 유지한 것이었다.  그 덕에 병종간, 병과간 연결이 활발했고 (돌발)상황에 대처할 수 있었다.  미군병사들은 자신의 지휘관이 전투 중 사망하면 옆 부대 지휘관을 찾아가 지휘해 줄 것을 요청하기도 했다.  상륙작전을 수행할 해병대나 보병이 적탄에 의해 쓰러지면 의무병도 아닌 공병까지 나서서 부상병들을 구출해 냈다.  그 공병이 쓰러지면 보병들이 잠시 소통을 놓고 가교나 부교를 놓는 작업을 도울 정도였다.

반대로 일본군이나 독일군은 자신의 지휘관이 사망하면 충성스러운 부하들이 따라 자결하는 상황이 즐비했다.  멀쩡히 싸울 수 있는 병사들이 스스로 목숨을 끊다니, 말도 안되는 전투력 손실 아닌가.

이들을 통해 우리가 배울 수 있는 한가지는 자율적인 조직은 저절로 만들어 지는 게 아니라는 것이다.  낡은 페러다임(paradigm)의 수직적 위계 다시 말하면 지배형 리더십을 벗어날 때 만이 가능하다는 것이 부인할 수 없는 분명한 사실이다.

어떻게 하면 조직의 낡은 페러다임의 수직적 위계(지배형리더십)를 벗어 날수 있을까요?

코칭(coaching)은 조직체의 수직적인 관계를 수평으로 만듭니다.  코칭은 리더쉽의 지배적인 접근이 아니라 참여적인 접근입니다.  따라서 코칭은 리더를 통치자나 상관으로 보지 않고 종(servant)이나 친구(colleagues)로 봅니다.  코치들은 사람들과 함께 걸으면서 말뿐만 아니라 행동으로 똑 같이 많은 것을 가르칩니다.  코칭은 리더십의 참여적인 접근법으로, 리더는 그 자신이 팀의 구성원으로서 사명을 위해 일하고 공동체를 섬깁니다.  리더가 사람들을 위해 존재하는 것이지, 사람들이 리더를 위해 존재하는 것이 아닙니다. 

리더를 코치 또는 종(servant)으로 보는 개념과 마찬가지로, 따르는 자들을 한팀으로 봅니다.    좋은 코치는 강한 팀을 만들어 냅니다. 

새로운 패러다임의 섬기는 리더들과 코치들은 팀이라는 환경에서 성공적으로 일하게 됩니다.  그리고 팀은 섬기는 리더십 즉 서번트 리더십(The Servant Leadership)을 필요로 합니다.   섬기는 리더십내지 수평적인 리더십의 대척점에 낡은 페러다임의 수직적 리더십의 상징인 지배형 리더십이 존재합니다. 

 팀원 가운데 존재하는 수평적 리더십 (서번트 리더십)과 수직적 피라미드 관리방식에 맨 꼭대기에 존재하는 상사(지배형 리더십)의 차이점은 다음과 같습니다:

◐ 서번트 리더십과 지배형 리더십의 근본적인 차이점.

                 서번트 리더십                     지배형 리더십

동기           타인에게 봉사한다                   명성을 얻는다  

               타인의 성장을 지원한다              권력을 얻는다

매니지먼트     대화를 통해 행동을 유도한다        권력을 이용해 부하를 움직인다

스타일

중시하는 점    상대편이 칭찬받는다                  자신이 칭찬을 받는다

성장의 의미    인격적으로 더욱 높은 경지에 오른다    사내에서 승진한다

               타인의 가능성을 끌어 낸다             연봉을 높인다

                                                     사회적으로 명성을 얻는다

자료출처.  The Essentials of servant-leadership:  Principle in Practice

       Ann McGee-Cooper & Gary Looper,2001, Pegasus Communications

 지배형 리더십의 상징인 “상사” 또는 “보스”와 서번트 리더십의 상징인 “리더”를 비유하여 과장법으로 설명하면 그 차이가 선명하게 드러납니다:

1.     상사는 카톡 지옥을 만들고, 리더는 토론 천국을 만든다.

2.     상사는 입이 열려 있고, 리더는 귀가 열려 있다

3.    상사는 아침부터 저녁까지 집중하라고 메일로 도배하지만 리더는 어떻게 하면 팀원들과 자유롭게 이야기할 수 있을 까 고민한다.

4.    상사는 직원들에게 서슴없이 “멍청하다. 싸가지 없다. 게으르다” 고 모욕적으로 표현한다.  리더는 팀원이 즉시 답하지 않아도 크게 나무라거나 신경 쓰지 않는다.  그 시간에 무언가 새로운 것을 찾고 있다고 생각한다.

5.    상사는 단점을 극대화하고, 리더는 장점을 극대화한다.

6.    상사는 아첨하고 굽신 거리는 사람을 높이 평가하고, 리더는 일 잘하는 사람을 높이 평가한다.

7.    노후되고 자질 없는 상사는 입안에 혀처럼 노는 사람에게 좋은 고과를 주지만, 리더는 호 불호와 성과를 철저히 구분할 줄 안다.

8.    상사는 사람을 장악하려 하고, 리더는 상황을 장악하려 한다.

9.    상사는 편을 만들고, 리더는 팀을 만든다.

10.  상사는 회식 때 본인이 먹고 싶은 걸 먹고, 리더는 맛집을 함께 찾는다.

11.   상사는 문제가 생겼을 때 책임을 피하고, 리더는 자신의 책임으로 자처한다.

12.   상사는 질문이 없고 리더는 굽힘이 없다.  상사는 이득을 위해서라면 부당한 요구에도 기꺼이 응하지만 리더는 조직을 위해 부당한 요구를 수용하지 않으려 한다.

13.   상사는 늘 ‘어떻게’ 와 ‘언제’를 묻고 리더는 ‘무엇’과 ‘왜’를 묻는다.

상사는 최종 결과를 중시하고 리더는 과정을 중시한다.

지료출처.  토머스맬나이트 지음 《이니셔티브(Initiative)》중에서

유능한 리더의 역할은 “내(리더)가 없어도 팀이 돌아가게 하는 ”조직의 자율성”에 궁극적 목표 두고 있습니다.

세계 제 2차 대전 때 일본군과 미군이 지휘관의 부재중 돌발상황에 대처하는 서로상반되는 접근방식에서 자율성과 타율성의 장단점을 엿볼 수 있었습니다.  그 차이점이 전쟁의 성패에 어떤 영향을 미쳤는지는 앞에서 상세히 설명한바 있습니다.

《선한 영향력과 서번트 리더십》의 이종원 저자는 자신의 저서 말미에 서번트 리더십의 나비효과를 다음과 같이 설명하고 있습니다.

“베토벤(Ludwig van Beethoven)의 교향곡 제 9번 환희의 송가는 모든 악기가 제 역할을 해내고 절제된 합창 소리가 이에 더해지면서, 절망에서부터 환희까지 인간의 모든 감정을 아우르는 위대한 작품이다.   아름다움이 결국 공허함을 누르고 승리한다는 것을 장엄하게 표현한 걸작이다.  세상을 더욱 평화롭고 행복한 곳으로 만드는 변화의 시작은 일상에서 작은 섬김에서 시작된다.  서번트 리더의 작은 섬김은 나비효과처럼 더 멀리 까지, 더 많은 사람에게 강력한 영향력을 끼치는 거대한 변화를 일으키는 계기가 될 것이다.”

사람들을 이끌 기 위해서는 사랑하는 마음으로 먼저 그들의 욕구를 규명하고 그들에게 봉사해야 합니다.  사랑하는 마음를 구현하기위해서 인내, 친절, 겸손, 존중, 이타주의, 용서, 정직 그리고 헌신의 포괄적 실천이 필수적입니다.  낡은 페러다임의 수직적인 피라미드는 현대 경영에서 생명력을 유지할 수 없습니다.  이제 리더의 역할은 팀으로 운영되는 수평조직의 여러 협력자중 한사람에 지나지 않습니다.  새로운 패러다임의 핵심은 서로 존중하고 배려하는 것입니다.  새로운 패러다임 하에서 리더의 역할은 바로 봉사자(Servant)를 자임하는 일입니다.

지금까지 지배적 리더십과 대척점에 있는 서번트 리더십이 왜 시대의 흐름에 순응하는 대세로 자리 매김하게 되었는지를 주마간산(走馬看山)격으로 설명해 드렸습니다.

금년 7월과 8월 유례없는 폭염속에서 두서없이 긴 글로 “독서노트”를 읽는 분들에게 부담을 드린 것 같아 송구스럽게 생각합니다.  그럼에도 불구하고 지루한 장문의 글을 끝까지 읽어 주신 모든 분들에게는 고마운 마음을 전합니다.   검색의 시대흐름속에서 읽는 부담을 줄이면서 읽을 만한 “독서노트”를 담아내는 방법을 고민해 보겠습니다.

8월의 끝맺음과 9월의 시작이 혼재한 특별한 한주가 시작됩니다. 

좋은 한주를 맞으시기 바랍니다.  “끝”