좋은 `스토리 텔러` 되고 싶다면, 좋은 `스토리 컬렉터` 먼저 돼라

[P N C]

에스더 초이 스토리텔링 컨설팅社 `리더십 스토리 랩` 대표

악플·선플 모두 환영…`수다쟁이` 고객 모여들게 하라

2019년 기해년(己亥年) 새해가 밝았다. 기업들은 새해를 맞아 신년 계획, 즉 `새로운 이야기`를 펼쳐 나가기 위해 몰두할 것이다. 하지만 아무리 기업이 하고자 하는 이야기가 좋더라도 기업이 해당 이야기를 잘 전달하지 않고, 나아가 듣는 사람이 없으면 소용없다. 이 때문에 몇 년 전부터 경영 세계에 `스토리텔링`이 주요 화두로 떠올랐다.

좋은 이야기를 발굴하고, 구성하고, 사람들에게 잘 전달하는 좋은 스토리텔러가 되기 위해 기업은 어떤 노력을 해야 할까. 이에 대한 한 가지 해답은 2010년 미국 시카고에서 설립된 스토리텔링 컨설팅 회사 `리더십 스토리 랩(Leadership Story Lab)` 창업자 겸 대표인 에스더 초이(Esther Choy)에게서 찾을 수 있다. 초이 대표는 브리지스톤, 디즈니ABC텔레비전그룹 등 다수 기업 임원들을 코칭해왔다. 그리고 본인 경험을 바탕으로 `Let the Story Do the Work: The Art of Storytelling for Business Success`를 집필했다. 해당 저서는 올봄 국내에 `오늘 배워서 내일 써먹는 비즈니스 스토리텔링 비법`(사일런스북 출판)이라는 제목으로 출간될 예정이다.

매일경제 비즈타임스는 초이 대표와 최근 이메일 인터뷰를 하며 기업이 어떻게 더 좋은 스토리텔러가 될 수 있는지 알아봤다. 인터뷰에서 초이 대표는 단순해 보이지만 의외의 주장을 했다. 바로 `좋은 스토리텔러가 되기 위해선 먼저 좋은 스토리 수집가(story collector)가 되라`는 것이다. 기업은 다른 사람들이 하는 좋은 이야기를 수집해 자사만의 `이야기 도서관`을 만들어 좋은 스토리가 어떻게 구성되는지 배울 수 있다는 의미다.

다음은 초이 대표와 일문일답한 내용.

―스토리텔링은 경영 세계에서도 큰 화두다. 이야기가 중요한 이유는 무엇인가.

▷사람들은 사실(facts)은 자주 잊어버리지만 좋은 이야기는 절대 잊지 않기 때문이다. 지난 25년 동안 사회심리학자들은 이야기 형식으로 정보가 전달되면 해당 정보가 기억될 확률이 그렇지 않을 확률보다 20배 높아진다는 점을 증명했다. 현대 사람들은 방대한 데이터를 접하는 삶을 살고 있다. 이 때문에 우리가 무언가를 기억하는 능력은 점차 소멸되고 있다. 또한 서로 관련 없는 정보들 간 `연결고리`도 없다.

만약 이야기를 통해 정보들을 연결시킨다면 해당 정보들을 더 잘 기억할 수 있을 것이다. 이런 뇌과학 연구 결과도 있다. 이야기를 들을 때 사람들 뇌 중 많은 부분이 활성화됐다. 또한 이야기를 전달하는 사람과 이야기를 듣는 사람 뇌활동은 일치(align)한다. 이 같은 사실을 기반으로 이야기가 사람들을 연결할 수 있는 가장 효율적인 소통의 도구라 생각한다.

―스토리텔링의 중요성이 커지면서 `좋은 스토리텔러`란 무엇인지 많은 이야기가 펼쳐졌다. 당신은 좋은 스토리텔러가 되기 위해 어떤 노력을 해왔는가.

▷스토리텔러가 되기 위한 훈련을 받을 때 들었던 가장 좋았던 조언 중 하나는 바로 "훌륭한 스토리텔러가 되기 위해서는 먼저 훌륭한 스토리 수집가(story collector)가 돼야 한다"는 것이다. 스토리텔러들은 이야기를 전달하는 사람에게 스포트라이트가 간다고 생각한다. 하지만 사실은 정반대다.

노련한 스토리텔러들은 항상 좋은 이야기를 찾아 다닌다. 이 때문에 좋은 스토리텔러가 되기 위해서는 `적극적인 듣기`가 요구된다. 또한 이야기를 수집하면 스토리텔러들에겐 `개인 이야기 도서관(Personal Story Library)`이 생긴다. 이렇게 수집된 이야기들을 기반으로 이야기 설득력과 이야기의 힘을 꾸려나갈 수 있다. 나 역시도 지속적으로 이야기들을 찾아 헤매며 발굴하고 있다. 누구나 기회만 주어진다면 흥미로워할 이야기를 갖고 있다. 훌륭한 스토리텔러들은 타인들에게 이런 기회를 준다.

―기업 중 훌륭한 `이야기 수집가`가 있다면.

▷안타깝게도 대개 기업들은 스토리를 찾고 수집하는 데 (아직까지) 관심이 없다.

―개인적으로 수집한 기업 이야기 중 가장 기억에 남는 것이 있다면.

▷예전에 한 투자관리사를 코칭한 적이 있다. 그는 본인 커리어에서 가장 중대한 발표를 준비 중이었다. 그의 회사는 중국 국부펀드 자산을 관리할 기업의 최종 후보 4곳 중 한 곳이었다. 서류상으로 봤을 때 후보로 올라온 네 기업 모두 신뢰성이 있고, 경험도 많고, 인재도 훌륭했다. 그리고 성과만 봤을 때 해당 투자관리사의 회사는 중간 순위였다. 네 기업 중 결국 `최고 기업`이 중국 국부펀드 자산 관리 기업으로 선정되는 상황이었다. 결과는 어땠을까.

프레젠테이션에서 내 고객은 수년 전 자기 할머니가 운영하던 작은 가게 이야기를 했다. 할머니의 가게는 대형 리테일러와 경쟁을 할 수 없어서 문을 닫았다. 그의 부모님은 할머니 재정 상태에 대해 걱정이 컸다. 그러나 다행히도 그들은 독일에 살았다. 세상에서 본보기로 간주되는 사회보장제도를 보유하고 있는 독일 말이다. 이 때문에 그의 할머니는 사업에 실패했어도 가족에게 기대지 않고 재정적 독립 상태를 유지할 수 있었다.

내 고객이 중대한 프레젠테이션에서 이 이야기를 하는 것이 왜 중요했을까. 해당 중국 국부펀드의 목표가 퇴임한 중국 노동자들을 위한 사회보장제도를 설립하는 것이었기 때문이다. 내 고객이 개인적으로 사회보장제도의 영향력을 경험했기 때문에 그는 단순히 사업적 이유만으로 펀드를 운영하지 않는다. 펀드를 관리할 때마다 자기 할머니를 생각할 수 있다. 이렇게 개인적인 이야기로 결국 내 고객의 기업은 중국 국부펀드의 자산 관리 기업으로 최종 선정됐다.

―기업이 자사 이야기를 하는 것도 중요하지만, 고객들이 스토리텔러가 돼 기업에 대해 널리 알리는 것 역시 중요하다. 그러나 당신은 과거 미국 노스웨스턴대의 `켈로그 인사이트(Kellogg Insight)` 잡지와 인터뷰하며 "많은 기업은 기본적인 리뷰를 넘어서는 기업 제품이나 서비스에 대해 이야기하도록 고객들을 설득하는 데 힘들어 한다"고 말했다. 왜 그런가.

▷두 가지 이유가 있다. 첫째, 기업들이 고객들로부터 요구하는 것이 기본적 리뷰이기 때문이다. 제품이나 서비스 리뷰를 보면 모든 기업엔 자사 제품을 `칭송`하는 장황한 리뷰가 있다. 이것만으로 기업들은 충분하다고 생각한다.

이런 관습적 방법을 넘어서 고객들의 이야기를 이끌어 내려면 더 많은 노력이 필요하다. 미지의 세계로 탐험해야 하는 것인데, 현실적으로 생각해 보자. 명확한 이유가 보이지 않는데 굳이 왜 나서서 관습을 벗어나 새로운 영역을 개척하겠는가.

둘째, 기업들은 단순한 리뷰를 넘어서는 고객들의 이야기를 모으고 싶어도 어떻게 해야 하는지 모른다. 소수 기업을 제외하고는 고객의 스토리텔링을 이끌어 내는 방법을 기업들은 모른다.

―그렇다면 도대체 무엇이 고객들이 기본 리뷰를 넘어서 기업 제품이나 서비스 관련 이야기를 공유할 마음이 들게 하는가.

▷열정이다. 이것이 전부다. 이야기 공유의 중심에는 결국 `감정(emotion)`이 있다. 다른 사람들과 이야기를 나눠야 한다는 감정이 들 때 사람들은 스토리텔러가 된다. `밀리언 달러 컨설팅`의 저자 앨런 웨이스는 이런 말을 한 적이 있다. "논리는 사람들을 생각하게 만든다. 감정은 사람들이 행동하게 만든다."

고객들이 제품이나 서비스에 대한 개인의 이야기를 타인과 나누기 위해서는 해당 제품이나 서비스와 관련해 감동을 받아야 한다. 기업에 대한 이야기를 전파하게 만들기 위해 자사가 전기 발견과 같이 대단한 일을 해야 하는 것이 아니다. 고객들이 자사 제품을 사용한 뒤 경험한 이득으로 인해 생겼던 감정이 무엇인지 파악하고 이 감정을 `두드려야` 한다. 감정에 호소하면 기업들이 고객의 이야기를 듣는 것이 더 쉬워질 것이다.

―실제 관련 사례가 있다면.

▷몇 년 전 비행기 안에서 한 회사의 임원을 만난 적이 있다. 그는 재봉틀회사의 임원이었으며, 그가 몸담은 회사는 `재봉틀계의 롤스로이스`라고 불렸다. 고객들이 재봉틀 한 대를 사기 위해서 얼마나 많은 값을 지불해야 하는지 상상이 가는가. 하지만 해당 회사의 고객들은 단순히 `사회적 계급`을 올리려 프리미엄 재봉틀을 구입하는 것이 아니었다.

재봉틀을 사용함으로써 고객들이 만들어 내는 결과에 의미가 있는 것이다. 해당 결과물들은 각 개인의 사랑, 자신감, 재주로 만들어진 것이다. 이런 감정을 두드렸기 때문에 그 회사는 좋은 고객 이야기들을 보유한다.

또 하나의 예로는 화장품 제조 및 판매 회사인 글로시에(Glossier)가 있다. 이 회사의 웹사이트에 한번 들어가 보길 바란다. 해당 웹사이트에는 고객들의 화장품 사용 이야기로 가득하다.

재미있는 사실은 글로시에의 제품이 판매되기 전부터 이미 고객 폴로어가 수백만 명이었다는 점이다. 대부분 회사는 제품이 론칭된 이후에 고객 팬층이 확보되는데, 글로시에는 어떻게 그 전부터 팬들을 보유하고 있었을까. 그 해답은 글로시에 공동설립자에게 있다.

창업자인 에밀리 웨스는 글로시에를 설립하기 몇 년 전 `InTotheGloss.com`이란 웹사이트를 시작했다. 이 웹사이트는 사람들이 뷰티와 관련해 조언을 해주고 제품을 추천·공유하는 공간이었다. 소비자들은 이곳에서 자신들이 사용한 제품에 대한 이야기를 자유롭게 할 수 있었다.

이런 웹사이트를 운영한 웨스는 자발적으로 다양한 뷰티 제품에 대한 이야기와 자신의 경험을 공유하는 사람들과 깊이 공감했다. 그리고 사람들은 웨스의 마음을 알기에 글로시에를 론칭한 이후에 해당 웹사이트에서 계속 이야기를 공유하며 회사 성장에 일조했다. 2014년 론칭 이후 현재 글로시에의 기업가치는 약 4억달러(약 4500억원)로 평가받고 있다.

―고객들을 대상으로 기업이 자사 제품이나 서비스에 더 많은 이야기를 해 달라고 설득한다고 해보자. 어떤 과정을 통해 고객들은 기업 제품이나 서비스에 대해 더 많이 이야기할까.

▷기업들은 자사 홈페이지에 고객들이 후기를 쉽게 올릴 수 있도록 만들어야 한다. 그렇지만 그 이전에 할 일이 있다. 이미 관계가 좋은 고객들로부터 이야기를 듣고 받아서 그들의 동의하에 해당 이야기들을 예로 홈페이지에 올려야 한다. 이를 해야 하는 데에는 두 가지 이유가 있다.

첫째, 누군가가 홈페이지에 글을 올리려 한다고 해보자. 자신이 글을 올리는 첫 번째 사람이면 부담스러울 수도 있는데, 이전에 다른 사람이 올린 글이 있으면 부담이 줄어든다.

둘째, 기업들이 예시 글을 올림으로써 자사가 원하는 구성의 글을 고객들로부터 받을 수 있는 확률이 높아진다. 그렇지만 자사가 듣고 싶은 말을 고객이 하도록 강압적인 태도를 보여서는 안 된다. 그저 고객들이 자신의 이야기를 공유할지 지켜봐야 한다.

―기업들이 채용하는 스토리텔러의 능력이 `고객 스토리텔러`에게도 필요할까.

▷프로페셔널 스토리텔러들은 이야기의 요소들에 대해 잘 알고 있다. 이야기의 구성과 흐름, 테마, 캐릭터 구성 등에 대해 이미 알고 있다. 그러나 `고객 스토리텔러`들은 이런 이야기의 요소를 사용해 효율적으로 이야기를 풀어 나가는 것에 익숙하지 않을 수 있다. 그럼에도 불구하고 기업들은 고객들이 훌륭한 이야기를 성공적으로 전달하도록 도울 수 있다. 고객들이 이야기를 서론-본론-결론으로 짜임새 있게 풀어 나가게 만들 수 있다.

―구체적 예를 든다면.

▷미국 캘리포니아주에 기반을 둔 `인-셰이프(In-Shape)`라는 헬스클럽 이야기를 소개하겠다. 이 헬스클럽은 고객들에게 세 가지 질문을 해 이야기를 3단계로 서술하는 데 도움을 준다. 그 세 질문은 다음과 같다. `(운동을 하기 전) 당신의 목표는 무엇이었나요?` `이 목표를 어떻게 달성했나요?` `오늘 기분이 어떤가요?`이다. 이 질문들에 답을 해가며 고객들은 서론-본론-결론의 구성으로 이야기를 풀어 갈 수 있다.

―고객들의 이야기에 기업은 얼마나 관여해야 할까. 기업 입장에서도 자사 제품이나 서비스에 대해 강조하고 싶은 부분이 있기 마련이다.

▷확실하게 말하고 싶다. 고객들의 이야기가 효과를 발휘하려면 두 요소가 반드시 포함돼야 한다. 진정성(authenticity)과 신뢰성(credibility)이다. 고객들의 이야기에 기업이 `손을 댄다면` 해당 이야기는 힘을 잃게 된다. 기업이 해야 할 일은 이야기 자체에 관여하는 것이 아니다. 고객들의 이야기가 다른 사람들에게 전달되도록 플랫폼을 제공하는 것이 기업의 `업무`다.

―기업은 스토리텔러 역할을 하는 고객들에게 자사 제품이나 서비스 이야기를 전달하는 것에 대한 보상을 해야 할까.

▷그 어떤 이야기에도 따로 보상하지 않을 것을 강조한다. 고객 이야기가 기업들이 돈을 제공해 만들어진 이야기라는 인식이 생긴다면, 그 즉시 해당 스토리의 영향력은 없어진다. 기업은 고객 스토리텔러들에게 재정적인 보상이 아닌 다른 인센티브를 제공할 수 있다. 예를 들어 타인에게 자신의 이야기가 공유된다는 사실만으로도 고객들은 즉시 만족감을 느낄 수 있다. 또한 자신들의 이야기가 다른 사람들의 삶에 어떤 도움을 주었는지 알게 되는 것도 고객들에게 만족감을 선사한다.

―고객들이 자신의 이야기를 공유하는 것은 일회성으로 그칠 수 있다. 고객들이 계속해서 스토리텔러로 활동하게 만들 수 있는 방법이 있다면.

▷고객 이야기들이 계속해서 나오게 만들기 위해서는 커뮤니티를 형성해야 한다. 개인이 다른 사람들에게 본인의 이야기를 하고 타인과 공감대를 형성한다면, 해당 이야기를 들은 타인 역시 자신의 이야기를 전하고 싶을 것이다. 스토리텔링은 사람들 사이에서 `전염`될 수 있다.

―당신은 스토리텔링 관련 커리어를 어떻게 시작했는가.

▷2005년 미국 시카고대 부스 경영대학원 입학사정관으로 일했을 때다. 당시 학교 측은 이상한 결정을 내렸다. 바로 MBA 프로그램에 지원한 수천 명의 사람 중 합격하지 않은 사람들에게 불합격한 이유에 대한 피드백을 주는 것이었다. 즉, 나를 포함한 6명의 입학사정관이 불합격된 지원자들에게 전화를 걸어 탈락된 이유를 설명하는 불편한 경험을 해야 한다는 의미였다. 대부분 불합격자들은 이를 잘 받아들이고 친절하게 반응했다. 그렇지만 내가 전화를 거는 것을 정말로 두려워한 사람들이 있었다. 바로 가장 뛰어난 `스펙`을 갖췄지만 불합격한 지원자들이었다.

이렇게 훌륭한 스펙을 갖춘 지원자들은 자신들의 이력이 본인의 능력을 증명할 것이라 생각했다. 하지만 뛰어난 이력을 갖췄다는 사실은 충분하지 않다. 경쟁환경 속에서는 거의 모든 사람이 자신을 증명할 `사실`은 이미 갖췄다. 그 가운데서 다른 사람들의 눈에 띄기 위해서는 사실을 넘어 스토리텔링으로 자신이 (어떤 조직에) 맞는 사람임을 증명해야 한다. 이때 나는 스토리텔링으로 커리어를 전환해야겠다고 마음먹었고, 2010년 리더십 스토리 랩을 설립했다.

▶▶ 에스더 초이 리더십 스토리 랩 대표는…

홍콩에서 유년기를 보낸 에스더 초이 대표는 미국 텍사스 A&M대에서 고등교육(Higher Education) 부문 석사 학위를 취득하고 노스웨스턴대 켈로그경영대학원의 MBA 과정을 졸업했다. 시카고대 부스경영대학원의 입학사정관으로 일하며 스토리텔링의 중요성을 깨닫고 2010년 스토리텔링 컨설팅회사 `리더십 스토리 랩`을 설립했다. BP, SC존슨, U.S. 셀룰러 등 다수의 미국 포천 500대 기업 임원들을 코칭했다. `Let the Story Do the Work: The Art of Storytelling for Business Success`는 그의 첫 저서다.