`말레이시아 국민정수기` 코웨이, 그 성공 신화…지금 상영합니다.

[P N C]

박재영 코웨이 글로벌방판사업부문장

해외사업 성공은 사람에 달렸다

팬클럽 회원처럼 믿고 따르게 하라

"외롭고 막막했습니다. 무엇부터 해야 될지 모르겠고, 빨리 한국으로 돌아가야겠다는 생각만 했죠." 국내 기업들이 해외에 나가야 산다는 말은 너무 자주 듣는다. 5000만 인구밖에 안되는 국내 시장에서 무엇을 할 수 있겠냐고, 해외가 아니면 살길이 없다고 누구나 말은 쉽게 한다. 하지만 해외에 처음으로 현지 법인을 설립해 본 개척자라면 안다.

그 길이 얼마나 험난하고 외로운 길인지를. 회사의 명을 받고 낯선 땅에 처음 발을 내딛는 순간, 한국과는 냄새부터 다른 느낌에 법인장의 마음속은 복잡해질 수밖에 없다. 아는 사람 하나 없고, 내일 당장 무엇을 해야 하는지도 모르는 상황에서, 일정 기간이 지나면 한국 본사에 뭔가 성과를 보고해야 하는 경우라면 마음은 절로 답답해질 것이다. 필자가 과거 해외 출장을 가서 만났던 해외법인장들도 대부분 비슷한 소리를 했다. 자녀 학교 등 가족의 정착은 물론 국내 본사에 보고하기 위해 무엇인가를 해야 하지만 누구를 만나 무슨 이야기를 해야 하는지도 몰랐고, 생활환경이 열악한 후진국에 갔을 경우는 빨리 이곳을 벗어나야겠다는 생각뿐이었다는 이들이 많았다. 물론 한국 등 외국인을 바라보는 시선이 따갑거나 영어가 잘 안 통하는 지역이라면 고충은 더욱 심하다. 그만큼 해외 시장 개척이 어렵다는 이야기다.

국내 정수기 1위 업체 코웨이의 해외 사업을 진두지휘하고 있는 박재영 코웨이 글로벌방판사업부문장(상무)은 그런 의미에서 `선구자`라는 의미를 부여할 수 있을 만큼 말레이시아 시장에서 밑바닥부터 시작해 성공을 거둔 인물이라 할 수 있다. 2005년 처음 시장 조사를 위해 말레이시아에 간 이후 2014년 10월까지 9년간 말레이시아 법인장을 지내며 성공 스토리를 만들어냈다. 지난해 3534억원의 매출액을 기록한 코웨이 말레이시아 법인은 올해 매출액이 4840억원 정도에 이를 것으로 전망된다. 직원 수는 1만3000여 명에 달한다. 말레이시아 수도 쿠알라룸푸르 시내 곳곳에 있는 대형마트나 쇼핑몰 등에서는 `KOREA NO.1`이라는 문구와 함께 정수기 판매를 하고 있는 코웨이 판매 직원들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 이 같은 코웨이의 성공을 보고 쿠쿠, SK매직 등 다른 한국 경쟁사들도 최근 말레이시아에 진출해 한국 기업의 장악력을 넓혀 나가고 있다.

한국 문화와는 전혀 다른 이슬람 문화, 인도네시아(약 2억7000만명), 베트남(약 9700만명) 등 주변국에 비해 적은 인구(약 3200만명)를 가진 말레이시아에서 어떻게 이 같은 성공을 거둘 수 있었을까. 최근 코웨이 서울 본사에서 만난 박 부문장은 편하게 이야기할 수 있는 사람이라는 느낌이 먼저 들었다. 서글서글한 외모와 차분한 말씨, 상대방의 말을 경청하는 모습 등은 외국인들에게 쉽게 다가갈 수 있는 원동력이 되지 않았나 싶었다.

박 부문장이 말레이시아에 처음 시장 조사를 나갔던 2005년 10월, 코웨이는 베트남, 러시아, 미국 등 총 4개국에 해외시장 개척단을 만들어 보냈다. 포화한 국내 시장에서 벗어나 해외 시장 개척에 대한 욕구가 어느 때보다 절실했기 때문이다. 4개월 정도의 시장 조사와 이후 경영진의 고민 끝에 2006년 5월 코웨이는 말레이시아에 법인을 세우고, 박 부문장이 법인장으로 부임했다. 지정학적으로 보면 동남아시아 지역의 중심에 있고, 당시 7500달러 정도됐던 1인당 국내총생산(GDP)은 싱가포르를 제외한 동남아 국가들에 비해 월등히 높았고, 이슬람 종교라는 특성이 향후 중동시장 진출을 위한 교두보가 될 수 있을 것이라는 판단 때문이었다.

그는 "인구는 적지만, 상수관이 20~30년 된 노후관이 많아 필터로 물을 걸러서 마시는 가정이 48% 이상 됐다"며 "현지 정수기 기업들도 3~4군데 있는 상황이라 정수기 시장이 어느 정도 형성됐고 말레이시아 국민이 정수기에 대한 인지를 하고 있다는 점에서 승산이 있다고 판단했다"고 진출 배경을 설명했다. 당시 말레이시아에 살고 있던 한국 교민들은 1만5000명이 채 안되는 수준.

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일반 기업이라면 진출 초기 한국인들을 대상으로 한 영업도 힘들기 때문에 어려움을 토로했겠지만, 박 부문장은 달랐다. 그는 "해외 진출 시 교민이 많으면 처음에는 좋지만, 어느 정도 이상 발전하기 힘들다. 이왕 진출하는 만큼 무조건 현지인 대상 영업에 성공해야 한다고 생각하고 달려들었다"고 말했다. 이 때문에 직원들도 대부분 현지인 위주(99%가 말레이시아인)로 채용해 말레이시아 국민의 소비 성향, 현지에 맞는 제품·서비스 파악에 주력했다.

진출 초기 코웨이 정수기는 제품력은 우수했지만, 가격이 현지 경쟁사들에 비해 30~40% 정도 비쌌다. 이 같은 어려움을 박 부문장은 양질의 서비스로 극복하겠다고 생각했다. 그는 "인터넷 설치는 신청한 후 2주 이상 걸렸고, 정수기 필터 교체도 고객이 전화해 요청해야 하는 등 산업의 전반적인 서비스가 떨어져 있는 상황이라 한국 이상의 서비스를 제공하는 것을 목표로 했다"고 밝혔다. 이후 코웨이는 2개월마다 고객의 집을 방문해 필터 교체 서비스를 해주는 등 고객과의 접점을 늘렸고, 이 같은 서비스는 고객들에게 좋은 반응을 이끌어냈다.

고객들이 좋은 서비스를 받게 하려면 서비스를 제공하는 직원들의 역량 강화가 기본이다. 이를 위해 박 부문장은 사업 초기, 총역량의 절반 이상을 직원 교육과 이직 방지에 쏟았다. 박 부문장은 "입사 후 3~6개월 정도 지나면 정직원을 포함한 직원들 이직률이 높아졌다. 경쟁 회사 대우가 좋다는 소문이 나면 바로 옮겨갔다"고 설명했다. 그는 먼저 직원들에게 `우리는 한 가족`이라는 생각을 심어주기 위해 노력했다. 항상 직원들을 가족이라고 불렀고, 지방에 근무하는 직원이 그만둔다고 하면 3~4시간이고 차를 몰고 가서 만나 `이곳은 기회가 많은 회사`라며 설득했다. 매달 영화, 볼링 등 직원들과 함께하는 활동을 만들었고, 말레이시아가 워낙 여러 인종이 같이 살다 보니, 인종별로 다양한 직원 활동 프로그램을 짜서 운영하기도 했다. `이 회사는 다르다. 가족처럼 같이 손잡고 열심히 해보자`는 것이 그가 진출 초기 침이 마르도록 외친 말이다.

박재영 부문장은 직원 교육에 대한 물리적인 투자도 늘렸다. 교육인원과 강사, 강의장, 강의시간을 더 늘리고 7개월 차, 13개월 차 교육 등 입사 이후 기간별 교육을 확대했다. 교육을 통해 고객들에게 자주 전화해 서비스를 검토하게 했다. 이런 활동을 수당에 반영해 관리지표로 만들어 측정하고 직원들에게 결과를 피드백했다.

　교육 초기에는 이직하는 직원이 많아 지속적으로 교육하기 힘들었지만 뚝심을 가지고 밀어붙이다 보니 2년 정도 지나 제자리를 찾게 됐다는 설명이다.

　말레이, 중국, 인도 등 말레이시아 내 인종이 다양해 공용어는 영어만 사용했지만 이들과 하나가 되기 위해 자주 자신의 집으로 초대해 저녁을 함께했다. 많게는 15명까지 되는 인원들의 저녁식사를 박 부문장의 아내가 담당하며 힘을 보탰다. 해외에서의 성공은 본인 한 사람만의 힘으로는 될 수 없는 일이다.

　박 부문장은 "사업 성공의 대부분은 사람에게 달렸다. 사람들끼리 얼마나 좋아하고 믿는지가 중요하다"며 "모든 이들을 내 팬클럽 회원으로 만드는 게 목표였다"고 말했다. 그는 이어 "말레이시아인들은 특히 집에 초대하면 좋아하는 것 같다. 식구는 밥을 같이 먹는 이들이라는 것을 강조하고 `우리는 한 식구`라는 이야기를 자주 했다"고 밝혔다.

중국 직원들에게는 `당신을 믿어준다`는 느낌을 주는 것이 중요하다고 말했다. 한번은 한 중국인 직원이 교통사고가 났는데 퇴원하면 기존 자리에 복귀시켜주겠다는 약속을 했다고 한다. 5개월간 치료하고 그 직원이 건강을 회복했을 때 박 부문장은 당연하다는 듯이 기존 업무에 복귀시켰다. 그 직원뿐 아니라 다른 중국인 직원들의 애사심까지 크게 올라갔음은 물론이다.

　일단 직원을 잘 뽑아야 나가는 이들을 줄일 수 있는 법. 박 부문장은 말레이시아 직원 면접 때 어떤 점을 주로 볼까. 면접자를 대상으로 한 그의 첫 질문은 항상 `당신의 꿈은 무엇입니까. 이 회사에 들어와서 어떤 꿈을 펼쳐나가고 싶습니까`라는 것이다. 꿈이 구체적이고 명확하면 회사 생활이 좀 어렵다고 쉽게 흔들려 뛰쳐나가는 것은 드물다는 게 박 부문장의 경험을 통한 신념이다. 기본적인 성실성도 많이 보고, 자기 홍보를 제대로 할 수 있는 사람을 높게 본다. 자신을 잘 알리는 만큼 코웨이 제품도 잘 팔 수 있을 것이라는 생각 때문이다.

　박 부문장은 말레이시아에 진출하고자 하는 한국 기업이라면 기존 말레이시아 사람에 대한 편견을 버릴 것을 강조했다. 흔히 동남아시아 사람이라면 게으르고 능력이 떨어진 이들이라는 잘못된 생각을 하는 한국 사람이 많은데, 박 부문장은 현지 직원들에게 자긍심을 심어주면서 다독거렸다. 영어, 중국어, 말레이시아 현지어 등 3개 국어에 능통한 이들이 바로 말레이시아 직원들이며 업무 능력도 대단하다고 자주 칭찬했다.

　그는 "직원들을 무시하면 실제 직원들이 그렇게 행동을 하게 되고, 칭찬하면 더 잘하게 돼 있다"며 "칭찬하고 믿어주고 함께 말레이시아 의상을 입으면서 동화되고, 법인장은 말레이시아인과 같은 사람이라는 의식을 심어주는 게 중요하다"고 충고했다. 또 "여기가 말레이시아 법인인데, 왜 한국인만이 법인장을 해야 한다고 생각하는가. 말레이시아 법인장은 결국은 말레이시아 사람이 해야 한다. 말레이시아인을 가장 잘 아는 이가 말레이시아 사람이니, 이들 중에서 미래 말레이시아 법인장이 나와야 한다"고 직원들에게 희망을 심어주었다.

　　직원들에게 다가서다 보니 이제는 말레이시아 직원들 한 명 한 명이 박 부문장과의 친분을 과시한다. 지난 1월 코웨이 말레이시아 고객 계정 100만 돌파 기념 행사에 박 부문장이 참석했을 때 많은 직원들과 일일이 악수하느라 한참 시간이 흘렀다는 후문이다.

　직원 교육이 어느 정도 자리 잡고, 조직이 정비되자 박 부문장은 본격적인 서비스 개선을 바탕으로 말레이시아 시장을 공략하기 시작했다. 고객들이 정수기를 렌탈하고 2년 의무사용 기간이 끝나는 시점에 집중했다. 그는 "의무사용 기간 이후에 제공할 서비스에 대해 고객들에게 집중적으로 설명하다 보니 고객 해약률이 0.4%에 불과했다. 한국보다도 낮은 수준"이라고 설명했다.

　말레이시아의 이슬람 문화적 특성에 맞춰 할랄 인증(무슬림이 먹거나 사용할 수 있도록 이슬람 율법에 따라 도살·처리·가공된 식품에만 부여되는 인증 마크)을 2010년 정수기 회사 최초로 말레이시아 정부기관에서 받았던 것도 크게 주효했다.

박 부문장은 "정수기도 필터 성분이 할랄 인증을 받았느냐에 대한 소비자 질문이 많았다"며 "한국 공장에 와서 인증기관이 직접 조사하는 등 1년 정도 걸려 할랄 인증을 받았고, 인증 이후 말레이시아 일반 주민들에게 마케팅을 하는 게 한결 수월해졌다"고 밝혔다.

　이 같은 할랄 인증은 향후 인도네시아나 중동 등 말레이시아와 비슷한 이슬람 문화권에 진출할 때도 큰 힘을 발휘할 것으로 코웨이는 기대하고 있다.

해외에 나가 법인을 세우고, 제품을 판매한다는 것은 회사를 하나 새롭게 설립하는 것과 같다. 그만큼 많은 노력이 들어갈 뿐 아니라 오랫동안 성과를 기다려줄 수 있는 경영진의 인내도 필요하다. 단지 수년간 돈만 들어가고 아무런 성과도 없다고 법인장을 자주 교체하거나 질책만 한다면 오히려 더욱 일이 꼬이게 마련이다.

　박 부문장은 "초기 진출한 이후 지금까지 동남아 시장에서 정수기가 성공할 수 있다는 신뢰를 갖고 경영진이 묵묵히 지원해준 것도 큰 힘이 된 것 같다"고 말했다. 이 같은 신뢰를 바탕으로 말레이시아 법인은 영업을 시작한 지 4년이 채 안돼 월 단위 영업이익이 흑자로 돌아섰다. 한국 본사도 흑자전환하는 데 6년 반이 걸린 것에 비해 놀라운 성과라 할 수 있다.

　말레이시아 내 외국계 기업으로서 사회공헌활동(CSR)에도 적극적이다. 말레이시아 시골 지역에 우물을 파주고 정수기를 나눠주며 매년 마라톤대회를 열기도 한다. 대회 참가자들에게는 참가비 10링깃(약 2750원)을 받아 기부한다. 지난해에는 약 6000명의 일반 시민과 코웨이 직원들이 참여했다.

　그는 "코웨이 코디 중 80%가 여성이다. 여성 주부 인력을 이만큼 기업으로 이끌어낸 회사는 말레이시아 내에서 코웨이가 처음이어서 현지인들에게 좋은 이미지를 많이 쌓게 됐다"고 말했다.

　과거에는 말레이시아 현지 업체들과 경쟁했지만 최근에는 쿠쿠, SK매직 등 한국 경쟁자들까지 말레이시아 시장에 뛰어들었다. 이렇다 보니 지금까지의 서비스만으로는 살아남기 힘들다는 위기감이 있다. 코웨이의 말레이시아 현지 정수기 시장 점유율은 40% 정도로 1위를 차지하지만 언제 또 역풍이 불어올지 모르는 상황이다.

　하지만 박 부문장은 "한국 기업이 진출하면서 광고를 많이 해 전체 정수기 시장은 커진 느낌이다. 최근에는 공기청정기 시장도 확대돼 오히려 기회로 삼아 일할 생각"이라고 답했다.

　최근 코웨이 말레이시아 법인은 10여 년 전부터 인도네시아 산불로 인한 매연이 말레이시아로 넘어올 때가 있고, 또 에어컨 냉방으로 인해 실내 공기질이 좋지 않을 수 있으니 공기청정기가 필요하다는 인식을 현지 소비자들에게 심고 있다.

　또, 이슬람 사람들에게 알맞은 비데 개발에도 집중하고 있다. 무슬림의 경우 화장실 사용 이후 서구권과 달리 화장지가 아닌 샤워 물로 뒤처리하는 것이 일반적이다. 이렇다 보니 화장실 바닥이 지저분해 다음 사람이 들어가면 불쾌한 경우가 생기는데, 이 같은 불편을 해소할 제품을 개발 중이다.

　사업 기밀에 속하는 만큼 많은 것을 밝힐 수는 없지만 감전 위험 없이 안전하고, 간편하게 사용할 수 있는가에 초점을 맞춰 이르면 올해 말께 현지화된 비데 상품을 내놓을 계획이다. 생활필수품으로 자리 잡을 수 있기 때문에 히트 상품이 된다면 말레이시아 법인 매출을 또 한번 이끌 수 있는 제품으로 기대를 받고 있다.

　이 밖에 침대 매트리스 렌탈 및 케어와 같은 홈케어 서비스 등 차별화된 서비스를 제공하기 위해 고심하고 있다.

　박 부문장은 지난해 1월부터 코웨이 글로벌 방판사업 부문을 이끌고 있다. 해외에서 코웨이 제품은 시판(제품을 수출하듯 해외 현지 유통판매망을 통해 판매)과 방판(코웨이 현지 해외법인에서 직접 방문판매)으로 나눠 판매되고 있다. 지난해 말 기준 전체 해외사업 중 방판 비중은 약 65%다.

　박 부문장은 "올해는 인도네시아 시장에도 렌탈 형식으로 진출할 계획"이라며 "인도네시아는 말레이시아와 언어는 물론 종교와 문화가 비슷해 말레이시아에서의 성공사례를 옮겨볼 수 있을 것 같다"고 밝혔다.

　인도네시아 전체적으로 보면 1인당 국내총생산(GDP)이 3000~4000달러 정도이지만 수도인 자카르타 지역의 국민소득이 1만달러를 웃돌고 있고, 인구도 3000만명 내외라 충분히 공격해볼 만한 시장이라는 생각이다.

　말레이시아보다 먼저 들어갔지만 크게 힘을 못 썼던 태국 시장도 다시 한번 재정비에 들어갔다. 코디 조직을 새롭게 만들고, 서비스도 직영화하는 방향으로 바꿔 올해는 매출 확대에 주력할 예정이다.

그동안 법인장도 자주 바뀌고 전략에 일관성이 없어 실패했던 아픈 과거를 반복하지 않겠다는 다짐이다.

　말레이시아 이외의 동남아 시장이 그동안 금융 인프라가 제대로 갖춰지지 않아(렌탈 사업은 렌탈료 회수를 위해 일정 수준 이상의 금융 인프라가 갖춰져야 한다) 진출하는 데 어려움이 있었지만 이제는 금융 인프라도 상당 부분 갖춰져 사업을 추진하는 데 큰 문제가 없다고 보고 있다. 또 코디 인건비 측면에서도 동남아의 경쟁력은 다른 지역에 비해 큰 편이다.

　지난해 과거 모그룹이었던 웅진그룹에 인수된 이후 해외 진출 전략에 큰 변화가 일어나지 않을까. 이에 대해 박 부문장은 "과거 해외 진출 초기부터 윤석금 웅진그룹 회장이 관련 내용을 잘 알고 있었던 만큼 큰 틀에서의 변화는 없을 것으로 기대한다"고 답했다.