인적자원/이직과 퇴직 관리

[무궁화강산]

Introduction

IMF의 구조조정, 최근 헤드헌팅 사업의 호황, 직장의 메뚜기들, 사오정, 오륙도,
노숙자가 되가는 가장들의 사회현상들은 모두 기업의 유지관리에 관련된 결과이다.
인적자원의 이직과 퇴직을 다루는 유지관리는 기업의 최고 자원인 사원들을 효율성과
경쟁력 나아가 인도적인 차원에서 생각하고 대우하는 방법에 대한것이다.

사회의 욕구가 변화하고 기업경쟁환경이 변화하며 개인의 자기실현의 욕구가
증대하는 현대 이직은 잦아지고 퇴직은 필수적인 것이 되버렸다.
자발적인 이직은 기업의 고급인력의 유출로 경쟁력을 감소시키며 퇴직은
아직 일할 능력이 있는 사람들의 활용을 저해하는 국가적 차원의 경쟁력의 감소이다.

 이직, 퇴직이 사회문제로 대두됨에 따라 그 관리가 매우 중요해졌는데 선진국에 비해
우리나라의 이직, 퇴직관리 현실은 각박한 편이다.
페러다임의 변화에 따른 새로운 이직, 퇴직관리의 이론이 대두되는 반면
현실에서의 사용은 매우 드물다.
이에 따라 13조는 우리나라의대표적인 이직관리의 사례인 삼성과 퇴직관리의 사례인
포스코를 조사해 우리나라의 선진 유지관리에 대해 알아보았다.
그리고 다른 기술의 유지관리를 운영하고 있는 외국 선진사례들을 요약해 보면서
앞으로 변화될 이직, 퇴직관리의 방향에 관해 알아보았다

Ⅰ.이직관리 이론

1. 이직의 정의

 이직(separation)이란 종업원이 자기가 소속한 조직으로부터 이탈하는 것을 말한다.

2. 이직의 분류

<결정하는 주체(종업원 vs. 조직)에 따른 이직분류>

1) 자발적 이직 (종업원)

사직(resignation):개인의 의사결정에 따른 이직, 협의의 이직

- 조직에 불만이 있거나 보다 나은 기회를 찾기 위해 다른 기업으로 옮기는 경우

- 결혼, 임신, 출산, 질병, 가족의 이동 등으로 조직을 떠나는 경우

◇ 자발적 이직원인

①보다 나은 직무를 찾아서

②통근조건, 작업조건, 교대근무의 어려움 때문에

③다른 종업원들이나 동료들 때문에

④성취감을 못 느껴서(직무만족을 못 느껴서)

⑤집안사정, 결혼, 임신, 가족의 이주 등으로 일할 수 없게 되는 데서

2) 비자발적 이직 (조직)

일시해고(lay-off), 징계해고(discharge), 정년퇴직(retirement)

 면직:조직의 의사결정에 의한 이직

- 종업원의 의사와는 관계없이, 사용자나 조직의 입장에서 강제되는 것

- 조직의 규칙위반으로 인한 것이 강제의 원인이 된다.

<회피가능성의 여부에 따른 이직분류>

3) 회피가능 이직(avoidable separation)

  :경영자의 노력에 의해서 그 발생을 최소화할 수 있는 것

4) 회피불가능 이직(unavoidable separation)

:종업원의 질병, 사망 등의 불가피한 원인에 의해 발생하는 이직

3. 이직의 원인

이직의 원인: 개인, 과업 ,조직 ,환경요인 등의 요인으로 복합적으로 작용 한다.

1) 개인요인: 구성원 개인의 특성요인이 이직원인이 된다.

(연공기간 ,근속기간 ,가족부양책임 ,개인성격 , 직업적성, 교육정도)

->젊고 근속연수 짧은 종업원이 나이 들고 근속연수가 긴 종업원보다 이직률이
높다거나, 부양가족의 수가 적고, 교육정도가 높을수록 이직률이 높게 나타난다.

2) 과업요인: 개인이 담당하는 과업의 특성, 의무 ,활동이 이직에 영향을 준다.

->과업, 직무의 지나친 세분화로 일상 과업화 되면 권태감이나 단조로움이 생겨
노동 소외현상이 증가해 이직가능성이 높아지고, 또한 과업역할의 모호성, 반복성,
낮은 자유성이 증가할수록 이직비율이 높게 나타난다.

3) 조직요인: 임금, 승진, 후생복지의 공정성, 조직의 규모, 종업원 개인의 회사에 대한
기대수준에 있어 문제 생길 때 이직의도가 증가하게 된다.

->임금과 승진정책이 중요하다.

4) 환경요인: 노동시장 상황 ( 선택할 노동시장의 존재여부 ),

작업환경 ( 감독자 스타일, 작업량크기, 동료집단의 영향력)

->실업률 높고 취업할 회사가 극소한 상황에서는 이직을 결심하는데 상당한 위험부담이
따르게 된다.

★ 조직균형의 전제(J. G. March & H. A. Simon)

 “유인과 공헌과의 관계”

:종업원은 기업이 제공하는 유인이 자기의 공헌도와 최소한 같거나 더 많을때
기업에 남게 된다.
따라서 종업원은 그가 원하는 보상을 기업이 충족시켜 주지 못하면 조직을 떠나게 된다.

4. 이직에 대한 대책

1) 자발적 이직의 감소

-종업원 개인의 불만이나 고민을 해결하기 위해 고충처리기구,

인사상담제도의 활용

- 인간관계개선 프로그램의 운영

- 직무를 보다 도전성이 있고 만족스러울 수 있도록 직무설계

- 승진, 임금, 복리후생 등의 정책을 이용하여 종업원의 욕구 충족

- 이직의 원인을 파악하여 그에 대한 대책 강구

(원인 파악 방법: ‘퇴직면접 방법’, ‘퇴직 후 질문방법’)

2) 비자발적 이직의 감소

- 생산량의 감소나 조직의 축소 등 조직체의 내외적 상황의 변화에 따라 부득이한
인력의 감원조치가 이루어지는 경우

①근로분배(work sharing)

: 업무량의 감소로 인하여 어느 일부 구성원들을 희생하지 않고 모든 구성원들이
공동으로 조금씩 희생하는 원칙

- 인원감축을 하기 전에 고려해야할 대책은 근로시간의 단축

예) 미국 : 이 방침을 단체협약사항으로 포함

독일: 폭스바겐(volks-wagen)- 경영난을 극복하기 위하여 인원감축 대신에
근로자들의 주당 작업일수를 4일로 줄임

②직무분배(job sharing)

:업무량의 감소로 불필요해진 직무를 없애는 대신에 이에 영향을 받게되는 구성원들을
다른 직무에 배치하여 몇 시간이나 일하도록 하는 것

- 경제불황에 따른 인력조정의 방법으로 특히 선진국에서 많이 사용

③보상의 절감

:업무량의 감소가 일시적이라는 전제하에 일시적인 고난을 조직구성원들 모두가

공동으로 타개하려는 목적으로 자신의 임금을 희생해서라도 인력감축을 피하고

조직체를 되살리려는 대책

- 평소에 온정적이고 가족적인 분위기를 유지해온 중소기업에서 주로 시행가능성이 높음

④이직기준의 설정

- 선임권(seniority), 능력(competence), 연령 등

- 정규종업원보다는 임시직 또는 수습 중에 있는 종업원을 먼저 감원

Ⅱ. 삼성전자의 이직관리

1) 인재육성을 통한 이직방지

 삼성전자는 인재육성을 기업 경쟁력의 가장 중요한 원천이라고 믿고, 향후
디지털 시대를 선도할 핵심인재를 육성하기위해 많은 투자를 하고 있다. 
삼성전자는 교육부문에서 기술중심, 마케팅 중심의 회사로 발전하기 위해
회사의 변화를 주도할 리더를 육성하고 기술 및 마케팅부문의 핵심 인력을
체계적으로 육성하는 프로그램을 마련하고 있다.

그리고 핵심인력의 육성을 위해서 회사의 인사부서, 교육부서 및 현업부서가 삼위일체
되어 인력의 육성체계를 수립, 운영하고 있다.
또한 인력 육성 프로그램의 경우, 사내 자체 교육 프로그램 뿐만 아니라
해외 유수 대학과의 산학연계, 해외 지역 전문가 프로그램 등을 통해 국제화된
인력육성에도 집중하고 있다. 

삼성전자의 교육 방향은 교육의 성과가 경영의 결과로 직접 연결 될 수 있도록
학습자 중심, 현장중심, 과제수행 중심의 교육을 실시하고 있다.
또한 교육조직은 회사의 공통적이고 핵심 역량을 확보하기 위해 기능조직과
사업별로 특화된 내용 및 현장 학습을 주로 담당하는 사업부서별 교육 조직으로 편성,
운영된다. 

 삼성전자는 인재의 관리적인 측면 뿐만 아니라 자체적인 인재 육성을 통해서
자사가 키운 인재를 자사에서 최대한 활용한다는 전략으로 이직의 발생을
줄이고자 하고 있다.
자체적으로 리더스교육, 마케팅 교육, 기술교육, 현장교육 그리고 해외 인턴쉽 같은
프로그램을 통해 자체적인 인재양성을 하고 있다.
이로써 기타 다른 요소에서 발생하는 이직이나 기타 인재손실의 가능성이
현저히 줄어들고 있다.

2) 삼성전자 인사관리의 특징과 이직방지의 효과

① 글로벌 초일류 지식정보인재(Gold Collar)를 활용하는 인사

  인사관리의 대상 : 근로 제공자 → 지식정보 제공자

② 세계적 우수 인재들이 역량을 발휘하며 회사성과를 창출하는 인사관리

③ 직책(Post)/역량을 중점적으로 관리하는 인사

④ 직급/연공 기준의 인사에서 탈피, 직책(Post)/역량 기준의 인사로 이행

⑤ 종업원의 역량, 전문성 향상 지원 및 전문역량 활용 강화

⑥ 확실한 성과주의를 구현하는 인사

⑦ 다양한 도전기회 및 성과창출 여건 제공, 성과에 대한 확실한 보상

⑧ 평가 및 보상의 전과정에서 공정성과 투명성을 제고

⑨ 디지털을 기반으로 한 현장위주의 자율을 추구하는 인사

⑩ 디지털을 기반으로 한 스피디한 현장 인사체제(e-HRM) 구축

⑪ 현장관리자 중심의 인사관리 SYSTEM

 위와 같이 삼성전자의 인사관리시스템은 성과주위에 입각한 자율성에 초점이
맞추어져 있다.
인재의 자율성을 최대한 보장함으로써 인재가 자사에 근무하는 동안 이루는
성과가 기업내의 성과에만 머무르는 것이 아닌 그 성과를 이루어낸 당사자의 발전이나
승진에도 크게 영향을 미치는 시스템이다.
따라서 기업 구성원들은 일정의 자율성을 보장 받으면서 자신이 이루어낸
성과에 따른 보상을 받음으로써 성과에 따른 처우개선과 봉직 및 보수의
보장과 향상이 이루어 짐으로써, 인재의 외부유출을 방지하고 있다.

 3) 삼성전자의 성과급제도

① 개인성과급

연봉제 : 능력가감에 의한 차별화

월급제 : 정기상여 500%외 상여지급에 의한 차별화(년 2회)

② 집단 성과급

③ 생산성 격려급(P.I)

: 기업의 경영, 인적자원, 설비, 기술 등의 효율적 운영 결과로 발생된 잉여가치 중

일부를 종업원의 업무효율 증대에 대한 보상으로 지급하는 별도의 성과급 제도이다.

④ 이익분배제(P.S)

: 단위 사업별로 경영성과가 좋을 경우 초과수익의 일부분을 임직원에게 배분하는 제도이다.

이익배분제도(profit sharing)는 종업원 보수의 일부가 집단적 성과에 기초 하여 결정되며
기업, 공장 및 부서 단위의 경영 성과(이익)가 목표치보다 높을 경우, 경영 성과의
일정부분을 임직원에게 현금, 주식, 복지기금 등의 형태로 배분하는
변동적 보상제도이다. 

 삼성전자의 임금제도는 성과에 따라서 보다 나은 보수를 받을 수 있도록 체계적으로
설계되어 있다.
이러한 성과급 시스템은 노동자가 자신의 성과에 대하여 기업에게 보상 받을 수 있기
때문에 보상에 대한 애사심을 키울 수 있으며 보다 나은 보수에 대한 희망을 통해
앞으로의 노동생산성을 높이는 동시에 이직방지의 효과도 있다.

4) 애사심향상을 통한 이직방지

 최근 노동자들에게 기업이라는 것은 단지 일을 하고 돈을 받아가는 곳이라는
단순한 노동의 장소의 개념이 강했다.
그로 인해 작업환경의 불충분이나 노사간의 이익문제가 발생했을 경우 회사와
노동자들 간에 관계는 단순히 이익의 관계이기 때문에 노동자들은 쉽게 쟁의행위를
벌이기 일쑤였다.
하지만 회사가 단순히 노동장의 개념이 아니라 자신도 회사의 구성원이라 생각하게
만드는 소속감을 심어줄 경우 노동자는 단순히 회사에 소모품이 아니라
회사에 필요한 사람이라는 인식이 생겨나게 된다.
이는 곧 노동생산성을 향상 시키고 노사 관계를 윤택하게 한다.
이러한 측면에서 애사심은 이직과는 매우 밀접한 관계를 가진다.
이직의 원인자체가 보다 나은 노동환경이나 보다 유리한 조건을 위해 이루지는 것이
대부분이기 때문에 이러한 현상 역시 몸담고 있는 기업에 대한 소속감 부족이

궁극적인 원인이라 할 수 있겠다.
소속감의 부족에서 오는 기업의 단순한 노동현장으로의 격하가 인재의 유출의
결정적으로 부추기는 것이다.
따라서 이러한 기업들의 애사심을 육성시키기 위한 투자를 보면 애사심이라는
결코 무시할 수 없는 이직 방지의 요소라는 것만은 분명하다.

이에 삼성전자는 각종 야외활동이나 여가활동, 각종친목활동을 통해
회사에 대한 소속감을 키워주기 위해 남달리 많은 투자를 하고 있다.
삼성맨이라는 자부심을 심어줌으로써 소속감과 애사심을 고취시키고자 하는 것이다.
이러한 노력에 힘입어 삼성전자는 사원들의 높은 애사심과 동시에 낮은 이직률을
유지하고 있다.

Ⅲ. 새로운 이직관리기법 - ‘전직지원제도’

 지금 현재 기업에는 Retain과 Retire라는 두 가지 문제가 있는데, 그 하나는 핵심인력을
어떻게 확보하고 유지할 것인가이고 다른 하나는 궁합이 안 맞는 사람을 어떻게 무리 없이
보낼 수 있는가 하는 문제이다.
최근 일본에서도 핵심인력과 종업원의 사기 앙양이라는 상충적인 두 가지 과제를
어떻게 조화시켜 나갈 것인가 하는 문제가 현안이 되고 있다.

 전직지원제도란 '경영상의 이유, 즉 근로자의 의사와는 관계없이 비자발적으로
퇴직하거나, 경영상의 이유로 퇴직할 예정인 근로자를 대상으로 퇴직자들이 원하는
목표(재취직 또는 창업 등)를 가장 효과적이고 신속하게 달성할 수 있도록
사업주의 지원 하에 제공되는 제반 서비스'로 정의된다.

 미국의 경우 상위100대 기업들은 대부분 전직지원제도를 가지고 있으며
전직지원제도를 일종의 복리 후생제도로 인식하고 있다고 한다.

 종업원에게  입사부터 전직지원제도에 관해 소개하고 만약, 2~3년 계속적으로
최하 등급을 받으면 퇴직대상으로 분류되고 전직지원제도를 적용할 것임을 통보한다.
즉 전직지원제도를 개인과 회사간의 목표의 불일치, 적성의 차이 등 문제를 보완해서
개인의 경력개발을 지원하는 제도로 간주하고 있는 것이다.   
실제로 앞 직장에서 CCC만 받았던 사원이 전직지원제도 서비스를 통해
다른 기업에 갔을 때 AAA를 받는 경우도 있다고 한다.
이제 우리기업에서도 이윤과 수익이 있더라도 상시적으로 구조조정이 일어나고
있기 때문에 앞으로 전직지원제도의 활성화가 필요할 것으로 보여진다.
이에  정부는 2001년 7월7일 고용보험법을 개정하여 전직지원 장려금제도를
시행하고 있다.

 우리나라에서는 한국P&G에서 99년 9월 달에 전직지원제도를 맨 처음 시작했다.
한국P&G가 구조조정을 통한 경쟁력 강화라는 본사 차원의 전략에 따라
인력을 감축키로 결정하고 인력조정에 들어가도 노사관계가 원만한 것은
바로 전직지원제도를 잘 운영했기 때문이다. 
우리나라 기업으로서 처음으로 전직지원서비스를 도입하고 회사에서 이를 위해
투자한 결과 노사안정이라는 성과를 얻게 된 것이다.
이는 회사에서 퇴직자들을 지원하겠다고 나서자 조합이 인력조정에 찬성함으로써
실리를 얻을 수 있게 된 결과다.

보통 전직지원서비스를 하게 되면 1인당 300만원 정도가 소요된다.
100명일 경우 3억이 소요되는 것이다.

그런데 만약 노사분규가 일어난다고 하면 이보다 훨씬 더 많은 손실이 생기게 된다.

대우자동차와 같은 대공장의 경우 파업에 따른 1일 손실액만 따져도 이보다 훨씬 크다.

 전직지원제도라고 하면 이 사람을 어떻게 하면 내보낼까 하는 측면에서 접근하면
시행착오를 많이 겪게 된다.
항간에서는 전직지원제도를 직업소개 정도로 폄하하는 경우도 있으나
전직지원제도를 직업소개로 생각하면 성과를 거두기 어렵다. 
전직지원제도서비스는 준비단계, 통지단계, 실시단계, 평가단계 4단계로 구분되는데
통상 실시단계만을 중시하는 경향이 있으나 그렇게 되면 이는 직업소개와 비슷하게 되고
실패할 확률이 높다.

 또한 구조조정 계획을 소문을 통해 듣거나 외부로부터 듣거나 조합을 통해 듣거나 하게
되면 그 구조조정은 실패한다고 볼 수 있다.
평상시 신뢰를 바탕으로 CEO 가 직접 회사의 사정에 대해 상세하고 설명하고
동의를 구하는 것이 가장 효과적이다.
통지단계에서는 이를 종업원 및 가족을 존중하는 방침으로 구조조정 사실을 통보하는
배려가 필요하다.
퇴직대상자에게 누가 언제 어디서 어떠한 방법으로 해고통지를 하느냐는
공정한 해고대상자 선정과정에 못지않게 중요하다. 

 한국애질런트의 경우 구조조정을 앞두고 전체 직원이 모인 자리에서 CEO가 직접
구조조정계획을 통보하고 전직지원에 관해 논의하고 공장을 폐쇄하기 6개월 전에
공장폐쇄를 발표해 퇴직 종업원들이 전직을 준비하도록 했다.
이러한 결정을 하게 된 것은 21세기 지식정보화사회에서는 사람이 가장 중요한
자산이라는 확고한 경영방침이 있었기 때문에 가능한 일이었다.

Ⅳ. 우리 나라 퇴직 관리

1. 퇴직 관리 현황

1) IMF이후 기업 구조 조정의 일환으로 대규모 인력삭감이 이루어 지면서
최근 퇴직관리에 대한 관심 증대되었다.
처음에 1997년 정리해고가 법제화 되어 대규모 고용조정을 추진하면서 해고자

선별 및 해고자의 반발을 무마하기 위해 퇴직관리에 대한 관심 증대되었다.

2) 회사주도로 단기적 관점에서 실시되는 구조조정이 본격화 되면서 인력구조조정의
후유증이 심각하게 대두되었다.
충분한 시간과 준비가 없었던 관계로 회사주도로 단기적으로 이루어지는
구조조정형 퇴직관리의 실시하였다.
본래 구조조정형 퇴직관리는 회사의 주도로 퇴직자를 선정하고 전직과 창업을 위한
지원을 하는 적극적인 퇴직관리이지만 종업원의 자율성 부족과 회사의 경험부족으로
많은 후유증 발생하였다.
대표적인 후유증으로는 고용불안으로 인한 사기저하, 노사관계악화, 과다한 퇴직금
지급에 따른 인건비 증대, 우수인력 퇴직문제가 있다.

3) 퇴직관리에 대한 필요성은 인식하였으나, 문제 최소화를 위한 사후대응형 퇴직관리에
국한되어 퇴직자에게 실질적인 도움을 주지 못하였다.
우리 기업들은 정리해고가 법제화 되면서 경영상의 이유에 기초해 합법적인
구조조정을 실시할 수 있었으나 노동계와 근로자의 반발이 심해지면서
이를 무마하기 위한 명예퇴직제도나 퇴직자 지원제도를 도입하기 시작하였다.

그러나 실제로 명예퇴직제도를 도입한 결과 기업에서는 우수 인력이 유출되는 등의
부작용도 빈발하게 발생하였다.

4) 퇴직관리 프로세스를 공식화하고, 퇴직관리를 효과적인 인력운영 전략차원에
다시 사용한 경우는 일부 외자계 기업을 제외하고는 그 사례를 찾아보기 어려운 실정이다.
한국 기업들은 평소 인사관리 시스템의 운영과정에서 부진인력을 자연스럽게
퇴진시키지 못하고, 오히려 이로 인해 우수인력이 유출되는 부작용을 초래하게 되었다.

2. 우리나라 퇴직 관리의 문제점

1) T/F식의 일시적 퇴직관리를 들 수 있다.

 퇴직관리가 평상시 장기적 차원에서 이루어지기 보다 일시적 경영난 극복을 위해서
실시되었다.
퇴직관리가 퇴직이나 정리해고를 앞둔 대상으로 추진됨에 따라 회사와 근로자간
신뢰 구축에 한계점이 발생하였다.
그러나 선진기업들은 오래 전부터 장기적 측면에서 인력의 효과적 퇴진을 준비하고
실천하는 아웃플레이스먼를 추진하였으며, 또한 사전적 경보와 다양한
퇴직지원시스템은 퇴직에 따른 노사갈등을 최소화하는데 일조했다.
아직까지 우리 기업은 아직 퇴직관리를 중요한 인사/조직관리 기능으로 인식하지 못하는
실정이다.

우리나라에서는 대규모 고용조정이 예견될 경우, 노조나 사회와의 마찰을
최소화하기 위해 인력구조조정 T/F를 구성하여 퇴직관리를 행함 따라서 고용조정이
마무리되면 T/F는 해체되고 사후관리도 소멸된다.

2) 구조조정의 마무리와 후유증 최소화에 초점을 맞춘 사후관리적 퇴직관리를 들 수 있다.

 최근 정부는 신속한 구조조정의 마무리와 실업률 감소를 위해 정부주도의
아웃플레이스먼트 확산방안이 모색되고 있는 상태이다.
그러나 기업들은 주로 후유증 최소화, 퇴직비용의 최소화 차원에서 퇴직관리 필요성
인식하였다.
그래서 최근 퇴직자가 기업을 대상으로 한 법적 소송이 늘어나자, 기업들은 후유증
최소화 차원에서 선진형 퇴직관리의 필요성 인식하기 시작하였다.
또한 명예퇴직금등 구조조정 과정에서 추가적으로 요구되는 퇴직비용의 절감 필요성
증대되는 시점이었다.

잘못된 구조조정으로 인해 오히려 인건비의 증대를 가져온 경우도 적지 않았다.
그리고 퇴직관리가 기업과 근로자의 상생관계를 강화하기보다 정부의 신속한
구조조정의 마무리와 기업의 후유증 최소화를 위한 수단으로만 인식되고 있는 점
역시 문제로 볼 수 있다.

3) 회사주도형 퇴직관리로 노사간의 신뢰관계 손상을 들 수 있다.

 종업원의 참여와 공감대가 부족한 회사주도의 일방적 퇴직관리로 노사분쟁의 원인을
제공하였다.
그리하여 인력구조조정의 필요성에 대한 공감대는 형성했지만 퇴직자 선정에 있어
평가기준과 프로세스의 부재로 실천에 대한 공감대 형성 실패하게 된다.
그러나 노사의 합의와 공감대형성에 기초한 퇴직지원시스템 도입 및 운영은
종업원 중시경영의 실천을 의미하며 기업의 대외적 이미지를 높이고
인력확보에도 긍정적으로 작용될 수 있음을 알아야 할 것이다.

4) 퇴직에 대한 부정적 이미지에 따른 폐쇄적인 퇴직관리를 들 수 있다.

 우리나라에서는 아직 퇴직이 매우 큰 충격요인이며, 부정적 의미가 강한 상태이다.
노동시장 미활성화로 정리해고나 명예퇴직 등이 새로운 직무경험의 기회로
활용되기보다 무능력자로 인식되고 있다.
그러나 퇴직은 누구나 한번은 겪어야 하는 주요한 일이다.
그럼에도 불구하고 이에 대해 이야기하는 것은 모두 꺼리고 터부시 하고 있다.
이것은 아직 평생직장시대의 조직의존적인 관념은 완전히 떨치지 못한
증거라고 볼 수 있다.
퇴직관리에 대한 부정적인 이미지는 퇴직관리에 대한 관심부족과 폐쇄적인 퇴직 관리로
이어지고 결과적으로 종업원의 신뢰를 상실하는 원인을 제공한다.

 예를 들어 선진국의 경우 퇴직이 곧 제2의 인생출발이자 경력 확장의 기회로 인식한다.

그 예로 미국의 근로자는 평생 평균 7개 직장을 경험하는데, 이러한 잦은 이직이
부정적 이미지로 작용하지 않고 있다. 퇴직 및 해고에 임하는 기업 및 개인의 자세가
아직도 부정적인 경우가 대부분이기에 공개적이기보다는 인사부서를 중심으로한
폐쇄적인 퇴직관리가 주류 결과적으로 회사에 대한 종업원의 신뢰를 상실케 하고 있는
상태이다.

3. 퇴직관리의 기본방향과 주요 내용

 제대로 된 퇴직관리가 되기 위해서는 퇴직에 대한 사전적인 <경고>와 <준비>
그리고 종업원의 <선택>과 이에 대한 <지원>이 선순환하는 <퇴직관리 프로세스>
혁신과 시스템 구축이 중요한 과제이다.
특히 평소 명확한 고용정핵과 조기경보를 통한 <사전적인 경고>와, 자기스스로의
고용가능성을 진단하고 제고하는 <사전적 준비단계>가 반드시 필요하다.

 우선 기본방향에 대해 간단하게 언급하고 이어서 자세한 설명을 덧붙이겠다.

1) 매년 전략적 퇴직률을 발표하는 <명시적 고용정책> 표명해야 한다.

특히 우리나라의 경우 가부장적 온정주의와 태생을 중시하는 순혈주의는 국내기업의
일반적인 특징으로 유사시 퇴직관리를 가장 어렵게 하는 요인으로 작용하고 있다.
고용자들에게 채용시 고용은 무조건적으로 보장 되는 것이 아니라 상호간의 기대가
충족되는 상황이 지속되고, 기업의 실체가 유지 발전될 때 가능한 결과물임을
명확히 해야 한다.
그래야 노조의 반발이 그나마 줄어 드는 효과가 발생할 수 있다.
그 내용으로는 고용에 대한 조기 경고를 통한 고용의 예측 가능성 제고,
시장원리에 따른 인력재배치, <사내공모제> 의 실시 및 강화, <사내 FA(자유계약)> 의
실시를 들 수 있다.   
  

2) 고용가능성 제고를 통한 사전적 퇴직준비로 고용불안감 해소를 들 수 있다.

그 내용으로는  <계층별 경력개발연수>를 통한 고용가능성 진단 및 제고 전략 수립하며
고용보장이나 고용조정이란 이원적인 고정틀에서 탈피. 개인의 고용가능성 향상을 통한
사전적 퇴직준비 필요한 상태이다.
또한 기존의 승격자 교육을 활용하되 직급별로 교육을 차별화할 필요성이 대두 되고 있다.

3) 제 2의 인생설계플랜 연수의 의무화해야 한다.

40대가 되면 생애설계플랜 연수를 통해 스스로 향후 인생을 준비하고 전직과 퇴직에
대비하게 한다.
그 내용으로는 <개인이력관리제도>를 통한 개인 시장가치 향상을 적극지원이 있다.
또한 종업원의 선택과 참여를 통한 공감대 형성, 희망퇴직제도의 상시화 해야 한다.
40대 이상의 경우< 희망퇴직제>의 정착을 통한 자율적인 퇴직관리를 해야 하며,
일정한 대상과 기준을 엄격히 운영하여 핵심인력의 유출을 방지해야 한다.
그 방법으로 다단계 정년제와 복수정년제의 실시를 들 수 있다.
단일유형의 정년퇴직제보다는 구성원의 선택기회를 넓히고 조직의 유연성을 제고할
필요성이 있다.
노사공동의(아웃플레이스먼트) 서비스 강화도 중요하다. 회사와 노조가 함께하는
전직 지원 센터 운영하며, 전직지원프로그램의 설계와 운영에 있어서 종업원의 참여로
실질적인 도움이 되는<맞춤형 전직지원 프로그램> 개발과 운영이 필요하다.

4) 개방적이고 상시적인 퇴직지원시스템의 구축을 통한 긍정적 퇴직 유도 해야 한다.

그 내용으로는 인재유동화 전담팀의 설치를 통한 상시적인 퇴직지원, 퇴직관리에 대한
전문가 채용 및 육성하는 방법이 있다.

퇴직자 면담을 통한 퇴직관리 피드백 강화해야 한다. 퇴직면담은 퇴직자 관리의
가장 기초적인 틀인 동시에 남은 인재를 위한 정책과 제도개선을 위한 필수적인
틀이지만 제대로 된 퇴직면담은 전무한 실정이다.
퇴직면담은 전문가에 의해 진행되어야 하며, 면담을 통해 얻은 정보는 반드시
데이터베이스화하여 정기적으로 분석되어야 한다.
또한 퇴직자에 대한 문호의 개방과 재활용을 통한 퇴직에 대한 긍정적
이미지 재고 해야 한다.
그러기 위해서는 인재의 유동성을 인정하고 플로우형 인력관리로 전환시켜야 하며,
퇴직자에 대한 문호를 개방하는 개방적 인사체계 수립을 통한 퇴직에 대한 인식의
전환과 부정적인 이미지 탈피 해야 한다.
퇴직에 대한 부정적인 이미지를 벗기 위해서는 <퇴직관리 전담부서>의 설치와
<퇴직자 면담과 피드백> 강화 그리고 <전퇴직자에 대한 문호의 개방> 이 필요하다.

4. 퇴직관련 주체의 과제

1) 종업원

 첫 번째 자신의 경력은 스스로의 책임으로 개발하고 관리해야 함을 알아야 한다.
그렇기 때문에 항상 자신의 시장가치를 높이는 노력의 강화가 필요한 것이다.
그와 같은 맥락에서 자신의 고객이 누구인지를 분명히 하고 그 고객을 중시할 필요가
있는 것이다.
그러기 위해 우선 현재 직장에서 내부시장가치를 먼저 인정받도록 노력해야 한다.
또한 외부네트위트와 정보관리를 중시해야 한다.
그리고 마지막으로 눈높이의 조율이 필요하다.
전 직장에서의 임금과 대우를 기준으로 새로운 일자리를 구하려 하지 말고 자신의
직업능력과 장래성을 기준으로 직장을 찾아야 한다.
또한 자신의 시장가치란 지금 현직장에서 받는 임금이 아니라 이동하고 전직할 때
받을 수 있는 금액으로 보아야 한다.

2) 노조

 현재 세계는 무한 경쟁의 시대로 돌입하고 있다.
이런 무한경쟁 하에서는 능력에 부합되지 않는 고용보장이나 임금인상은 불가능하다.
그렇기에 노조는 행동목표를 현재이익의 극대화에서 장래이익의 극대화로 전환해야 한다.
무한경쟁 하에서는 평생 고용은 불가능하다는 사실을 명확하게 인식하여
고용 보장 보다는 고용가능성 제고 수단으로 전환해야 한다.
고용가능성을 제고하기 위한 방법으로는 임금이나 복리후생 등의 현재의 이익보다는
교육훈련 등 장래의 이익을 증대시킬 수 있는 항목에 더 많은 관심을
두는 것이 필요하다.

3) 기업

 우선 가장 먼저 평가제도에 의한 상시 고용조정시스템의 구축해야 한다.
과거 평가보상이 단지 승진 승격과 보상의 기준으로만 활용되었다면 상시적인
구조조정의 시대에는 인력개발과 부진인력에 대한 경고와 퇴직자 선발기준으로
활용되어야 한다.
엄격한 채용관리로 부적격자 최소화시킬 필요가 있다.
처음부터 필요하고 우수한 적재적소의 인재를 채용해 구조조정이나 명예퇴직제를
실시할 필요성을 사전에 방지해야 한다.
경기가 좋고 회사 이익 날 때 경기불황과 구조조정에 대비한 기금 조성해야 한다.
구조조정시 구조조정 비용은 이업에 있어 막대한 재정적 손실이기 때문에
그를 대비한 필요성이 있다.

4) 정부

 종래의 공급자 중심의 재취업훈련을 수요자 중심의 실업자 재취업 훈련 실시해야 한다.
고용가능성 제고를 위한 인재개발 인프라를 정비시켜 교육훈련기관과 노동시장이
효율적으로 연계될 수 있도록 고용정보망이나 직업능력평가시스템 등을
충실화 해야 한다.
노동관련 규제의 철폐로 인력의 유동화를 촉진시켜야 한다.
마지막으로 실업급부제도는 재취업을 촉진하는 인센티브 제도로 전환을 통해
재취업을 유도하는 생산적 실업대책이 필요하다.
이렇게 함으로써 법 따로 현실 따로라는 오명을 벗을 수 있는 노력이 절실히 필요하다.
기업의 전직지원 노력뿐만 아니라 성공결과를 지원 기준에 반영함으로서
진직자에게 실질적인 도움이 되게 한다.
윗 물이 맑아야 아랫물이 맑다는 속담이 있다.
정부에서 주도적으로 퇴직관리를 실시하야 모범을 보여야 기업들도 따라할 것이다.

Ⅴ.<기업사례2>  포스코의 퇴직관리 제도

1)그린라이프 연수회:

①실시: 1994년 10월부터

②대상: 정년퇴직예정자

만 55세 이상 직원을 대상으로 개인별 희망에 따라 접수를 받는다.

③내용:

정년퇴직 대비 교육은 이미 유공 및 미원그룹이 실시하고 있으나 재취업을 위한
자격증 취득 및 기능훈련 수강지원 등을 포함하는 전문직 교육프로그램은
포스코(당시 포철)이 처음이다.

◇각종 자격증 취득을 위한 학원수강 지원:

재취업을 위한 자격증 취득과 기술기능훈련을 위해 자동차정비사, 주택관리사,
공인중계사, 보일러 분야 등에 대해 일과 시간외 사외 강좌를 수강할 수 있도록 60만원
이내에서 수강료를 실비로 지원키로 했다.

◇사외위탁교육:

창업스쿨 및 농·축산업 단기강좌 등에 대해 실시된다.

◇포스코 그린라이프 연수회를 내용으로 하는 정년퇴직 대비 교육:

인재개발원에서 ３일간의 집합교육으로 진행

정년퇴직하는 일반직원들을 대상으로 3일간 사외장소에서 부부가 함께 참여하는
교육프로그램이다.

 특히 포스코 그린라이프 연수회는 대상자의 특성을 고려하여 재취업안내,
재산관리, 퇴직 후 인생설계, 건강분야 등으로 나뉘어 운영되는데 재산관리를
중점적으로 다룰 예정이며, 선배퇴직자의 경험담을 듣는 시간도 준비되어 있다.

퇴직후 안정적인 인생설계에 도움을 주기 위해 실시한 이번 교육은 금융상품활용,
주식투자요령, 건강관리, 생활법률 등 다양한 프로그램으로 진행돼 참가자들로부터
많은 호응을 받았다.

 특히 교육을 희망하는 직원부인들이 남편과 같이 교육을 받을 수 있도록 함으로써
남편과의 공감대 형성에 도움을 주었다.

정년퇴직 후의 인생은 부부 공동의 인생임을 고려, 이전 교육과 달리 직원과 부인이 함께
참여토록 해 27명의 직원들이 부인과 함께 교육에 참가하며 3일 통근과정으로 진행된다.

 교육내용도 대상자들의 의견을 반영, 퇴직후 경제활동에 도움이 되는 소규모
창업요령과 재테크기법, 보람되고 행복한 제2의 인생설계를 위한 생활가이드,
정년퇴직후 건강하고 행복한 삶을 위한 부부건강강좌 등으로 편성돼 있다.

2)그린라이프 디자인

그린라이프 연수회의 발전된 모습

‘정년퇴직'후를 대비하는 제2의 인생설계

①실시: 2001년 10월

현재 3기, 4기 진행중

정년퇴직을 1년 앞둔 직원을 대상으로 매년 4월과 10월 두 차례 운영

1기:2001년 10월 29일~ 2002년 9월 20일 (11개월간)

정년퇴직 1년전 Refresh 기술주임 35명 (포항,광양 양소 인사부서 추천자)

2기:2002년 4월 8일~ 2003년 3월 20일 (11개월간)

정년퇴직 1년전 Refresh 기술주임 28명 (포항,광양 양소 인사부서 추천자)

3기:2002년 10월 16일~ 2003년 9월 20일 (11개월간)

4기:2003년 4월 15일~ 2004년 3월 20일 (11개월간)

5기:2003년 10월21일~2004년 9월 20일 (11개월간),11명

6기:2004년 4월 20일~2005년 3월 20일 (11개월간),46명

7기:2004년 10월 20일~2005년 9월 20일(11개월간),57명

②대상: 정년퇴직예정자

입사 후 수십 년 간을 회사의 성장과 발전에 기여해 온 정년퇴직 예정자를 대상으로 한
교육 프로그램

국내 기업 중 재직하고 있는 정년퇴직 예정 직원을 대상으로 재취업 교육을
실시하는 것은 포스코가 처음이다.

주임급 이상만 입과가 가능하다.

③목적: 제 2의 진로 개척에 필요한 실용 정보와 지식을 제공해 퇴직 후에 겪을 수도 있는
정신적 스트레스를 최소화하고 급격한 인생 변화에 대처함으로써 조기에 사회에
적응하도록 지원하기 위한 것이다.

④프로그램:

그린라이프서비스 교육은 주임급 이상의 정년퇴직 예정자들이 1년동안 인재개발원에
파견되어 현업을 OFF한 상태에서 진행된다.

 개인별 여건 등 다양한 요구에 맞는 진로 설정과 선택을 할 수 있도록 자기진단,
워크숍, 카운셀링, 사외 벤치마킹, 특별강좌, 현장체험, 자율 학습 등 개인 맞춤식
컨설팅 형태로 운영한다

 과정이 진행되는 포항과 광양에 그린 라이프 센터를 각각 설치해 입과생 2인당
1실의 사무공간에 개인 컴퓨터·전화기·책상·복사기·팩스 등 사무기기는 물론,
정보자료실·컨설팅 룸을 잘 갖췄다.
센터 내에는 사내외 전문 컨설턴트와 행정지원 요원이 상주하면서 개인별 카운셀링,
공동과정 참여, 개인학습을 지원한다.

<주요학습 내용>

● 개인별 여건 배려한 맞춤식 프로그램

1단계 ‘프리 라이프 디자인 세미나’

 퇴직으로 인해 어쩔 수 없이 발생하는 급여와 복리후생 등 각종 수혜의
급격한 감소(Benefit Loss)와 개인을 둘러싼 많은 환경변화를 스스로 받아들이지 않으면
안 된다는 점을 깨우쳐 준다

이 세미나는 자기 자신의 변화관리는 물론, 은퇴 후의 재정계획 수립, 인생설계표 작성
등을 통해 현재와 미래의 자기 모습을 적나라하게 생각해 보는 시간이다.

2단계인 ‘파워 스타트 워크숍’

 공인된 진단 도구를 이용해 개인별 가치관, 성격·행동양식, 핵심역량을 진단해
도출된 결과를 분석, 자기 자신의 참모습을 명확하게 인식하고 향후 진로를 설정할 수
있도록 하는 개인별 카운셀링을 병행한다.
이 과정은 소자본 창업과 성공사례, 재취업 등과 연관된 사회환경의 변화 인식과
이력서 쓰기, 면접 요령 등의 교과목을 포함해 고령자 활동현황 및 사례,
유쾌한 정년맞이 특강 등으로 3일간 진행한다.

◇이후 정기적으로 주 1회 상담일을 정해 사외 전문 컨설턴트의 카운셀링을 받도록 해
진로 개척을 위한 전략 수립과 목표 설정을 한다.
필요 시 입과자들이 공통적으로 관심이 많은 분야에 대해 특별강좌를 추가 개설하고,
별도로 외부의 기획 프로그램을 도입하는 등 기대수준을 최대한 충족시켜 준다.

◇입과기간 중 지속적으로 활력을 불어넣고 끈끈한 동료의식을 가질 수 있도록
정기적으로 팀파워 활동을 실시하고 개인별로 학습한 내용을 공유하는 토론·간담회 등도
수시로 연다.

◇이와 병행해 사내의 여러 교육과정에도 자발적으로 참여하게 되는데,
인터넷과 MS오피스 교육은 별도로 반을 구성해 이미 3일 간의 강좌를 운영한 바 있다.

◇오랜 기간 몸담았던 전 소속을 방문해 자신의 노하우와 경험, 지식 등을
후배사원들에게 전파하는 ‘현장방문의 날’을 월 2회 정기적으로 가짐으로써 항상
현장 감각을 잃지 않고 생활할 수 있도록 했다.

입과 후 4, 5개월 경과 시점 ‘부부동반 활동’ 프로그램

(그린라이프 연수회와 같은 프로그램)

앞만 보고 달려온 입과생들이 과거를 되돌아보고 현재의 나와 미래의 바람직한 모습을
부부가 서로 머리를 맞대고 이해하면서 인생의 진정한 의미와 삶의 우선 순위 찾기 등
생애계획을 설계토록 해 보는 의미 있는 시간을 가진다.
 이 과정은 회사에서 받는 마지막 교육과정이고, 부부동반으로 진행되는 만큼 다소
여유 있는 장소에서 3일간 합숙으로 운영한다.

◇입과생 중 창업과 재취업에 관심이 많은 직원을 대상으로 창업현장 체험을 주로 하는
‘액션 러닝’, ‘창업전략 수립’ 등의 행사를 4~5개월 간 지속적으로 실시한다.

퇴직이 임박한 시점

지금까지 수강한 프로그램을 총정리해 보면서 개인별 재정계획, 능력배양 계획,
건강관리 계획, 진로개척 계획 등 미래의 청사진을 그려 보고 마스터 플랜을 확정하는
‘라이프 디자인 워크숍’을 1일간 진행한다.

◇입과기간 중에는 사외의 유망 자격증 취득을 위한 시간 배정과 재취업
네트워크 구축 및 알선을, 퇴직 이후 3개월까지는 온라인을 통해 지속적인
추가 카운셀링을 받을 수 있다.

◇인프라 스트럭처 면에서도 체계적 데이터 관리를 할 수 있는 시스템을 운영하며,
입과자들간 공동체를 형성하고 온라인 정보를 제공하는 컨설팅사의 홈페이지를
연계할 계획이다.

⑤퇴직후의 관리:

재취업을 못하신 분들에게는 취업정보/창업정보를 수시로 보내고 있다.

퇴직 후에도 카운셀링을 원하면 언제든지 가능하며, 퇴직하신 분들을 위한 공간도

마련해 두어 필요에 따라 언제든 이용할수 있도록 지원하고 있다.

⑥주임급 이하의 정년퇴임 예정자를 위한 프로그램:

반장급도 ‘그린라이프워크샵’ 이라는 과정으로 입과를 할수있다.

그린라이프워크샵은 현업 ON상태에서 진행이 된다.

3일간의 워크샵과 개인별카운셀링으로 퇴직후의 인생설계를 도와준다.

이 과정은 상주근무자와 3교대근무자가 있는데, 워크샵이나 개인별 카운셀링이 있는
경우는 휴가를 사용하거나 휴무날(3교대)을 이용하여 교육에 참여하게 된다.

⑦비용:

모든 교육프로그램은 인재개발원에서 주관하고 그에따른 비용도 회사에서 지원한다.

창업/재취업에 도움이되는 사외위탁교육을 가는 경우에도 교육비와 출장비를 회사에서
지원한다.

⑧관리 및 담당:

인재개발원 교육서비스그룹에서 담당하고 있다.

원내 그린라이프센터를 따로 만들어서 운영하고 있고, 센터의 사내컨설턴트로
과장님 1분이 있고, 전반적인 교육일정을 담당하시는 과장님 1분, 그리고 교육지원,
행정지원업무를 담당하고 있는 직원이 있다.

 포스코 인재개발원이 6개월 간의 연구와 준비기간을 거쳐 기획한 이 프로그램은
세계적 인력컨설팅 기업인 드레이크 빔 모린(Drake Beam Morin)의 한국지사인 DBM
코리아가 진행을 담당한다.

⑨프로그램의 결과:

현재 1기,2기 퇴직자중 많은 인원이 재취업과 창업을 하였고, 초보창업자라 힘든

점이 많았지만, DBM컨설턴트의 도움을 받아 광양퇴직자 2분이 속옷전문점과
의료기기대리점을 창업하였다.

퇴직전에는 교육생으로 퇴직후에는 창업성공담을 강의하는 사장님으로 창업을 희망

하는 교육생들에게 많은 도움이 되고 있다.

⑩이 프로그램의 영향 및 나아가야 할 방향

 기업의 사회적 책임과 역할에 충실
미래 선택은 자기 책임과 몫. 안착 위해 회사지원 안 아껴 회사는 그를 위해 체계적,
집중적인 지원을 아끼지 않을 것이고, 대상자에 따라서는 1년이라는 기간이 길 수도
짧을 수도 있다.
그 기간을 어떻게 잘 준비하고 활용하느냐가 관건이기 때문에 개인의 진로 설정과
목표 달성을 위해 자기 학습 시간을 많이 배정할 계획이다.
스스로 연구·학습하고 그것을 실천에 옮겨 봄으로써 향후의 위험부담을 최소화하는 것이
가장 중요하기 때문이다.

 포스코는 특유의 프로그램으로 성공적으로 뿌리내릴 수 있도록 지속적으로 보완,
발전시켜 나갈 계획이다.
 이 프로그램은 직원 개인 차원에서는 자신의 역량과 적성을 새롭게 발견해
전문 컨설팅을 받음으로써 체계적 준비를 가능하게 하고 인생설계의 폭을 넓히는 효과가
있으며, 회사 차원에서는 재직 중인 직원의 사기를 높이고 조직응집력을
향상시키는 한편, 국내 초유의 프로그램 운영으로 사회적 책임과 역할을 다하는

책임 있는 기업의 이미지를 제고할 수 있을 것으로 본다.

Ⅵ. 선진퇴직관리사례

이직의 경우 자발적인 경력개발 단계에서 이루어지는 경우가 많다.
하지만 퇴직은 “사오정”, “오륙도”, “휴가는 곧 퇴직”, “강등 후 퇴직”으로 연결되는
기업의 구조적, 경영환경의 영향이 크다. 자신의 의사와 관계없이 직장을 잃는다는 것은
개인적 상실감뿐만 아니라 가장이라는 위치에 있는 퇴직자들의 가족에게도 심각한
파장일수 있고 더 나아가 “노숙자”와 같은 사회적 문제 발생의 원인이 된다.

앞서 살펴봤듯이 우리나라의 퇴직관리 현황은 일시적, 사후적, 회사주도형으로
일관된 구조조정을 위한 퇴직관리가 일반적이었다.
이로 인한 퇴직에 대한 부정적 이미지는 사후 퇴직자의 커리어 개발에도 방해가 된다.
예를 들어 퇴직자가 경영하는 음식점이 있다고 하자.
“저 음식점 회사 잘린 사람이 사장이래”라고 소문이 날 경우 음식점에 대한
매력이 감소하는 것은 사실이다.
사회가 가지고 있는 퇴직에 대한 부정적 이미지의 피해이며 이것은
기업의 퇴직관리의 소홀함으로부터 발생한다.

앞에서 포스코의 퇴직관리인 그린라이프제를 살펴보면서 1년간 장기적으로
정년퇴직자의 사후를 염려를 하고 있는 선진 퇴직관리의 사례를 살펴보았다.
이것은 이미 고착된 우리나라의 퇴직관리의 문제점을 일깨워주고 전략적 퇴직관리를
통한 신인적자원관리의 방법이라 할수 있겠다.
포스코 이외에도 우리나라 대기업 혹은 선진기업들의 퇴직관리가 조명을 받고있다.
이 부분에서는 국내외의 선진 퇴직관리의 사례를 살펴보면서 사회문제로 부각되고 있는
퇴출, 퇴직의 기업적, 정부적, 개인적 차원에서 다루겠다.

1) 기업적 선진퇴직관리

 우리나라 기업의 퇴직관리는 구조조정을 이유로 대규모 고용조정을 신속히 마무리하고
휴유증을 최소화 하는 차원에서 퇴직관리를 하는 것이 대부분이었다.
직장인이라면 누구나 한번 이상 퇴직을 해야하는데도 구성원과 회사 모두 사전 준비와
공식화를 꺼리는 분위기로 퇴직에 대해 비공식적, 음성적으로 접근해왔던 것이 사실이다.

이에 퇴직관리를 기업의 전략적 차원으로 이해하고 이용하고자 우리나라
몇몇 선진기업들은 전적지원제도(아웃플레이스먼트)제도를 도입하고있다.

①국내 기업의 퇴직지원프로그램

구분	내용
제일제당	-97년 4월부터 퇴직자를 위한 [사내창업프로그램]운영 -뚜레쥬르 프렌차이즈 체인점의 오픈을 지원하여 210개 점포 중 50개를 퇴직자가 운영
SK텔레콤	-97년부터 퇴직자에게 위탁매장 개설권 부여   3년 계약하고 재계약 가능    매장설치 비용을 지원하고 매장직원의 급여를 부담
LG-EDS	-[한우리]란 인터넷 사이트를 개설해 퇴직자를 지원   퇴직자들은 사이트 내에서 구인,구직 정보를 교류
대상	-80년대 초부터 퇴직한 영업사원들에 한해 대리점 운영권을 부여하고 판촉물 무료 제공

(매경 이코노미, 2001, 3,14)

②국외 선진기업 퇴직관리

 미국기업들은 한순간에 구조조정을 단행하지 않고 기업이 존재하는 상시적으로 실시한다.
구조조정을 원활하게 실행할 수 있는 것은 퇴직 이후 일정기간 동안 인금지급과
재고용을 보장하는 일시해고(레이오프)제도가 있기 때문이다.
또한 정리해고의 경우 완전히 직장을 잃는 것이 아니라 일시해고 제도를 통해
약 2년간은 생계가 보장된다.
근로자가 일시해고 통지를 받으면 최장 2년 동안 기본급의 95%를 수령한다.
이 수령금은 회사가 75%, 노조가 30%를 분담한다.
그리고 이 기간 동안 재취업 프로그램을 이수시켜 다른 곳에 취직하도록 지원하거나
회사사정이 좋아져 신규 채용을 할 때 해고자를 우선 선정한다.

기업들의 퇴직은 명확한 고용정책 아래 “고용과 해고의 반복”이라 일컬어 질만큼
잦은것이고 그로 인해 퇴직의 사전경보제도를 운영하고 있다.
또한 GE는 직접우편, 사내교육자료, 라디오와 TV를 통해서 종업원의 가정까지
일시해고의 시기와 과정을 공지한다.

<GE의 퇴직률 관리>

GE 관리자들은 매년 부하들을 평가하여 상위 20%인력과 하위10%의 인력을
구분하도록 본사로부터 요구받는다.
하위 부진인력 10%에게는 회사를 떠나도 좋다고 경고한다.
잭 웰치는 미래를 준비라는 경쟁력있는 기업이 되기 위해서는 매년 하위 10%의
부진인력을 퇴출시켜야 한다고 주장한다.

(Nw York Times, 2001.5.19)

<IBM의 구조조정 사전예고제>

  IBM은 전 세계 사업장을 대상으로 세후 수익률이 8%이하일 경우,
어떤 형태로든 다운사이징을 실시한다는 원칙을 전직원이 공유하고 있다.

회사 또는 사업장별로 경영악화 정도에 따라 다운사이징 강도를 단계적으로
높이는[구조조정 사전예고제]를 실시하고 있다.
이를 통해 임직원의 경영성과에 대한 책임의식을 제고하고 구조조정을 사전에
예측할 수 있도록 한다.

일본의 기업들은 40대가 되는 종업원들에게 [생애설계 연수]를 통하여 이후의
인생을 준비하고 전직과 퇴직에 대비하도록 지원하고 있다.
이 생애설계 연수제는 90년대 초 후지제록스, 마쯔비시등 많은 기업들이
이를 실시하고 있다.

퇴직의 문제점 중 하나는 퇴직이 일방적인 회사운영중심으로 노조와 의사교환이
이루어 지지않은 상태에서 일어난다는 것이다.
노조는 퇴직을 피하려 하고 기업은 구조조정을 위한 퇴직이 필수불가결한 상황에서
기업과 노조의 대립이 일어나고 결국 국가경제 전체에 대대적인 파장을 초래한다.
퇴직자 지원프로그램을 노조와 함께 운영하는 것은 퇴직의 부정적 이미지를 줄이고
퇴직관리의 참여를 높일 수 있는 방법이 된다.

<UAW-GM의 공동인적자원센터 (Joint Human Resource Center)>

  GM은 전미자동차 노조와 단체협약을 하여 1982년에 공동인적자원센터를
설립하고 일시해고된 근로자를 지원하는 프로젝트에 착수했다.
프로그램 신청자들에게 개별적으로 경력 카운셀러를 배정하고 그들이 재정,
학력, 경력목표를 평가하고 종업원의 재취업을 지원한다.
해고 근로자들에게 서비스 이용방법을 공지하고, 많은 사람들이 센터를
이용할 수 있도록 등록절차를 단순화했다.

이 프로그램은 회사주도의 표준화된 프로그램이 아니라 가능한 많은 종업원과
대상자들이 참여하여 그들의 특성과 요구를 반영한다.
외부 경영컨설턴트나 인사담당 직원이 일방적으로 설계할 경우 개개인의 특성이
반영되지 않은 표준화된 프로그램을 제시할 가능성이 높다.
인사를 개방적으로 운영할 수 있어 퇴직에 대한 부정적 이미지를 불식할 수 있다.

2) 정부적 차원의 퇴직관리

 현재까지 정부의 퇴직관리 정책은 국가재취업 서비스 센터나 공공재취업 교육,
재취업 박람회등을 통한 소극적인 취업알선정책이 대부분이었다.
기업관리에 대한 정부의 적극적인 지원이 없었기 때문에 노숙자 아버지가 생기고
집을 잃은 가장들이 사회문제로 부각되었던 것이다.
퇴직자를 위한 팽창적 재정정책만이 대수가 아니다.
고용가능성 제고를 위한 인재개발 인프라를 정비하고 노동관련 규제의 폐지를 통해
인력의 유동화를 촉진시키고 기업의 전직지원 노력뿐만 아니라 성공결과를
지원기준에 반영함으로서 과세에 영향을 주던지 하는 방법으로 정부적 차원에서
퇴직자들을 관리해야 한다.

 2002년 24일 노동부에 따르면 현재까지 정부의 전직지원 장려금을 지원받은 업체는
삼성코닝 수원공장을 비롯해 모두 6개에 불과한 것으로 나타났다.
이 가운데 가장 규모가 큰 기업은 삼성코닝 경기 수원공장(3675만원)과 경북 구미공장
(1050만원). 대한화섬 울산공장은 527만원, 태광산업 울산공장 527만원,
쌍용제지 307만원, 수산업협동조합이 159만원을 각각 지급받은 것이 전부다 

 최근 정부는 전직지원프로그램의제도화를 통해서 사업주가 퇴직예정 또는
퇴직근로자의 재취업을 지원할 경우 그 소요비용의 2분의 1일 지원하는 안을 제시했다.
사업주가 경영상의이유로 퇴직할 예정이거나 퇴직한 근로자를 위한 재취업 지원 계획을
근로자 대표와 합의하여 수립하고 재취업에 필요한 시설과 서비스를 지원하는 경우
그 소모비용의 2분의 1(대규모 기업은 3분의 1)을 최대 6개월간 지급하는 안을
마련중에 있다.
지원금은 전직지원센터 운영비, 창업설명회, 교육훈련비, 그리고 전직프로그램의
개발 및 운영을 위한 전문 컨설팅위탁비용도 포함된다.

3) 개인적 차원의 퇴직관리

 종신교용의 시대는 지났다. 커리어 하나로 먹고 사는 시대가 아니라 two carriers,
심지어 three carriers까지 논하고 있다.
교육수준이 높아지면서25세 이후에 대학을 졸업하고 첫번째 커리어로써 직장을 잡으면
“사오정”과 같이 45세에 퇴직이라는 절망을 맛보게 된다.
하지만 환경의 발전으로 수명이 증가하면서 70세 이상을 직무를 수행하기 힘든 나이로
보고있다.
노인취업희망자가 많은 이유도 수명의 증가와 능력의 향상 때문이라 하겠다.
그러면 45세 퇴직한 중년의 향후 25년은 어떻게 되는것일까?
25년이면 다른 분야의 전문가가 되기 충분한 시간이다.
이래서 two carriers의 시대가 도래했다고 말하는 것이다.
조기퇴직이 기업환경의 일반화가 된 이상 환경에 적응하고 반응하는 것은
개개인의 몫이다.
아무리 기업과 정부의 책임을 물으려 해도 개인의 다시 일하려는 노력보다는
효과적이지 못할것이다.
조기퇴직을 시대의 문제로 생각하지 말고 시대의 조건이라 생각을 전환한다면
개인적인 퇴직관리를 통해서 과거의 커리어보다 낳은 제2의 커리어를 탄생시킬 수
있을것이다.

Ⅶ. 퇴직관리 결론

퇴직관리는 사람을 내보내는 수순이나 과정이 아닌 인사경쟁력의 우위를 확보하는
수단으로 활용되어야 한다.
퇴직 예정자에 대한 존중과 지원프로그램을 제도화하여 입사때 뿐 아니라
떠나는 마지막 순간까지 회사가 관심과 정성을 보이는 문화를 정착시켜야 한다.
이렇게 함으로써 회사에 근무하는 동안은 신바람나게 일하고 퇴직시에도
떳떳하게 나갈 수 있는 풍토를 조성하여 성과주의의 기반을 구축해야 한다.

 지금까지의 퇴직관리가 갑작스럽고 예고없는 퇴직이 일반적이었고 퇴직이후에는
퇴직자와의 관계가 단절되어 자기가 몸담고 있던 기업을 적으로 간주하는 풍토가
있었던 것이 사실이다.

이렇게 될 경우 기업은 기업대로 이미지가 실추되어 경쟁기업 대비 경쟁력을 잃게 되고,
개인은 개인대로 실업생활을 면치 못하여 결국은 쌍방이 피해를 입게 되는 상황에
이르게 된다.

 이제 퇴직관리는 인적자원을 다루는 핵심경영활동으로 자리매김하여 기업에게는
경쟁력 강화를 위한 새로운 도구로, 또한 개인에게는 갑작스런 해고에 대한 충격완화,
재취업 및 창업지원 등의 제도를 정착시킴으로써 새로운 제2의 인생을 설계하는데
도움이 됐으면 하는 바램이다.

Conclusion

인적자원관리의 유지방법인 이직, 퇴직관리에 대해서 살펴보았다.
IMF구조조정 이후로 종신직장, 종신고용의 개념이 흔들리고 기업의 구조조종이
빈번해지고 필수불가결한 상황이 되면서 이직과 퇴직에 따른 사회적 문제가 대두되고있다.
한 직장에 만족하지 못하고 잦은 이동을 하며 기업 경쟁력에 악영향을 끼치는 이직은
개인에게는 더 낳은 대우를 바라는 행복한 고민이겠지만 기업에게는 고급인력의
유출로 결과되는 기업의 경쟁력 재고에 문제가 된다. 퇴직의 사회적 파장은
대외적으로 정부정책의 신뢰감을 악화시키는 모습을 보이기도 한다.

한 가정의 살림이며 개인적 성취의 근원인 직장의 이동과 종결은 경쟁력이 심화된
사회의 인적자원관리의 역할을 대두시킨다.
사회적 욕구과 환경이 변한 만큼 현재까지 시행되던 인적 유지관리의 기술로는
대응할 수 없다. 또한 반응적 인사관리의 폐해의 하나라고 할 수 있는 퇴직관리의
문제점들은 사전적 인사관리의 중요성을 보여준다.
훌륭한 사전적 인사관리는 이직을 감소시키고 퇴직을 자연스럽게 만드는
풍토를 만들 수 있다.

앞서 살펴본 삼성의 이직관리와 포스코의 퇴직관리 외 여러 선진기업의 유지관리는
21세기 패러다임의 변화에 발맞추어 운영되고 있다.
회사인력의 중요성을 인식하고 그들을 유지하는데 노력하고 나아가 더 이상 기업의
인원이 아닌 퇴직자들 까지도 재활용하는 잠재적인 인력의 유지까지 관심을 가지는
인사관리는 직원을 단순한 기업의구성원이 아닌 자원으로 인식하는
신인적자원관리의 내용과 같다.

이를 뒷받침 해주는 이직과 퇴직관리의 새로운 기술을 반영한 이론들의 생성은
경영 현장에서 피부로 느끼는 사실만이 아닌 체계적이고 전사인 기업의 경쟁력을
기르는 전략으로 이미 인식되었다고 볼 수 있다.
발표준비를 하면서 미래의 경영자를 꿈꾸는 경영학도들로써 느끼는 바가 많았다.
졸업 하자마자 닥칠 취직지옥을 걱정하는 현재 넘어서 어렵사리 취직을 하게된 후
기업의 구성원들이 되었을 때 인생의 전환기를 곧 대비해야한다는 사실이었다.
이직과 퇴직은 현대 기업사회에서 빈번한 변화이고 이 변화를 우리 또한 그냥 지나칠 수
없을 것이다.
매 순간 미래를 향해 계획하고 정진해야 한다는 지나치면 강박관념 같을 수 있는
의무감 같은 것을 느끼게 되었다.
미래는 만들어가는 자의 것이다.
이직을 고려하고 퇴직의 대상이 되는 사람들은 만들어가는 사람들을 따라가는
사람들이라 생각된다.
다시 한번 나를 만들고 나아가 사회를 만드는 사람이 되기 위해 
모두는 파이팅을 외쳤다. 

목차

Introduction

Ⅰ. 이직관리 이론

1. 이직의 정의

2. 이직의 분류

3. 이직의 원인

4. 이직에 대한 대책

Ⅱ. 삼성전자의 이직관리

Ⅲ. 새로운 이직관리기법 - ‘전직지원제도’

Ⅳ. 우리 나라 퇴직 관리

1. 퇴직 관리 현황

2. 우리나라 퇴직 관리의 문제점

3. 퇴직관리의 기본방향과 주요 내용

4. 퇴직관련 주체의 과제

Ⅴ. 포스코의 퇴직관리 제도

 ‘그린라이프 디자인’

Ⅵ. 선진 퇴직 관리사례

Ⅶ. 퇴직관리 결론

Conclusion