Ⅰ. HRM에 대한 개념적 이해
1.1. HRM이란 무엇인가?
□ HRM(Human Resource Management)는 HR에 대한 Management라는 것을 의미함.
- 따라서 HR은 무엇이고, 또 Management라는 것은 어떻게 해석해야 하는 가에 대한 이해가 있어야 할 것임.
□ HR, 즉 '사람'은 보는 관점에 따라 여러 가지로 해석될 수 있겠지만, 경제학이나 기업경영에 있어서의 사람의 의미는 「경제적 가치를 생산하는 생산요소(input, production factor)」임.
- 따라서 HR은 가치창출에 기여(contribute)함과 동시에, 바로 그러한 이유로 창출된 가치를 분배(distribute)하는 과정에 참여할 자격이 주어지게 된다.
- 이 때의 가치가 바로 부가가치이며, HR에 대한 분배의 몫이 임금, 또다른 생산요소인 자본의 분배몫이 이윤이 된다.
□ 한편, Management는 '관리(방식)'을 의미하며, 이것은 하나의 '룰(rule)' 혹은 '제도(institution)'이고, 이는 "일단 한번 정해지면 시시각각으로 변하는 것이 아니고 매우 안정적이지만, 그렇다고 영구불변한 것도 아니며, 상황(환경)이 바뀌면 다시 바뀔수도 있음".
- 이러한 개념은 경제학의 '균형(equilibrium)'으로 생각할 수 있고, 따라서 균형점이 어디라는 것을 배우는 것은 별 의미가 없으며, 어떠한 원리에 의해 균형점이 결정되고, 또 어떠한 환경변화에 새로운 균형점으로 이동하는가에 대한 결정원리를 이해해야 함. (즉, 연공급과 연봉제가 각각 무엇이라는 것은 의미가 없으며, 어떠한 경우에 각각의 대안을 선택하는가에 대한 연구가 필요)
1.2. HRM이 왜 점점 더 중요해지는가?
☞ 경제적으로 중요하다는 것은 그 대상이 '희소한 자원'이라는 것을 의미
☞ 따라서 여기서는 21세기의 two mega-trends라고 할 수 있는 '세계화'와 '지식경제화'의 context에서 HRM의 대상이 HR이 왜 보다 희소한 자원이 되는 가에 초점을 맞추어 설명해보기로 함.
1) 세계화
□ 세계화(globalization)는 '세계가 하나로 된다는 의미임(globality)'.
- 이는 그 동안 '세계를 하나로 만들지 못하고 분할해 놓았던 그 무엇의 장벽'이 없어진다는 것을 의미하며, 그 장벽은 바로 '국경'임. 세계화 시대를 borderless economy로 표현하는 것도 이러한 이유에서임.
□ 먼저 생산요소간 국경간 이동이 보다 자유로워질 경우, 「상대적으로 이동이 자유롭지 못한 요소」가 상대적으로 희소한 생산요소가 될 수밖에 없고, 이들의 경제적 가치(중요성)가 보다 높아질 것임.
- 이동이 자유롭지 못한 생산요소는 토지를 비롯한 SOC, HR 등이 될것이고, 이들을 생산·관리하는 주체는 정부(국가)이므로 정부의 경쟁력이 국가경쟁력의 기초라는 사실도 이해 가능
□ 상대적으로 이동이 용이한 자본의 경우, 전세계에서 투자수익성이 가장 높은 곳을 찾아다닐 것이며, '자본의 투자수익은 partner인 또다른 생산요소의 quality에 의존'할 것임.
- 따라서 「우수한 HR을 보유·유지·개발할 수 있는(즉 뛰어난 HRM을 갖고 있는)」 기업(국가)의 경우, 풍부한 자본을 보다 값싸게 조달할 수 있을 것이고, 이것이 경쟁력확보의 관건이 될 것임.
□ 한편, 상품시장의 세계통합의 관점에서 보면, 이는 무엇보다도 시장규모의 확대를 의미하고, 다양한 차별화전략을 추구할 수 있을 만큼의 '규모의 경제'가 확보될 수 있음을 의미함.
- 시장규모가 작은 예전 보다 더 싼 비용으로 차별화를 추구할 수 있기 때문임.
□ 그런데, 상품차별화는 결국 '기업내 input', 특히 타기업이 모방하기 힘든 input에 의해 좌우되는데 기업내 input 중 모방이 가장 어려운 input은 바로 그 기업이 보유하고 있는 인적자원임(혹은 이들이 갖고 있는 지식과 기술).
- 한편, 차별화우위를 가능하게 하는 on-line, off-line network 중에서 전자는 모방 가능하나, 후자는 모방하기 극히 어렵고, off-line network의 핵심은 human network임.
2) knowledge economy
□ 지식은 정보(혹은 자료)와는 전혀 다른 의미임.
- 후자가 '재료'라면 전자는 이를 이용하여 '특정목적에 맞게' 가공하여 만들어낸 '작품'임.
- 따라서 후자는 general한 특성을 갖지만, 후자는 specific한 특성을 가짐.
□ 지식을 우리가 '특정상황에 대한 특정사람의 해석'이라고 정의해 볼 때, 지식은
- 첫째, 사람에 체화되어 있다. ← '해석'이므로 기계나 PC가 창출할 수도 담아 놓을 수도 없다.
- 둘째, 현장에 있다 ← '특정상황'에 대한 해석이므로 그 상황, 즉 현장을 경험해야만 알 수 있다.
- 셋째, 서로 융합하면 전혀 새로운 지식을 창출한다 ← 소위 시너지 효과
□ 따라서 (i)가장 정학한 지식을 갖고 있는 현장의 사람들로 하여금 직접 의사결정을 하게 만드는 '분권화' , (ii)이에 따른 통제방식의 변화인 '사전행동계획통제'에서 '사후성과측정통제'로의 전환, (iii)그리고 후자를 위해 필수적으로 요구되는 평가목표설정 및 사후평가측정의 중요성, (iv)시너지 효과를 기대하기 위한 공동(협력)작업의 방식 도입, (v)또한 이를 장려하기 위한 집단성과급 도입 및 이로 인해 새롭게 나타나는 free-rider 문제의 해결 등이 중요한 인사조직의 과제로 떠오르고 있음.
Ⅱ. HRM의 결정 요인
☞ 앞서 언급했듯이 HRM은 하나의 management이고, 이는 외부적 환경요인의 변화에 의해 언제든지 변화(다른 옵션의 선택)될 수 있는 것이므로, 그러한 변화를 가져오게 하는 외부적 환경요인 중 어떠한 것들에 주목해야 하는지 공부할 필요
2.1. 노사관계
□ HRM의 경우, 타생산요소에 관한 관리방식인 재무관리, 구매관리 등과는 다른 점이 있는데, 그것은 다름아닌 관리의 대상이 인권을 갖는 인격체라는 사실임.
- 따라서 HR에 대한 보호를 위한 사회의 법·제도·관행이 존재하게 되고, 이는 기업가의 관점에서 가장 합리적인 옵션이라고 해서 바로 선택될 수 없는 것이며, 관리의 대상인 HR의 동의를 구하거나 사회의 일반적인 규제의 제한하에서만 선택할 수 있는 것임.
- 이러한 constraints가 바로 노사관계의 이슈임.
□ 노사관계는 크게 '집단적 노사관계' 와 '개별적 노사관계'로 구분할 수 있음.
- 전자는 노동조합의 결성을 전제로 하여 '집단적인 교섭'에 의해 근로계약의 내용 (이것이 바로 HRM의 내용이기도 함)이 결정됨.
- 후자는 (노조 결성 유무와는 상관없이) 근로계약을 맺고 있는 근로자들 '어느 누구'의 (개별적) 근로조건에 대한 규제가 존재함을 의미
□ 집단적 노사관계
- 첫째, 노동조합이 결성된 사업장에서는 단체교섭을 통해 자신(조합원)들의 근로조건을 사용자와 공동으로(합의하여) 결정할 수 있고, 사용자는 이를 거부할 수 없다. 거부할 경우에는 부당노동행위로 처벌받을 수 있기 때문임.
- 둘째, 이때 교섭대상이 되는 '근로조건 관련 사항'이라는 것은 임금수준, 임금결제도, 휴가, 고용관련 사항, 기타 근로복지 사항 등 HRM의 대상이 되지 않는 것이 거의 없음.
- 셋째, 이러한 과정의 결과로 나타나는 합의안, 즉 단체협약 (collective agreement)은 법적구속력을 갖게 됨.
☞ 결국 노조가 결성된 사업장에서는 노조의 동의 (노조가 바라던 바는 아니라는 의미에서 적극적 동의는 아니라 하더라도) 하에 HRM의 내용이 결정될 수밖에 없음. 노조의 교섭요구를 피할 수도 없고 교섭(합의)의 결과를 안지킬수도 없고..
☞ 일방의 incentive가 아닌 쌍방의 인센티브가 모두 충족되어야 함을 의미
□ 개별적 노사관계
- 첫째, 노조가 결성되지 않은 사업장의 근로자의 경우 - 집단적으로 근로계약을 체결할 수 있는 권리가 부여되지 않으므로 - 개별적인 근로계약의 내용으로 근로조건이 결정됨.
- 둘째, 이 경우 근로자의 교섭력이 상대적으로 취약하여, 결정된(서로 합의한) 근로계약상의 근로조건이 사회적 관점에서 볼 때 지나치게 낮은 수준에 머물 가능성이 있음. 현실적으로 그렇다 아니다가 아니라 사회구성원(국민)들이 그럴 가능성이 크다고 인정한다면...
- 셋째, 법으로(by law) 근로자의 '최저근로조건'을 규정해 놓게 되고,
- 넷째, 이럴 경우, 어떠한 (자유)근로계약이라 하더라도 이 수준보다 낮아서는 안됨. 계약자체가 상위 법률에 위반되므로 무효가 된다는 의미임.
2.2. 노동시장 (labor market)
2.2.1. 노동공급
□ 규모
- 총인구 ⊃ 민간생산가능인구 = 경제활동인구(취업자+실업자) + 비경제활동인구
- (민간)생산가능인구 = 15세이상의 인구 중 (군인+재소자 제외) → 15세미만은 육체적으로 근로능력이 부족하다고 고려. 또 14세까지(중학교졸) 는 '일' 보다는 교육을 받아야 한다는 의미임.
- 15세이상의 생산가능인구는 '현재 일하고 있는자(=취업자)'와 '현재 일하고 있지 않은 자(=비취업자)'로 구분가능하나,
- 후자의 경우에는 '일할 의사가 있으나 일을 하지 못하는 자(=실업자)'와 '일할 의사가 없기 때문에 일자리를 갖고 있지 않은자(=비경제활동인구)'로 나뉠 수 있음.
- 이때, 취업자와 실업자는 일자리가 있고 없고를 떠나, '일할 의사가 있다는 점'에서 노동공급으로 보아야 함. 그리고 이를 통계적으로는 경제활동인구라 함.
- 따라서 '일할 의사가 없기 때문에 일자리를 갖고 있지 않은자'를 경제활동인구가 아니라는 점에서 비경제활동인구라 이름붙임.
□ 구조
- 결국 15세 이상 인구 중 비경제활동인구를 제한(뺀) 인구가 노동공급이므로, 노동공급의 구조는 비경제활동인구의 사유, 즉, 통학, 가사, 고령, 질병 및 장애 등의 요인 변화를 고려하여 전망 가능.
- 예컨대, 고학력화 될수록 청년노동공급이 줄어들 것, 여성의 가사부담이 줄어들면서 여성의 노동공급이 늘어날 것, 의료기술의 발달로 고령자들도 일하기에 충분히 건강해지고 따라서 노동공급 구조가 고령화 될 것 등등은 쉽게 예측 가능한 것임.
□ 실망노동자 효과 (discouraged worker effect)
- 경기불황으로 인해 일자리를 찾아보아도 (job search) 일자리를 구하지 못하는 사람 중에 (즉 실업자 중에) 일부는 아예 일자리 찾기를 포기하는 경우가 있음.
- 이러한 사람들은 - 실망노동자라 함 - 현재 직업탐색(job search)을 하지 않는 다는 점에서 비경제활동인구로 분류되고 노동공급 추계에서 제외될 것임.
- 그러나 이들은 일시적으로 직업탐색을 포기했을 뿐, 경제여건이 좋아질 경우 언제든지 다시 노동시장에 나와 직업을 찾을 것이므로 '잠재적 실업자'임. 결론적으로 말해, 통상적으로 불경기에 발표되는 실업자의 통계는 - 실망노동자가 제외되어 있으므로 - 과소평가될 수 있음.
□ 베이비-붐 세대
- 연령계층별로 (세대별로) 노동공급 규모가 다소 크게 차이가 날 수 있으며, 이러한 세대를 베이비-붐 세대라 함.
- 베이비 붐 세대는 교육시장, 노동시장에서 상당한 영향을 미칠 수 있으며, 노동시장 분석시 이러한 점들이 충분히 고려되어야 함.
2.2.2. 노동수요
☞ Key Fact: 노동(HR)은 하나의 생산요소(input)임. 따라서 노동수요는 산출물(output) 수요의 파생수요(derived demand)임.
□ 규모: 고용탄력성
- 노동수요는 파생수요라는 사실에 착안해 볼 때, 노동수요의 규모에서 가장 중요한 개념은 '고용탄력성(employment elasticity)'이 되어야 할 것임.
- 이 경우 탄력성이라 함은 원인이 되는 output수요 증가율에 대응한 (파생)결과로서의 input인 HR의 수요증가율을 비율로 수치화한 것임.
- 고용탄력성(e)의 크기는 1보다 큰가 작은가가 가장 중요한 기준. 즉 e〈1의 조건이 충족되어야만 '노동생산성이 증가한다 (즉 기술진보가 일어난다)'가 성립함.
- 또 연차적으로 고용탄력성이 점차 작아진다면, 그것은 노동생산성이 가속적으로 증가함을 의미함.
□ 구조: 소프트화
- 업종별, 직종별, 학력별, 성별, 기업규모별, 종사상지위별로 노동수요의 구조 변화를 분석할 수 있으나, 이 중에서 가장 주목할만한 사실은 'soft화(化)'임.
- 소프트화의 정의: ①제조업 보다는 서비스업의 취업자 구성비가, ②제조업내에서는 생산직 보다는 비생산직 취업자의 구성비가 상대적으로 커지는 추세를 말함
- 소프트화의 원인
① 소득상승으로 인한 소비의 탈(脫)물품화로 제조업 output 보다는 서비스 output에 대한 소비가 늘고, 이러한 output 수요의 변화는 노동수요의 구조 변화를 가져옴. 노동수요는 파생수요임을 다시 상기.
② 제조업내에서도 제조공정(manufacturing)인 main- stream 보다 upstream의 R&D, 디자인이나 downstream의 유통,물류 등의 '부가가치 창출 비중'이 더 커지게 됨. 이는 비용우위 보다 차별화우위가 상대적으로 더 중요해지는 부분에서 더욱 그러함. 때문에 (노동수요는 파생수요이므로) 부가가치 창출력이 큰 부문인 upstream과 downstream에서의 노동수요가 더 늘어나게 되고 이는 비생산직수요의 증가를 의미하게 됨.
3. 상품시장 (product market)
3.1. 독점 vs 경쟁
□ 독점적 (상품)시장구조를 갖고 있는 기업은 경쟁기업에 비해 상대적으로 [large rent(지불능력)→high wage & strong labor union(노조)→보수적 HRM]이 될 가능성. 경쟁기업은 그 반대
□ 독점기업의 인적자원은 상대적으로 firm-specific한 성격이 될 가능성. 따라서 내부노동시장 구조를 갖게되고, 이로인해, 장기고용, 해고회피, 연공급, 높은 정규직비중 등의 HRM 특성을 보일 수 있음.
3.2. 진입장벽 구축을 위한 시그널링(signalling)
□ 잠재경쟁기업의 상품시장 진입을 막기위해 기존기업은 다양한 시장신호(market signal)을 보낼 것이고, 여기에는 낮은 상품가격 (e.g. limit pricing strategy) 뿐만 아니라, 높은 임금수준도 포함 될 수 있음. 이른바 double signalling.
- 즉, HRM도 이러한 기업의 경쟁전략에 연계되어 영향을 받을 수 있다는 점이 중요.
4. Principal-Agent Problem
4.1. 주인-대리인 문제의 본질
□ 정의: 주인(principal)이 직접 일을 할 수 (do-it-yourself) 없을 경우 대리인(agent)에게 일을 위임할(맡길) 수밖에 없는데, 이 경우 대리인이 주인과 다른 개인적 목표를 갖게 되어 주인의 뜻(의사)대로 일을 수행하지 않는 문제를 말함.
- 그리고 이러한 이유로 발생하는 비용을 대리인 비용이라 함 (agency cost).
□ 문제발생의 근본적 원인
- 대리인이 다른 목표를 갖게 되는 이유가 바로 문제발생의 이유인데,
- 대리인이 그리하는 근본적 원인은 ①대리인의 일에 대한 정보의 비대칭성(asymmetry of information)이 존재하고, ②그러한 정보의 비대칭성을 이용하여 대리인이 주인의 뜻에 반하는 행동을 하는 것이 대리인에게 더 유리할 경우 (self-interest에 기초한 opportunism이 존재할 경우)가 있기 때문임.
- 즉 ①과 ②가 동시에 존재할 경우 주인-대리인 문제가 나타날 수 있다는 것임.
□ 문제해결 방법
- ①과 ②가 동시에 존재할 경우 주인-대리인 문제가 나타날 수 있으므로, 해결방법은 ①과 ②의 문제 중 어느 것 하나라도 없애주는 것이 됨.
- 이 때, ①의 문제를 해결하는 방법은 결국 monitoring인데, 그것 자체로 또 다른 비용이 발생되므로 (monitoring cost, 감독비용) 만약 이 비용이 지나치게 클 경우 이 방법을 선택하기 어렵다는 문제가 발생. 심지어 대리인 비용 보다 더 큰 비용이 발생할 수도 있음. 특히 이를 위해 감독자(monitor)를 고용할 경우, 이사람 또한 대리인이기 때문에 감독자와 주인간에 또다른 주인-대리인 문제가 나타날 가능성이 있음. 소위 "Who will monitor the monitor?"의 문제임.
- 한편, ②의 문제를 해결하는 방법은 「주인의 의사에 반하지 않게 행동하는 것이 주인을 속이는 것 보다 더 유리하게끔 만들어주는 것」으로서, 이것이 가능하도록 계약을 체결하여 해결하는 것임. 이때의 계약을 incentive contract라 함.
☞ 예: 택시기사의 사납금 제도, 대학교수의 tenure system
4.2. 주인이 상이함에 따른 기업경영전략의 차이와 HRM의 차이
□ 여기서는 주인-대리인 문제가 (위에서 제시한 방법으로) 해결된다고 보고, 기업의 주인이 상이함에 따라 대리인인 경영자의 경영전략이 달라지고 이에 따라 HRM의 방향이 차이가 나는 경우를 (전통적인) 미국과 일본 기업의 HRM전략에 비추어 설명하고자 함.
□ 주주자본주의(shareholderism)에 충실한 미국기업에서는 기업의 주인인 주주들의 이해관계에 충실한 기업경영이 이루어짐. 따라서,
- 주인인 주주들의 목표인 단기간의 주가상승을 위해,
- 대리인인 최고경영자는 단기간의 이윤 극대화를 위한 획기적인 비용절감 전략을 선택하게 되고,
- 이는 downsizing을 선택하게 됨.
□ 반면에 종업원이 사실상의 주인인 일본기업의 경우에는,
- 종신고용을 위해 매출극대화의 전략을 선택하고
- 이를 위해 (종신고용을 유지하기 위한) 임금유연성 추구의 전략이 선택됨.
4.3. 또다른 주인-대리인 문제의 대표적인 예: 기업지배구조
□ 오너(owner)경영과 전문경영
- 능력이 있는 사람이 열심히 할 수 있으면 그것이 가장 바람직함. 전자는 information의 문제이고 후자는 인센티브의 문제인데 양자를 다 갖고 있는 사람이 하면 문제가 없을 것이나, 현실적으로 이것이 충족되기는 쉽지 않음.
- 오너경영은 인센티브에서 문제가 없으나 info에서 문제가 있을 수 있고, 반면에 전문경영은 info에서 문제가 없으나 incentive에서 문제가 발생할 수 있음.
□ 각각의 문제해결 방법(?)
- 이러한 각각의 한계를 극복하기 위해....①전문경영에서는 incentive contract의 체결로 문제해결이 가능한데, 그 핵심은 '주인이 인센티브를 갖게되는 원인, 그것을 대리인에게도 주면 될 것 아닌가?'의 문제로서 대리인인 전문경영인에게도 잔여수익청구권(residual claims)을 부여하는 방향으로 계약을 체결하는 것임.
- 한편, ②오너경영의 경우에는 info 부족의 문제인데, 이것을 해결할 수 있는 방법은 뾰족한 수가 있을 수 없고, 다만 창업자의 경우에는 그 능력이 이미 '시장에서 검증 받았기 때문에' 능력(즉 info)상의 문제는 크지 않은 것으로 가정할 수 있음. 그러나 경영권이 세습될 경우는 반드시 그러하지 않을 수 있으므로 (즉 시장에서 검증된 것이 아니므로) 문제가 될 수 있음. 즉 오너경영 그 자체가 문제가 있는 것이 아니라 경영권의 세습이 더 큰 문제라는 의미
□ 오너경영에서의 또다른 대리인 비용 (?)
- 오너경영의 경우에도 인센티브에서 문제가 나타날 수 있다는 주장이 제기될 수 있음.
- 즉, 오너경영의 경우 인센티브에 문제가 없을 것이라는 사실의 전제는 '오너의 인센티브=대주주로서의 인센티브'라는 단순공식에 의존.
- 그러나, 실제로 오너(대주주)가 경영권을 갖게 될 경우, 대주주로서의 이해관계 이외의 인센티브가 발생할 수 있고, 이 경우 대주주 경영자는 전체주주의 이해관계(인센티브)에 반하는 경영행태를 보일 수 있음.
- 예컨대, 내부자거래를 통해 경영자가 rebate를 받는 경우도 이러한 가능성의 한 예임.
- 이는 결국 '대주주도 전체주주의 대리인인데, 대주주(대리인) 개인의 목표가 전체주주(주인)의 목표와 달라지면서 나타나는 또다른 대리인 비용'이라는 의미임.
여기까지의 내용은 명지대학교 이종훈 교수님의 강의 내용입니다.
□ 최근 두드러진 기업경영의 현상 가운데 하나를 꼽으라면 우수인재 확보를 위한
「인재 전쟁(Talent War)」이라고 말할 수 있다.
ㅇ과거 1만명이 1명을 먹여살리던 시대에서, 1명이 1만명을 먹여살리는 지식경제
시대에 있어, 우수인재의 확보 및 양성은 중소기업도 피해갈 수 없는 경영과제이다.
□ 이러한 문제의식에서 중소기업청은 인적자원관리가 우수한 중소기업을 발굴,
소개하여 벤치마킹 대상으로 제시하기 위해,
ㅇ23개의 중소기업 사례를 담은 『중소기업 인적자원관리 우수사례집』을 최근 발간하였다.
□ 우수사례집 내용에서 중소기업이 대기업에 비해 복리후생이 열악하다는 일반적인
사회인식과는 달리, 종업원에게 다양한 복리혜택을 제공하고 있었다.
ㅇ종업원에게 사택 및 기숙사 제공, 생활안정을 위한 주택,자동차,학자금 지원,
휴양시설 지원, 체력단련 설비 및 비용 지원, 상해보험 가입 등 대기업 못지
않게 직원복지에 투자를 하고 있었다.
□ 한편, 성과위주 인사고과 및 연봉제 실시, 지속적인 자기계발 기회 지원, 기업
Vision 제시 등 사내에서 우수인재가 양성?유지될 수 있는 인적자원관리(HRM)
체계를 운영하고 있었다.
□ 인적자원관리가 우수한 중소기업들은 경영성과, 노사관계 등에서도 탁월한
것으로 나타나 인적자원관리 투자가 경쟁력 강화에도 크게 기여한 것으로 평가된다.
□ 중소기업청은 인적자원관리에 대한 중소기업의 관심과 투자가 확대되도록
유도하기 위해,
ㅇ현재 진행중인 “중소기업 인적자원관리 실태조사”, “중소기업형 핵심인재
양성전략” 연구를 토대로 중소기업에게 인적자원관리 매뉴얼을 제공하고 지원
시책에 반영해 나갈 계획이다.
※『중소기업 인적자원관리 우수사례집』내용 및 우수업체 연락처는 인터넷상에서
다운로드하여 참고가능(www.smba.go.kr/mp → 정보센터 → 자료실)
< 참 고 : 중소기업 인적자원관리 우수사례 >
< 중소기업 인적자원관리 우수사례>
