치료적 맞춤운동, 비타미네, 영성 연구소

나는 이 책에서 무엇을 얻을 것인가? 너무나 많다.   그래서 감히 몇자로 정리할 수가 없다.   panic bird..........    참고) 나에게는 대단한 편견이 하나 있었다. 베스트셀러는 별로 나에게 의미있는 영감을 주지못한다는.. 나만의 오만같은 것이 있었다. 지식을 주는 책 이외의 영역에 있어서 그 편견은 사실 몇년전부터 서서히 무너져 가고 있었다. 지금 피터드러커에게서 나의 오만은 뭉개져버렸다.   그는 천재다!! 내가 만약 '피터 드러커"를 모르고 내인생을 살았더라면 생각만해도 끔찍한 일이다.         - 인류역사상 1950년대 초 한국전쟁 이후 25년이라는 짧은 시간에 한국이 이룩한 사회, 경제적 변혁보다 더 훌륭한 사례는 찾아볼 수 없다. - 한국을 변모시킨 이러한 전환의 속도는 전례가 없을만큼 매우 빠르고 극적이다. 일본은 75년, 프랑스 미국은 200년 125년에 걸쳐 이루어 낸 것을 한국은 25년만에 달성했다. - 진정 중요한 것은 한국이 자국의 인적자원을 질적으로 혁신하는데 성공했다는 점이다.   250년 사이에 선진국의 3대 전환기 1. 1830년-1840년 : 1차전환기로 철도, 우편, 전신, 사진 등이 발명되었고, 유한책임회사라는 개념과 투자은행이 탄행 2. 1870년-1880년 : 2차전환기에는 전기, 전구, 합성유기화합물, 사무실 및 가정용 도구의 발명, 현대적 영리추구의 기업과 상업은행이 탄생. 3. 지금 우리가 겪고 있는 3차 전환기 : 1.2차 전환기와 매우 비슷함.   10년 - 15년후 미래의 예측 1. 기업 : 정보가 전세계적으로 공유되고 있다. 어떤 기업도 글로벌적인 차원에서 경쟁력을 확보해야 하는 시대가 되었다. 2. 생산활동 : 고용은 줄어들고 생산활동은 지속적으로 늘어난다. 노동의 종말 3. 지식근로자 : 모든 선진국에서 가장 규모가 큰 단일집단이 되어가고 있고, 급료부분이 가장 높은 부류이다. 국가, 기업 모두 지식 근로자의 생산성에 의존하여 발전할 것이다. 4. 한국의 문제 : 통일   - 지금 교육받은 사람들이 전문가들이 경영자들이 그리고 학생들이 맞닥뜨리고 있는 도전들은 50년전 그들의 조부모와 부모들이 부딪쳤던 도전들과는 매우 다르다. 해결해야할 일들이 많은데 시간이 없다는 점은 비슷하지만 ...지난 25년간 한국이 이룩한 것 중에 가장 돋보이는 것은 고도로 교육받은, 성취능력이 뛰어난 지식 근로자를 창출한 것인데, 그것은 한국의 미래를 위한 최선의 준비였다.   - 20세기 일어난 사건중에 가장 중요한 사건은 바로 "인구혁명"이다. 양적인 측면에서 인구혁명은 모든 선진국과 개발도상국에서 폭발적인 인구증가와 함께 노령화현상을 초래했으며 평균수명또한 엄청나게 연장되고 있다는 것이다.   - 더 중요한 것은 질적인 측면인데, 인구혁명은 모든 선진국의 노동인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체노동자들이 지식노동을 우선으로하는 지식근로자로 탈바꿈한 것이다.   - 20세기 초에는 어떤 국가든지 육체노동자가 90-95%를 차지했다. 오늘날 선진국은 40%가 넘는 집단이 바로 "지식 근로자'이다. 평균수명의 증가와 지식에 의한 근로수명의 관점에서 볼때 지식 근로자는 그 어떤 고용기관보다 더 오래 살고 있다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고 새로운 기술을 익히며 정체성을 새롭게 확립하고 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다.   - 전체 노동인구 가운데 40%가 넘는 비율이 지식근로자라는 현상은 과거에 한번도 경험해보지 못한 것이다. 지식근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 그들은 스스로 생산수단을 소유하고 있는 셈이다. 그것은 그들의 머리속에 있어서 어디에나 가지고 갈 수 있다.   - 그들의 지식은 과거의 어떤 자원보다 독특한 성격을 지닌다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을때만 효과를 발휘한다는 것이다. 예를들면 신경외과 의사가 제몫을 발휘할 수 있는 곳은 수술실에서 뇌수술을 할때 뿐이다.   - 1860-70년사이에 탄생한 근대기업은 사람으로 하여금 신분상승 이동을 가능하게 했다는 점에서 매우 혁신적으로 받아들여진다. 수천년동안 어느 나라를 막론하고 절대다수의 사람들은 자신의 진로를 선택할 기회를 갖지 못했다는 점에서 혁명적인 사건이었다.   - 1950년대와 60년대까지만 해도 기업에 근무하는 사람, 회사사람이 중요하였다. 그래서 지멘스 맨, GE맨이었다. 하지만 지금은 전혀 그렇지 않다. 나는 금속기술자, 나는 소프트웨어디자이너이다.   - 20년 후에 기업들이 어떤 모습을 하게될지 정확히 예측하는 것은 어려운 일이다. 가장 중요한 이유는 인구의 양적, 질적 변화 때문이다.   - 경영이란 인적자원의 생산성을 높이는 것이다. 20세기 초까지만해도 기업의 성공요인은 원가절감에 의한 생산성 향상이었다.  토지, 노동, 자본, 원자재 등은 과거에는 기업들에게 원가절감의 대상이었다. 하지만 글로벌한 사회에서 이러한 것은 모든 기업에게 동등한 조건이 되어버렸다. - 이제 단하나의 의미있는 경쟁우위는 바로 "지식근로자의 생산성"에 달려있다. 그리고 지식근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려있는 것이 아니라 근로자 자신의 손에 달려있다. 앞으로 기업의 성공여부는 지식근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될것이다.   - 그래서 두가지 핵심요소가 중요해진다. 1. 지식경제에서 어떤 조직(기업, 국가)이 성공할 것인가? 2. 지식근로자로서 어떤 사람이 성공할 것인가?    제 1부. 새로운 사회의 거대한 변화   1. 지식의 전환과 지식사회 - 새로운 사회가 비사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다.   전환의 시대 - 13세기의 도시길드(City guild) - 15세기 활판 인쇄술의 발명, 마틴루터의 종교개혁 - 18세기 미국의 독립운동 - 이후 산업혁명 그리고 자본주의와 공산주의의 탄생 - 지금 우리가 살고 있는 시대역시 그러한 엄청난 전환의 시대이다. 동서양이 따로없는 ...   -  현재의 가치와 신념과 세계관 그리고 사회, 경제적 구조와 정치적 개념과 시스템을 재조정함으로써 나타날 새로운 세상은 오늘날 그 어느 누구도 상상하지 못할 전혀 새로운 모습이 될것이라는 것은 확실하다. => 그 사회에서 제일 중요한 자원은 "지식"이라는 사실도 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 "조직"의 사회가 될 것이라는 것을 의미한다.   지식의 적용 - 첫번째, 산업혁명(1780년-1880년)에 지식이 작업도구, 제조공정, 그리고 제품에 적용되었다. - 두번째, 생산성혁명(1880년-2차세계대전)에 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명이 일어난다. - 세번째, 경영혁명(1944년 미국의 제대군인원호법 통과이후)에 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영혁명을 일으켰다. 이후로 지식은 빠른 속도로 자본 및 노동과함께 매우 중요한 하나의 생산수단으로 변모한다.   지식의 새로운 의미 - 250년전에 시작된 지식의 의미에 대한 변화는 사회와 경제를 바꾸어 놓았다. 지식은 개인에게 뿐만아니라 경제활동에 있어서도 중요한 자원이 되었다. 지식은 오늘날 의미있는 유일한 자원이다. 전통적인 생산 요소들(토지, 노동, 자본)은 부차적인 것이 되어버렸다. 새로운 지시의 의미는 실용성으로서의 지식이고 사회적지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.   경영이란 무엇인가? - 사람들은 기업경영만을 떠올린다. 하지만 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리기관이나 비정부조직, 정부조직에 더욱 필요한 것이다. 조직들이 경영을 필요로하는 가장 큰 이유는 기업과는 달리 손익계산에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문에 더욱 필요하다. 이를 처음 인식한 것은 미국이지만 이제는 거의 모든 선진국이 이를 받아들이고 있다.   일반지식에서 전문지식으로 - 지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계(산업혁명, 생산성 혁명, 경영혁명)의 밑바탕에 깔려 있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다.   2. 조직사회와 지식 근로자. - 현대조직에서 지식전문가는 모두 동료내지는 협력자여야 한다. 지식 그자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에따라 평가되는 것이지 지식 그자체로서 우열을 평가할 수는 없다. 그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성하기 보다는 팀처럼 조직되어야 한다.   - 전문지식은 아무리 많더라도 어떤 과업과 연결될때만이 생산적이다. 이러한 사실이 왜 지식사회가 곧 조직사회인지를 설명해 준다. 모든 조직의 목적과 기능은 공동과업수행을 위한 전문지식의 통합에 있다.   안정파괴자로서의 조직 - 사회와 지역사회 그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단이다. 그러나 현대의 조직은 안정파괴자로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며 그리고 혁신은 슘페터에 따르면 창조적 파괴이다. - 조직은 기존의 구조와 관습, 그리고 친숙하고 따뜻하게 느껴지는 모든 것들(제품, 서비스, 제조공정, 기술, 인간관계, 사회적 관계, 혹은 조직 그자체까지도)을 체계적으로 폐기하는 것을 전제로 조직되어야 한다. 다시말해 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. - 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. 작업도구에, 제품에, 제조공정에, 작업디자인에 그리고 지식 그 자체에 지식을 응용하는 것이다. 지식은 빨리 변한다. 오늘 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것으로 변해버리는 것이야말로 지식의 본질이다.   4-5년마다 새로운 지식을 습득해야 하는 이유 - 4-5년이 지나면 소유하고 있는 지식이 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되기 때문. - 어떤 분야의 지식체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 다른 지식분야에서 비롯되기 때문. - 새로운 지식을 창조하고 구기술을 진부하게 만드는 것이 과학이나 기술의 혁신뿐만아니다. 사회적 혁신도 똑같이 중요하며 때로는 이것이 과학적 혁신보다 더 중요할때도 있다.   조직의 변화관리 - 지식의 역동성은 경영자들에게 한가지 불가피하고 명백한 요구를 하고 있다. 그것은 바로 조직이 지금하고 있는 중요한 것들이 내일 용도폐기될 수 있다는 것을 아는 것이다. - "우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면 그래서 지금 이것을 알게 되었다면 지금 이것을 시작해야 하는가?" 만일 그 대답이 아니다라면 이어지는 질문은 "그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?"   조직이 반드시 해야하는 세가지 관리 1. 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 2. 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야 한다. 3. 모든 조직은 체계적인 혁신방법(혁신은 조직적으로 될 수 있으며 조직적이어야 한다)을 배워야만 한다. 혁신을 하고 나면 체계적인 폐기를 해야하며 새로운 과정을 처음부터 다시 시작해야 한다. 이렇게 하지 않으면 지식중심의 조직은 조만간 진부하게 변해버린 자신의 모습을 발견하게 될것이다.   조직의 자율성 - 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 그 이유는 조직은 의사결정을 신속하게 할수 있도록 구조화되어야 하기 때문이다.   조직의 사회적 책임 - 경제적 성과는 기업의 1차적인 책임이다. 최소한의 이익조차 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임한 기업이다. 그런 기업은 사회의 자원을 낭비하고 있는 것이다.   조직과 지식근로자 - 지식근로자는 조직이 있기 때문에 일을 할 수있다. 따라서 지식근로자와 조직은 상호의존적이다. 지식근로자는 생산수단인 지식을 소유하고 있다. 그래서 지식근로자는 독립적이며 매우 이동성이 높다.   제 2부. 지식노동과 지식근로자의 생산성 1. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가? - 보다 현명하게 일하기는 물건을 생산하고 운반하는 육체노동의 생산성을 향상시키는데 있어서 하나의 열쇠에 지나지 않는다. 그러나 지식노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 유일한 열쇠이다. - 생산성의 급격한 향상은 인류역사상 매우 중요한 사회적 사건이며 전례를 찾아볼 수 없는 대사건이다. - 생산성의 급증이전에는 한 나라가 선진국에 도달하려면 적어도 50년이 걸렸다. 한국은 그것을 25년만에 해냈다. 그것은 생산성 혁명의 결과이다.   - 선진국에서 생산성 향상은 이미 종료된 상태이다. 중대한 변화를 야기하고 있는 사람들 즉 지식근로자들의 생산성역시 크게 향상되지 않고 있다. 어떤 분야에서는 오히려 저하되고 있다.   자본도 기술도 사람을 대신할 수 없다. - 우리가 처음 배워야 했던것은 지식을 이용하는 일에 있어서 결코 자본이 노동을 대신할 수 없다는 사실이다. 생산성을 저하시키느냐 아니면 향상시키느냐는 오직 그것을 이용하는 "사람"에게 달려있다. - 오늘날 병원은 초음파, CT, MRI, 혈액및 세조조직분석기, 무균실 그리고 그밖에 최신 기술에 엄청난 투자를 하고 있는 가장 자본집약적인 기관이다. 하지만 각각의 병원들은 기존의 직원을 감축하지 않고 최신 기술들을 도입함에 따라 필요한 직원을 추가로 고용했다. 투자와 종업원수를 늘리면서 비용을 높이고 있다. 생산성향상만이 의료비의 급증을 막을 수 있는 유일한 방법이다.   - 이 세상 그 누구도 working smater(보다 현명하게 일하기)가 생산성 향상의 관건이라고 말하지 않는다. 하지만 working smater(보다 현명하게 일하기)는 지식노동에 있어서 생산성을 향상시키는 유일한 열쇠이다. - working smater(보다 현명하게 일하기)야말로 그것을 "과학적 관리, 산업공학, 인간관계론, 능률공학, 작업 연구 등 어떻게 이름짓든간에 생산력 폭발의 주요 원동력이다.   과업이란 무엇인가? - 프레드릭 테일러는 "과학적 관리"라고 부르게되는 연구를 시행하였다. 그것은 "모래를 삽질하는 일"에 대한 연구였다. 그는 "그것은 어떻게 수행되어야 하는가?에 대한 질문을 계속하면 서 연구하였다. 훗날 "과학적 관리"라는 많은 성과를 내었다. 하지만 명백한 아래와 같은 한계를 가지게 된다. - 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서 과업은 항상 그것이 무엇인지에 대해 생각할 필요가 없는 당연한 일로 간주된다.   - 그러나 지식노동의 생산성 향상에 있어서 가장 먼저 "해야할 과업은 무엇인가? "우리는 무엇을 수행하려 하는가? "왜 그것을 해야 하는가?라는 질문을 반드시 해야한다.  - 지식노동의 생산성의 향상을 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야하고, 특히 하지 않아도 될일 을 제거하는 것이 중요하다.   사례하나 - 몇몇 병원은 힘들고 비용도 많이드는 입원수속절차의 대부분을 생략하고 있다. "환자의 성명, 성별, 연령, 주소 그리고 의료비 청구방법을 확인하는 일 등이 입원수속절차에서 필요한 것인데 이러한 사항들은 환자가 가지고 있는 보험증명서에 이미 기재되어 있는 것이고 굳이 입원 신청서에 이러한 사항을 기재할 필요가 없는 것이다. 대부분의 인력낭비의 요소는 이와같이 분석되고 혁신되어야 한다. 그 시작은 이와 같다. "해야할 과업은 무엇인가? "우리는 무엇을 수행하려 하는가? "왜 그것을 해야 하는가? - 오늘날 다국적 기업을 제외하고는 아직까지 지식노동과 관련하여 "그 과업이 무엇이고, 왜 그것을 하는가?"라는 질문을 제대로 하고 있는 기업은 아직 거의 없다.   과업에 대한 집중 - 육체노동자는 한번에 한가지 일만 한다. 한가지일에 집중하는 것은 지식노동에 있어서도 마찬가지다. "외과의사는 수술실에서 전화를 받지 않으며 변호사도 사건 의뢰인과 상담하는 중에는 걸려온 전화를 받지 않는다."   - 문제는 지식노동자들의 "직무의 착취(Job Impovershment)에서 발생한다. 직무의 착취는 지식근로자의 생산성을 파괴한다. 예를들면 간호사의 job에서 보는 바와같다. 기본적으로 환자를 돌보는 일에 근무시간의 절반만을 할해하고 있고 나머지 절반은 간호사로서의 기능과 지식을 요구하지 않는 의학적 가치나 경제적 가치도 별로 없고 환자의 보호와 복지에도 거의 도움을 주지 못하는 일에 빼앗기고 있다.   => 여기서 심각한 문제가 발생한다. 경영자는 간호사들이 수행하고 있는 일이 특별한 훈련이 필요없는 사무적인 일에 비해 보수가 너무 높다고 여기고, 간호사들은 간호사이외의 업무로 인해 불만을 품고 있다는 것이다.   => 이 문제에 대한 대책은 아주 단순하다. 이미 몇몇 병원에서는 간호사들이 하던 서류처리업무는 하급 사무직 지원에게 넘기고 병실을 정리하는 일도 그들에게 맡겼다. 그결과 간호사들은 본연의 임무에 전념할 수 있어 만족을 할 수 있었고, 의료서비스 수준이 높아졌고, 남아도는 간호사가 생겨 인원을 감축할 수 있었고, 하급사무직직원이 간호사의 허드레일을 함으로써 인건비 감축도 가능하였다.   - "우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가? 그리고 이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?라는 질문을 함으로써 지식근로자들의 생산성을 높여야 한다.   지식노동의 3가지 범주 - 지식노동은 일반적인 노동처럼 취급되어서는 안된다. 세가지 뚜렷한 범주로 나누어 취급되어야 한다. 각각의 범주들은 상이한 분석과 상이한 조직을 필요로 한다. 육체노동에서는 생산성 향상이 "작업 그자체"에 맞추어지지만 지식노동은 "성과"에 초점을 맞추어야 한다.   1. 지식 노동들 중 몇가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다. 예를 들면 연간 2000만달러의 매상을 올리는 카피약 20개보다는 연간 5억달러의 매상을 올리는 한가지 신약이 더 중요하다. => 필요한 질문 "무엇이 성과를 발휘하는가?   2. 성과가 질과 양 두가지로 구성되는 지식노동도 매우 많다. 예를 들어 백화점 판매원의 경우 "고객의 만족"은 질적인 성과이기 때문에 측정이 어렵다. 아무튼 노동의 생산성의 향상을 위해서는 질과 양의 두측면 모두에 대한 연구가 필요하다.   3. 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다. 즉 보험회사에서 보험금 청구서의 기입과 처리하는 일이라든지 병원에서 병상을 꾸미는 일 등과 같은 그 성과가 물건을 생산하고 운반하는일 즉 육체노동과 비슷한 작업들도 매우 많다. 이러한 작업들에서 질은 성과를 달성하는데 있어 하나의 전제조건이자 제약조건일 뿐이다.   - 지식노동은 이렇게 뚜렷한 세가지 범주로 나뉘므로 지식노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 있다. 그다음에 "우리가 해야할 일"이 무엇인지 알게된다. 또한 "분석해야할 일"과 "개선해야할 일"이 어떤것인지도 결정할 수 있게 될것이다. 그렇게 해야만 특정의 지식노동에 있어서 생산성이 뜻하는 바가 무엇인지를 알수 있다.   생산성 향상과 파트너십 - 지식노동의 생산성을 증대시키기 위해서는 과업을 정의하고 그것에 전념하며 그리고 성과를 규정하는 일 이외에 다른 여러가지 일이 더 필요하다. - "무엇이 효과를 발휘하는가?    "과업분석(task analysis) - 꼭 필요한 조건 한가지는 "실제로 지식노동을 담당하고 있으면서 더욱 생산적으로 일하게될 사람들과 파트너가 되어 추진되어야 한다"는 것이다. 그 목표는 작업의 수준, 난이도, 기능의 정도에 관계없이 모든 지식 근로자가 생산성향상과 성과에 대한 책임을 자신이 수행하는 작업의 일부로 짜 넣어야 한다.   - 이것은 매우 중요한 문제이다. 과거에 노동자들에 대한 경영자들의 생각은 "미숙하고 환경에 잘 적응하지 못하는 존재로서 심리학자의 전문적인 지도를 받아야 된다고 생각했다. - 그러나 2차 세계대전이 일어나자 선택의 여지가 없어졌다. 공장에 엔지니어, 심리학자, 현장감독이 모두 없어지고 노동자만 남았다. 그래서 그 미숙하다고 생각했던 노동자들에게 물어볼 수밖에 없었던 것이다. 막상 노동자들에게 의견을 물어본 사람들은 깜짝 놀랐다. 그들은 자신이 하고 있는 작업, 그 작업의 논리와 리듬 그리고 작업에 필요한 도구와 질 등에 관하여 많이 너무나도 많이 알고 있었다.   => 즉 노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 생산성과 작업의 질을 향상시키는 출발점이었다. IBM은 이 획기적인 제안을 받아들인 최초의 기업이었고 장기간에 걸쳐 이방식을 채택한 유일한 기업이었다.  1950-60년대 일본의 기업들이 받아들였다. 근로자들에게 직접 질문을 던지는 이러한 관행은 오늘날에도 소수의 기업에서만 실시되고 있다.   => 물건을  생산하고 운반하는 일의 생산성 향상에 있어서 책임있는 근로자와 파트너십은 오직 최선의 방법이다. 이러한 일에서는 노동자들에게 의견을 구하지 않아도 상당한 효과를 거둘 수도 있다. 하지만 지식노동에 있어서 책임있는 근로자와의 파트너십은 '유일한 방법"으로 그밖의 다른 방법은 어떤 것도 효과를 발휘하지 못할 것이다.   조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다. - 정보시대에는 모든 기업이 배우는 기관이어야 한다고 흔히 이야기하고 있다. 그러난 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.   4. 어떻게 성과를 올릴 것인가? - 지식근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. get the right things done! - 지식 근로자에게 있어서 "지능과 상상력 그리고 지식"은 기본적인 요소일 뿐이다. 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 "목표달성능력(effectiveness)"이 필요하다.   목표달성능력은 왜 필요한가? - 육체노동자에게는 능률(eficiency)만이 필요했다. 그것은 올바른 목표달성 능력이 아니라 주어진 일을 올바르게 할 수 있는 능력(ability to to things right)이다. 우리는 100년동안 육체노동의 능률을 측정하고 또 질을 파악하는 방법을 배워왔다. 그 결과 육체노동자의 생산량을 대폭 증대시킬 수 있었다. - 육체노동자의 성과를 측정하고 검증하기 위해 개발된 시스템은 지식근로자에게 적용할 수 없다. 이들의 존재가치는 과거의 능률과는 달리 "조직의 목표달성에 얼만큼 기여하느냐"로 즉 그들이 "목표달성능력"으로 평가되어야 한다.   - 지식근로자는 생각하는 것이 곧 "일의 시작"이다. 지식근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표달성능력, 성취능력이다. 목표달성능력이 부족한 지식근로자는 자신의 일에 집중할 수 없고, 조직에 공헌하고자하는 의욕도 떨어진다. 결국 정해진 근무시간만 겨우 때우며 일하는 사람이 되고 만다.   - 지식근로자는 그 자체로서 성과가 될만한 어떤 것을 생산하지 않는다. 그는 단지 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해낸다. 아무리 좋은 아이디어, 지식이라도 그것이 실제작업활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미하다.   경영자로서의 지식근로자 - 현대조직의 모든 지식근로자는 한사람의 "경영자"라고 할 수 있다. 조직의 능력에 기여할 책임을 지고 있는 지식근로자는 스스로 의사결정을 내리지 않으면 안된다. 단지 사람들이 내린 명령만을 수행하는 것이 아니라 조직에 공헌해야하는 자신의 책임을 스스로 이행해야 한다. 그가 내린 결정은 완전히 무시당할 수도 있고, 그로인해 강등되거나 좌천되거나 해고될 수도 있다.   - 지식노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 부하직원이 한명도 없는 시장조사 책임자라 해도 생산적일 수도 있고, 비생산적일 수도 있다. 지식을 기반으로 하는 모든 조직에는 한사람의 부하직원도 관리하지 않으면서 경영자 역할을 하는 사람도 많다.   경영자(executive) -  자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직전체의 성과와 연결에 영향을 미치는 의사결정을 해야하는 지식근로자와 관리자를 모두 경영자라 할 수 있다.   지식근로자의 4가지 현실 1. 지식근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. 조직내의 모든 사람이 그의 시간을 빼앗을 수 있고, 또 실제로 빼앗음으로써 제약을 가하고 있다.   2. 지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 "일상업무"에 쪽겨 다닐 운명에 처해진다. 연속되는 일상업무에 따라 어떤 일을 해야할지, 무엇에 집중해야 할지 그리고 무엇을 심각하게 받아들여야 할지를 결정하다보면 지식근로자는 일상업무처리에 자기자신을 모두 소모하게 되고 만다. 유능한 사람이 자신의 지식과 능력을 낭비하여 자신이 달성할 수 있는 성과를 포기할 운명에 처해져 있는 것이다.   3. 지식근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록하는 세번째 현실은 아이러니칼하게도 그가 "조직"내에서 일하고 있다는 점이다.   4. 지식근로자는 조직내부의 세계에 존재한다. 그런데 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다.   => 위와같은 네가지 현실은 지식근로자가 변화시킬 수 없는 것들이다. 한편으로 그것은 지식근로자가 존재하기위한 필요조건들이다. 그렇기 때문에 지식근로자들는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 것이다.   지식근로자의 목표달성능력 - 지식근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 "목표달성능력"을 향상시키는 것이다.   내일의 경영자상 "경영자는 상황분석가로서 그리고 의사결정자로서 매우 특출한 능력을 갖고 있지 않으면 안된다. 동시에 다른사람들의 협력을 잘 이끌어 낼 수 있어야 하고, 조직의 역학곤계에 대해서도 잘 알아야 하며 숫자에도 밝아야 한다. 나아가 예술적인 심미안과 창조적 상상력도 풍부해야 한다. 즉 어떤 분야의 어떤 일이든 척척 해낼 수 있는 천재적인 능력을 갖고 있어야 한다". - 하지만 이런 만능 천재는 결코 흔한 존재가 아니다. 인류경험상 오히려 모든 면에서 무능한 사람이 훨씬 더 많다. 그러므로 우리는 특정 분야에 뛰어난 능력을 가진사람을 채용하는 수밖에 없다. - 그리고 강점을 가진 조직을 만드는 방법을 배워야만 한다. 구성원들의 능력을 향상시키는 것만으로는 우리가 목표로 하는 성과를 달성할 것으로 기대할수는 없다.   - 오늘날 고등교육을 받은 젊은이들의 약점가운데 한가지는 자신의 전문분야에 대한 지식에 만족하고 다른분야에 대해서는 경시한다는 점이다. 회계사, 엔지니어가 인간관계론의 세부적인 것은 알 필요는 없지만 적어도 그분야가 어떤 것이며 왜 필요하며 무엇을 하려고 하는 분야인가에 대해서 정도는 알아둘 필요가 있다.   - 목표달성능력을 극대화하는 가장 좋은 방법으로 제시되는 것은 "한가지 전문영역에서 뛰어난 능력을 가진사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배우는 것"이다. 모든 사람이 만능 전문가가 될 수 있는 것은 아니므로....   목표달성능력은 배워서 익힐 수 있는 것인가? - 우리는 목표달성에 있어 높은 잠재력을 가진 사람을 일찍 발견하여 그 재능을 개발할 수 있도록 최선을 다해 훈련시켜야 할 것이다. 하지만 현대사회에서 이러한 방법만으로 성과를 올리는 사람을 충분히 확보하는 것은 어려운 일이다.   -"목표달성능력은 무엇으로 구성되는가?   "목표달성능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야하는가?   "그것은 어떤 종류의 학습인가?   "그것은 체계적으로 그리고 개념적으로 배우는 지식인가?아니면 도제식으로 배우는 지식인가?  - 피터드러커 자신은 이러한 질문에 대해 오랫동안 생각해왔다고 한다. 그리고 그가 결론을 내기를 "성과를 올리는 인간형이 따로 존재하는 것이 아니다"라는 것이다.   - 성과를 올리는 사람들 가운데는 외향적인 사람, 내향적인 사람, 사교성 없는 사람, 수줍음 심하게 타는 사람, 괴짜, 뚱뚱이, 홀쭉이, 낙천적인 사람, 비관적인 사람, 차가운 성격의 사람, 학자풍의 사람, 제대로 공부하지 않는 사람, 자기 중심적인 사람, 논리적이고 분석적인 사람 등 다양했다.   - 하지만 그들이 가지고 있는 유일한 공통점이 한가지 발견되었다. 그것은 바로 "자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행능력'뿐이다. 이러한 실행능력이 없는 사람은 아무리 지능고 근면성, 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실이다. 또한 그런 사람은 "목표달성능력"도 부족한 사람이다.   - 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 했다. 그것은 반복적인 실행이었다.   5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라. - 지식근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한가지 일을 잘 할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리말해 지식근로자는 전문화되었을때에만 목표를 달성할 수 있다. - 성과를 올리는 사람은 "공헌"에 초점을 맞춘다. -"내가 속해있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?라는 질문을 스스로 던져야 한다.   - 대다수의 사람들은 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과(공헌)가 아니라 노력자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야할 일에만 신경을 쓴다. 그들은 대개 자신들이 가져야할 "권한"에만 신경을 더 쓴다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못한다.   질문, 당신은 이 회사에서 봉급을 받는 대가로 어떤 일을 하고 있습니까? 관리자들에게 질문하는 것 답 1.나는 경리부를 책임맡고 있습니다. 나는 영업부 책임자입니다. 나는 900명의 부하직원을 거느리고 있습니다.   답 2. "다른 관리자들이 올바른 결정을 내리는데 필요한 정보를 제공하는 것이 나의 일입니다.         "사들이 장차 필요로하게 될 제품을 찾아내는 것이 제 책임입니다.         "사장이 내려야할 의사결정에 대해 깊이 생각하고 준비하는 것이 제 일입니다. - 지위가 아무리 높다해도 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 초점으 맞추는 사람이라면 자신이 한갖 다른사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이다. 공헌에 초점을 맞추는 사람은 하급관리자라하더라도 그는 조직전체의 성과를 스스로 책임지고 있는 톱 메니지먼트인 것이다.   무엇에 어떻게 공헌할 것인가? - 공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문분야와 기술 그리고 자신이 속해있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. 지식근로자에게 있어 성과가 존재하는 유일한 장소인 "외부세계"로 눈을 돌릴 수 있게 되는 것이다. -"나는 무엇에 공헌할 수 있을까?라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. - "나는 무엇을 공헌해야할까'라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만아니라 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다.   공헌의 세가지 영역 - 모든 조직은 아래의 세가지  주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 조직에 몸담고 있는 모든 지식근로자의 공헌활동은 세가지 영역과 연결되어 있어야만 한다.   1. 직접적인 결과를 산출 - 직접적인 결과는 항상 가장 중요한 영역이다. 인간의 영양분섭취에 있어서 칼로리와 같다.   2. 가치를 창출하고 재확인 - 마치 인간의 몸에 칼로리만 필요한 것이아니라 비타민, 미네랄이 필요하듯이 "가치에 대한 몰입"이 반드시 필요하다. 우리 조직의 존재이유는 이것입니다라고 말할 수 있는 분명한 목적이 바로 가치일 수있다.   3. 인재를 육성하는 것 - 넓은 의미에서 볼때 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 인적자본(human capital)을쇄신하지 않으면 안된다. 조직은 인적자원의 수준을 꾸준히 향상시켜야 한다.   지식근로자의 공헌에 대한 책임 - 지식근로자는 물건을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식근로자는 대체로 전문가이다. 원칙적으로 한가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 다시말해 지식근로자는 전문화되었을때에만 목표를 달성할 수 있다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을때 비로소 성과가 될 수 있다. - 그래서 전문가와 전문가의 통합을 위한 다리가 필요하다. - 그리고 지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야할 책임을 가지고 있다. - 성과를 내고 싶으면 자신이 가지고 있는 "지식의 유용성"에 관심을 갖지 않으면 안된다. - 목표를 달성하는 지식을 가지고 있는 지식근로자는 자신이 가진 지식의 유용성에 대해서 너무나도 잘 알고 있다. 그들은 다른 동료들이 필요로하는 것이 무엇인지, 무엇을 보고 있는지, 그리고 무엇을 이해하고 있는지를 파악하고 있다. - 성과를 올리는 사람들은 조직내의 다른사람들, 즉 상사와 부하직원 그리고 다른분야의 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. "당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기위해 내가 당신에게 해야할 공헌은 무엇인가? "그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?   - 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문분야를 조직전체에 연결시킬 수 있는 사람이다. 그가 혼자 힘으로 수많은 지식분야를 하나로 통합하는 것은 결코 가능하지 않은 일일지도 모른다. 그렇다해도 그는 다른사람이 자신의 공헌을 활용할 수 있도록 하기위해서 그들의 필요, 방향, 한계, 지각방식 등에 관해 충분히 알고 있지 않으면 안된다. 비록 그러한 일이 다방면의 풍부한 지식가 재미를 가져다주지는 못할 수도 있겠지만 적어도 그로 하여금 배운사람의 오만에 빠지지 않도록 해줄수는 있을 것이다. "오만은 지식을 파괴하고, 지식의 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.   올바른 인간관계의 비결 - 조직내에서 성공적인 인간관계를 유지하는 사람들이라고 해서 인간관계에 타고난 재는을 갖고 있는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 바로 "자신의 일"과 "다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 관계는 생산적인 것이 된다. "생산적"이라는 것이야말로 "올바른 인간관계"에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.   - 어떤 과업에서 인간관계가 아무런 성과도 달성하지 못한다면 "따뜻한 감정, 유쾌한 농담"은 아무런 의미를 갖지 못하고 서로를 기만하는 가면극이 되어버리고 만다. 반면 모든 사람이 결과를 얻고 성취감을 맛볼 수 있다면 때로 주고 받는 거친 말투도 인간관계를 파괴하지는 않을 것이다.   - 공헌에 초점을 맞추는 활동 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네가지 기본조건을 충족시켜준다. 네가지 기본조건은 다음이다.   1. 커뮤니케이션 - 지난 20여년동안 경영의 중심과제로 자리잡았다. 하지만 결과는 여전히 보잘것없다. 이유가 뭘까? 그것은 바로 하향식 커뮤니케이션에 관해서만 연구해왔기 때문이다. 상사가 부하직원에게 무언가를 말하려고 하면 할수록 부하직원에게 잘못 전달될 위험이 커진다. 부하직원은 상사가 말하는 것을 듣기보다는 자신이 듣고싶은 것만 들으려고 할 것이기 때문에...... - 자기 자신의 과업에 있어서 공헌할 책임을 지고 있는 지식근로자들은 일반적으로 부하직원들에게도 스스로 책임질것을 요구한다. 그리고 그들은 부하직원에게 다음과 같은 질문을 한다. " 조직 그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공헌할 책임을 이행하도록 하기 위해서는 어떤 공헌을 해야하는가? "우리가 당신에게 기대해야할 것은 무엇인가? "당신의 지식과 능력을 최대한으로 활용할 수 있는 방법은 무엇인가? - 이런 물음을 통해 커뮤니케이션이 가능해지는 것은 물론이고 훨씬 수월해진다. - 일단 부하직원으로 하여금 자신에게 어떤 공헌이 기대되고 있는지를 충분히 생각하게 한 다음에는 상사가 그 타당성을 판단해주어야 한다. 이것은 상사의 권한이자 책임이다.   "우리가 흔히 경험하는 일이지만, 부하직원이 스스로 설정한 목표는 상사가 생각하는 그것과는 거의 언제나 다르다. 달리말하면 부하직원은 상사와 아주 다른 눈으로 현실을 본다. 부하직원이 유능할수록, 책임을 지려는 의지가 강할수록, 현실과 객관적인 기회 그리고 필요에 대한 인식이 상사 또는 조직의 그것과는 많이 다를 것이다.   - 견해차이가 있을때 누가 옳은가하는 점은 원칙적으로 그다지 중요하지 않다. 왜냐하면 그것만으로도 이미 의미있는 커뮤니케이션 즉 성과를 달성하는 효과적인 켜뮤니케이션이 이루어지고 있기 때문이다.   2. 팀워크 - 공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어지면서 팀워크가 가능해진다. 나의 산출물이 성과와 연결되기 위해서는 누가 그것을 이용해야 하는가?라는 질문을 하게되면 명령계통의 위에서도 아래서도 있지 않은 사람들의 중요성을 즉각 부각시켜준다. 이는 지식을 기반으로 하는 조직에서는 당연히 필요하다.   - 그러면 조직의 공식적인 지배구조에 의해서가 아니라 상황논리와 과업의 요구에 따라 자발적으로 다른사람들과 협력하게 일할 수 있게된다.   - "예를 들면 병원에서 간호사, 영양사, 물리치료사, 엑스레이 촬영기사, 약제사, 병리학자 등 각각의 전문가들이 다른 사람으로부터 명령이나 통제는 최소한으로 받으면서 동일한 환자를 대상으로 치료행위를 해간다. 공헌에 초점을 맞추는 것이 습관처럼 몸에 배어있는 병원이라면 의료서비스전문가들 사이에 팀워크에 큰 어려움이 없을 것이지만 그렇지 못한 병원에서는 서로의 커뮤니케이션, 협력을 위한 온갖종류의 위원회, 간부회의, 게시판, 설득 그리고 갖가지 노력에도 불구하고 결국 그것들은 실현되지 않을 것이다.   => QI의 출발이 공헌에 초점을 맞춘 커뮤니케이션에 의한 팀워크에서 출발한다는 것을 보여주고 있다.   3. 자기계발 - 개개인의 자기계발도 공헌에 초점을 맞추는 활동에 크게 의존한다. "조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?"라고 스스로 묻는다면 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. "나는 어떤 분야에서 자기계발이 필요한가? "내가 책임지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? "나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? "나 자신에게 어떤 기준을 설정해야 하는가? - 우리는 자기계발에 대해 많은 것을 알지는 못한다. 다만 한가지, 자신이 되고자하는 목표를 높게 잡으면 그사람은 위대한 존재로 성장할 것이라는 것은 확실하다.   4. 인재육성 - 공헌에 초점을 맞추는 지식근로자는 또한 다른 사람들(부하, 상사, 동료)이 자기계발을 할 수 있도록 촉진하는 역할을 한다. 그는 자신의 개인적인 기준이 아니라 과업이 요구하는 바에 바탕을 둔 기준을 설정한다.   제 3부. 프로페셔널로서의 자기관리.   제 6장. 인생을 바꾼 7가지 지적경험. - "지식을 응용하여 일을 하는 지식근로자 개개인은 어떻게 목표를 달성할 수 있는가?    "개인은 어떻게 수세대에 걸친 변화의 시대에 낙오하지 않고 자신의 일과 인생 모두에서 효과적인 사람이 될 수 있는가? - 피터드러커의 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수있는 사람으로 만들어준 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일없이 나이를 먹는법을 가르쳐준 일곱가지 경험을 이야기함.   첫째. 목표와 비전을 가져라. - 작곡가 베르디의 교훈을 인생의 길잡이로 삼은 피터드러커...   "음악가로서 나는 일생동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만 하나의 작품이 완성될때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한번더 도전해볼 의무가 있다고 생각한다"   둘째, 신들이 보고있다. - 내가 어떤일을 할때, 신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안된다는 ...   셋째, 끊임없이 새로운 주제를 공부하라. - 나만의 공부법을 개발하여 공부를 하는데, 3-4년마다 다른 주제를 선택하여 공부를 계속한다. 처음에는 "국제관게와 국제법, 사회제도와 법률제도의 역사, 일반역사, 재무 등에 관해 공부를 했고, 3-4년에 한번씩 주제를 바꾸어 통계학, 중세역사, 일본미술, 경제학 등 매우 다양하게 공부를 해왔다. 3년정도 공부를 한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만 그 분야가 어떤 것인지는 이해하는 정도는 충분하다. - 이 방법은 드러커에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만아니라 나로 하여금 재로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있게 해주었다.   넷째, 자신의 일을 정기적으로 검토하라. - 1년에 한번 1주일씩 지난 1년간 한일을 점검한다. 처음에는 우리가 잘 한일에 대한 이야기부터 시작한다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기, 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 못한 분야의 이야기, 그리고 마지막으로는 우리가 잘못했거나 실패한일에 대해 날카롭게 비판한다. 그리고 나서 앞으로 1년동안 해야할일을 계획한다. - "우리가 집중해야할 일은 무엇인가?    "우리가 개선해야할 일은 무엇인가?    "우리들 각자 배워야할 것은 무엇인가?   다섯째, 새로운 일이 요구하는 것을 배워라 - 많은 컨설팅을 경험하면서 알게된 사실이다. 조직에서 인적자원의 최대 낭비는 단연코 승진관리의 실패에서 비롯된다. 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 소수의 사람들이다. 15년이상을 유능했던 사람들이 왜 갑자기 무능해져야만 했는가? 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜준 그 일을 계속했기 때문이다. - 드러커는 새로운 일을 할때마다 "새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?"라는 질문을 한다. - 새로운 직위에서 성공하기위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는데 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.   여섯째, 피드백 활동을 하라. - 1945년경에 드러커는 15세기 근대 유럽의 초기역사연구를 통해 근대유럽을 지배한 두개의 조직을 알아냈다. 그것은 남부유럽의 예수회, 또하나는 북부유럽의 칼뱅파 교회였다. 그들은 똑같은 학습원리를 채택하고 있었다. 예수회, 칼뱅파 교회의 신부는 어떤 중요한 일을 할때마다 자신이 예상하는 결과를 기록했다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해보는 피드백 활동을 했다.   - 드러커는 이 방법을 50여 년동안 꾸준히 실행했다. 피드백활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데 그것은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 또한 한 개인이 무엇을 개선해야 하는지, 어떻게 개선해야 하는지, 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야할 것을 명백하게 가르쳐준다.   - 이것들은 바로 "지속적인 학습의 동기"가 된다.   일곱번째, 이떤 사람으로 기억되기 바라는가? 드러커 부친과 조지프 슘페터는 친구사이다. 현재 슘페터는 병중이었고 드러커 부친은 병문안 중이다. 그들의 대화이다.   드러커 부친 : 조지프. 자네는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 말하고 다니는가? (조지프 슘페터 웃음) 슘페터 ; 그렇네. 그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 그러나 지금 나는  당시와는 전혀 다른 대답을 하고 있네. 나는 대여섯명의 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되기를 바라네. 그리고 이제 그것만으로 중요하지 않다는 것도 잘 아네. 중요한 것은 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론은 아무런 소용이 없다는 것을 알았네!!   슘페터가 30세경에 그는 유명한 경제학 저서 두권을 출판하고 기자들에게 질문을 받았다. 기자 : 당시은 진정 어떤 사람으로 기억되기를 바랍니까? 슘페터 : 유럽미녀들의 최고연인, 유럽최고의 승마인, 세계 최고의 경제학자로 기억되기를 바랍니다.   대화의 요점 1. 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 2. 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야 한다. 그것은 차츰 성숙해가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바꾸어 가야만 한다. 3. 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있는 것이어야 한다는 사실..   어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가? - 내(드러커)가 아는 사람들 중에 긴 세월동안 지속적으로 목적을 달성하며 자신을 관리해온 사람들은 모두 하나같이 내가 배운것과 똑같은 것들을 어디선가 배운사람들이었다.   목표달성능력을 지속적으로 유지하는 비결 1. 목표, 비전을 가져야 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다. 2. 목표달성능력을 계속 유지하는 사람들은 신이 보고 있다는 생각을 하고 무엇이든 하는 신념을 가직 있다. 3. 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점은 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 4. 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다. 5. 위에서 말한 예수회와 칼뱅파가 제시한 학습원리를 체득하여 응용한다. 6. 직업, 직위, 과업이 바뀔때마다 "새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?"라는 질문을 던진다.   자기 계발에 대한 책임 - 앞으로 지식근로자는 자기계발에 대한 책임, 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 각자 개인이 져야할 것이다. 개인은 반드시 다음과 같은 질문을 해야한다.   -"나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가?   "나는 지금 어떤 종류의 과업을 맡을 자격이 있는가?   "나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가? - 이에 대한 답은 개인이 혼자서 내리는 것이 아니라 조직의 관점에서 신중하게 검토되어야 한다. - 물론 개인의 자기계발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식근로자는 긴 근로수명동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람 그리고 성장능력을 갖춘사람이 될 수 없을 것이다.   제 7장 자신의 강점을 파악하라. - 대부분의 사람들이 자신이 "잘하는 것"이 무엇인지에 대해 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 "잘하지 못하는 것"을 더 잘 알고 있다. 심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다 잘못아는 경우가 더 많다. - 그들의 고용기관보다 더 오래 살아남을 "지식근로자"은 특별하게 성공하고 싶은 사람말고도 가장 평균적인 보통사람이라할지라도 "자기 자신을 관리하는 방법'을 배워야만 한다.   나의 강점은 무엇인가? - 나의 강점을 발견해내는 유일한 방법은 제 6장에서 언급한 "피드백 분석"이다. 피드백 분석은 어떤 일을 함으로써 강점을 최대한 발휘하는데 방해가 되는지, 혹은 어떤 일을 하지 않기 때문에 강점이 최대한 발휘되지 못하는지를 알려준다. 또한 그다지 유능하지 않은 분야와 강점을 가지고 있지 않은 분야 그리고 단순히 수행을 하는 것조차 불가능한 분야도 가르쳐준다.   피드백 분석과 행동결론 - 다음은 피드백 분석을 한뒤에 이끌어 낼수 있는 몇가지 행동결론(action conclusion)이다. 첫째, 가장 중요한 결론은 자신의 강점에 집중하라. 둘째, 자신의 강점을 개선하라. 셋째, 자신을 무능하게 만드는 무식을 불러일으키는 지적오만(intellectual arrogance)을 바로잡는다. 그래서 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력하게 된다.   - 너무 많은 사람(특히 특정분야에 지식수준이 높은 사람들)이 다른 분야의 지식을 경멸하거나 한분야에서의 뛰어남이 다른 분야의 지식을 대신할 수 있을 것으로 믿는다. 이러한 사람들에게 피드백분석은 빈약한 성과를 내는 이유가 자신의 전문분야가 아닌 다른분야의 지식에 대해 경멸한 결과라는 사실을 알려준다.   - 자신의 나쁜 습관을 고치는 것이다. 목표달성과 성과향상을 가로막는 일을 하거나 해야할일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.   - 피드백 분석을 통한 행동결론의 중요한 것은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 "하지 않는"것이다. 많은 사람들이 이러한 자신이 최소한의 역량도 가지고 있지 않은 분야가 있다. 피드백 분석은 그것을 명확하게 알려준다.   - 마지막 행동결론은 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 해야할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야이다.  역량이 부족한 분야를 개선하는데는 너무나 많은 에너지와 노력이 들게 마련이다. 그런데도 많은 사람들(교사)은 역량이 부족한 사람을 평균이하의 사람으로 만드는데 집중하려고 노력하고 있다. 에너지 낭비다.   나는 어떻게 성과를 올리는가? - "나는 어떻게 성과를 올리는가"라는 질문은 지식근로자들에게 "나의 강점은 무엇인가?라는 물음만큼이나  중요하다. - 많은 사람들이 자신이 "어떤 방식으로" 일하고 있는지 모른다. 또한 다른사람은 다른방식으로 일하고 다른방식으로 성과를 올린다는 사실마저도 모른다.   자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지를 알기위한 방법 - 첫째, 자신이 읽는자(reader)인지 듣는자(listener)인지를 파악하는 것이다. 세상에는 양쪽을 겸한 사람은 거의없다. 두번째 방법은 자신이 "어떻게 배우는가"를 파악하는 것이다. 사람들이 배우는 방식은 여러가지가 있다. 기록하는 사람, 나중에 혼자서 생각하는 사람 등등 - 사람들은 어떻게 배우는가라고 물으면 대부분 그에 대한 대답을 한다. 그다음에 그 배운지식에 기초하여 실제로 행동하는가라고 물으면 대답을 하는 사람은 거의없다. 행동만이 성과를 내는 유일한 핵심인데도 말이다.   질문의 순서 - 나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가?    나는 어떻게 배우는가?    나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?    나는 다른 사람들과 어떤 관계에 있을때 일을 잘할 수있는가?(어떤 사람은 팀의 구성원일때      어떤 사람은 자문역할을 할때, 어떤 사람은 코치, 스승의 일을 할때 등등)   - 자신이 어떤 방법으로 성과를 올리는지 알기위한 또다른 중요한 요소가 있다. 자신이 긴장감속에서 일을 잘하는지 아니면 고도로 구조화되고 예측가능한 환경에서 일을 잘하는지를 파악하는 것이다. "나는 거대한 조직의 작은 부품으로 존재할때 가장 일을 잘하는가? "나는 작은 조직에서 최고로 대접을 받을때 가장 일을 잘하는가? 참고로 두가지 종류의 어디에서도 일을 잘하는 사람은 없다.   - 나는 의사 결정자로서 결과를 얻는가? 또는 조언가로서 결과를 얻는것인가? 이것은 제 2인자의 지식근로자에게 매우 중요한 문제이다. 어떤 조직의 2인자였던 사람이 최고지위로 승진했을때 간혹 실패하는 이유도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.   - 여기서의 행동결론에서 가장 중요한 것은 "자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다" 이러한 방법은 성공가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을  향상시키기 위한 노력을 해야한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식으로는 절대 일해서는 안된다.   나의 가치관은 무엇인가? - 자기 자신을 관리하고자 한다면 마지막으로 이러한 질문을 던져야 한다. "나의 가치관은 무엇인가?" 개인의 강점과 성과를 올리는 방법사이에 갈등이 일어나는 경우는 매우 드물다. 하지만 가치관과 강점사이에서는 자주 갈등이 발생한다.   - 피터드러커의 예 "1930년대 중반 드러커는 젊은 은행가로서 자타가 공인하는 훌륭한 성과를 내는 사람이었다. 그것은 그의 강점과 부합했다. 하지만 그것은 그의 가치관과는 갈등관계에 있었다. 그의 가치관은 남의 재산관리자로서 사회에 공헌하고 있다고 여겨지지 않는다는 것이다. 그래서 그는 은행에서 물러났다. 그것은 옳은 결정이었다."   나는 어디에 속해야 하는가? - 나의 강점은 무엇인가, 나는 어떻게 성과를 내고 있는가, 나의 가치관은 무엇인가라는 질문을 하고 지식근로자는 나는 어디에 속해야 하는가를 결정해야 한다. - 대규모 조직에서 성과를 내지 못하는 사람이 대규모조직으로부터 어떤 직위제안을 받았다면 그것은 절대 수락해서는 안된다. - 성공적인 경력이란 "계획"한다고 해서 얻을 수 있는 ㄷ것이 아니다. 자신의 강점, 자신이 일하는 방식, 그리고 자신의 가치관을 앎으로서 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아갈 수 있다.   제 8장 시간을 관리하는 방법 - 가장 희소한 자원인 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 자기 시간의 분석은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 체계적인 하나의 방법이다.   시간을 어떻게 관리할 것인가? - 조직근로자의 과업에 대한논의는 작업계획에 대한 조언에서 출발한다. 하지만 계획은 언제나 서류상으로만 끝나고 언제나 훌륭한 의도로만 머무르고 만다. 안타깝게도 작업계획에 대한 조언이 성취로 이어지는 경우는 참 드물다.   - 효과적인 지식근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 그들은 시간이 한정된 요소라는 것을 너무나 잘 알고 있기 때문에  다음과 같은 연속적인 단위로 통합한다.   1. 시간을 기록한다. 2. 시간을 관리한다. 3. 시간을 통합한다.   - 우리가 무언가를 "성취"하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 "시간"이다. 시간은 다른 자원과 달리 한정된 자원이다. 시간은 빌릴수도 없고, 구매할 수도 없고, 다른 사람보다 많이 소유할 수도 없다. 모든 일에는 시간이 필요하다.   시간을 낭비하게 만드는 일들 - 대부분의 지식근로자는 시간을 비생산적인 데에 어쩔수 없이 사용하는 경우가 너무나 많다. 특히 조직내에서 높은 위치게 가면 갈수록 조직은 그에게 더 많은 시간을 요구한다.  - 경영자뿐만아니라 일반관리자, 평사원들도 생산성에는 전혀 도움이 되지 않는 하지만 간단히 무시할 수만은 없는 일들에 시간을 할애하도록 강요당하고 있다. 사정이 그렇다해도 지식근로자가 수행하는 많은 과업들은 최소한의 성과를 달성하는데만해도 상당히 많은 양의 시간을 필요로하는 것들이다.   -최소 요구수준이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않는 것보다 더 나쁘다. 그것은 순전히 낭비일 뿐이다. 목표를 달성하기 위해서는 모든 지식근로자(특히 경영자)는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.   - 15분만에 부하직원과 함께 일의 계획, 방향, 그리고 성과에 대한 논의를 끝낼 수 있다고 믿는 경영자는 자신을 속이고 있는 것이다. 실제로는 연속적으로 많은 시간이 소요되는 일임을 명심하라. 그렇게 하지 않으면 그것은 시간의 낭비일 뿐이다.   - 성과를 올리는 조직은 고위 경영자들이 일부러 시간을 할애해 정기적으로 지식근로자와 마주 앉아 대화를 나누는 시간을 갖는다. 그리고 아래와 같은 질문을 한다. 아래와 같은 의견교환이 이루어 지지 않으면 지식근로자는 일할 의욕을 잃고, 무사안일주의자가 되고, 자신의 전문분야에만 일을 집중시켜 조직이 필요한 것은 제공하는 기회에서 영원히 멀어지게 된다.   - "조직을 운영하는 사람으로서 우리는 당신이 하는 일에 대해 어떤것을 알아두어야 하는가?    "이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가?    "우리가 현재 관심을 기울이고 있지 않지만 앞으로 가능성이 있어보이는 분야가 있는가?    "우리가 미처 모르고 있는 위험은 없는가?    "우리 조직에 대해 알고 싶은 것은 무엇인가?   - 지식근로자와 의견을 교환하기 위한 회합은 많은 시간을 필요로하는데 특히 조심해야할 것은 서둘러서는 안되고 여유를 가져야 한다는 것이다. 그리고 상당히 긴 시간을 연속적으로 방해받지 않고 사용할 수 있어야 한다.   - 조직의 규모가 커질수록 지식근로자가 실제로 사용할 수 있는 시간은 줄어들 것이다. 따라서 자신의 시간이 어떻게 쓰여지는지 정확히 알고, 그리고 자기가 마음대로 사용할 수 있는 그 적은 시간을 잘 관리해야 할 필요성도 더욱 늘어날 것이다.   - 오늘날 선진국에서 일하는 지식근로자는 여가시간이 많지 않다. 지식근로자의 시간부족현상은 갈수록 악화되어가고 있다. 이러한 시간부족현상의 이유는 무엇일까? - "자신의 변화와 혁신은 언제나 지식근로자로 하여금 엄청난 시간을 투입할 것을 요구한다"    "단시간내에 생각하고 또 행동할 수 있는 것은 모두가 이미 알고 있는 것을 생각하거나 누군가 이미      하고 있는 것을 행하는 수밖에 없다.   실제 사용시간을 기록한다. - 시간을 어떻게 사용하고 있는지를 파악하고, 또 시간을 관리하려는 시도를 하기에 앞서 먼저 시간운용표를 작성해두어야 한다. - 기록의 방법론은 중요하지 않다. 다만 실제 시간을 기록하는 것만이 중요하다. 나중에 기억에 의존해서 기록하지 말고 실제로 일을 한 시점에 기록한다. - 1년에 2회, 한번 기록할때 4주씩 시간운용표를 기록 => 사례라도 한번 봤으면 좋겠는데, 아무리 찾아도 없다. 인터넷을 검색해봐도 없고.... - 시간운용표를 기록한 뒤에는 스케줄을 다시 점검하고 수정하기도 한다. - 그리고 6개월후에는 그들이 많은 시간을 쓸데없는 일을 낭비하면서 "흘려 보내고"있다는 사실을 틀림없이 알게 된다.   시간을 지속적으로 관리한다. - 자신의 사간활용방법은 꾸준한 연습을 통해 개선될 수 있다. 오직 시간관리를 하기 위한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다. - 시간을 기록하고 난 다음의 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. 우리는 시간을 낭비하는 비생산적인 활동을 찾아내어 가능한한 그것들을 제거해야한다. 그것은 자기만이 할 수 있다.   그러기 위한 몇가지 자기 진단 질문 1. 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 얻을 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거하는 것. - 시간운용표에 나타난 모든 활동에 대해 다음과 같은 질문을 한다. "이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까? 만약 그 대답이 "아무 문제 없다"는 것이라면 그일은 당장 그만두어야 한다.   2. "내 시간운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?" - 시간운용표를 검토해보다보면 스스로 중요하다고 생각한 일, 하고 싶은 일, 자기 책임아래 꼭 해야 할일 모두를 할 시간이 충분하지 않다는 사실은 너무도 명백해진다. 따라서 중요한 일을 집중할 시간을 갖기 위해서는 다른 사람이 할 수 있는 일은 "다른 사람에게 맡기는 것'이다. - 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수없는 일을 맡기는 것이 아니라, 진정으로 자기자신에게 중요한 과업에 집중할 시간을 확보하는 것이다. 이것이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.   3. 시간 낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식근로자 스스로 통제할 수있고, 또 스스로 제거할 수 있는 것들이다. 그것을 어떻게 알아낼 것인가? 간단한 방법은 다음과 같이 질문을 하는 것이다. -"내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는데 아무런 도움이 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?   대기업 회의시간 낭비의 예 - 203-204페이지 참조   시간낭비요인을 제거한다. - "내가 하는 일중에 꼭 하지 않아도 아무 문제가 없는 일은 어떤 것인가?    "내가 하는 일중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가?    "내가 하는 일 가운데 오히려 다른사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?   경영자는 한가지를 추가해야 한다. -" 부실한 경영관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간낭비는 없는가? 1. 경영자들이 첫번째로 해야할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안복의 부족에서 오는 시간낭비요인을 파악하는 것이다. 이러한 시간낭비 요인을 파악하는데 있어 추적해봐야하는 징후는 주기적으로 발생하는 위기, 문제들로서 해마다 반복되는 문제들이다. 같은 문제가 두번째 일어났다면 그위기는 결코 반복되어서는 안된다. - "반복해서 일어나는 위기는 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다"   2. 종종 인력 과잉의 결과로 시간낭비가 발생하기도 한다. - 경영상에서 너무도 많은 경우에는 인원이 너무 많아 목표를 당성하지 못하는 것이다. 인원이 너무 많은 경우에 그들은 일 자체보다는 서로간에 "상호작용"하는데 더 욱더 많은 시간을 낭비하게 된다. - 만약 경영자가 자신의 시간운용표상 1/10이상을 "인간관계문제"에 사용하고 있다면 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. 그런 조직은 성과를 올리기 위한 수단이 되는 것이 아니라 방해가 되고 있는 것이다. 군살이 없는 조직은 서로 충돌하지 않으면서 일을 해갈 수 있고, 또 자신이 하는 일에 굳이 길게 설명하지 않고도 일을 해나갈 수 있다.   3. 시간낭비의 또 한가지 요인은 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다. 이상적으로 설계된 조직은 회의같은 것을 필요로 하지 않는다. 물론 꿈에 지나지 않는 경우이지만... - 모든 사람이 끊임없이 회의만 하는 조직은 제대로 일을 하는 사람이 한명도 없는 조직이다. 시간 운용표가 회으로 점철된 조직은 시간을 낭비하는 결함이 많은 조직이다. - 회의가 너무 빈번하다는 것은 책임이 분산되어 있고, 또한 정보가 필요한 사람에게 제때 제공되고 있지 않음을 나타낸다.   4. 마지막으로 정보와 관련된 기능장애 역시 시간낭비의 커다란 요인이다. - 큰 병원 빈병실 찾아내기의 예 210페이지 참조 - 인력과잉, 구조적 결함, 정보관련기능장애 등 시간낭비를 초래하는 경영관리상의 문제는 때로는 간단히 개선될 수 있기도 하지만 상당히 길고 꾸준한 노력이 필요한 경우가 많다. 그런 개선작업의 결과는 엄청나다. 특히 시간의 절약측면에서 더욱 그러하다.   자유재량시간을 통합한다. - 시간운용표를 작성하여 운용하는 지식근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있게 된다. 자유재량시간이 얼마나 되는가? 즉 진정으로 공헌할 수 있는 중요한 과엉ㅂ에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가?   - 자유재량시간은 시간낭비요인을 무자비할정도로 제거해도 결코 많이 남아도는 것이 아니다. - 지식근로자의 지위가 높아질수록 자신이 통제할 수 없는 시간, 공헌도 하지 못하는 시간의 비율도 더욱 많아진다. 그래서 자신의 자유재량시간을 통합해야 하는것은 지식근로자에게 매우 중요한 문제이다.  근무시간의 1/4만이라도 길게 연속적으로 사용할 수 있다면 대체로 중요한 일을 하기에 충분한 시간이 된다.   - 시간관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제아래 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다. 이것은 시간관리에 대한 전체적인 전략에 비하면 별로 중요한 문제가 아닐 수도 있다.   제 9장. 중요한 일에 집중하라. - 시간과 노력, 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 열가지 일들을 그리고 언뜻보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 "비결"이다. - 목표를 달성하는 방법에 대해 "비결"이라고 할만한 것 한가지를 이야기한다면 "집중"이다.   -지식근로자가 해야할 공헌을 분석하면 중요한 과업들이 언제나 당혹스러울 정도로 많다는 것에 당황하게 된다. 또한 지식근로자가 자신의 시간을 분석하면 진실로 공헌에 할애할 수있는 자기의 시간이 당혹스러울 정도로 적다는 것에 대해 다시한번 놀라게 된다.   - 높은 수준의 공헌에 초점을 맞추면 맞출수록 방해를 받지 않는 상당히 긴 연속적인 시간이 더욱 많이 필요해 질것이다. 그러한 시간을 확보하기 위해서는 "엄격한 자기관리가 필요하고, 그리고 "노"라고 말할 수 있는 강철같은 심장이 필요하다.   - 마찬가지로 강점을 활용하려고 노력하면 할 수록 자시이 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 될것이다. 이것이 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다.   - 집중이 필요한 또 다른 이유는 대부분의 사람들이 두가지일은 고사하고 한가지 일도 잘하기 어렵기 때문이다. 어떤 사람은 두가지 일을 동시에 처리할때 가장 일을 잘하는데 그렇게 하기 위해서는 두가지 일의 속도를 잘 조절해야 한다. 세가지 일을 탁월하게 할 수 있는 사람은 없다. 모짜르트를 빼놓고는....   - 집중이 필요한 정확한 이유는 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한번에 한가지 일을 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간안에 처리할 수 있다. 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다.   비생산적인 과거와의 단절 - 집중의 제 1법칙은 "더이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것"이다. - 효과적인 지식근로자는 자신의 일(부하직원의 일)을 정기적으로 점검한다. 그리고 다음과 같이 질문 - "우리가 이일을 아직도 시행하고 있지 않다면 지금이라도 이일에 착수해야하는가?   "이 일은 아직도 계속할 만한 가치가 있는 일인가?    만약 대답이 무조건 "예스"가 아니라면 그일은 당장 그만두거나 대폭 축소해야 한다. - 지식근로자는 자신이 그것을 좋아하든 좋아하지 않든간에 늘 과거의 일에 발목이 잡혀있다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다.   - 우리는 과거로부터 물려받은 더이상의 성과를 기대할 수없게된 활동을 잘라냄으로써 과거의 속박을 제한하기 위한 노력을 할 수 있다. - 무엇보다 효과적인 지식근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡을 것을 정리해 버린다. 새로운 일은 쉽지 않다. 그러므로 현재 지식근로자들이 짊어지고 있는 과거의 일을 정리해주지 않으면 그들은 새로운 과업을 잘해 낼 수 없다. - 새 사람의 고용은 가장 쉽게 생각할 수 있는 문제인데, ...........   - 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 모두가 어제의 과업을 수행하는라 너무나 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하여 비 생산적인 작업들을 폐기해 버리게 되면 조직은 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.   먼저 우선 순위를 정하라. - 경영에서 의사결정은 어떤 일을 최우선으로 할것인지, 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지 하는 관점에서 다루어져야한다. 여기서 중요한 문제는 "누가 그 결정을 하는가"이기도 하다.   - 중요한 과업들이 몇가지 있다고 가정해보자. 우선 순위를 정하지 못하고 여기저기서 추진되고 있다. - 지식근로자들이 집중을 하지 못한 과업, 분산된 에너지는 각각의 지식근로자가 한 일과 노력은 수포로 돌아가게 된다. 그것은 지식근로자가 한가지에 집중하지 못한데 따른, 과업의 우선순위를 정하지 못한데 따른 당연한 결과이다.   - 반드시 기억할 것은 우선순위를 결정하는 것은  어려운 일이 아니다. 누구나 할 수 있는 일이다. 하지만 중요한 것은 지식근로자의 집중을 방해하는 2차순위 즉 지금 당장 하지 않아도 되는 일을 결정하여 제거해주는 것이 진정 어렵지만 반드시 해야하는 일이다.   - "대부분의 지식 근로자는 자신이 무슨일을 연기하고 나면 실질적으로 그것을 포기하는 것과 다름없다는 것을 너무나 잘알고 있다. 시간이 흐른뒤에 다시 시작하는 것은 타이밍이 성공의 중요한 것이라는 것을 아는 지식근로자는 불가능하다고 생각한다. 이러한 것들이 지식근로자로 하여금 어떤 과업이든 2차순위로 정해 연기하는 것을 주저하도록 만든다. 즉 지식근로자들은 어떤 일이 최우선순위의 일이 아니라는 것을 알면서도 그것을 2차 순위로 미루는 것은 위험하다고 생각한다. 그들이 포기한 그것이 경쟁상대에게 승리를 안겨줄지도 모르기 때문이다.    우선 순위를 결정하는 용기 - 그래서 우선순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성이 아니라 "용기"다. - 아래와 같을 것을 기준으로 용기있게 결정만 하면 된다. "과거가 아니라 미래를 판단기준으로 선택하라. "문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라. "자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라. "무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라   - 과학자들을 대상으로 한 연구에서 과학적인 성취는 연구에 관한 능력보다는 내일의 기회를 포착하려는 용기와 더 상관관계가 있다는 사실을 보여준다. 마찬가지로 성공적인 조직은 기존의 사업분야에서 다소 새로운 제품을 개발하는 기업이 아니라 새로운 기술 혹은 새로운 사업을 창조하는것을 목표로 하는 기업이다. 위험하고 힘들고 불확실하다고 할지라도....   - 우선순위나 2차순위의 결정은 항상 "현실의 상황"속에서 검토되고 반드시 수정되어야 한다.   제 4부. 프로페셔널을 위한 몇가지 기초지식   제 10장. 효과적인 의사결정 방법. - 오늘날 지식기반의 대규모 조직에서는 의사결정이 통상적인 과업으로 자리잡아가고 있다. 효과적인 의사결정을 내리는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자에게 있어 목표달성 능력을 결정하는 중요한 요소가 되고있다.   의사 결정 과정의 구성요소 - 효과적인 사람들은 원칙에 따라 의사결정을 해야할때가 언제인지, 상황에 따라 실용적인 의사결정을 해야할때가 언제인지를 안다. 그들은 또한 의사결정과정이 많은 시간을 필요로 하는 것이 중요한것이 아니라 그것을 실행하여 목적을 달성하는 것이 중요하다는 것을 잘 안다. 실행되지 않는 결정은 결정이 아니라 그냥 "좋은 의도"일 뿐이다.   문제의 종류를 파악하라. - 효과적인 의사결정자가 해야할 첫번째 질문은 바로 이것이다. - "이것은 일반적인 문제인가? 예외적인 문제인가?    "이것은 자주발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야할 특수한 문제인가? - 일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다.   의사결정의 경계조건을 명확히 하라. - 의사결정과정에서 두번째로 중요한 요소는 그 의사결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대한 확실한 명세서를 만드는 것이다. -"의사결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가?   "그것이 얻고자하는 최소한의 목표는 무엇인가?   "그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가? 과학에서는 이것을 "경계조건"이라한다. - 경계조건을 간결하고 명확하게 할수록 의사결정이 진정 효과적인 것이 될 확률이 높아지며 또한 그것이 달성하려고 하는 목표를 달성할 가능성도 높아진다. 반대로 경계조건을 명확히 설정하지 못하면 아무리 뛰어나보이는 의사결정이라 하더라도 목표를 달성하지 못하는 결정이 될 것이 분명하다. - 어떤 의사결정의 경계조건은 "이 문제를 해결하기 위해서 최소한 필요한 것은 무엇인가?"라는 식의 질문을 통해 파악할 수 있다.   "무엇이 올바른 것인가"에서 출발한다. - 어떤 결정이 올바른 것인가? - 무엇이 수락가능한 것인지에 대한 걱정 그리고 반대에 부딪치지 않기 위해 무엇을 말하지 않는 것이 더 좋은지에 대한 걱정은 아무런 결과를 얻지 못하게 하는 가장 중요한 요소이다. - 의사결정자가 처음부터 "무엇이 수락 가능한가?라는 질문부터 하는 것은 가장 어리석은 출발점이다. 그것은 올바른 답은 고사하고 효과적인 답을 찾아낼 기회조차 날아가버리게 한다.   의사결정을 행동으로 전환하라. - 의사결정과정에서 경계조건을 설정하는 것이 가장 어려운 작업이라면 결정된 사항을 효과적으로 행동으로 전화하는 것은 대체로 가장 많은 시간을 소비하는 과정이다. - 의사결정을 행동으로 전환하기 위해서는 다음 몇가지 질문을 해야한다. -"이 결정을 알아야 하는 사람은 누구인가?   "어떤 행동을 해야하는가?   "누가 그것을 해야하는가?   "그 행동을 해야할 사람이 그것을 할수있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? - 처음과 마지막질문은 너무나 자주 무시되는데 그 결과 참담한 실패를 야기하고 만다.   피드백을 의사결정과정에 포함시켜라. - 피드백 활동을 의사결정과정에 포함시켜 의사결정이 달성되고자하는 기대수준과 실제활동 결과를 지속적으로 비교해야 한다. - 직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한가 또는 그것들이 진부한 것으로 변해 재검토할 필요성이 있는가를 판단하는 최선의 방법이다. 의사결정자는 항상 의사결정을 내릴때 전제가 되었던 상황들은 조만간 진부해질 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 보고서는 중요하지만 그다지 의미없을 수 있다. 현실에 직접 노출된 피드백 방법을 수립하지 않으면 그들은 곧 자신이 쓸모없는 독단주의자로 전락했음을 알고 한탄하게 된다.   견해가 의사결정의 출발점이다. - 많은 책에서 의사결정은 사실에서 출발한다고 이야기한다. 하지만 그것을 옳지않다. 올바른 의사결정은 공통의 이해와 대립적인 의견들 그리고 엇비슷한 대안들에 대한 진지한 검토에서 출발한다. 즉 의견, 견해로부터 출발한다. 효과적인 의사결정권자는 "의견제시"를 장려한다. 그리고 다음과 같이 질문한다. -"이 가설의 타당성을 검증하기 위해서 우리는 무엇을 알아야 하는가?   "이 견해가 타당성을 유지하기 위해서 사실은 어떤 것으로 드러나야만 하는가?   - 또한 효과적인 의사결정을 하기 위해서는 파악해야할 것, 연구해야 할것 그리고 검증해야 할것이 무엇인가에 대해 철저하게 생각하여 밝히는 습관을 익혀야 한다. - 통계에 근거하는 판단은 언제나 위험을 동반하게 마련이다. 적절한 측정기준을 찾는 최선의 방법은 통계가 아니라 자신이 직접나서서 피드백을 해보는 것이다. - 어떤 판단을 할때마다 선택할 수 있는 대안이 마련되어 있어야만 한다. 몇가지 대안이 있을때 비로소 진정 무엇이 문제가 되고 있는지를 올바르게 판단할 수 있다.   의견의 불일치를 조장하라. - 어떤 사람이 가능한 모든 대안을 검토하지 않았다면 그사람은 편협한 마음을 갖게 된다. 이것은 합의가 아닌 불일치, 의견차이를 조장해야 하는 이유이다. 효과적인 의사결정자는 만장일치가 아닌 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 판단들 가운데서 선택하는 것만이 올바른 결정이라는 것을 잘 안다. 의사결정의 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는 것이다.   의견의 불일치를 강조하는 세가지 이유 1. 그것은 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전장치이다. 모든 사람들은 의사결정자로부터 자기에게 이익이되는 무언인가를 얻어내려고 한다. 토론과 서류화와 철저하게 검토된 반대의견의 제안을 분명하게 함으로써 결정의 오류를 막을 수 있다.   2. 의견 차이 그 자체만으로 의사결정을 위한 대안을 제공할 수 있다. 의사결정은 언제나 잘못될 가능성이 높다. 대안을 검토했다는 것은 설사 의사결정이 잘못되었다할지라도 되돌아갈 여지를 가지고 있는 것이다.   3. 반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. 상상력은 도전과 자극을 받아야만 한다. 그렇지 않으면 상상력은 다만 하나의 잠재력으로 사용되지 않은 채 남아있을 수밖에 없다. 논리적으로 철저하게 연구되어 서류화된 반대의견이 있다면 이것이야말로 상상력을 이끌어낼 수 있는 가장 효과적인 자극제이다.   - 효과적인 의사결정자는 제안된 여러가지 의견중에서 하나만 옳고, 다른 모든 것은 틀렸다는 가정에서 출발하면 안되고 반대의견을 낸 이유를 반드시 찾겠다는 의지를 가져야 한다. 또한 확실한 반증이 없는 한 반대자의 견해 역시 상당히 지적이고 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다. - "만약 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면 그는 도대체 어떤 현실을 보고 있는 것인가?   진정 필요한 의사결정인가? - 효과적인 의사결정자가 마지막으로 던질 질문은 바로 "이 의사결정이 진정 필요한가"이다. - 다음으로 "우리가 아무것도 하지 않으면 무슨일이 일어날 것인가? 이대답에 아무일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다"라면 그 결정은 유보될 수 있다. 아니 그 문제에 관여하지 말아야 한다. - "위정자는 사소한 일에 집착하지 않는다" - 효과적인 의사결정자는 행동을 했을때와 그렇지 않은 경우의 노력과 위험을 비교한다. 이때의 행동지침은 다음과 같다. "비교 결과 원가와 위험보다 이익이 훨씬 크다면 결정하라" "비교가 불분명할 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘중 하나를 선택한다. 양다리걸치거나 타협은 절대로 안된다. - 어중간한 결정은 대개 잘못되는 경우가 많다. 힘과 에너지가 낭비되고 소모될 가능성도 많고..   - 이제 의사결정을 위한 준비는 모두 끝났다. 명세서들을 충분히 검토하였고, 여러 대안도 검토하였고, 위험과 이익도 측정하였다. 관련된 모든 것을 조사하고 알아냈다. 이쯤되면 의사결정은 거의 "스스로 결정이 된다" 하지만 위험은 여기서 다시 시작된다. - 의사결정으로 반대자가 생길것같고, 불유쾌한 사람도 발생할 것 같고 등등 - 그래서 하는 말 "다시한번 더 검토해보자" - 이것은 아주 비겁한 말이다. 다시한번 더 검토해보자는요구에 효과적인 지식근로자는 다음과 같이 말해야 한다. "한번더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 어디있는가? 만일 대답이 노라면 다시 검토하는 시간낭비를 하면 안된다.   - 어떤 것이 올바른 의사결정인지 알면서도 그것이 어렵고, 합의 도출이 안되고, 두렵다는 이유로 결정을 중단해서는 안된다.   - 더이상 의사 결정을 고위계층에 속하는 소수집단만이 하는 것으로 국한해서는 안된다. 조직에 속해 있는 거의 모든 지식근로자는 이런저런 방법으로 스스로 의사결정자가 되어야 하면 그렇지 않은 경우도 적어도 의사결정 과정에서 지적이고 효과적인 그리고 자율적인 역할을 할 수 있어야 한다.   - 효과적인 의사결정능력은 오늘날 모든 지식근로자에게 있어 목표달성능력을 결정하는 요소이다.   제 11장. 조직내에서 커뮤니케이션 방법 - 오늘날 우리는 더욱 효과적인 커뮤니케이션을 위해 노력하고 있지만 조직내에서 제대로 이루어지지 않고 있는 것이 현실이다.   커뮤니케이션의 4가지 원리. 1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다. 2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다. 3. 커뮤니케이션은 요구(demand)이다. 4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립관계에 있다. 한편으로는 상호의존적이다.   1. 커뮤니케이션은 지각이다. 소리는 지각되어야만 소리다. 소리는 커뮤니케이션이다. 즉 누군가가 듣고 있지 않다면 소리가 없는것과 같다. 소크라테스의 말이다. "사람은 다른사람과 말할때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야 한다. 사람은 자신이 경험에 근거하지 않은 용어에 대해 수용할 능력을 갖고 있지 않다. -"이 커뮤니케이션이 수신자의 지각능력범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가?   2. 커뮤니케이션은 기대이다. 사람은 지각하기를 기대하는 것만 지각한다. 보고자하는 것만 보고, 듣고자 하는 것만을 듣는다. 기대하지 않은 것은 적대감을 일으키고, 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들이지 않는다.   - 기대하지 않았던 것은 보이지 않고, 들리지 않으며 오직 무시를 당하고 만다. 그것은 잘못이해되기도 한다. 인간의 마음은 주어진 인상과 자극을 기대의 틀 안에 맞추려는 경향이 있다. 따라서 자신의 마음을 바꾸려고 하는 어떤 시도에 대해 적극적으로 반발한다.   - 커뮤니케이션을 하기 전에 수신자가 무엇을 기대하고 있는지를 알아야만 한다. 그래야만 커뮤니케이션이 그의 기대들을 이용할 수 있는지 여부를 알 수 있다.   3. 커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다.   - 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면 그것은 강력한 힘을 발휘한다. 하지만 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 동기와 어긋나면 그것은 전혀 받아들여지지 않거난 저항을 받게 될것이다.   4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립관계에 있다. 한편으로는 상호의존적이다. - 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다. 정보는 완전히 형식적인 것으로서 그 자체는 아무런 의미가 없다. 정보에 있어서는 인간적인 속성(정서, 가치관, 기대 그리고 지각같은 것)으로부터 해방되면 될수록 정보로서의 타당성과 신뢰성이 높아진다.   - 그러나 정보는 커뮤니케이션을 전제로한다. 정보는 언제나 암호화되어있다. 정보를 이용하는 것은 고사하고 정보를 입수하기 위해서라도 수신자는 암호를 알고 해독할 수 있어야 한다. 즉 커뮤니케이션이 있어야 한다는 의미이기도 하다.  따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.   상의하달식이낙? 하의상달식인가? - 수세기동안 우리는 downward방식의 커뮤니케이션을 시도해왔다.   상의하달식의 커뮤니케이션이 효과가 없는 이유 - 상의하달식 커뮤니케이션은 내가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문이다. 어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알수있다. 그래서 경청이 중요해진다.   - 생각을 전달하는 대신, 부하직원이 무엇을 알고 싶어하며 무엇에 관심이 있는가?, 달리말해 수용하려는 것이 무엇인가를 찾아내는 것부터 시작해야 한다. 경청은 커뮤니케이션의 전제조건이다. 그러나 그것만으로는 충분하지 않으며 효과를 발휘할수도 없다.   - 커뮤니케이션은 상향식이어야 한다. 커뮤니케이션은 발신자로부터가 아니라 수신자로부터 출발해야 한다. 목표관리에 의한 커뮤니케이션으로 이해할 수있다.   목표관리에 의한 커뮤니케이션 - 커뮤니케이션을 위해 우리가 할 수 있는 것은 무엇일까? - "목표관리"는 효과적인 커뮤니케이션의 전제조건이다. 목표관리는 부하직원으로 하여금 자신이 조직에 어떤 중요한 공헌을 할 것인지 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각하고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고할 것을 요구한다. 부하직원들이 제출하는 것은 상사들의 기대와 일치하는 경우는 매우 드물다. 이것은 상사와 부하직원사이의 지각상의 차이를 명확하게 하여 준다. 이러한 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다.   - 목표관리는 커뮤니케이션의 수신자로 하여금 이해의 폭을 넓힐 수 있는 경험을 제공한다. 의사결정의 실체, 우선순위문제, 자기가 하고싶은 것과 상황이 요구하는 것 사이에서의 선택 그리고 무엇보다도 의사결정에 따른 책임에 대해 이해할 기회를 갖게 해준다.   - 부하직원은 동일한 상황에 대해 상사가 보는 것과 같은 방법으로 보지 않을 수도 있다. 그리고 그래야할 이유도 없다. 그러나 그는 목표관리에 의한 커뮤니케이션을 통해 상사가 처해있는 복잡한 상황을 이해하게 되고 또한 복잡함이 상사가 만들어낸 것이 아니라 상황그자체에 내재해 있다는 것등을 이해할 수 있게 될것이다.   - 커뮤니케이션은 경험의 공유를 필요로 한다. 커뮤니케이션은 오직 우리중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 그것은 조직의 존재양식이다. 이 사실이야 말로 커뮤니케이션에 대한 우리의 실패로부터 배운 진정한 교훈이며 또한 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유일지도 모른다.   제 12장. 정보중심 조직의 특성 - 정보중심 조직은 교향악단과 닮았다. 교향악단에서 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 연주하긴 하지만 같은 음을 연주하지는 않는다.   - "미래의 사무실"이 어떤 모습일지에 대해서는 여전히 추측만을 할 수 있을 뿐이다. 그러나 미래조직은 빠른 속도로 현실로 다가오고 있다. 정보가 주축이되고 정보가 핵심적인 구저적 지원자의 역할을 하는 정보중심의 조직말이다.   질문 "회사가 나에게 기대해야 하는 것은 무엇이며, 성과와 공헌이라는 관점에서 회사가 나에게 부여하는 책임은 무엇인가? "다른 사람과 내가 함께 어떤 업무를 처리할 수 있도록 하기위해서 내가 해결하려고 노력하는 업무를 조직내에서 마땅히 알고 또 이해해야만 하는 사람은 누구인가? "내가 어떤 정보, 지식 그리고 특수한 기술을 필요로할때 조직내의 누구에게 의지할 수 있는가? "반대로 어떤 정보, 지식 그리고 특수한 기술을 필요로할때 나에게 의지할 사람은 누구인가? "나는 누구에게 협조해야 하는가 그리고 반대로 나는 누구로부터 협조를 바랄 수 있는가?   - 목표관리와 자기관리는 정보중심의 조직구조에서 통합의 원동력이 된다.   자기관리와 책임 - 정보중심조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. 강력하고도 결단력있는 리더십을 필요로한다. 모든 일류 교향악단 지휘자들은 두말할 것도 없이 엄격한 완벽주의자들이다. 일류지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽의 중요도 낮은 악기를 다루는 연주자에게 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려있다는 믿음을 갖게 한다.   - 정보중심조직은 성과를 중시하면서 한편으로는 자기관리를 요구하며 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.   제 13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가? - 효과적인 리더십이 갖추어야 할 마지막요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다.   - 오늘날 리더십은 과대평가되고 있다. 리더십은 그리 낭만적이지 않고 오히려 지루할 수 있고, 평범한 것이다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 중요한 것은 리더십 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.   리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰   1. 일(work) - 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자들은 목표를 설정하고, 우선순위를 결정하며 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 타협도 한다.   - 올바른 지도자와 틀린 지도자를 구별하는 것은 그들이 세운 목표에 달려있다. 그가 현실의 제약으로 인해 수용하는 타협이 그의 사명내지는 목표와 양립할 수 있는 것인가 그렇지 않으면 빗나가는 것인가하는 것은 그가 효과적인 지도자인지 아닌지를 결정한다. 또한 그가 몇가지 기본적인 기준들을 엄수하는가. 그 기준들을 자신에게도 적용하는가하는 것은 그가 진정한 추종자들을 거느린 리더인가 아니면 단지 위선적인 기회주의자들만 데리고 있는 리더인가를 겨정한다.   2. 책임 - 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다. 효과적인 리더는 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알고 있기 때문에 동료, 부하직원의 능력이 뛰어나도 위협을 느끼진 않는다. 틀린 리더들은 동료, 부하직원의 힘을 두려워하기 때문에 그들이 너무 유능하면 즉시 제거해버린다. 그러나 효과적인 리더들은 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며 그들을 격려하고 밀어주고 그들을 진정으로 자랑스럽게 여긴다.   - 유능한 사람들은 늘 큰 야심을 품는 경향이 강하기 때문에 그렇게 하는 경우에는 위험이 따른다. 그러나 평범한 사람들을 거느림으로써 조직의 목표달성을 못하는 것과 비교하면 그 위험은 하찮은 것이다. 효과적인 리더로서 가장 불명예스럽게 여겨야하는 것은 그가 그자리에서 떠나자마자 조직이 붕괴하는 것이다.   3. 신뢰 - 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 거의 없을 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서는 반드시 그를 인간적으로 좋아할 필요는 없다. 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는데 대한 확신이다.   제 14장 강점을 활용하는 방법 - 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사관리에 있어서 그 사람이 잘할 수 잇는 것이 무엇인가를 판단기준으로 삼는다. 또한 어떤 사람의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.   - 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.   강점에 기초한 인력배치 - 강점을 활용하여 생산성을 높이는데 있어서 가장 먼저 부딪치는 것은 인적자원을 어떻게 배치할 것인가하는 문제이다. 약점을 줄이는데에 기준을 두고 인력배치를 한다면 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말것이다.   - 커다란 강점을 가진 사람은 언제나 커다란 약점을 지니고 있는 법이다. 세상에 "나무랄데가 없는 사람은 없다. 어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가라는 질문만 있을 뿐이다.] - 어떤 사람이 "할 수 있는것"보다는 "할 수없는것"에만 관심을 두고 그 결과 그 사람의 강점을 효과적으로 활용하기 보다는 약점을 피하는데에 더 많은 노력을 기울이는 사람은 그 자신 스스로에게 약점이 있는 것이다. 아마도 그는 다른 사람에게서 강점을 발견하고는 위협을 느끼고 있을 것이다. 그러나 효과적인 사람이라면 부하직원이 유능하고 성과를 높인다고 해서 고민하지는 않을 것이다.   - 효과적인 사람은 " 그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문을 해서는 안된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가"라고 질문을 해야 한다. "그가 할 수없는 것은 무엇인가?라는 질문도 해서는 안된다.   개인의 강점을 활용하는 조직 - 약점에 기반을 두는 것은 조직목표달성을 방해한다. - 강점을 기초로한 인력배치는 경영자 자신의 목표달성 그리고 조직의 목표달성에 필수적일 뿐만아니라 지식노동의 세계에서 개인과 사회 모두에게 중요하다.   상사의 강점을 활용하라. - 효과적인 지식근로자는 무엇보다 상사가 가진 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다. - 일반적으로 이야기되고 있는 것과는 달리 부하직원이 무능한 상사를 넘어서서 승진을 하거나 명성을 얻는 일은 거의 일어나지 않는다. 상사가 승진하지 못하면 부하직원도 인사체증에 걸려있기 마련이다. 그리고 만약 상사가 무능하여 경질되더라도 차석에 있던 직원이 그 자리를 차지하는 일은 드물다. 후임자는 대개 스카우트 되어 오기 마련이다. 반대로 우수하고 승진이 빠른 상사밑에서 일하는 것 만큼 성공에 도움이 되는 것도 없다.   - 효과적인 지식근로자는 상사도 인간이라는 점을 분명히 인식한다. 상사도 인간이기 때문에 강점을 갖고 있는 한편 여러가지 한계를 갖고 있다. 상사의 강점을 활용한다는 것은 상사에게 아첨을 한다는 뜻이 아니라 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 효과적으로 도와준다는 의미이다. 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이므로.......   - "나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇인가?   "그가 정말 잘해오고 있는 것은 무엇인가?   "그가 자신의 강점을 활용하기 위해서 알야야 할 것은 무엇인가?   "그가 성과를 올리도록하기 위해서 내가 도와줄 것은 무엇인가?   - 정보수집과 관련하여 사람은 "읽는 사람"과 "듣는 사람"으로만 나뉘어진다. 읽은 유형의 사람에게 구두로 보고하는 것은 시간낭비이다. 반대로 듣는 사람에게 많은 양의 보고서를 제출하는것은 시간낭비이다.   - 어떤 상사은 한페이지로 잘 요약된 보고서를 필요로 한다. - 어떤 상사는 수백페이지의 상세보고서를 필요로 한다. - 어떤 상사은 의사결정 초기에 관여하여 최종 결정을 내릴 준비를 하기도 한다. - 어떤 사람은 시기가 무르익기전에는 아무것도 들으려 하지 않는 사람도 있다.   - 상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 "무엇"을 보다는 "어떻게"에 더 많은 신경을 써야한다.   제 15장. 경영혁신의 원리와 방법 실천으로서의 혁신 - 올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적지향적 혁신만이 혁신의 실천으로서 논의되고 또 제시될 수있는 대상이다.   꼭 해야할 일 1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. 그것은 아래의 "혁신기회의 7가지 원천"을 철저히 검토하는 것으로부터 시작한다.   가. 조직자체가 거둔 예상치못한 성공과 예상치못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 나. 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치 다. 프로세스상의 필요성 라. 산업과 시장 구조의 변화 마. 인구 특성의 변화 사. 의미와 지각의 변화 아. 새로운 지식의 등장   - 이 일곱가지 혁신기회는 모두 체계적으로 분석되고 연구되지 않으면 안된다. 주의를 기울이는 정도로서도 충분하지 않다. 연구조사방법이 조직적으로 되어 있어야 하고 또한 그것을 규칙적으고도 체계적으로 수행해야 한다.   2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. 혁신활동에서 필요한 것은 직접 밖으로 나가서 보고 질문하고 경청하는 것이다.   3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 한가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면 혁신은 혼란을 초래한다. 성공한 혁신은 놀랄만큼 간단하다. "이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?   4. 효과적인 혁신을 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다. - 어떤 산업에 혁명을 일으키자라는 식의 거창한 아이디어는 아마도 성과를 낼 수 없을 것이다.   5. 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는데 두어야 한다.   하지 말아야 할일 1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있어야 한다.   2. 다각화하지 말라. 분산시키지 말라. 한꺼번에 많은 것을 하려고 시도하지 말라.   3. 장래를 위해 혁신하려고 노력하지 말라. "현재를 위해"혁신하라.   성공적인 혁신을 위한 3가지 조건 1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 그리고 궁극적으로 혁신아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고, 목적지향적이며 초점이 맞추어진 작업이어야 한다. 그런 작업은 집념과 책임감 그리고 성실함을 요구한다.   2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. -"이런 기회들 가운데 회사, 나에게 적합한 것은 어떤 것인가?   "우리가 소질이 있고, 또 그동안 실적면에서 능력이 검증된 분야를 활용할 수 있도록 해줄 것은 어떤 것인가?   3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 고객, 교사, 농민, 안과의사등 모든 사람들의 행동에 변화를 준다. 그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고 시장에 초점을 맞추어야 하고 진정으로 시장지향적이어야 한다.   보수적인 혁신가 - 성공하는 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 "기회에 초점"을 맞춘다.   제 5부. 자기 실현을 향한 도전.   제 16장. 인생의 후반부를 준비하라. - 우리는 첫번째 직업에서 상당한 성공을 거둔 사람들이 제 2의 경력을 쌓아가는 모습을 앞으로 한층 더 많이 보게 될 것이다. 예컨대 대기업의 사업본부에서 회계책임자로 근무하다가 지방의 소규모 병원으로 이동한 사람과 같이 말이다.   왜 인생의 후반부를 준비해야 하는가? - 어떤 사람이 30세부터 근무하기 시작한 조직이 그 사람이 60세가 될때까지 여전히 존속할 것이라는 기대를 할 수 없게 되었다. 더구나 40년 내지 50년이란 기간은 한가지 일만 수행하기에는 너무나 긴 시간이다. 그 정도 시간이 흐르면 사람들은 대부분 그때까지 해오던 일에 흥미를 잃고 마냥 지루해 한다. 일의 능률이 떨어지는 것은 당연하다.   인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법. 1. 제 2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 우리는 첫번째 직업에서 상당한 성공을 거둔 사람이 제 2의 경력을 쌓아가는 모습을 앞으로 많이 보게 될것이다.   2. 인생의 후반부를 준비하는 두번째 방법은 "병행경력"을 개발하는 것이다.   3. 마지막 방법은 사회사업가가 되는 것이다. 이런 부류에 속하는 사람들은 대체로 최초의 직업에서 매우 성공한 사람들이다.   개인을 위한 혁명 - 자기관리는 인간생활에 있어 하나의 혁명이다. 그것은 각각의 개인에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 지식근로자에게 자기관리는 각자가 "최고경영자"처럼 생각하고 행동할 것을 요구한다.   사회의 변혁. - 가장 큰 도전에 직면해 있고 또한 어려운 변화를 겪어야할 선진사회는 바로 일본이다. 과거 일본의 큰 성공은 "조직적 비이동성"에 바탕을 두고 있다. 일본은 이러한 측면에서 커다란 도전에 직면해있다. - 다른 선진국들도 마찬가지일 것이다. 자기자신을 관리할 수있고, 또한 관리해야 하는 "지식근로자의 등장"은 사회의 모든 것을 바꾸어 놓고 있다.   제 17장. 교육받은 사람이란 누구인가? - 지식은 언제나 사람속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고 사람에 의해 가르쳐지고 전달되며 사람에 따라 잘 이용되거나 잘못이용되어지곤 한다. 따라서 지식사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다. 그렇게 함으로써 지식사회로의 이동은 새로운 도전과 새로운 쟁점 그리고 시식사회를 대표하는 "교육받은 사람"에 관한 전례가 없는 새로운 문제들을 야기한다.   지식사회의 핵심 - 지식사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 하지만 50여년전 헤세가 유리알 유희에서 예견했던 것처럼 우수한 자들마저도 우둔하고, 저속하고, 돈벌이를 추구하는 현실로 떠나버리게 하는 사회가 되고 있다.   - 하지만 결국 미래의 교육을 받은 사람은 글로벌화된 세상에서 살아가 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게될것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 "세계의 시민"이 되어야 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리를 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.   지식사회와 조직의 사회 - 교육받은 사람은 언어와 사상등에 초점을 맞추는 지식인문화와 사람과 일에 초점을 두는 경영자 문화(조직문화)에서 동시에 일할 수 있어야 한다. 지식인들은 조직을 하나의 도구로 인식한다. 조직은 지식인들로 하여금 그들의 전문화된 지식을 활용할 수 있도록 해준다. 경영자들은 지식을 조직의 목표를 달성하는 수단으로 간주한다. 양쪽 다 옳다. 둘은 서로를 필요로 한다.   전문지식을 일반지식으로 -"지식은 무엇에 관한 지식인가?   "어떤 일을 할 수 있게 하는 지식인가?   "그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가?   "그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가?   "그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며 문제점은 무엇인가   "그 지식에서의 도전은 무엇인가?   - 이러한 것에 대한 이해가 없다면 지식 그 자체들은 쓸모없는 것이 되고 더이상 "지식"이라고 할 수도 없게 될 것이다. 이러한 이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생한적인 것이 될 것이 분명하다. 왜냐하면 전문화된 지식들이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 더욱 전문적으로 분리된 다른 전문지식으로부터 나올 뿐만 아니라 그 전문지식마저도 또 다른 지식에서 나오기 때문이다.   제 18장. 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가? - 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 누구도 그것을 대신해줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야할 첫번째 책임은 자신이 가진것을 최대한 활용하는 것이다. 그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다.   "당신은 어떤 사람으로 기억되기를 바라십니까? "나는 내가 치료한 환자들이 죽어서 병원 안치대에 누웠을때 사람들로부터 "이 사람은 정말 최고의 치과의사에게 치료를 받았군"이라는 말을 들을 수 있기를 바랍니다.   자신의 성장에 책임을 져라. - "내가 하는 일이 조직과 나에게 모두 남다른 성과가 되게 하기 위해서는 나는 무엇에 초점을 맞추어야 한는가? 우리는 신중하고도 조직적인 방법으로 노력을 집중함으로써 자기개발을 위한 더 높은 단계로 나아갈 수있다. 단지 자신의 비전을 조직의 그것과 일치시키는 단계를 뛰어넘어 개인의 비전을 성취하는 단계로 말이다.   - 그렇게 하기 위해서 주위사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어 내야한다. 신뢰와 협력을 이끌어 내기위한 유일한 방법은 "높은 성과를 올리는 것"이다. 상관에게, 부하직원에게 불평을 늘어놓는 것만으로는 좋은 성과를 올릴 수 없다.   -"나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 내기 위해서는 무엇을 해야하는가?   스스로 변신을 꾀하라. - 첫 직장은 복권과 같다. 처음부터 자신에게 잘 들어맞는 올바른 직장을 만날 확률은 그렇게 높지 않다. 자신이 어디에 속해야할지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지를 파악하려면 대체로 몇년의 시간이 필요하다. 학교를 갓 졸업한 학생은 자신이 어디에 위치해야 일을 잘해낼지를 잘 모른다. -" 내가 속해야할 조직은 어떤 곳인가?라는 질문을 스스로에게 한뒤 현재 속한 조직이라면 "그 이유는 무엇인가?라는 질문을 다시 해야한다. 그렇게 하여 조직의 가치와 자신의 가치가 양립할 수 없는 것을 알게되면 우리는 스스로 냉소적이되고 자신을 경멸하게 되고 나태해진다.   - 편안하고 일상적인 업무에 빠져있을때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 하는 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 일하러 갈 맘이 전혀 없는데도 아침마다 억지로 일어나 직장에 가는 것보다 사람을 피곤하게 하는 것은 없다.   - 업무속에 학습자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다. 그러려면 자신이 수행하는 업무가운데 핵심적인 활동이 무엇인지를 파악해야 한다. 마찬가지로 성취하기를 기대하는 것을 기록해둔다. 그런 다음 9개월, 12개월후에 자신이 기대했던바와 실제로 성취한 것을 비교해보는 것이다.   - 학습을 오직 자신의 활동범위내에만 한정시켜서는 결코 안된다. 자신이 몸담고 있는 다른 사람들를 잘 살펴봐야 한다. 그들은 어떻게 하고 있는가? 어떻게 성공했는가? 우리는 그로부터 비결을 배워야한다.   올바른 일을 올바르게 하는 방법 - 많은 경영자들을 만나본 결과 그들 대부분은 열심히 일하고 또 아는 것도 많은 사람들이었다. 그러나 충분한 성과를 올리는 사람은 매우 드물었다. 성과를 올리는 사람과 그렇지 못한 사람과의 차이는 타고난 재능에 있는 것이 아니다. 목표달성능력은 행동습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수여부에 달려있다.   - 목표를 달성하기위한 첫번째 단계는 무엇이 수행해야할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 그 다음은 그 일을 수행하는데 있어서 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 자신이 존경하는 성공하는 상사의 행동을 모방하는 것은 목표달성의 지름길이 아니다. 목표달성에 관한 책(자신의 책을 포함해서)에 나오는 프로그램을 그대로 따라해서도 안된다. 오직 자신의 강점을 제대로 활용할 수 있을때만이 목표를 달성할 수 있다.   스스로 거듭나기 - 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던일을 다른 방식으로 하라는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.   스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지할 수 있는 가장 평범하면서 강력한 3가지 도구 1. 가르치는 것 2. 조직 밖으로 나가보는 것 3. 낮은 직급에서 봉사해보는 것   어떤 사람으로 기억되기를 바라는가? - "50세가 될때까지 여전히 이 질문에 대답을 할 수없다면 그 사람은 인생을 잘못살았다고 봐야할 것이다. - 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가라는 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 이 질문은 우리로 하여금 자신을 다른 시각으로 바라보도록 즉, 자신이 앞으로 될 수 있는 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.   - 이 질문을 당신의 인생에 계속 화두로 남겨둘수 있다면 당신은 행운아이다.