인간관계와 리더쉽

[sngup]

인간관계와 리더쉽

청주교육대학교부설초등학교

교장 이승업

서 론

학교 조직에도 그 목표를 달성하기 위한 여러 가지 요소들을 내포하고 있다. 형식적이고 외형적인 하드웨어의 구성요소로서 물적인 조직과 인적인 조직이 있고, 내용적이고 과정적인 소프트웨어 요소로서 교육과정과 운영계획들이 있어서 이들을 조화있게 운영하여야 학교는 그 목표하는 바의 성과를 높일 수가 있는 것이다.

그 중에서도 가장 중요한 것이 인적인 조직이며 인간관리를 어떻게 하느냐에 따라서 학교교육 목표달성의 효과에 커다란 변화가 있음을 알아야 한다.

학교의 인적조직에는 교육전문직인 교원과 일반행정 공무원들이 있고 교원조직에는 교장, 교감, 부장교사, 교사 등으로 구성되어 있는데 여기에서는 부장교사를 중심으로한 학교조직 속에서의 인간관계와 부장교사의 리더쉽에 관하여 구체적으로 살펴보기로 한다.

학교조직에서의 인간관계

人間關係論

人間關係論이 교육행정에 있어서 강조하는 바는 다음과 같다.

① 학교조직의 목적을 달성하기 위하여 교육행정가들은 구성원들과 함께 일하면서 구성원들의 人間要因을 지각하는 것은 조직관리에 있어서 시발점이 된다. 이와 같은 행정가의 구성원에 대한 人間要因의 지각은 학교 조직에 있어서 교사와 직원들에게 교육적 동기를 부여하기 위해 요구되는 기본이다.

② 학교에는 공식 조직과 비공식 조직이 상호 보완적으로 통합된 전체로서 공존한다. 실제로 비공식적인 구조는 과업 성취에 상당한 영향을 미친다.

③ 行政이란 관리자와 구성원이 공유해야 할 책무이기 때문에, 위계적 조직구조에서 나오는 경직성을 최소화하기 위해 內的으로 구성원 간에 자유롭게 생각(idea)을 교환할 수 있는 통로를 제공해야 한다.

④ 경제적 유인(임금)은 중요한 동기부여의 충분한 요인이 아니다. 예컨대 부장으로 임명된 교사는 그 지위가 재정적 보상을 수반하지 않는다고 할지라도 학교의 발전을 위해 그의 시간과 정력을 기꺼이 바치려고 한다. 교장이 그를 신임한다는 감정(feeling)이 부장으로 임명된 교사가 직무를 수행하는 데 있어서 충분한 유인이 될 수 있다.

⑤ 교사들은 관리자의 임의적 결정에 반대할 때는 그들 스스로를 보호하기 위하여 비공식 조직을 이용하기도 한다.

⑥ 비공식 조직의 지도자는 때때로 공식 조직의 감독자만큼 영향력을 가지기도 한다. 예컨대, 취미에 따라 몇 명의 교사들이 비공식 집단을 구성한 학교 상황에서는 학교장보다도 집단 내의 그들의 지도자를 더욱 중요한 것으로 인식하게 될 수도 있다.

⑦ 교사 개인들은 기계의 톱니바퀴와 같이 수동적인 존재가 아닌 능동적인 인간이다.

⑧ 좁은 통솔 범위는 효과적인 감독을 위한 전제조건이 아니다. 따라서 효과적인 과업 수행을 위해서는 학교 조직의 대소를 불문하고 교사들의 협동이 수반되어야 하는 것이다.

행정이론에 있어서 인간관계론적 접근은 과거의 조직의 구조에 대한 관심에서 구성원들의 동기 부여와 만족에 대한 관심으로 대체되어 가고 있다. 예컨대, 교사들에게 동기가 잘 부여되기만 한다면, 그들은 역시 학교에서 협동적 사회관계를 설정하기 위해 노력할 것이다. 동기가 부여된 교사들은 근본적으로 자기지향적(self-directive)인 사람이 되기를 원하는 것이다. 그들은 협조하고, 기여하고, 자기통제를 나타내고, 창의심을 발휘하고, 모든 부문에서 두각을 나타내기 위해 열심히 노력할 것이다. 그러므로 적절한 상황에서 대부분의 교사나 학생들은 더 많이 일을 하려 할 것이다. 엄격한 외적 감독 보다는 자발적인 통제를 더욱 신임하는 관리 유형을 이용하여야 할 것이다.

교사들과 이해관계가 되는 문제를 다루는 데 있어서 그들의 감정이나 견해를 무시한다면 학교 조직의 목표 달성은 어렵게 될 것이다.

학교조직에서의 인간관계 개선

학교조직 속에서 학교의 목표를 달성하기 위하여 구성원간에 역동적인 관계는 다른 조직에서와 마찬가지로 조직의 힘으로 엮어지는데 그 힘이라는 것은 법치국가에서는 법과 규정에 의하여 나타나는 것이다.

학교의 경우에는 조직을 엮는 힘이 국민 또는 주민으로부터 나와서 정부, 교육청, 학교(교장, 교감, 부장교사, 평교사)를 거쳐 학생에게 상호 작용한다.

이러한 힘의 전달 또는 배분의 과정에서 감독과 명령의 문제, 교원의 자율권의 문제, 교감이나 부장교사 위치의 애매성, 학부모와 학생의 학습권과 참여의 문제 등의 쟁점이 나타나고 있지만 이와 같은 문제들이 학교조직내의 인간관계의 개선에 의하여 조정, 향상될 수가 있다고 본다.

학교조직내의 인간관계의 개선을 위해서는 여러 가지 노력이 복합적으로 기울여져야 하겠지만 여기서는 주삼환 교수가 제안하는 ①권위에 대한 상호존중 ②의사소통의 촉진 ③참여와 권한의 위임에 관하여 논의하고자 한다.

첫째, 권위에 대한 상호존중이다.

즉, 권위에 대한 상호존중으로 조직의 인간관계를 개선할 수 있다고 본다. 權威는 권력이나 권한 등과 달라서 상대방이 존중해 줌으로서 생기고 또 세워지는 것이다. 자신이 자신의 권위를 세우기 위하여 타인을 존중하지 않으면 이는 권위가 되지 못하고 우리가 배격하여야 하는 권위주의가 된다. 하지만 상대방의 권위를 세워주고 인정해준다면 자기 자신의 권위도 따라서 올라가게 된다. 이렇게 될 때 학교조직의 구성원간의 인간관계는 향상된다.

교장을 비롯한 교육행정직들의 과거의 권위주의는 마땅히 배격되어야 한다. 그렇다고 하여 정당한 권위까지 깎아 내린다고 하면 그 밑에서 근무하는 교감, 부장교사 등의 다른 직원들의 권위도 동시에 떨어지고 서로 초라한 입장으로 되고 만다. 교장이 교사의 전문적인 권위를 인정하고 존중해 줌으로써 그러한 교사와 함께 학교를 운영하는 자신의 권위도 저절로 올라가는 풍토를 만들어야 한다. 자신의 권위를 인정받고 싶거든 먼저 상대방의 권위를 존중해 주어야 한다.

둘째, 학교에서 의사소통의 통로를 잘 마련하고 이를 촉진시켜 인간관계를 개선할 수 있다.

인간관계는 결국 의사소통이다. 의사소통을 통해서 관계가 형성되고 또 관계가 개선된다.

교육도 의사소통을 통해서 이루어진다. 교사와 학생사이에 의사소통이 되어야 교육이이루어 지는 것이다. 학생이 학습을 한다는 것은 학생이 교사와 의사소통을 통하여 같은 생각을 하는 것이라고 할 수가 있다. 교사와 학생 간에 공통 이해의 부분이 많으면 많을수록 학습이 많이 이루어지는 것이기 때문이다.

학교장이 의도한 바를 교감, 부장교사, 교사, 학생들이 잘 이해하고 또 교감, 부장교사, 교사, 학생의 생각을 의사소통을 통하여 학교장이 잘 이해하면 학교조직으 인간관계는 증진될 것이다. 학교에서는 조직 구성원들 간에 의사소통이 잘 될 수 있는 다양한 채널을 마련하여 활발하게 운영하여 원만한 인간관계가 이루어지도록 노력해야 한다.

셋째, 참여와 권한의 위임으로 학교 내의 관계를 개선할 수 있다.

민주주의의 요체는 참여와 분권이라고 할 수 있다. 학교의 목표는 결국 많은 구성원의 협조와 노력에 의하여 달성될 것이기 때문에 의사결정과정에서 많은 조직구성원들이 참여해야 목표의 달성이 용이하게 된다. 또 참여는 조직구성원들에게 만족감을 주고 일에대한 동기유발을 일으켜 일의 질을 높일 수 있다. 참여적 의사결정으로 구성원간의 관계를 증진시키도록 노력할 필요가 있다.

상부에 몰려있는 권한을 하부로 이양함으로써 하부의 DF에 대한 책임과 의욕을 높일 수 있다. 권한의 위임은 일에 대한 자율권과 책임을 동시에 위임하는 것이다. 자율권만 위임받고 책임은 상부에 미우는 방식은 있을 수 없다. 학교에서 권한과 책임을 하부에 위임한다는 것은 하부에 대한 신뢰를 나타내는 것이므로 상호간에 신뢰가 형성되어 관계는 증진될 수 있다.

부장교사의 리더쉽 조건

행정기술과 지도성

우리가 살아가는 데는 힘이 있어야 한다. 물리적인 힘이든 머리의 힘이든, 자기 의지대로 다른 사람을 움직일 수 있는 능력을 우리는 勸力(power)이라고 한다. 다른 사람이 기꺼이 복종하고자 하고 기꺼이 자신의 결정을 보류하고자 할 때 그는 權威(authority)를 가지고 있다고 한다. 힘이 나오는 근거(base)로 French와 Raven 같은 사람은 (1)강압적 권위, (2)보상적 권위, (3)합법적 권위, (4)전문적 권위, (5)참조적 권위를 들고 있다.

♢강압적 힘과 보상적 힘은 즉각적 효력은 있으나 강압과 보상이 없으면 다 달은 배터리처럼 금방 그 힘이 사라진다.

♢합법적 권위는 법이 뒷받침해 주는 힘이다. 그 지위에만 있을 때 법이 뒷받침해 주는 동안 힘이 있다.

♢전문적 권위는 전문적 지식과 기술 등의 능력에서 나오는 힘이다.

♢참조적 권위는 상대방이 동일시할 때 갖는 힘이다. 전문적 힘과 참조적 힘은 그 효력이 간접적이며 지속적이다.

결국 행정이란 어떤 힘을 가지고 다른 사람을 움직여 조직의 목적을 달성하고 개인의 행복을 보장해 주는 것인데, 여러분은 다른 사람을 움직이기 위하여 어떤 종류의 힘을 사용하려 하는가? 전문적인 힘, 참조적인 힘을 사용하려 하는가? 그러기 위해서는 여러분의 전문분야를 설정하여 부단히 피나는 노력을 기울여야 하며 수양을 해야 한다.

Katz와 Kahn은 行政家에게 필요한 기술(skill)을 세 가지로 분류하고 있다. 專門的 技術(technical skill)과 人間的 技術(human skill), 統合的 技術(conceptual skill)의 셋이다.

♢전문적 기술은 실무자에게 필요한 기술이다.

♢인간적 기술은 인간을 다루는 인간과 관련된 기술로 모든 계층의 행정가에게 모두 중요하다.

♢종합적 기술은 기관이나 조직을 전체적․종합적으로 보는 안목에 해당되는 기술이다.

낮은 수준의 행정가에게는 사물을 다루는 전문적 기술을 더 요구하지만 최고 행정가에게는 아이디어를 다루고 기관 전체를 보는 기술과 안목을 요구한다. 중간관리층에게는 양쪽 다 비슷하게 필요로 한다.

인간적 기술은 모든 수준에서 거의 비슷하게 중요시되고 있다. 행정에서 사람과의 관계를 다루는 기술은 모든 행정가에게 절대적이다.

여러분 수준에서 요구되는 기술은 무엇이며 그러한 기능을 갖고 있다고 생각하는가? 나 자신에게 필요한 기술과 능력을 찾아서 길러야 할 것이다.

이제 행정가의 指導性데 대하여 간단히 살펴보기로 하겠다. 인간은 조직을 이루고 산다고 하였는데, 두 사람만 모여도 공식적이든 비공식적이든 지도자가 있게 마련이다. 지도성의 유형을 여러 가지로 분류할 수 있겠으나 대개 과업과 생산적 차원을 강조하는 정도와 이미 설명한(조직적 측면과 과학적 관리측면) 關係性(인간) 차원(개인적 측면과 인간관계론 측면)을 강조하는 정도에 의하여 나눌 수 있다.

↑생산성

인간 관심 →

과업형 1-9					팀형 9-9
		중도형 5-5
무기력 1-1					컨트리형 9-1

여러분, 이 다섯 가지 유형 중에서 어느 유형이 가장 좋을 것이라고 생각하는가? 그리고 어느 유형이 가장 좋지 못한 유형이라고 생각하는가? 우리는 흔히 팀형(9-9)이 가장 좋고, 무기력형(1-1)이 가장 나쁜 지도성 유형이라고 생각하기 쉽다. 그리고 실지로 과거에는 그렇게 모두 믿었다. 위의 질문에는 함정이 있었고 최근의 대답은 하나의 유일한 최선의 고정된 지도성 유형은 없다는 것이다. 상황에 잘 맞추어 알맞은 지도성을 발휘하는 사람이 유능한 지도자라는 것이다. 위의 그림에 그 조직 구성원의 성숙도라는 상황을 넣었을 때는 무기력형이라고 했던 지도성이 좋은 지도성이 될 수도 있다.

구성원의 성숙도가 낮을 때는 지시하고 “명령”해야 할 것이며 약간 성숙했을 때는 “설득”이, 더 성숙할 때는 구성원을 “참여”시켜야 할 것이며, 아주 성숙하고 알아서 할 수 있을 때는 “위임”하는 것이 알맞다는 것이다.

이 상황적 지도성이론은 여러분이 여러분 부서의 직원을 리드해 나갈 때 상황판단을 잘 하여 상황에 알맞은 지도성을 발휘해야 한다는 것을 시사해 준다. 또 하나 중요 한 것은, 따르는 사람들이 지도자를 밀어 주고 키워 주어 훌륭한 지도자로 만드는 노력도 있어야 한다는 것을 첨가해 두고 싶다. 지도성 못지 않게 추종성(followership)과 狀况性이 중시된다.

.의사소통의 원칙과 개선방안

의사소통의 원칙

의사소통의 원칙으로 래드필드(Charles E. Redfield)가 제시한 것으로 논의하고자 한다.

1)명료성(clarity) : 의사소통에는 간단한 문장과 평이한 용어를 사용해야한다는 것이다.

2)일관성(consistancy) : 의사소통에는 일관성이 있어야 하며, 처음의 명령과 나중의 명령이 모순이 없어야 하고 또 명령은 조직의 목표와 부합되어야 한다.

3)적당성(adequacy) : 의사소통의 양이 적당해야한다. 통화나 통신의 내용의 양이 수준에 맞아야 효과적이다.

4)적기적시성(timing and timeliness) : 의사소통은 알맞은 시기를 택하여야 하며 때를 놓쳐서는 안된다는 것이다.

5)분포성(distribution) : 의사소통에서 정보나 의견이 전달자로부터 수신자에게 올바르게 전달되어야 한다는 것이다. 수신자를 결정짓는 것은 전달내용을 결정짓는 것과 마찬가지로 중요하기 때문이다.

6)적응성과 통일성(adaptability and uniformity) : 의사소통에 있어서 적응성과 통일성을 조화시켜야 한다는 것이다. 개인에의 합치와 전체적인 통일성이 조화되어야 한다.

7)관심과 수용(interest and acceptance) : 효과적인 의사소통은 수신자의 관심과 수용태세에 의해 결정된다는 것이다. 수신자는 의사소통에 관해 관심을 가지며 수용태세를 갖추고 있어야 한다는 것이다.

의사소통의 개선 방안

의사소통을 개선하기 위해서는 의사소통의 장애요인과 왜곡현상을 제거하고 원활한 의사소통이 되기 위해서는 전달자와 수신자의 상황과 전달수단에 대한 고려가 있어야 한다.

전달자와 수신자의 고려사항

의사소통 기술의 향상

전달자의 의사소통에 관한 지식과 기술이 원활한 의사소통의 전제조건이 된다. 의사소통의 목표를 설정하고 적절한 언어를 사용하여 호소력 있게 전달함으로써 수신자와의 공감대를 형성할 수 있다.

의사소통에 감정이입의 시행

전달자는 전언이 어떻게 수용될 것인가를 알기 위해서 수신자의 준거체계에 자신을 투영하여 보고 감정을 이입하는 것이다. 이와같은 방법은 의사소통의 장애요인을 해소할 수 있다.

의사소통에 있어 신뢰적 분위기 조성

전달자와 수신자 간에 신뢰성이 전제되었을 때 효과적인 의사소통이 이루어진다. 신뢰로운 의사소통 풍토가 조성되려면 의사소통자들 간에 원만한 인간관계가 기본이 된다.

수신자의 사실적 경청

수신자가 전언을 평가적으로 수신하여 성급한 판단을 하여 부정적으로 받아들이거나 자기중심적으로 해석하면 의사소통이 원활하게 되지 못한다. 수신자는 전언을 사실 그대로 받아드릴 수 있어야 한다.

협의회 등을 통한 상호 접촉의 장려

조직구성원들 간에 협의회 및 토의 등을 통하여 상호 접촉할 기회를 자주 마련하여 줌으로써 그들 간에 준거 기준과 이해관계에 따른 의견의 차이를 줄일 수 있다.

전달수단에 대한 고려사항

1)언어의 명료성 : 수신자가 이해할 수 있는 언어를 선택하여 사용해야 하며 언어 내용이 일과성이 있어야 한다.

2)환류장치의 확립 : 의사소통자들이 상호 전달의 송수신 과정을 확인하고 반응할 수 있도록 환류(feed back)장치가 이루어져야 한다.

3)정보 관리체제의 확립 : 정보 관리체제의 확립과 정보 분석력의 향상을 통하여 정보를 분류하고 분석하여 조직에 적절히 교류해 주어야 한다.

1인칭(화자) 메시지(나를 중심으로 하는 화법)의 구성

화자(1인칭)가 청자(2인칭)에게 최대의 영향을 주기위해서는 1인칭 메시지는 대체로 세부분으로 구성된다.

첫 번째 부분, [상황]

좋은 1인칭 메시지는 “~~~할 때(when)”로 시작된다. 화자가 어떤 특별한 행동이나 상황을 처리해야만 할 때이다. 이것은 화자가 청자의 전체적 성격이나 종합적인 개인의 수용성보다는 문제의 상황이나 행동에 관심이 있다는 것이다.

예문

“당신이 규칙을 지키지 않을 때...”

“당신이 그 일을 인터넷에 올린다면...” 등

두 번째 부분, [화자에 미치는 영향]

화자가 일반적으로 1인칭 메시지를 구성함에 있어서 가장 어려운 부분이다. 그것은 메시지의 첫 번째 부분에 제시된 특별한 행동이나 상황이 화자에게 미치는 명백한, 또는 구체적이며, 청자가 수용하거나 확인할 수 있는 영향을 명백히 진술해야 하기 때문이다.

예문

“당신이 문을 잠그지 않을 때[상황], 나는 물건을 도난당할 수가 있다[화자에 미치는 영향].”

“당신이 일한 자리를 치우지 않을 때[상황], 나는 그것을 치우는데 많은 시간을 소비해야 한다.[화자에 미치는 영향]”

세 번째 부분, [화자의 감정]

화자가 명백한 영향을 받았기 때문에 화자의 마음속에서 일어나는 감정을 진술하는 것이다.

예문

“당신이 통로에 발을 내놓고 있으면[행동 상황], 내가 거기에 걸려 너머지기 쉽고[명백한 영향], 나는 넘어져서 다칠까 걱정이 된다[화자의 감정].”

화자는 청자의 행동이 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있고(발에 걸려 넘어짐) 이 영향은 두려움이란 감정을 유발시킬 수 있다고 말하고 있다. 이 일인칭 메시지의 계열성(행동-영향-감정)을 보면 감정이 청자의 행동에서가 아니라 있음직한 영향에서 기인한다는 것을 알 수가 있다. 이때 청자는 화자의 두려움이 자신의 행동과 직접 관련되었다고 느끼기보다 훨씬 덜 자기 방어적일 것이다. 요컨대 화자는 청자의 발에 의해 다치는 것을 겁내는 것이 아니라 넘어짐으로서 다치게 될까 걱정하는 것이다.

그러나 이 논리적 계열성은 절대적인 것이 아니다. 세부분으로 되어있거나 또는 한부분이 빠져 있는 1인칭 메시지는 청자에 의해 화자 자신의 정직하고 솔직한 진술로 이해될 것이다. 합리적인 1인칭 메시지는 비난하는 2인칭 메시지나 간접메시지보다 훨씬 더 낫다.

결 어

학교조직 안에서 부장교사의 위치는 상당히 애매하다. 하지만 부장교사가 해야 할 임무는 아주 중요하다. 학교 교육목표를 도달하기 위한 경영활동에서 부장교사들은 각자가 하나의 분야를 맡아서 업무의 계획을 세우고 추진함에 있어서 교사들을 이해시켜 이끌고 지도할 수 있는 능력과 원만한 인간관계를 형성하여 협동적으로 일을 수행할 수 있는 수완이 겸비되어야 학교 교육목표의 달성에 효과를 올릴 수 있음은 물론, 학생들의 인성지도에도 좋은 영향을 미칠수 있는 것이다.

학교 조직 안에서 중견인 부장교사들은 1.인간관계의 이론을 알고, 2.학교조직 사회에서 인간관계를 개선할 수 있으며, 3.행정능력과 지도성을 갖추고, 4.의사소통의 원칙을 적용하여, 5.의사소통을 개선하는 데 있어서 6.나를 중심으로 하는 화법을 활용하여 더욱 더 좋은 인간관계를 만들어 갈 수가 있는 것이다.

과업수행의 능력이 뛰어난 사람보다 인간관계를 원만히 하여 화목한 학교의 인적 분위기를 조성하는 구성원이 많을 때 인간을 기르는 학교조직의 교육성과는 더욱 크다고 볼 수 있다.