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호기심 천국 - 아이스브레이커 비교적 낫선 사람들이 모였을 때, 분위기를 북돋우고 빠른 친교의 시간을 갖기 위하여 사용할 수 있는 아이스브레이킹 방법입니다. 적정인원 : 5~50명소요시간 : 10~40분 (인원 증가에 따라 시간이 늘어남)난이도 : 초급사용도구 : 메모지, 펜장소 : 서서 자유롭게 이동할 수 있는 공감 진행방법1. 잠시 동안 생각하여 머리 속에 기억나는 사람을 떠올려 보도록 안내한다.2. 그리고 그 사람들에 대하여 잠시 생각해보도록 한다.3. 머리속에 떠오른 사람 중 호기심이 생기는 5명의 인물을 적게 한다.4. 그리고 왜 그 5명에 대하여 호기심이 생겼는지 메모하게 한다. 5. 이제 결과를 다른 사람과 나누어 보도록 한다. 주로 다음과 같은 질문을 던질 수 있다. 누구에게 호기심을 가지게 되었고, 왜 그들에게 호기심을 가지게 되었나요?이 인물 목록을 만들면서 어떤 감정과 느낌을 가지셨나요?이 인물들로부터 배운 것은 무엇인가요?당신의 삶에 어떤 영향을 끼쳤나요? 6. 여러 사람을 만나면서 자연스럽게 대화하도록 안내한다.7. 상당 수의 사람들과 교류하고 충분한 분위기가 익었다고 생각되면 자리에 돌아와 앉도록 한다.8. 사람을 만나는 방법을 다양하게 변형하여 응용할 수 있다. 출처 : IAF Method Database [출처] 호기심 천국 - 아이스브레이커 (퍼실리테이션)|작성자 KOO 퍼실리테이터
IAF 이달의 기법 : 무인도(IAF 회원에게 보급하는 월간 소식지(2014년 12월호)에 게재된 내용입니다.Method of the Month: My Desert Island목적 : 참여자 서로를 약간 자세히 소개토록 하는 방법Objective: To allow participants to introduce themselves with a bit of detail절차 : 참여자에게 플립차트와 마커를 주고, 중앙에 동그라미(자신의 무인도)를 그린도록 한다. 5분 동안, 자신이 그 섬에 머물게 된다면 가져가고 싶은 것 3~5가지를 무인도 주위에 써보게 한다. (지금 그 섬으로 출발하기 단 5분 전인 상황이다.)Procedure:Give each participant a sheet of flipchart paper and a marker. Have them draw a circle in the center, their “desert island”. Give each person 5 minutes to write around the island the 3 – 5 things they would take with them if they went to stay on their desert island (they only have 5 minutes before departure).참여자들에게 자신이 가져가고자 한 것에 대하여 소개하도록 한다.Have participants introduce themselves and their island necessities.Maureen JenkinsImaginal Trainingmaureen@imaginaltraining.com
<DVDM 질문법을 마친 후 기념 촬영하는 모습> 좋은 질문이 좋은 퍼실리테이션을 만든다는 것을 알지만, 그 좋은 질문을 만들어내는 것은 만만한 일이 아니다.좋은 질문의 출발은 진짜로 묻는 것에 있지만, 진짜로 묻는다 하여도 무엇을 물을지 혹은 무엇을 먼저 물어야 좋을 지가 막막하기도 하다. ICA가 개발한 ORID (Objective, Reflective, Interpretive, Decisional)은 이러한 질문의 막막함을 해결해 주는 훌륭한 질문 프레임이다.(참고 : http://ispimi.org/images/meeting/082212/focused_conversation_univ_minnesota.pdf) ORID가 어떤 사업 결과나 행사를 치른 후 피드백을 하고 그 개선안을 찾아가는데 바람직한 질문 방법이라면, DVDM은 불확정적인 개념을 명확히하고 이에 대한 탐색을 통해 바람직한 상황을 실현하는데 도움을 주는 도구라고 할 수 있다. DVDM은 구기욱 CPF가 수년간 퍼실리테이션 수행한 경험을 바탕으로 2011년에 직접 개발한 질문법으로서 간단하지만 매우 강력한 질문기법이라고 할 수 있다. DVDM은 Definition, Value, Difficulty, Method의 약어로 만든 질문법의 이름이다. DVDM 질문법은 4~10인의 그룹에서 수행하는 것이 가장 바람직하며, 이 질문법을 활용한 워크숍을 DVDM 워크숍이라 부른다. 10인보다 많은 인원이 같은 주제를 다룰 경우에는 그룹을 나누어서 진행하고 워크숍 말미에 원더링 플립차트 기법을 적용하고 상호보완의 기회를 제공하면 매우 효과적이다. Definition(정의 질문)는 주제 또는 이슈가 되고 있는 개념을 명확히 하기 위하여 묻는 질문이다.예) '질문'이란 무엇인가요? (주제나 이슈가 '질문'인 경우) 이 질문은 주제로 삼고 있는 '질문'에 대하여 서로 인식하고 있는 것의 공통점과 차이점을 밝혀준다. 이 과정에서 놀라운 점은 하나의 개념에 대하여 생각보가 훨씬 폭넓은 의견을 가지고 있다는 것을 알게 되는 것이다. 서로 개념에 대한 격차가 심한 상황에서 이에 대한 확인과 공유을 하지 않고 주제를 다루게 되면, 한 자리에 있어도 서로 다른 주제를 다룬 것과 마찬가지가 되어 긴 시간 동안 행한 워크숍이 무의미해지는 경우가 발생할 수 있다. D 질문은 이러한 참여자간의 인식 격차를 미리 확인하고 공유한 가운데 후속 논의를 할 수 있도록 도와준다. 다양하게 표출된 개념 정의에 대하여 합의를 이루어고 다음 순서를 진행할 것인지, 정의에 대한 합의는 이루지 않고 서로의 차이와 다양성을 확인하고 공유만 한 상태에서 후속 논의를 진행할 것인지는 선택적이다. 주어진 시간이 충분하고, 워크숍이 학습보다는 문제해결에 초점이 맞추어져 있을 때는 정의에 대한 합의를 이룬 후 후속 순서를 진행하는 것이 좋다. Value(가치 질문)는 주제 또는 이슈가 되고 있는 개념이 어떤 의미와 가치를 지니는 지를 확인하기 위하여 묻는 질문이다.예) '질문'이 중요한 이유는 무엇인가요? (주제나 이슈가 '질문'인 경우) 이 질문은 주제로 삼고 있는 '질문'이 가지는 의미와 중요성을 탐색하여 '질문'이라는 주제를 다루는 워크숍이 왜, 얼마나 중요한 지를 확인하고 공유하게 한다. 주제와 관련하여 참여자 각자 경험하고 있는 환경이 다르고 그래서 서로 다른 문맥에서 느끼는 중요성을 비교하고 확인함으로서 주제에 대한 이해의 폭을 넓히고 관점을 확장하는 효과를 가져온다. V 질문는 주제가 다루는 개념의 후행변수를 탐색하는 효과를 가져오기도 한다. 현실세계에서 주제인 '질문'이 어떻게 작동하고 어떤 효과를 내고 있으며, 사람마다 어떤 효과를 기대하고 있는지를 알아가는 과정을 만들어준다. 사람은 누구나 효과성을 추구하기 때문에 이 가치로운 효과를 묻는 질문은 참여자로 하여금 자연스럽게 참여의 의지를 불러오기도 한다. Difficulty(난관 질문)는 주제 또는 이슈가 되고 있는 개념을 실현하는데 겪는 어려움이 무엇인지를 알아보기 위한 질문이다예) '질문'을 (잘) 하기 어려운 이유는 무엇인가요? (주제나 이슈가 '질문'인 경우) 이 질문은 주제로 삼고 있는 '질문'이 중요함을 알지만, 막상 그 것을 행하기가 쉽지 않은데 그 쉽지 않은 이유를 찾아가는 과정이다. 이 질문 또한 참여자 각자가 겪고 있는 상황과 맥락에서 경험하고 있는 어려움을 탐색하고 이를 상호 확인할 수 있도록 도와준다. 이러한 과정은 참여자들이 자신의 상황과 비교하면서 사고를 확장할 수 있도록 돕고, 상대방의 처지와 상황에 대한 이해의 폭을 넓힐 수 있도록 도와주기도 한다. 또한 서로의 의견을 비교하고 결합하는 과정에서 근본적인 원인을 찾을 수 있도록 지원하게 된다. 두 번째 D 질문는 주제가 다루는 개념의 선행변수를 탐색하는 효과를 가져온다고 볼 수 있다. 좋은 질문 혹은 질문이라는 결과가 나오지 못하게 하는 원인에 대한 탐색을 돕는다. 퍼실리테이터로서 좋은 질문을 하면 좋지만 이를 가로맊는 심리적, 인지적 제약을 탐색하여 뒤에 이어지는 M 질문에서 해답을 찾기 쉽도록 연결해주는 기능을 하게 된다. Method(해법 질문)는 마지막으로 주제 또는 이슈가 되고 있는 개념을 실현하고 개선하는데 필요한 방법 또는 해법이 무엇인지를 알아보기 위한 질문이다예) 어떻게 하면 '질문'을 (잘) 할 수 있을까요? (주제나 이슈가 '질문'인 경우) 이 질문은 주제로 삼고 있는 '질문'에 대하여 정의를 확인하고, 그 중요성과 실행의 어려움을 탐색한 결과 이를 개선하는데 필요한 방법과 수단을 찾아 정리하는 마지막 단계의 과정이다. 이 단계에 나오는 아이디어들은 개인 차원의 방법, 조직 차원의 방법, 단기적인 처방, 장기적인 처방 등이 다양하게 혼재하여 도출되기 마련이다. 따라서 도출된 아이디어를 적절히 분류하고 우선순위와 기한, 책임자를 정하여 실천하는 것이 중요하다. 그리고 해법 질문에 대한 응답이 앞서 시도한 정의, 가치, 난관 질문의 응답과 적절하게 매칭되고 정렬될 수 있는지를 확인하여 DVDM 전체의 통일성과 통합을 시도하는 것도 중요하다. 이 질문법은 간단한 네개의 질문을 사용하지만, 본질을 꿰뚫는 치말함을 가지고 있어 매우 강력한 효과를 보여준다. 이 네개의 질문을 골격으로 하여 1일의 워크숍을 기획할 수도 있으며, 짧게는 1~2시간의 세션을 통해 주제를 다룰 수도 있다. DVDM 워크숍으로 다루기 좋은 주제로서 소통, 조직 활성화, 조직문화, 리더십, 화합, 상생, 신뢰, 사랑, 결속, 애사심, 소속감 등을 들 수 있다. 구기욱 CPF
이 아이스브레이커는 아래 사이트에 있는 내용을 기반으로 실제 적용한 사례를 소개해 드리는 것입니다.http://www.icebreakers.ws/medium-group/who-am-i.html 명칭 : 나는 누구? - Who am I?적정인원 : 10~50명목적 : 참여분위기 형성과 친숙준비물 : 라벨지와 매직팬 <준비>참여인원 만큼의 부착형 라벨지를 준비합니다.참여자 누구나 알 수 있는 유명인을 참여인원수 만큼 라벨지에 기록합니다. (예 : 김연아, 서태지, 베에토벤, 오바마 등)시상품 또는 기념품 <진행>참여자에게 양해를 구하고, 참여자의 등에 라벨지를 부착합니다. (참여자 자신의 등에 붙은 라벨이 누구인지 본인을 알 수 없음) 라벨을 모두에게 부착한 후 활동요령을 알려드립니다.자신이 누구인지 먼저 알아맞춘 몇 사람에게 상품이 있음을 알려줍니다. 다음과 같은 활동요령의 안내는 다음과 같이 합니다. 한 사람씩 상대방을 만납니다.악수하고 서로 자기 소개를 합니다. (이름 소속 등, 필요에 따라 항목을 추가할 수 있음)서로 상대방의 등을 보고 그가 누구인지 확인합니다.자신이 누구인지 확인하기 위하여 상대방에게 하나의 질문을 던집니다. 이 때 '예/아니오'로 대답할 수 있는 폐쇠형 질문만을 할 수 있습니다.(예 : 남자인가요?, 연예인인가요? 우리나라 사람인가요?)한 번 만난 사람과 하나의 질문만을 던질 수 있습니다.하나의 질문에 대한 답을 얻었으면 이를 잘 기억하고 다른 사람을 만나 똑같은 방법으로 진행합니다.질문에 대한 대답을 통해 자신이 누구인지 알았다고 생각되면, '빙고' 또는 '저요'를 외칩니다. 실제 등에 붙은 인물을 맞춘 경우 상품을 지급합니다.(인원 시간 등을 고려하여 상품 지급 인원을 1명 또는 여러명이 맞출 때까지 진행합니다.) 대체로 4~7회의 질문을 주고 받으면 첫 빙고가 나오게 됩니다.소요시간은 10분 정도 걸립니다. 짧은 시간에 분위기를 즐겁게 전환하는데 매우 유용합니다. 많이 사용해 보세요.
회의가 지루하고 가치없이 느껴지는 데는 여러가지 이유가 있지만, 회의할 때 차트를 사용하지 않는 것도 큰 이유 중의 하나가 된다. 차트는 사람들의 발언을 기록하여 자신들의 의견이 존중받도록 하고 논의에 집중할 수 있도록 도와주며 논의가 진전되어 가는 과정을 관찰하면서 더욱 좋은 의견들을 창출할 수 있도록 도와준다. 이 과정에서 참여자들은 효능감을 느끼고 문제를 잘 해결하게 된다.
이 원인찾기 도구는 그 모양을 따서 피시본이라 불리운다. 발명자인 Kaoru Ishikawa의 이름을 붙여 이시카와 다이어그램이라고도 한다. 어떤 문제의 원인을 찾거나 인과관계를 확인하거나 전체 집합의 부분 집합을 찾아가는데 유용한 도구이다. 데이타를 나무(tree) 형태로 구조화하는 방법이므로 본질적으로는 로직트리(logic tree)나 마인드 맵(mind map)과 같다. 해결하고자 하는 문제를 생선뼈의 머리 부분에 기록하고 그 문제의 직접적인 원인이라고 생각하는 것을 큰 뼈(1차 가지)에 배치 한다. 그리고 그 원인의 원인이라고 생각하는 것을 잔뼈(가지의 가지)에 배치한다. 당초 제시한 다이어그램에서는 문제(효과)의 원인으로 장비( Equipment), 과정(Process), 사람(People), 재료(Materials), 환경(Environment), 운영(Management) 등 여섯 가지의 1차 원인을 제시하고 있다. 원인을 나열할 때는 각 단계(level)의 데이타가 서로 배타적이며 그 합은 전체를 이루고 있는지 *MECE 원칙을 확인하는 것이 중요하다. 이 도구는 인과관계가 확인하여 문제의 원인을 밝혀내는데 매우 유용하지만 인과관계가 선형적이라는 전제를 두고 있으므로, 순환관계가 있거나 상호 영향을 주고 받는 관계를 밝혀내지 못하는 결함을 가지고 있음을 염두에 두어야 한다. * MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive) 원칙 : 구성요소가 서로는 겹치지 않으면서, 모두 합하면 전체가 되어야 한다는 원칙
미시 (MECE, Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) 원칙이란 ' 서로 배타적이면서 합하면 전체를 차지하도록 ' 한다는 분류의 원칙입니다 . 경영 컨설팅의 신기원을 이룩한 멕킨지 컨설팅 회사의 'The McKinsey Way' 에 자세히 설명되어 수많은 컨설팅 과정에 적용하고 있는 분석 원칙입니다 . 멕킨지에서 소개하였다고는 하지만 이는 우리가 이미 수학과목의 집합시간에 배웠던 전체집합과 부분집합의 이야기입니다 . 예를 들면 사람이라는 전체집합을 부분집합으로 나누어 보면 , 남자와 여자로 나누어 볼 수 있습니다 . 이 때 남자와 여자는 서로 배타적 즉 중복되지 않으며 , 또한 합하면 사람 전체를 차지하므로 미시 원칙에 어긋나지 않는다고 할 수 있습니다 . 학생이라는 전체집합을 놓고 부분집합을 생각할 때 , 초등학생 , 고등학생 , 중학생으로 나누었다면 , 대학생 , 대학원생 등이 빠져 있으므로 서로 배타적이라는 원칙에는 맞지만 , 합하면 전체를 차지해야 한다는 원칙에는 어긋나게 됩니다 . 만약 초등학생 , 중학생 , 남학생 이렇게 나눈다면 , 초등학생과 남학생이 서로 배타적이지 않고 중복되는 문제가 있고 , 또 합하면 전체학생을 넘게 되므로 이 또한 미시 원칙에 어긋나게 됩니다 . 이는 수집한 데이타를 나무구조(tree structure)로 분류하고 분석하면서 각각 카테고리가 잘 만들어졌는지 확인할 때 적용할 수 있는 유용한 원칙입니다. < http://www.feem.it 에서 가져옴> 트리 구조는 '부모-자식(부모)-자식(부모)-자식'으로 계층을 이루고 있는 구조인데, 자식은 반드시 하나만의 부모를 가지며 부모는 여러개의 자식을 가질 수 있는 구조를 말합니다. 이 때 자식(부분집합)들 사이에 서로 중복되는 것이 있는지, 그리고 그 합이 부모(전체집합)을 넘거나 모자라지 않는지를 점검하는데 쓰일 수 있습니다. 미시 원칙에 어긋나는 경우 하위 분류 안에 중복되는 것은 없는지 빠져 있는 것은 없는지 체크하여 중복되는 것을 제거하고, 빠져 있는 것을 보완하여 분석틀을 완벽하게 만들어 가는데 도움을 주는 원칙입니다. 자! 이제 위 사진에 있는 예시들이 미시 원칙에 잘 부합하는 지 아니면 어긋나고 있는지 평가해 보세요. 훌륭한 퍼실리테이터라면 참여자들에게 '서로 중복되지 않나요?', '합하면 전체가 되나요?'와 같은 질문을 던질 수 있어야 하니까요.^^ 국제공인퍼실리테이터 구기욱 CPF
< 표 1 : 의사결정도표, Decision Grid 사용 예> 집단이 어떤 의사결정을 내릴 때 그 것에 관계되어 이슈 또는 의사결정의 기준은 한 두 가지가 아니다. 점심시간에 여럿이 모여 식사를 하게 되는 경우 식당을 정하거나 메뉴를 정하는 일만 보아도 상당이 다양한 기준을 다룬다는 것을 알 수 있다. 위치, 위생, 가격, 분위기, 칼로리, 맛, 어제 먹은 메뉴, 주인, 친절, 기다림 등 언뜻 생각해 봐도 한 꺼번에 많은 생각을 하며 결정한다는 것을 알 수 있다. 점심식사와 같이 간단한 이슈를 다룰 때는 큰 갈등없이 하나의 결정을 만들어 내지만, 그 이슈가 생계를 걸고 있거나, 큰 이해관계가 걸려 있을 때는 그리 쉽게 결정을 하기 어렵다. 게다가 그 일을 이해관계를 달리하는 여러 사람과 같이 해야 할 때는 더욱 그렇다. 집단이 복잡하고 중대한 문제에 대한 해결방안에 대하여 현명하게 결정을 내릴 수 있도록 돕는 방법의 하나가 의사결정도표(대안평가표, decision grid)를 사용하는 것이다. 이는 한 축에는 대안을 배치하고, 다른 한 축에는 대안의 우수성을 평가할 수 있는 기준(criteria)를 배치하여 만든 격자형 도표를 말한다. 대안의 장단점을 여러가지 측면에서 분석적으로 바라볼 수 있으며, 다른 대안과 한 눈에 비교해 볼 수 있게 해주기 때문에 의사결정을 내리는데 도움을 준다. < 퍼실리테이터의 주의사항> 1. 각 대안의 의미와 내용을 명확하게 참여자 간에 공유하도록 한다. 2. 평가기준이 충분히 도출 되었는지 확인하고, 누락된 평가기준이 있는 지 탐색하게 한다. 3. 평가기준 사이에 MECE 원칙을 적용해 본다. 4. 평가기준 사이의 경중을 파악하여 가중치를 고려해야 하는 지 판단하도록 한다. (정량적 측정이 어려운 지표에 대하여 가중치를 산술적으로 적용하는 것은 위험하다.) 5. 가능한 한 계량화를 시도한다. 6. 각 항목에 대하여 충분히 측정하지 않은 상태에서 무리하게 결정 않도록 한다. < 표 2 : 1차 의사결정도표> 자연계의 일이 아닌 사람이 결부되어 일을 다루는 경우에 계량적으로 사안을 결정하는 일을 쉽지 않다. 위 도표(표 2)는 대안과 기준을 배치한 후 참여자의 도트보팅을 통하여 첫 번째 시각적 개량화를 시도한 결과물이다. 이 때에는 '표 1'에 비하여 기준의 수가 적에 고려 되었으며, 오랫 동안 논의 하여 왔던 대안에 대하여 투표가 집중되고 새롭게 등장한 대안에 대하여는 표를 많이 주지 못하고 있는 결과를 보여 주고 있다. '표 1'은 지속된 논의 과정에서 새롭게 등장한 기준들을 배치한 모습이다. 그리고 평가의 내용도 처음 도트보팅의 결과와는 다른 모습을 보여 주고 있다. 퍼실리테이션 과정에서 어떤 도구를 사용하는 것이 바로 문제를 해결하는 것은 아니다. 도구는 판단과 결정을 내리는데 도움을 주는 도구일 뿐 도구 사용의 결과를 기계적으로 적용하면 도리어 참여자가 현명한 판단을 내리는데 방해할 수도 있다. 투표를 통하여 나온 다수결로 성급하게 결론을 내리기 보다는 근본적인 탐색을 통하여 참여자들이 자연스런 합의를 만들어 가도록 돕는 것이 퍼실리테이션의 바른 모습이라 할 수 있다. 중대한 문제일 경우 더욱 그렇다. 국제공인퍼실리테이터 구기욱 CPF
역장 분석, Force Field Analysis 사례와 사용법
역장 분석은 어떤 목적을 달성하는데 있어 긍정적인 힘(도와주는 힘)과 부정적인 힘(방해하는 힘)이 어떤 것들이 있으며 그것들의 상대적인 크기는 어떤지를 알 수 있게 해주는 도구이다. MIT Kurt Lewin 교수가 처음 고안한 이 틀은 사회과학, 사회심리학, 조직개발, 변화관리 등에 지대한 공헌을 했다. 유명한 많은 도구들이 그렇듯이 이 도구도 매우 간단하여 사용하기 쉬우면서도 강력하다는 장점을 가지고 있다. 시각화를 통하여 한 눈에 알라볼 수 있도록 표현하면 목적을 달성을 위하여 무엇을 해야하는지 쉽게 알 수 있는 점이 특징이다. 일반적으로 화살표로 표시되는 힘의 크기를 도트 스티커의 양으로 시각화한 것이 위 그림에서 보여주는 사례의 특징이다. 위 사례를 중심으로 사용 방법을 설명해본다. 1. 상황 노점상들은 현재 도로를 불법으로 점용하고 있어 민원을 야기하고 있으며 시에서는 이 불법적인 상황을 해결하기 위하여 철거를 통보하였지만 노점상의 생계 대책이 없는 상황에서 집단 반발의 우려도 함께 있으므로 가능한 한 상생의 길을 모색해 보기로 하고 노점상으로 하여금 상생 발전할 수 있는 아이디어를 건의하도록 하고 있다. 2. 워크숍 참여인원 18명 3. 소요시간 1시간 정도 4. 진행절차 - 차트를 그린다. 추진하고자 하는 목적이 무엇인지 알아보기 쉽게 차트에 적어 놓는다. - 도움되게 하는 힘은 어떤 것들이 있을까요? 질문한다. - 포스트잇에 적어내게 한다. - 방해하는 힘에는 어떤 것이 있을까요? 질문한다. - 포스트잇에 적어내게 한다. - 적어낸 포스트잇을 잘 보이도록 전면에 붙인다. - 아이디어가 충분히 나왔다고 여겨지면 분류와 정리 작업을 한다. - 가장 적합하다고 생각하는 아이디어 10개씩 고른다. - 차트에 옮겨 적는다. - 어느 것이 가장 영향력이 크다고 생각하는 지 참여자들에게 투표하게 한다.(multi-voting 방법 참조) - 결과를 공유하고 시사점에 관하여 이야기를 나눈다. 5. 주의사항 이 방법으로 시행한 역장 분석의 결과는 참여자들의 직관에 의존하고 있기 떄문에 엄밀한 분석 결과와 다를 수 있음을 인식해야 한다. 실행안 또는 추진계획을 만들 때 이 분석의 결과가 반영되도록 기회를 제공한다. 국제공인퍼실리테이터 구기욱
< 6-3-5 브레인롸이팅 작업 결과> 브레인스토밍을 하다보면, 말을 잘 하거나 외향적인 사람이 발언을 독점하여 상대적으로 신중한 사람들이 아이디어를 내는데 있어 어려움을 겪는 경우가 있다. 발언을 하지 않고도 여러 사람의 아이디어를 신속하게 모으는 좋은 방법이 있는데 그것이 바로 6-3-5 브레인롸이팅이다. 이는 1969년에 독일의 세일즈 잡지인 "Absatzwirtschaft"에 처음 소개되었는데(Wikipedia), 사용법이 아주 쉽고 효과적이어서 널리 사랑받고 있는 방법이다. 6명의 그룹을 편성한다.( 서식을 조정하여 5명 또는 7명 이상이 할 수있으나 6명이 이상적이다.) 미리 준비한 6-3-5 양식을 개인별로 제공한다.(양식이 없을 경우 A4지에 즉석에서 그려서 할 수 있다.) 브레인롸이팅 주제(목적)를 상단에 적게 한다. 맨 윗줄 왼편 공란에 각자 자신의 이름을 적게 한다. 5분 동안 3개의 아이디어를 첫 줄에 적도록 안내한다. 5분이 경과하면 각각 작성한 종이를 시계 방향으로 옆사람에게 전달한다. 채워진 윗 줄의 내용을 참고하면서 다음 줄에 세개의 아이디어를 추가한다. 5분씩 6회를 마치면 30분 동안 108개의 아이디어를 도출할 수 있다. 아이디어를 내는데 있어 개인별로 시간 차이가 날 수 있으므로 이를 이해하고 배려하는 것이 좋다. 그리고 이름을 적은 것이 불편한 사안인 경우 이름을 생략하고 진행할 수 있다. 이름을 적어내는 경우 채택된 아이디어에 대하여 시상할 수 있는 장점이 있다. 국제공인퍼실리테이터 구기욱 CPF
브레인스토밍을 잘 못 사용하여 효과를 보지 못한 사람은 브레인스토밍이 필요없는 것이라고 말한다. 그러나 브레인스토밍을 활용하여 기대한 좋은 효과를 내는 사람들이 많이 있다. 회의를 잘 운영하지 못하여 회의의 효과를 제대로 내지 못한 사람들이 회의는 필요없는 것이라고 말한다. 그러나 많은 우수한 조직은 회의를 활용하여 신제품을 개발하거나 조직의 결속을 다지는 계기로 삼는다. 칼은 잘 사용하여 연필을 깎으면 유용한 도구이지만, 제대로 사용할 줄 모르면 손가락을 베고 만다. 김제시 백구면 마산리 주민들은 브레이스토밍이 얼마나 유용하게 쓰일 수 있는 지 좋은 사례를 만들어 주셨다. 대부분 노인들이었지만 그들은 마을의 엽채와 과채를 판매하는데 도움을 줄 근사한 마을의 새로운 이름을 지어내셨다. 1. 브레인스토밍의 원칙과 퍼실리테이션 브레인스토밍의 원칙에는 자유분방, 비판금지, 양의추구, 결합편승 등의 원칙이 있다. 이는 사람들이 좋은 의견, 그럴듯한 의견, 자랑할 만한 의견을 머리 속에서 찾다가 그만 진짜로 좋은 의견을 찾지 못하는 속성을 간파하고 이를 해결해보고자 제시한 원칙이다. 브레인스토밍을 할 때에는 반드시 이 원칙을 선언하고 해야 한다. 이미 참여자들이 원칙을 알고있다고 하더라도 다시 선언하는 것이 좋다. 그렇지 않으면 사람들은 질 좋은 아이디어를 찾고자 자기검열을 하기에 바빠지게 된다. 원칙을 선언하고 알려준다고 해도 사람들은 양을 추구하기 보다는 계속해서 좋은 의견, 그럴듯한 의견, 자랑할 만한 의견을 머리 속에서 찾게 된다. 즉 계속해서 자기검열을 하게 된다. 그 이유는 사람들 앞에서 자신이 그럴듯한 사람으로 보이고 싶어하는 욕망있고, 여기에 바로 퍼실리테이터의 개입이 필요하다. 브레인스토밍의 원칙이 세션이 진행되는 동안 잘 지켜지도록 지속적으로 퍼실리테이션을 해야한다. 브레인스토밍을 하는 본래 목적은 매우 질 좋은 아이디어를 찾는데 있다. 하지만 이를 먼저 걸고 하다보면 자기검열이 심해져서 질 좋는 아이디어가 나오지 않기 때문에 '양의 추구' 즉 질을 추구하지 말고 양을 우선 추구하자는 것이다. 이는 '양 속에 질이 있다'는 전제를 바탕에 두고 있는 것이다. 이러한 역동을 잘 아는 퍼실리테이터는 현장에서 적절한 언어을 구사하여 참여자의 아이디어 발전을 돕니다. "네, 오이마을 좋습니다." "또 어떤 마을이라고 부르면 좋을까요?" "혹시 옛날 전설이 이 마을에 있었나요?" "어떤 이름으로 지으면 외지인들이 기억할 수 있을까요?" "이 곳의 야채를 먹으면 어떤 생각이 날까요?" 2. 기록과 상승(escalation) 브레인스토밍에서 양을 추구한다는 것이 무작정 아무 아이디어나 내라는 뜻은 아니다. 적어도 토픽의 범위 안에서 이야기를 나눈다. 때로는 전혀 엉뚱한 아이디어가 보태지지만 궁극적으로 브레인스토밍의 목적에 수렴하게 된다. 이를 위해서는 토픽을 잘 보이도록 적어놓는 것과 참여자들이 제시하는 아이디어를 또한 잘 보이도록 지속적으로 기록하는 것이 필요하다. 말로만 브레이스토밍을 해서는 아이디어가 결합하고 이어서 질 좋은 아이디어로 발전하는 것이 어려울 수 있다. 게다가 말한 것을 적어 붙여 놓으면 계속 참여하고 싶은 마음이 생겨서 좋다. '새콤달콤한 블루베리'는 마을 이름이 아니지만, 이를 기꺼이 받아적은 것은 참여자로 하여금 존중감을 갖게 하고, 그러한 관용이 다른 사람들에게 자기검열을 하지 않게 하는 자극이 된다. 이 장면은 아이디어의 결합편승이 어떻게 질 좋은 아이디어로 발전하고 있는지는 보여준다. '배추가 맛있는 마을', '토마토가 맛이 좋은 마을'이 '옛날 맛향이 나는 마을'로 발전하고 마침내 '옛·맛·향 마을'이라는 이름을 만들어 낸다. (회의가 의미있으면 사람들은 적극적으로 참여한다. 많은 회의가 의미없는 지루한 것이 되는 이유는 회의 자체가 그래서가 아니라 희의에서 의미없는 것을 하기 때문이다.) 3. 주인의식 브레인스토밍을 여럿이 해도 개인이 하는 것에 비하여 크게 좋은 아이디어가 나오지 않는다는 연구결과가 있다. 그러나 그렇다 하더라도 브레인스토밍을 여럿이 하는 것에는 큰 가치가 있다. 바로 결과물에 대하여 가지는 주인의식이다. 위 마을의 이름을 컨설팅회사에서 분석을 통하여 그럴듯하게 짓는 방법이 있다. 그러나 이 사례에서 처럼 주민들이 자신의 마음과 손으로 만들어낸 것과는 비교할 수 없는 차이가 있다. 주민들은 자신들이 지어낸 이름에 대하여 애착을 가지고 그 이름이 쓰여진 사업을 추진하는데 주인의식을 가지고 참여하게 될 것이다. 브레인스토밍의 도구를 탓하기 보다 브레인스토밍을 제대로 사용하는지 그 사용 역량을 점검해 볼 일이다. 구기욱 CPF 국제공인퍼실리테이터
워크숍에 참여한 사람들이 걱정, 불안, 불만으로 가득 차 있고 일을 성취하고자 하는 의욕이 거의 없는 상황에서
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